Analiza mediului extern

"Oportunitatile si amenintarile existente in mediul extern vor excede intotdeauna resursele disponibile pentru a beneficia de oportunitatile si a evita amenintarile. De aceea, strategia este de fapt o problema de alocare a resurselor pentru a specula oportunitatile decisive". William Cohen

Intre procesul de planificare strategica si analiza mediului extern exista o strinsa legatura. Rolul planificarii strategice este sa asigure optimizarea raporturilor dintre organizatie si mediul in care aceasta functioneaza atit in prezent, cit mai ales in viitor, permitand astfel organizatiei sa actioneze in concordanta cu mediul, in ciuda conditiilor in continua schimbare.[1] Prin analiza mediului se intelege atit monitorizarea evenimentelor curente din cadrul mediului in care firma isi desfasoara activitatea, cit si estimarea viitoarelor evolutiii ale acestuia.

Mediul extern al unei organizatii reprezinta totalitatea conditiilor si evolutiilor externe ce formeaza cadrul de actiune al organizatiei - situatia concurentiala si de piata, evolutiile economice si tehnologice, tendintele sociale si politice etc.

Abordarea teoretica si cea practica reprezinta doua fatete diferite ale procesului de planificare. Pe de o parte, pe baza analizei pe termen lung la nivel de macrosistem, se pot elabora diferite scenarii cu privire la urmatorii 10-15 ani, iar apoi printr-un rationament deductiv se pot stabili ipoteze privind implicatiile scenariilor alternative asupra activitatii organizatiei pe termen mediu. Analiza poate fi realizata si la nivel de miscrosistem, urmarind evenimentele pe masura aparitiei lor, stabilind o logica a acestora, iar apoi folosind rationamentul deductiv, se stabileste o imagine probabila a viitorilor cinci ani. Aceste abordari sunt considerate mai degraba complementare, decit alternative diferite. Analiza mediului extern este considerata eficienta atunci cind evaluarile sunt realizate atit la nivelul macrosistemului (termen lung), cit si la nivelul microsistemului.[3]

O analiza a evolutiilor sociale si politice pe termen lung la nivelul SUA a fost facuta de catre compania General Electric in anul 1967 si a condus la urmatoarele caracteristici esentiale ale sistemului de analiza a mediului extern.[4]

Abordarea trebuie sa se realizeze intr-o maniera de ansamblu, sistemica, care sa priveasca totalitatea evenimentelor din mediul extern care pot influenta activitatea organizatiei. Acestea trebuie analizate in interdependenta lor, si nu separat.

Analiza mediului extern trebuie sa fie cuprinzatoare, ca sfera de actiune si integrativa,ca mod de abordare.

Analiza mediului sa fie continua, intr-un mediu supus permanent schimbarilor este o greseala sa te bazezi doar pe o analiza initiala sau chiar pe analize efectuate la intervale de timp. Pe de alta parte, intr-un mediu incert, nu se poate cunoaste cu precizie viitorul, indiferent de cit de perfectionate ar fi tehnicile de previziune folosite de organizatie. Sistemul trebuie astfel conceput incit sa urmareasca si sa analizeze constant evenimentele, astfel incit planul sa poata fi adaptat in orice moment noilor cerinte.

Probabilitatea aparitiei unor evenimente neasteptate; trebuie luata permanent in calcul aparitia unor evenimente accidentale. Acest aspect reprezinta esenta unei strategii flexibile.

Procesul de analiza al mediului trebuie integrat sistemului decizional al organizatiei. Este necesar ca sistemul de planificare si de adaptare a deciziilor sa fie astfel conceput incit sa prezinte monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util.

Scopul final al analizei mediului extern este elaborarea unei liste finite de oportunitati si amenintari. Termenul finit sugereaza ca analiza mediului extern nu trebuie sa cauzeze elaborarea unei liste nesfirsite de factori care ar putea influenta activitatea organizatiei. Mai degraba, scopul este de a identifica factorii cheie ai mediului extern la care organizatia poate raspunde prin actiuni concrete. Organizatiile trebuie sa fie capabile sa raspunda fie defensiv, fie ofensiv la acesti factori, prin formularea unor strategii cu ajutorul carora sa se poata profita de oportunitati si evita amenintarile mediului extern.

Factorii externi pot fi grupati in 5 mari categorii:

Economici

Sociali, Culturali, Demografici si de Mediu

Politici si Juridici

Tehnologici

Determinati de concurenta

Sistemul de relatii dintre acesti factori si organizatie este ilustrat in schema urmatoare:

 Fig. 4.1. Sistemul de relatii dintre factorii externi si organizatie

Procesul de analiza al mediului extern trebuie sa includa cit mai multi manageri si salariati deopotriva. In vederea realizarii unei analize eficiente a mediului extern, organizatia trebuie sa adune informatii despre tendintele sociale, economice, demografice, culturale, politice, juridice si tehnologice ale mediului in care-si desfasoara activitatea. Astfel, unii membrii ai organizatiei vor monitoriza sursele de informare existente: reviste de specialitate, ziare, carti, radio, TV, internet, etc, inaintind apoi rapoarte catre managerii organizatiei ce sunt desemnati sa realizeze analiza mediului extern. Aceasta abordare are avantajul de a furniza o informare strategica in mod constant si implica foarte multi membrii ai organizatiei.

Odata informatia colectata, ea trebuie asimilata si evaluata. Una sau chiar mai multe intilniri intre managerii desemnati cu analizarea mediului extern este necesara in vederea identificarii celor mai importante oportunitati si amenintari.

O lista finala a acestora, ordonata din punct de vedere al importantei, obtinuta in urma consultarii majoritatii managerilor, va fi distribuita tuturor membrilor organizatiei.

Factorii externi au urmatoarele caracteristici:[6]

Importanti pentru atingerea obiectivelor pe termen lung si anuale

Masurabili

Aplicabili tuturor organizatiilor concurente

Ierarhici (in sensul in care unii factori se adreseaza organizatiei in ansamblu, iar altii sunt specifici anumitor departamente).

Mediul Socio-cultural

Mediul socio-cultural cuprinde modele de comportament individual si de grup ce reflecta atitudini, valori, obiceiuri. Acestea sunt completate de factorii demografici, ce arata modificari in amplasarea geografica a populatiei (migratia, deplasari sin zonele rurale catre cele urbane, etc.). Sistemul de valori al societatii constituie element de directionare in dezvoltarea unei organizatii. [7] Exemplu: atitudinea fata de jocurile de noroc, atitudinea fata de consumul de droguri, atitudinea fata de sistemul educational, atitudinea fata de homosexualitate.

Modificarile demografice contemporane ilustreaza tendinte ingrijoratoare pe plan mondial. In tarile dezvoltate se constata o scadere a ratei natalitatii, concomitent cu o rata crescuta de imbatrinire a populatiei. Exemplu: Media de virsta a populatei SUA devine tot mai ridicata, ponderea persoanelor cu virsta peste 65 de ani va creste de la 12.7%, cit este acum, la 18.5%, in anul 2025. Clasa politica din SUA este din ce in ce mai ingrijorata de aceasta perspectiva care-si va pune amprenta asupra dezvoltarii si echilibrului economic al tarii.

Populatia globului a depasit 6 miliarde pe 12 octombrie 1999. Pentru o organizatie cu o piata de desfacere internationala, modul in care populatia globului este distribuita pe continente si care sunt tendintele demografice pentru urmatorii ani poate reprezenta o informatie esentiala:

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

Fig.4.2. Statistica populatiei globului

In interiorul granitelor statelor, s-a evidentiat o migratie a populatiei in cautarea unor conditii de viata mai bune. Astfel, in Italia s-a constatat o migratie dinspre sudul agrar inspre nordul industrializat, in SUA se observa o migratie dinspre nord-est, zona cu industrii ajunse la faza la maturitate, spre sud-vestul cald al inaltei tehnologii.

Marc Starick, profesor la George Washington University, e de parere ca o data cu sfirsitul razboiului rece, cea mai mare amenintare la adresa societatii o reprezinta continua degradare a mediului inconjurator. "Natural Environmental Perspective", organizatie ce se ocupa de problemele mediului inconjurator, a constatat ca poluarea apei si a aerului cauzeaza reactii de respingere pe tot globul din partea oamenilor.

Cele mai importante variabile variabile sociale, demografice, culturale si de mediu ce pot reprezenta amenintari sau oportunitati la adresa organizatiei sunt enumerate in tabelul urmator:[8]

Fig.4.3. Principalii factori ai mediului socio-culturali

Mediul Tehnologic

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Pentru dezvoltarea organizatiilor, tehnologia in sine, dar si inovatiile tehnologice, au o mare insemnatate.

Mediul tehnologic este afectat de un inalt grad de schimbare. Cresterea capacitatii de a traspune in practica o idee, de a transforma o inventie intr-un produs ce se adreseaza publicului larg au facut ca impactul unei inovatii sa se transmita foarte rapid atit pe un spatiu geografic larg, cit si in domenii foarte diverse. De regula procesul inovational urmeaza un anumit model. Noua tehnologie apare treptat, urmare a unei evolutii lente, deoarece in etapa de cercetare si dezvoltare sunt implicate putine persoane, finantarea este limitata, iar echipamentul experimental este insuficient. In momentul in care aceste proiecte devin promitatoare, ele vor atrage sprijinul necesar si vor evolua in ritm rapid. In aceasta etapa, se manifesta o competitie acerba ce impulsioneaza perfectionarea. In final, dezvoltarea se incetineste sau chiar se opreste din diverse motive, fie datorita reducerii randamentului eforturilor suplimentare, fie din cauza unor bariere legale sau din cauza limitelor naturale ale actiunilor de perfectionare.[9]

Modelul progresului tehnologic (fig.4.4.)

Fig.4.4. Modelul progresului tehnologic

Axa verticala poate exprima diferite variabile:

Performante tehnice

Cost unitar

Randamentul activitatii de cercetare-dezvoltare

Exemplu: progresul a 3 tehnologii diferite - lampi, tranzistor, circuite integrate[10]

Fig.4.5. Dezvoltarea computerelor

Fiecare dintre aceste tehnologii prezinta o etapa de dezvoltare, urmata de una de incetinire si limitare a progresului, pentru ca apoi sa fie depasita de urmatoarea tehnologie. Imediat ce o tehnologie inceteaza sa se mai dezvolte, o alta ii ia locul. Determinarea pozitiei unei anumite tehnologii pe curba S reprezinta problema cheie in inovatia tehnologica. Orice perfectionare suplimentara a tehnologiei existente peste limita dezvoltarii poate costa mult mai mult decit poate sa plateasca utilizatorul tehnologiei respective. De regula, pe masura ce tehnologia se apropie de limitele naturale, randamentul investitiilor in cercetare dezvoltare scade. In acest punct, de obicei se incearca o tehnologie alternativa. Este foarte dificil, in special pentru organizatiile ce detin pozitia de lider in domeniu, sa renunte la tehnologiile existente.

Nu toate sectoarele unei economii sunt afectate de aparitia unor noi tehnologii si de dezvoltarea acestora. Exemplu: domeniul telecomunicatiilor, aeronautic, farmaceutic sunt mult mai influentate decit domeniile forestier sau textil.

Pentru managerii de strategie din industriile afectate de schimbarile tehnologice identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor mediului tehnologic reprezinta partea cea mai importanta din analiza mediului extern.

In practica, deseori deciziile strategice privind mediul tehnologic sunt delegate catre nivelurile inferioare. Managerii de strategie acorda o mare importanta celorlalti factori, in special celor care tin de concurenta sau piata.

Mediul Politico-juridic

Orice organizatie este datoare sa studieze periodic legislatia ce poate avea efect asupra industriei sau intereselor organizatiei. Aceasta analiza trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:

Este legislatia clara?

Reglementarile actuale necesita anumite modificari?

Exista organizatii concurente care se supun acelorasi reglementari. In ce situatie acest lucru le ofera un avantaj inechitabil?

Mediul Politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal si politic in care opereaza organizatiile. Cadrul legal este format din totalitatea reglementarilor, precum si din sistemele de elaborare si aplicare a acestora.[11]

In planul relatiilor externe, puterea politica poate avantaja activitatea unor organizatii prin intermediul masurilor protectioniste, prin politicile fiscale existente.

Pentru influentarea factorilor politici ai mediului extern al organizatiei, unele organizatii apeleaza la activitatea de lobby.

Procesul de lobby este o extindere a dreptului cetateanului de a se face auzit prin efortul de a influenta legislatia specifica si un exercitiu de democratie.

In Webster's Dictionary a face lobby inseamna "a conduce activitati ce tintesc influentarea oficialilor publici si in speciala membrilor corpurilor legislative asupra legislatiei sau incercarea de influentare a unui oficial public pentru o actiune dorita." Activitatea de lobby poate fi facuta si de catre asociatiile din cadrul administratiei publice din Romania, care doresc sa aduca o contributie schimbarilor la nivel legislativ ce au loc si care afecteaza cadrul in care Administratia Publica Locala isi desfasoara activitatea curenta.

Vocea administratiei locale in procesul decizional este foarte importanta si vizeaza obtinerea unei coeziunii si o uniformizare a agendei legislative astfel incat propunerile legislative inaintate de Administratia Publica Locala sa se bucure de succesul dorit. Pentru a avea insa o voce care sa se poata face auzita, grupurile au nevoie de strategii speciale si, mai ales, de tehnici speciale de influentare a factorilor politici de decizie.[12]

Mediul Economic

Mediul Economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care opereaza organizatia. Printre cei mai reprezentativi factori economici, regasim tendintele economice ce caracterizeaza domeniul de activitate al organizatiei, disponibilitatea capitalului, sursele de profit, barierele de intrare si iesire de pe piata.

O organizatie nu poate evita tendintele economice ce caracterizeaza domeniul sau de activitate.

Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg un ciclu economic desfasurat in 4 etape:[13]

Fig.4.6. Ciclul de viata al produsului

Lansarea produsului/serviciului pe piata - rareori profitabila aceasta prima etapa deoarece costul dezvoltarii produsului este mare.

Etapa dezvoltarii rapide - tot mai multi producatori se implica in fabricarea produsului/serviciului (obtinerea licentei); aceasta etapa devine profitabila catre sfirsitul ei, atunci cind o parte dintre producatori parasesc piata.

Etapa de maturitate - de obicei este profitabila, pentru ca piata se maturizeaza si continua sa se dezvolte, insa in conditiile unei concurente mai reduse, pe masura ce producatorii mai putin eficienti parasesc piata.

Etapa de declin - in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturatie. Principalele segmente de clienti cer inlocuirea produselor existente; apar noi producatori.

Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitati sau amenintari la adresa unei organizatii(fig.4.7.):

Fig.4.7. Principalele variabile ale mediului economic

Mediul generat de organizatiile concurente

O parte importanta a analizei mediului extern o constituie identificarea organizatiilor  concurente si determinarea oportunitatilor, amenintarilor, punctelor slabe si forte ale acestora, obiectivele si strategiile lor. Colectarea si evaluarea informatiilor despre organizatiile concurente sunt esentiale pentru succesul etapei de formulare al strategiilor. Identificarea competitorilor nu este usoara, deoarece multe organizatii desfasoara simultan activitati in domenii diferite.

De obicei organizatiile nu furnizeaza informatii tocmai din considerente de concurenta. Exista totusi suficiente surse de informare pentru a putea face o analiza pertinenta a competitorilor cel mai des utilizate fiind publicatiile de profil din domeniul respectiv. Majoritatea organizatiilor folosesc internetul pentru a obtine informatii utile despre concurenta. Iata care sunt intrebarile la care o organizatie trebuie sa gaseasca raspunsuri in procesul de evaluare a mediului concurential:

Care sunt principalele puncte forte ale competitorilor?

Care sunt principalele puncte slabe ale acestora?

Care sunt principalele obiective si strategii?

Care vor fi reactiile organizatiilor concurente la factorii socio-culturali, economici, politico-juridici si tehnologici ce afecteaza respectivul domeniu de activitate?

Cat de vulnerabila este concurenta la strategiile alternative ale organizatiei?

Cat de vulnerabile sunt strategiile organizatiei la un eventual contraatac al concurentei?

Cum se pozitioneaza produsele/serviciile organizatiei in raport cu cele ale concurentei?

In ce masura apar sau dispar noi organizatii concurente?

Care au fost factorii cheie ce au determinat pozitia actuala a organizatiei?

Cum s-au situat competitorii in ultimii ani din punct de vedere al volumului vinzarilor si profitului?

Care este natura relatiilor dintre furnizor si distribuitor in industria respectiva?

Competitia in toate industriile poate fi descrisa ca fiind foarte intensa. Exemplu: in 1997, cind angajatii UPS (United Parcel Service) au intrat in greva, competitorii, adica Federal Express, Greyhound, United Airlines au reactionat imediat micsorind preturile, dublindu-si eforturile de publicitate si oferind pachete de oferte avantajoase, astfel incit sa atraga cit mai multi dintre clientii UPS.

Intotdeauna cind o organizatie detecteaza slabiciunea unui concurent nu exista mila. Inteligenta competitiva poate garanta succesul unei organizatii. Cu cit mai multe informatii reusesti sa obtii despre concurenta, cu atat poti sa formulezi si sa implementezi strategii eficiente. Punctele slabe ale unei organizatii concurente pot reprezenta oportunitati asa cum punctele forte reprezinta tot atitea amenintari.

Ce este inteligenta competitiva? Conform "Society of Competitive Inteligence Professionals" (SCIP) inteligenta competitiva este un proces sistematic si etic de colectare si analizare a informatiilor despre concurenta in vederea atingerii propriilor obiective. Informatii utile se pot obtine si in urma parteneriatelor dintre organizatiile concurente.

Sursele de informare externa

Informatiile strategice sunt disponibile organizatiilor din mai multe surse.

Acestea pot fi tiparite (publicatii, rapoarte, documente oficiale, carti de specialitate, manuale) si alta natura (cercetari ale pietei, programele de televiziune, interviuri, discutii cu diferiti experti, sondaje de opinie publica.)

Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE-matrix)(fig.4.8)

Aceasta matrice permite managerilor de strategie sa sintetizeze si evalueze informatiile economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, juridice, tehnologice si de concurenta.

Matricea EFE poate fi dezvoltata in 5 etape[15]:

Listarea factorilor importanti externi identificati in procesul de analiza al mediului extern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative ori de cite ori este posibil. Numarul factorilor trebuie sa fie mai mare decit 10 si sa nu depaseasca 20, iar listarea va fi astfel facuta incit vor fi trecute intai oportunitatile, iar apoi amenintarile la adresa organizatiei.

Fiecarui factor I se atribuie o valoare intre 0 si 1, in functie de importanta, unde 0 este cel mai putin important, iar 1 - foarte important. Valoarea atribuita indica importanta relativa a factorului extern respectiv la succesul organizatiei. De obicei, oportunitatilor li se aloca valori mai mari decit amenintarilor. Alocarea se face prin consensul intregului grup de manageri de strategie in urma unor discutii privind factorii externi ce influenteaza organizatia.

Suma tuturor acestor valori trebuie sa fie egala cu 1.

Fiecarui factor identificat i se atribuie un numar de la 1 la 4, care indica cit de eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului respectiv. 4 arata ca raspunsul organizatiei este eficient, 3 raspunsul organizatiei este peste medie, 2 raspunsul organizatiei este mediu si 1 ineficient. Valoarea (numarul) acordat se numeste rating.

Se inmulteste valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor extern (cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunzator fiecarui factor.

Se aduna scorurile corespunzatoare fiecarui factor pentru a se determina scorul organizatiei. Indiferent de numarul factorilor listati, scorul maxim este 4, iar cel minim 1,scorul maxim aratind ca organizatia raspunde eficient la influenta factorilor externi identificati.

Factorii externi identificati

Fig.4.8. Matricea EFE(de evaluare a factorilor externi)