Planificarea

1. Intelegerea nevoii de planificare.

Fara intelegerea nevoii de planificare, nu se pot dezvolta planuri solide la nici un nivel al unei intreprinderi. Totul ar ramine ca in perioada comunista, cind planurile erau facute numai ca sa satisfaca orgoliile cuiva sau nevoia de a putea da declaratii sforaitoare despre marea industrie romaneasca.

Sa enumeram citeva motive foarte practice pentru a desfasura o activitate serioasa de planificare :

1. Intervalul de timp mare intre momentul luarii deciziilor si momentul obtinerii rezultatelor.

Managerii trebuie sa isi imagineze ce ar putea sa se intimple in acest interval de timp, ceva ce ar putea sa afecteze rezultatele dorite. Prin planificare managerii incearca sa micsoreze pe cit posibil incertitudinea si consecintele sale.

Complexitatea crescinda a organizatiilor

Cu cit organizatiile devin mai mari si mai complexe, cu atit sarcinile managerilor cresc si devin, la rindul lor, mai complexe. O organizatie care are foarte bine definite si dezvoltate cele 5 functii ale intreprinderii poate deveni dificil de condus  deoarece fiecare din aceste functii poate evolua in mod eratic, daca nu se urmareste in permanenta concurenta eforturilor catre obiective comune. Prin defalcarea acestor obiective comune pe fiecare din aceste functii, se face de fapt un prim pas spre planificare, care trebuie sa se desfasoare in interiorul fiecarei functii.

3. Schimbarile in mediul exterior intreprinderii

Ritmul crescut al schimbarilor din mediul exterior forteaza managerii de top sa se concentreze asupra problemelor majore. Cu cit creste ritmul schimbarilor exterioare, cu atit este mai pregnanta nevoia ca organizatia sa fie capabila sa dea in timp util un raspuns organizat la aceste schimbari.

4. Relatia intre planificare si celelalte functii ale managementului

Planificarea bine facuta eficientizeaza manifestarea celorlalte functii ale managementului : organizarea, comanda - coordonarea si controlul. Daca planificarea nu este bine facuta, va aparea mereu nevoia de a face modificari, ceea ce implica intirzieri deci viteza de reactie redusa la provocarile externe si interne.

5. Resursele sint limitate

Limitarea resurselor impune si planificarea utilizarii lor. Daca acest lucru nu se face in mod judicios, atunci managerii vor avea de infruntat situatii in care va trebui sa decida rapid in ce directie trebuie afectate aceste resurse, atunci cind cererile de utilizare a acestor resurse sint concurente. O astfel de decizie, luata sub presiunea timpului, are multe sanse sa fie gresita si foarte multe sanse sa nu tina cont de evolutia pe termen lung a organizatiei.

Elementele planificarii

Cele 4 elemente ce trebuie luate in considerare in procesul de planificare sint : obiectivele, actiunile, resursele si implementarea planurilor.

1. Obiectivele

Obiectivele specifica starile si conditiile de la un moment din viitor pe care cel care face planurile le considera satisfacatoare.

Determinarea obiectivelor este primul pas al procesului de planificare. Planurile se fac pentru a determina priorizarea si termenele date obiectivelor. Inca de la momentul planificarii trebuie sa se aiba in vedere modul de rezolvare a conflictelor intre diferitele obiective sau intre exprimarile diferite ale acelorasi obiective, care pot aparea in cadrul diferitelor functii. De asemenea, trebuie determinata inca de la inceput modalitatea de masurarea a performantelor, in asa fel incit rezultatele sa poata fi evaluate.

1.1. Priorizarea obiectivelor

Priorizarea obiectivelor inseamna determinarea obiectivelor care, la un moment dat, sint mai importante decit altele. Priozarea permite si alocarea rationala a resurselor atit prin planificare cit si in procesul de conducere, in cazul in care au loc abateri de la planurile initiale, datorita unor influente ale mediului sau unor erori de planificare.

1. Termenele

Obiectivele pot fi pe termen scurt, mediu si lung. Planificarea trebuie sa aiba in vedere toate aceste obiective deoarece masurarea rezultatelor fata de toate acestea poate da o imagine clara a evolutiei organizatiei si a perspectivelor sale.

Planificarea strategica are in vedere obiectivele pe termen lung, in timp ce planificarea functionala sau operationala are in vedere obiectivele pe termen scurt.

In acelasi timp, trebuie fixate foarte clar momentele de timp la care aceste obiective trebuie realizate precum si esalonarea in timp a etapelor intermediare, atit din necesitatea dimensionarii corespunzatoare a resurselor cit si pentru a determina un comportament orientat spre rezultat al intregii organizatii.

1.3. Conflictele intre obiective

Poate parea ciudat, dar pot aparea conflicte intre obiective si intre cei ce sustin obiective diferite.

Aceste conflicte apar din mai multe cauze :

obiectivele exprima in general niste interese ale unor grupuri ; conflictele pot sa apara datorita eterogenitatii acestor grupuri si intereselor lor. De exemplu, actionarii pot sustine unele obiective (profitabilitate maxima) in timp ce angajatii pot sustine alte obiective (salarii maxime). Alte grupuri ce pot determina formularea unor obiective sint : clientii, furnizorii, creditorii, organizatiile guvernamentale

fiecare compartiment are propriii sai indicatori de performanta. Pentru a demonstra ca a facut o performanta, poate sa incerce sa isi fixeze obiective care intra in conflict cu cele ale altui compartiment. De exemplu, compartimentul de vinzari isi poate propune sa nu rateze nici o comanda a unui client. Acest obiectiv poate sa implice un nivel al stocurilor de produse finite care sa genereze costuri datorita resurselor consumate cu fabricarea acestor produse (care nu s-au vindut deci nu au rulat banii care s-au investit in ele) si costuri de stocare. Compartimentul financiar isi poate propune sa minimizeze aceste stocuri, pentru a utiliza judicios sursele de finantare si a scadea costurile financiare.

Managerii trebuie sa integreze toate obiectivele exprimate de grupurile de interese in planurile organizatiei si sa urmareasca intotdeauna sa subordoneze obiectivele compartimentelor obiectivelor generala ale organizatiei, chiar daca realizarea unui obiectiv al unei organizatii implica stabilirea unui obiectiv deloc ambitios pentru un compartiment sau prea ambitios pentru un altul.

Cele mai des intilnite « negocieri » de obiective sint urmatoarele :

obiective pe termen scurt versus obiective pe termen lung ;

rata profitului versus cota de piata

eforturile pentru cresterea vinzarilor versus eforturile pentru dezvoltare

cresterea cotei de piata pe pietele existente versus patrunderea pe piete noi

obiective de profitabilitate versus obiective sociale

mediu fara riscuri versus mediu cu riscuri mari

Experienta arata ca firmele de succes cauta sa satisfaca obiectivele sustinute de actionari, care de obicei sint legate de profitabilitate maxima.

1.4. Masurarea obiectivelor

O intreprindere are in general cel putin patru categorii de obiective : profitabilitate, competitivitate, eficienta si flexibilitate.

a) profitabilitatea este de obicei cel mai important obiectiv deoarece furnizeaza resursele pentru viitoarea dezvoltare. Acest obiectiv se masoara de obicei prin raportul

profit net / capital investit

b) comptetitivitatea este un obiectiv care reclama profitabilitatea pe termen lung. Daca o firma este competitiva pe piata si isi creste in mod constant aceasta competitivitate sansele ca in viitor sa ramina profitabile sint mai mari.

c) eficienta reflecta cit de bine sint utilizate resursele intreprinderii. Ea se masoara comparind rezultatele curente cu cele din trecut si / sau cu cele ale altor firme care activeaza in conduitii similare.

d) flexibilitatea este capacitatea unei organizatii de a face fata unor schimbari neprevazute. Acestea pot sa apara oricind. Rolul managerilor nu este de a prezice viitorul ci, prin planificare, sa asigure conditii ca organizatia sa poata da un raspuns viabil la orice schimbare.

Actiunile

Actiunea este catalizatorul care determina succesul sau esecul realizarii obiectivelor. Actiunile preconizate in planuri sint denumite strategii si tactici. Diferenta intre cele doua consta in perimetrul si magnitudinea actiunii. Strategiile au de obicei implicatii pe termen lung, in toata organizatia, in timp ce tacticile au implicatii pe termen scurt si la nivel de department.

Managerii trebuie sa imagineze mai multe alternative de actiune pentru atingerea unui obiectiv si trebuie sa decida care dintre aceste alternative este mai buna (in functie de anumite criterii). Uneori trebuie determinat efectul uneia sau altei alternative de actiune prin previziune.

Previziunea este procesul prin care se utilizeaza informatia privind evenimente trecute sau curente pentru a prezice evenimente viitoare.

Aplicatie.

De exemplu, un obiectiv tipic in planificarea afacerilor este mentinerea sau cresterea vinzarilor. Vinzarile reprezinta sursa principala de bani pentru o intreprindere.

Printre actiunile sau evenimentele care pot afecta vinzarile (cifra de afaceri) putem enumera :

a) actiuni sau evenimente sub controlul managerilor

schimbari de pręt

activitati de marketing

campanii de vinzari

dezvoltarea de produse noi

b) actiuni sau evenimente care nu sint sub controlul managerilor

- evolutia preturilor produselor concurente sau de substitutie

- conditii economice generale (expansiune, recesiune, inflatie, conditii favorabile pentru importuri sau exporturi, etc.)

- actiuni ale concurentei

Desi dupa cum se vede o buna parte din factorii ce influenteaza cifra de afaceri nu este sub controlul managerilor, previziunea este un instrument de baza pentru planificare.

Previziunea vinzarilor este importanta pentru ca permite o apreciere a celui mai important parametru din functionarea unei societati : cifra de afaceri. Acest obiectiv influenteaza pe toate celelalte deoarece, asa cum am aratat, defineste principala sursa de venituri.

3. Resursele

Daca am facut o previziune de vinzari inseamna ca am presupus ca avem ceva de vinzare. Dupa previzionarea volumului de vinzari, managerii trebuie sa previzioneze disponibilitatea tuturor resurselor majore : oameni, energie, materii prime si bani.

Sarcina imediat urmatoare a unui manager care si-a fixat un obiectiv este sa determine cum vor fi alocate resursele care sa permita urmarirea planurilor ce conduc la realizarea obiectivului.

Acest proces se numeste bugetare iar planul sau documentul care defineste relatia intre resurse si consumuri se numeste buget.

4. Implementarea planurilor

Daca planurile nu se implementeaza sau nu pot fi implementate, obiectivele nu pot fi realizate decit printr-o intimplare (foarte rara.).

Un manager trebuie sa implementeze aceste planuri prin alti oameni, convingindu-i sa le accepte si motivindu-i sa le realizeze. Observati ca nu am spus "convingindu-i sa le realizeze".

Mijloacele prin care un manager implementeaza planurile cu ajutorul oamenilor care sint implicate sint:

a)       Autoritatea, care este o forma legitima de putere (aceasta legitimitate este conferita pozitiei si nu persoanei). Autoritatea este suficienta pentru implementarea planurilor simple, care nu genereaza eforturi deosebite din partea oamenilor si nu induc schimbari importante in structuri, relatii, comportamente, tehnici de lucru.

b)       Persuasiunea care este procesul de « a vinde » planurile celor carora le sint destinate si / sau celor care trebuie sa le duca la indeplinire. Managerii trebuie sa convinga pe ceilalti sa accepte planurile datorita meritelor acestora si nu utilizind minciuni sau amenintari.

c)        Politicile de implementare sint declaratii scrise care fixeaza liniile directoare de actiune si principiile de baza ce trebuie urmarite. Politicile eficiente sint flexibile, comprehensibile, coordonate, etice si clare.

3. Sistemul decizional

3.1. Importanta deciziilor

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

In intreprinderile moderne, managerii sint platiti in functie de importanta, cantitatea si calitatea deciziilor pe care le iau. Deciziile confera un grad de responsabilitate, relatia intre decizii si gradul de responsabilitate fiind direct proportionala.

Planificarea implica la tot pasul luarea de decizii, gradul de responsabilitate pentru acestea fiind foarte mare deoarece ele au implicatii cel putin pe o perioada de un an. Calitatea planurilor este determinata in foarte mare masura de capacitatea managerului de a lua decizii corecte.

3. Tipuri de decizii

a)       deciziile programate sint cele pe care managerii le iau ca raspuns la probleme repetitive sau previzibile

b)       deciziile neprogramate sint cele luate ca raspuns la probleme noi si nestructurate.

Aceste tipuri de decizii sint prezentate in tabelul nr. 3, de mai jos :

Tab. nr. 3

In ceea ce priveste repartizarea acestor tipuri de decizii pe diferitele niveluri de management, situatia poate fi descrisa prin figura 3 de mai jos :

Fig. 3

In figura 4 este prezentat schematic procesul de luare a unei decizii :

Fig. 4

Procesul decizional in practica.

Decizii in conditii de certitudine, in conditii de risc si in conditii de incertitudine

Sa presupunem ca un editor doreste sa scoata pe piata o carte cu ocazia unui eveniment special, de exemplu Cupa Mondiala la Fotbal din 2006.

Costul legat de producerea si vinzarea unui exemplar este de 1 euro si acest cost nu se modifica in functie de cantitatea produsa. Pretul la care o astfel de carte se poate vinde este de 1,75 euro.

Editorul este pus in fata deciziei referitoare la numarul de exemplare pe care este indicat sa le tipareasca.

Cartile se pot vinde pina cel mai tirziu data la care evenimentul respectiv ia sfirsit deci dupa aceasta data nici o carte nu se va mai vinde.

Daca produce o carte si se cere o carte, atunci editorul va inregistra un profit de 0,75 euro. Daca produce doua carti si se cer doua carti, va inregistra un profit de 1,5 euro. Daca produce trei carti si se cer numai doua carti, atunci va inregistra un profit de

Vinzarea: 2 x 1,75 = 3,5 euro

Costul:     3 x 1,0 = 3,0 euro

Profitul = CA - costurile = 0,5 euro.

Pentru a decide asupra numarului de exemplare pe care este indicat sa il tipareasca, editorul va trebui sa examineze mai multe ipoteze, numite starile viitoare ale naturii.

In tabelul urmator este se prezinta ce se intimpla pentru fiecare viitoare stare a naturii (luam in calcul ipotezele ca se vind 5.000, 10.000, 15.000 sau 20.000 exemplare).

Tabelul de mai sus este util dar nu este suficient pentru a lua decizia. El numai organizeaza informatia pe care editorul se bazeaza pentru a lua decizia.

1. Decizii in conditii de certitudine

Aceasta situatie presupune, in cazul nostru, ca editorul stie cu precizie cite exemplare ii vor fi cerute (exemplu de situatie reala: organizatorul Cupei Mondiale ii comanda un anumit numar de exemplare pe care le ofera gratuit sau isi asuma riscul vinderii lor).

In acest caz, este simplu de decis: daca i se cer 10.000 de exemplare nu o sa tipareasca 15.000 pentru ca pierde costul aferent celor 15.000 suplimentare si nu o sa tipareasca nici 10.000 pentru ca risca sa plateasca penalitati daca contractul este ferm.

Dar daca I se cer 1000 exemplare, cite carti ca tipari ?

Decizii in conditii de risc

Atunci cind starile viitoare ale naturii nu sint sigure, un manager va lua deciziile bazindu-se pe probabilitatea ca aceste stari sa apara.

Probabilitatile pot fi determinate fie luind in considerare istoricul evenimentelor fie prin estimarea de catre manager. Managerul isi asuma riscul ca aceste stari ale naturii sa apara conform probabilitatilor pe care le-a estimat. De aceea aceasta situatie se numeste situatie de decizie in conditii de risc.

Abilitatea unui manager de a estima corect aceste probabilitati depinde de experienta, de informatia disponibila si de inteligenta managerului.

Pentru a putea lua o decizie in conditii de risc, se foloseste notiunea de "valoare asteptata" (VA).

Daca avem i variante de actiune si j stari viitoare ale naturii, atunci valoarea asteptata a unei variante de actiune i ce se adopta in conditiile aparitiei starii naturii j - VA_ij se calculeaza ca produsul dintre valoarea adusa de adoptarea acelei variante de actiune in starea naturii luata in considerare (presupunind ca ea apare) - V_ij si probabilitatea de aparitie a starii naturii j - P_j.

VA_ij = V_ij x P_j

iar valoarea asteptata totala a variantei de actiune i - VA_i se calculeaza ca suma valorilor de asteptate pentru fiecare stare in parte:

VA_i = V_i1 + V_i2 + .

In exemplul nostru, editorul estimeaza ca probabilitatile de aparitie ale starilor viitoare ale naturii (sa I se ceara 5.000, 10.000, 15.000 sau 20.000 exemplare) sint:

20%, 40%, 30%, respectiv 10%.

Valorile asteptate sint calculate in tabelul urmator:

Din acest calcul rezulta ca varianta optima ar fi sa tipareasca 10.000 de exemplare, in acest caz obtinind un cistig maxim, acesta fiind criteriul pe care editorul il utilizeaza.

In practica se utilizeaza nenumarate criterii, de exemplu criteriul costului minim sau criteriul duratei minime.

3. Decizii in conditii de incertitudine

Atunci cind probabilitatile de aparitie a starilor viitoare ale naturii nu pot fi estimate, managerii sint pusi in fata unor decizii in conditii de incertitudine. Pentru a sprijini procesul decizional in astfel de conditii se utilizeaza mai multe criterii de decizie:

a)     criteriul optimist (MAXIMAX): se ia decizia astfel incit sa se maximizeze profitul maxim;

b)     criteriul pesimist (MAXIMIN): se ia decizia astfel incit sa se maximizeze profitul minim;

c)      criteriul regretului (MINIMAX): se ia decizia astfel incit sa se minimizeze regretul maxim posibil (adica pierderea potentiala);

d)     criteriul insuficientei : se presupune ca toate starile naturii au aceeasi probabilitate de aparitie.

a. Criteriul MAXIMAX

Managerul presupune ca va avea loc situatia cea mai favorabila. Astfel, in cazul nostru va decide sa tipareasca 20.000 de exemplare deoarece aceasta varianta ii aduce un profit maxim in cazul aparitiei unei cereri de 20.000 de exemplare.

b. Criteriul MAXIMIN

Unii manageri actioneaza presupunind ca va avea loc situatia cea mai defavorabila cu putinta. Aceasta rezulta in alegerea unei strategii care maximizeaza minimul de profit adus in fiecare varianta.

Luind in considerare datele din primul tabel, rezulta ca pentru fiecare varianta avem urmatoarele valori minime ale profitului:

Din tabel se obsera ca maximul ce se poate obtine din aceste previziuni pesimiste este 3.750 euro, obtinuti in varianta de tiparire a 5.000 exemplare.

c. Criteriul MINIMAX (criteriul regretului)

Daca un manager alege o strategie iar ulterior nu apare cea mai favorabila stare a naturii, apare situatia de "regret" (daca ar fi aparut cea mai favorabila situatie, am fi cistigat mai mult).

"Regretul" se masoara ca profitul fiecarei variantei de actiune pentru fiecare din starile naturii scazut din cea mai favorabila situatie care este posibila la producerea unui anume eveniment.

De exemplu, daca editorul tipareste 5.000 de carti iar cererea va fi pina la urma de 10.000, regretul va fi calculat ca 3.750 de euro (diferenta intre profitul realizat de acea strategie si profitul potential pentru tiparirea a 10.000 de exemplare).

Aplicarea acestui criteriu necesita construirea unui tabel numit "tabel de regret":

Valorile maxime ale regretului sint date in tabelul urmator:

Valoarea minima a regretului in acest tabel corespunde variantei de tiparire a 10.000 exemplare.

4 Sistemul informational

4.1. Nevoia de sisteme informationale

Am vazut la capitolul referitor la sistemul decizional ca luarea unei decizii corecte trebuie sa se bazeze pe cunoasterea si intelegerea circumstantelor referitoare la situatia ce cere luarea unei decizii, la cunoasterea alternativelor posibile si a starilor posibile ale unui fenomen urmarit ( de exemplu, ce se preconizeaza sa se intimple cu inflatia in anul care vine - toate ipotezele posibile).

Nevoia de sisteme informationale fiabile rezulta din 3 factori:

importanta informatiei pentru sistemul decizional : eficienta si corectitudinea unei decizii depinde in mare masura de calitatea informatiei pe care se bazeaza si pe obtinerea acesteia in timp util

proasta gestionare a informatiei curente : multi manageri se pling ca cea mai mare parte a informatiei care ajung la ei este de proasta calitate, ca aceasta informatie este imprastiata in organizatie si este greu de localizat, de grupat si de sintetizat, informatia importanta este de multe ori distrusa sau neglijata de subordonati sau chiar de manageri din alte sectoare functionale sau ca informatia importanta ajunge acolo unde este nevoie de ea prea tirziu.

nevoia crescinda de utilizare a calculatoarelor personale datorita cantitatii mult mai mari de informatii care circula si care trebuie examinata precum si datorita volumului din ce in ce mai mare al comunicatiilor electronice.

4. Legatura intre sistemul informational si sistemul decizional

Aceasta legatura este clara in momentul in care realizam ca un sistem informational serveste ca sistem informational pentru management sau ca sistem de asistare a deciziilor, indiferent de nivelul acestora.

Exemplu: un mare asigurator de automobile din Statele Unite ale Americii a achizitionat un system informational de 4 milioane de dolari (in 1985 !) bazat pe computere, care contine toate inregistrarile companiei : asigurari incheiate, clienti, evenimente, asigurari platite, etc.

Cind un client semnaleaza un accident, se acceseaza in mod automat fisierul clientului respective care prezinta istoricul relatiei cu acest client, caracteristicile masinii, etc. Sistemul proceseaza rapid toate documentele necesare rezolvarii problemei, ofera toata informatia necesara deciziei privind modul de rezolvare a problemei si urmareste evenimentul pina la rezolvarea reclamatiei. O astfel de sarcina este realizata de o persoana in cca 20 min, in timp ce inainte de introducerea sistemului erau necesare patru persoane care lucrau la caz aproape o zi intreaga.

Un sistem informational are ca principal rol furnizarea informatiei (corecta, completa) de care este nevoie la momentul la care este nevoie de ea.

Tipul informatiei este legata de tipul deciziei care trebuie luata :

pentru decizii de planificare este nevoie de informatii de planificare. Aceste informatii pot veni atit din exterior (starea prezenta si previziunile privind starea economiei, politica economica generala, politica de mediu) cit si din interior (capacitati, resurse existente si disponibilitatea lor).

deciziile de control se bazeaza pe informatii de control. Aceste decizii se iau pentru ca organizatia sa fie mentinuta pe calea ce duce spre realizarea obiectivelor si atingerea performantelor dorite. Aceasta informatie vine aproape in exclusivitate din interior si se refera la masurarea performantelor instantanee ale diferitelor subsisteme si / sau persoane.

Deciziile operationale se refera la activitatile de zi cu zi si ele se bazeaza pe informatiile operationale. Aceste informatii vin din interior (vinzari, situatii din contabilitate, stocuri, etc).

4.3. Sistemele informationale bazate pe computere

Am vazut mai devreme exemplul asiguratorului.

Un sistem informational bazat pe computere este un sistem format din celule (elemente) care interactioneaza, functionind ca un organism ce trebuie sa se comporte ca un companion de incredere pentru cei in slujba carora se afla.

Trei calculatoare care se afla intr-un birou pentru ca trei functionari sa redacteze diverse documente (de exemplu corespondenta) pe care le transmit unor parteneri aflati in portofoliul fiecaruia, nu formeaza un sistem.

Trei calculatoare care se afla intr-un birou fiind legate in retea fac deja parte dintr-un sistem fie si numai pentru ca acest lucru poate permite cuiva sa « spioneze » pe cei care folosesc calculatoarele ca sa vada daca isi fac treaba pentru care au fost angajati.

Sistemul poate fi simplu (ca cel tocmai amintit) sau complex, care poate reflecta intreaga activitate a unei intreprinderi : resurse disponibile (bani, stocuri de materii prime), volumul realizat al productiei, volumul realizat al vinzarilor, prezenta la lucru, costurile cu salariile, costurile de productie, situatia realizarii bugetului, baza de date cu clienti, baza de date cu produse, etc, rapoarte specializate sau rapoarte de sinteza.

4.4. Cite ceva despre managementul sistemelor informationale

Un astfel de sistem este foarte costisitor. Si in Romania exista intreprinderi care au achizitionat sisteme informationale in perioada 1990 - 2000, pentru sume care deseori depaseau un milion de dolari.

Multe din aceste sisteme nu si-au realizat scopul pentru care au fost achizitionate deoarece :

managerii care au lulat decizia achizitionarii au fost preocupati sau « orbiti » de performantele « tehnice » ale sistemelor si au scapat din vedere cerinte precum flexibilitatea sau usurinta in exploatare iar uneori chiar au neglijat masura in care aceste informatii satisfaceau nevoile reale de informatii ale intreprinderii lor corespunzatoare stadiului de dezvoltare a intreprinderii si evolutiei sale preconizate

nu s-a acordat suficienta atentie implementarii

nu s-a urmarit modul in care aceste sisteme erau utilizate, astfel ca ele au fost poluate cu informatii eronate sau nefolositoare nefiind astfel capabile sa indeplineasca rolul principal si anume cel de asistare a deciziilor

Apare de aici concluzia ca si pentru aceste sisteme trebuie asigurat un management corespunzator, care se refera, in principal, la urmatoarele :

identificarea unor nevoi care pot fi satisfacute printr-un sistem informational. Solutia introducerii unui sistem informational trebuie sa vina dupa identificarea unei nevoi

analiza proceselor care vor fi tratate de sistemul informational

analiza cistigului si avantajelor aduse de sistemul informational si compararea cu costurile

instruirea utilizatorilor

crearea si implementarea sistemului de control

crearea si implementarea sistemului de siguranta care sa protejeze informatiile in caz de avarie.

asigurarea posibilitatii de a face eventuale dezvoltari ulterioare ale sistemului informational.

4.5. Proiectarea sistemelor informationale

4.5.1. Intelegerea fluxurilor informationale

Schema fluxurilor informationale este prezentata in fig. 1

a) fluxuri externe

- informatii « inteligente » : informatii despre clienti, concurenta, furnizori, creditori, etc ; informatii necesare planificarii strategice (tendinta veniturilor medii ale populatiei, evolutii sociale si culturale, etc.)

- informatii legate de comunicarea organizationala.

b) fluxuri interne 

- fluxuri verticale

- fluxuri orizontale

4.5. Etapele functionarii unui sistem de asistare a deciziilor

Schema functionarii unui sistem de asistare a deciziilor este prezentata in fig. 2

1) determinarea nevoii de informatie in sensul ca trebuie sa determinam cita informatie ne trebuie, calitatea informatiei, forma in care aceasta trebuie sa ne parvina.

Pentru incheierea cu succes a acestei etape este necesara implicarea directa a oamenilor care vor fi afectati de sistemul informational. In ceea ce ii priveste pe manageri, acestia trebuie sa raspunda urmatoarelor intrebari :

care sint tipurile de decizii pe care le iau in mod regulat ?

ce fel de informatie este necesara pentru luarea acestor decizii ?

ce del de informatie obtin de obicei ?

ce fel de informatie ar dori sa obtina ( si nu obtin de obicei )

care este periodicitatea dorita pentru aceste informatii ?

este nevoie si de module de analiza a informatiei ?

2) culegerea informatiei si procesarea ei

Aceasta etapa presupune :

evaluarea, adica determinarea gradului de incredere in informatia respectiva

indexarea, adica clasificarea conform unor criterii care usureaza stocarea si regasirea ulterioara

abstractizarea - extragerea partii relevante si incadrarea ei intr-un model

diseminarea - dirijarea informatiei catre sectorul careia ii este destinata si pe caruia ii poate folosi

stocarea - memorarea, arhivarea, etc.

3) utilizarea informatiei

Aceasta etapa functioneaza si cu o bucla de feed - back, putind conduce la reevaluarea nevoii de informatie.

4.5.3. Utilizarea informatiei pe diferite niveluri de management

5. Planificarea strategica

5.1. Nevoia de planificare strategica

Cu ani in urma, pe vremuri in care societatea era mai putin dinamica, sistemele de planificare utilizate de majoritatea organizatiilor extrapolau rezultatele ultimilor ani, si le integrau cu previziunile sau tendintele pe urmatorii 5 sau 10 ani. Pe baza acestor ipoteze, luau decizii privind investitii, produse, tehnologii. In multe cazuri, rezultatele erau bune deoarece evolutia vinzarilor - de exemplu - era influentata de mai putin factori decit astazi.

In zilele noastre, incertitudinea, instabilitatea, mediile in schimbare au devenit mai degraba reguli decit exceptii ; au devenit fenomene permanente mai degraba decit tranzitorii

Deoarece schimbarile se petrec cu rapiditate, a aparut o presiune crescinda asupra managementului pentru a da raspunsuri structurate din partea organizatiilor pe care le conduc. Pentru a da raspunsuri mai bune, la timp si coerente, managerii folosesc adesea planificarea strategica.

In practica, planificarea strategica implica prelevarea informatiei din mediu si decizii asupra misiunii, obiectivelor si strategiilor.

5. Factori ce influenteaza planificarea strategica

a)          conditiile economice - afecteaza nivelul cererii pentru produsele sau serviciile oferite de organizatie, costul resurselor si ocaziile de piata

b)          evolutia tehnologica - afecteaza productivitatea si calitatea, concurenta

c)           schimbarile politice si legislative - afecteaza costurile (prin investitii suplimentare), libertatea comertului, nivelul impozitelor si taxelor, etc

d)          schimbarile culturale si sociale - afecteaza cererea generala pe piata, comportamentul consumatorului, costurile de marketing

e)          concurenta

5.3. Procesul de planificare strategica

Acest proces cuprinde 3 etape :

1) Definirea misiunii organizatiei - o declaratie care stabileste linia directoare si axele principale de evolutie ale unei organizatii. Ea exprima o viziune asupra a ceea ce organizatia trebuie sa devina pe termen lung. Misiunea organizatiei trebuie sa tina cont de istoricul ei, de competentele organizatiei si posibilitatile sale in acest domeniu si de mediul in care activeaza organizatia.

Declaratia nu trebuie sa fie lunga si trebuie sa se concentreze asupra relatiei piata - organizatie ; trebuie sa se refere la ceva realizabil, sa fie motivanta si sa fie practica (sa oglindeasca organizatia si posibilitatile sale reale).

2) Stabilirea obiectivelor organizationale

Obiectivele reprezinta finalitatea misiunii unei organizatii. Ele trebuie :

sa poata fi convertite in actiuni

sa dea o directie clara pe termen lung

sa defineasaca prioritati

sa fie cuantificabile si sa permita masurarea performantei

3) Stabilirea strategiilor organizatiei

Citeva exemple de strategii sint :

strategii de penetrare a pietei

strategii de dezvoltare a pietei (de exemplu un producator de bunuri industriale poate decide sa intre pe piata bunurilor de consum ; si mai concret : un fabricant de agregate frigorifice poate decide sa intre pe piata frigiderelor de familie)

strategii de dezvoltare a produselor : un fabricant de bere poate decide sa fabrice bere fara alcool

strategii de diversificare - o companie de asigurari poate decide sa faca intre pe piata imobiliara.