Managementul propriei activitati   

Cuprins

2 Tranzitia spre management                           

3 Presiunea si stresul                                         

4 Managementul timpului                                

5 Delegarea                                                        

Rezumat

Am examinat modul in care se modifica activitatea dvs atunci cand deveniti manager. Am analizat cauzele stresului si am studiat importanta unui management eficace al timpului, inclusiv a delegarii. Mesajul principal este ca trebuie sa intelegeti cat de important este sa va asumati responsabilitatea pentru modul in care va gestionati propria activitate. Am prezentat un numar de tehnici si abordari care va pot fi de folos in aceasta privinta. Este bine sa retineti ca responsabilitatea ramane a dumneavoastra si ca tehnicile acestea trebuie utilizate selectiv, pe masura ce intelegeti ceea ce aveti de facut. Managementul este complex si poate crea confuzii, iar pentru a fi un bun manager trebuie, mai degraba, sa va dezvoltati propria putere de judecata, si mai putin sa aplicati niste reguli. In sectiunea urmatoare, vom analiza unele dintre cauzele acestei complexitati. Acum sunteti capabil sa identificati mai precis felul in care trebuie sa se schimbe comportamentul dumneavoastra cand deveniti manager. Trebuie sa fiti constient ca, preluand un post nou, veti parcurge probabil un numar de etape pana cand veti ajunge sa aveti incredere in capacitatea dumneavoastra de a actiona cum trebuie. Luati in considerare ca, in unele situatii, o tensiune acceptabila se poate transforma in stres inacceptabil si trebuie sa intelegeti raul pe care il poate produce aceasta transformare. Trebuie sa puteti identifica din ce cauze se instaleaza stresul si sa cunoasteti ce masuri sa luati pentru a reduce nivelul stresului si efectele acestuia asupra dumneavoastra Este bine sa intelegeti importanta unui bun management al timpului propriu si suntem convinsi ca ati invatat deja cateva tehnici menite sa va ajute in aceasta privinta. In sfarsit, trebuie sa intelegeti importanta delegarii si sa stiti cum sa delegati cu eficacitate sarcini catre subordonatii dvs

Puncte cheie

Noii managerii trebuie sa gaseasca echilibrul dintre pastrarea catorva dintre atributiile tehnice sau profesionale si asumarea noilor responsabilitati manageriale.

Adam et al. au identificat sapte etape ale tranzitiei spre un post managerial:

paralizia;

minimizarea;

depresia;

acceptarea;

testarea;

cautarea sensurilor;

consolidarea psihica a statutului-.

Handy a sugerat existenta a cinci cauze ale stresului:

- responsabilitatea fata de munca angajatilor;

- functiile inovative;

- functiile integratoare sau cele de delimitare;

- problemele relationale;

- incertitudinea carierei.

Cauzele stresului, legate de rolurile manageriale sunt:

- ambiguitatea rolurilor;

- incompatibilitatea rolurilor;

- conflictul rolurilor;

- supra-incarcarea/ sub-dimensionarea rolului.

Pentru utilizarea mai judicioasa a timpului lor, managerii trebuie:

- sa planifice;  - sa analizeze; - sa reflecteze; - sa faca schimbari; - sa revizuiasca.

Managerii trebuie sa-si stabileasca prioritati atat in functie de importanta, cat si in functie de urgenta actiunilor lor.

Maddux a sugerat cateva criterii pentru diferentierea sarcinilor/ deciziilor care sunt potrivite pentru delegare:

frecventa aparitiei sarcinilor;

- capacitatea profesionala proprie;

- lipsa expertizei in privinta sarcinii respective;

- actiunile neagreate;

- castigarea de experienta de catre personal;

- sporirea diversitatii muncii personalului;

- largirea atributiilor personalului;

- cresterea numarului de angajati capabili sa exercite unele lucrari;

utilizarea si stimularea talentelor si creativitatii.

Tensiunea jucator-manager

tensiunea intre pozitia de membru al echipei si cea de conducator al ei

apare in momentul in care oamenii isi preiau atributiile intr-o prima pozitie manageriala si au de infruntat probleme de adaptare

o     de multe ori un manager este numit  datorita cunostintelor si experientei de specialitate si in acest caz trebuie sa indeplineasca dublu rol atit ca specialist cit si ca manager

o     este important sa stiti cu exactitate ce trebuie si ce nu trebuie sa faceti si de ce

o     in egala masura cu actiunile manageriale s-ar putea sa se ceara sa se ofere si indrumare profesionala deoarece s-ar putea sa fiti singura persoana care detine cunostinte suficiente, abilitati profesionale si experienta pentru executarea unei sarcini si pentru luarea unei decizii

o     exista situatii in care va trebui sa va incurajati membrii echipei sa-si dezvolte capacitatile profesionale prin indeplinire de sarcini sub supravegherea dvs

o     este important sa stiti cind trebuie sa actionati dvs , cind este nevoie sa delegati sarcinile si cind este bine sa instruiti echipa

Tranzitia Jucator -manager-Motive sa va utilizati timpul in activitati

Cadru de analiza-echilibrarea rolurilor

Eu - ca profesionist

sau specialist

Activitati

Analiza

Care dintre activitatile dvs se refera la crearea conditiilor in care ceilalti isi pot atinge rezultatele si care se refera la propriile dvs. sarcini?

Ce greutati puteti intimpina, incercind sa va echilibrati rolurile?

Aceasta analiza pune accentul pe o problema de care este constient managerul: exista o tentatie permanenta de a va petrece timpul si energia mai degraba actionind decit coordonind

Procesul de tranzitie

Parcurgi mai usor tranzitia jucator-manager daca intelegi procesul si daca stii la ce sa te astepti cu privire la stres si tensiune

Statisticile arata ca o schimbare in rurina zilnica atrage o serie previzibila de reactii si sentimente, indiferent daca schimbarea este planificata sau nu.

Cercetarile efectuate au evidentiat sapte stadii ale tranzitiei

Cele 7 stadii ale tranzitiei

1.   paralizia :

sentimentul initial de "inghetare", cind noul manager nu stie ce sa faca in noul rol

2.   minimizarea:

omul continua sa faca lucrurile ca si cum nimic nu s-ar fi schimbat, probabil negind in sinea sa ca are de indeplinit noi roluri, ca manager

3.   depresia:

noul manager simte ca natura si volumul asteptarilor celorlalti sunt foarte mari si se teme ca nu le poate face fata; depresia poate fi insotita de panica, furie si sentimentul de ura.

4.   acceptarea:

noul manager incepe sa realizeze ca exista anumite lucruri pe care a reusit sa le faca si mult mai multe pe care ar fi in stare sa le faca si ca a inceput sa faca altceva decit obisnuia sa faca inainte

5.   testarea:

noul manager incepe sa-si formeze propriile opinii privitoare la continutul managementului si chiar sa le experimenteze

6.   cautarea sensurilor:

incepe sa simta dorinta si sa-si ia ragazul de a reflecta asupra comportamentului sau si al celorlalti, pentru a desprinde concluzii

7.   consolidarea psihica a statutului dobindit:

se defineste ca manager, nu numai ca titlu, ci si in felul in care isi concepe activitatea; managerul incepe sa se impace ce noile sale atributii

Observatii:

Cele sapte stadii ale tranzitiei se afla intr-o succesiune: schimbarea brusca de roluri, acceptarea treptata a realitatii, autotestarea, intelegerea propriei activitati si incorporarea schimbarilor de comportament

Pe parcursul acestor stadii nivelul respectului de sine variaza, parind sa urmeze o traiectorie previzibila

Identificarea celor 7 stadii de-a lungul unei astfel de curbe a nivelului respectului de sine ajuta la intelegerea mai buna a procesului de tranzitie.

Nu este obligatoriu ca fiecare persoana supusa tranzitiei spre o alta pozitie sa treaca prin toate starile.Evolutia fiecarei persoane este specifica:unii pot sa nu treaca niciodata peste stadiul de paralizie sau peste cel al minimizarii; altii sa sara faza de depresie; altii progreseaza lin si rapid catre celelalte stadii

Chiar daca aveti ceva mai multa experienta ca manager, puteti sa va aflati inca in etapele finale ale procesului de tranzitie (daca inca mai faceti referire la trecut in vreun fel sau altul, acest lucru va poate crea dificultati in gestionarea timpului si poate da nastere unui sentiment de inadecvare)

Presiunea

poate fi vazuta ca o forta din afara dvs.,care va motiveaza sau va da energie sa actionati.

Problemele incep sa apara atunci cind presiunea devine prea mare sau dureaza o perioada  prea indelungata.

Stresul

Este un raspuns intern; mintea si trupul semnalizeaza ca nu mai puteti face fata

Este o reactie negativa , care poate conduce la inactiune sau la comportament nepotrivit

Cei afectati de stres pot deveni persoane cu care nu mai poti comunica, morocanoase, confuze, incapabile sa doarma sau sa se relaxeze cum trebuie.

Persoana stresata nu este singura care sufera; colegii si membrii familiei sunt si ei afectati, adeseori foarte serios.

Daca presiunea devine prea mare sau dureaza o perioada prea lunga se poate transforma in stres.Felul in care se poate transforma o presiune tolerabila intr-un stres intolerabil variaza de la om la om.

Nu exista o demarcatie precisa si simpla intre presiune si stres.Managerii trebuie sa evite stresul, exploatind cu maximum de eficienta presiunea.

1.   Recunoasterea stresului

Oamenii isi manifesta stresul in diferite feluri: prin iritabilitate sau prin pierderea rabdarii, prin reactii de panica, fumat excesiv, recurgerea la alcool, timp excesiv de lung petrecut la birou, reticenta de a delega sarcini

Toate acestea pot fi semne ale altor probleme, dar manifestarea lor trebuie sa va determine sa suspectati prezenta stresului si sa actionati pentru reducerea acestuia,inainte ca dvs, persoana in cauza, sau organizatia sa aiba de suferit

2.   Cauzele stresului

Cauze uzuale -Handy (1993)

Responsabilitatea fata de munca celorlalti.

Sarcina unui manager este intotdeauna de a reconcilia niste obiective care se suprapun sau care se afla in contact, precum : grup- organizatiei, individual-grup, personale-alti manageri

Functiile inovative

Responsabilitatea pentru actiuni inovative poate fi stresanta, in mod special in organizatiile in care exista o rezistenta traditionala la schimbare

Functiile integratoare sau cele de delimitare

Rolul de coordonator poate fi stresant in special acolo unde autoritatea nu este foarte clar delimitata sau resursele sunt inadecvate.

Probleme relationale

Persoanele care au dificultati de comunicare cu managerii lor, cu personalul lor sau cu colegii pot manifesta simptome de stres.

Incertitudinea carierei

Schimbarile rapide in tehnologie, in piete si in structurile organizationale creeaza stres personal.

Cauze legate de rolurile manageriale Handy

Ambiguitatea rolurilor

Daca un manager se afla pe o pozitie unde rolurile nu sunt foarte clar definite, pot aparea ambiguitati, care, la rindul lor, creeza stres.

Suprapunerea rolurilor face un post managerial mai interesant si ofera motivatii pentru creativitate de aceea, managerii trebuie sa invete sa faca fata stresului care se naste din ambiguitatea rolurilor

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

Incompatibilitatea rolurilor

Acesta apare atunci cind asteptarile unui manager privind rolurile pe care le are de indeplinit difera semnificativ de cele ale personalului si ale colegilor sai. Presiunea de a face lucruri care nu par sa fie potrivite sau « corecte » este stresanta.

Conflictul rolurilor

Acesta poate aparea atunci cind cineva are de indeplinit mai multe roluri diferite.Chiar daca managerul nu are nici o problema in indeplinirea separata a fiecarui rol, conflictul poate aparea atunci cind trebuie sa le indeplineasca in acelasi timp.Aici poate fi inclus conflictul dintre rolurile asociate cu caminul si familia si rolurile asociate cu munca.

Supra-incarcarea sau sub-dimensionarea rolurilor

Supra-incarcarea rolurilor apare atunci cind o persoana detine prea multe atributii, si astfel stresul se naste si din diversitatea, si din cantitatea acestora. Sub-dimensionarea rolurilor poate fi stresanta daca detinatorul acestora se simte insuficient folosit.

3.   Reducerea stresului

Actiuni posibile:

Promovati munca in colaborare.implicind membrii echipei in luarea deciziilor asupra problemelor care ii afecteaza este posibil ca vor colabora si cu dvs si intre ei

Creati "zone de stabilitate"-domenii de activitate asupra carora aveti un anume control.Lipsa  controlului asupra muncii poate agrava nuvelul de stres.

Largiti perspectivele, asigurindu-va ca oamenii inteleg contextul solicitarilor la care trebuie sa raspunda

Asigurati-va ca fiecare isi cunoaste atributiile si sarcinile pe care trebuie sa le indeplineasca

Stabiliti prioritati clare si pastrati-va o imagine limpede asupra volumului de munca al fiecaruia

Observatii :

problemele cauzate de stres sunt mai usor de tratat daca sunt identificate intr-un stadiu incipient

cauza poate fi uneori tendinta de a prelua asupra dvs intreaga presiune,stabilirea de standarde inalte in ceea ce priveste cantitatea/calitatea muncii prestate

un fenomen intilnit este acela ca organizatiile incurajeaza munca peste program si cind aceasta tendinta devine un obicei, mediul de munca ajunge sa fie tensionat si cauzator de anxietate, iar unii angajati sufera de stres.

Slaba gestionare a timpului poate duce la supraincarcare si stres

Managementul timpului

Managerul trebuie sa-si formeze o viziune clara asupra felului cum isi organizeaza timpul si munca proprie ,pentru a face fata cerintelor .Pentru aceasta trebuie sa cunoasca factorii care pot duce la irosirea timpului.

John Adair (1987) considera ca exista cinci probleme ,comune majoritatii managerilor:

1.   Taraganarea -amanarea de pe o zi pe alta a lucrarilor plictisitoare sau care  par inutile ; se vor adauga altor sarcini care trebuie indeplinite si vor consuma mai mult timp in viitor

2.   Lipsa de eficacitate a delegarii-ezitarea managerilor de a delega sarcini subordonatilor , crezand ca treaba iese mai repede daca o fac chiar ei, duce la irosirea timpului propriu si la pierderea oportunitatii de a cultiva potentialul angajatilor.

3.   Dificultati in redactarea documentelor-"dezordinea de pe birou va face de lucru si va iroseste timpul"

4.   Tinerea unor sedinte inutile-sedintele sunt mari consumatoare de timp de aceea inainte de a convoca o sedinta trebuie sa va raspundeti la cateva intrebari :"Ce s-ar intampla daca nu am tine aceasta sedinta ?","Oare de ce ne intalnim ?","Care este obiectivul sedintei ?","Cat ar trebui sa dureze ?", " Cine trebuie sa participe ?","Cum ar trebui organizata desfasurarea sedintei ?","Este acesta momentul cel mai potrivit ca sa o tinem ?Daca nu,cand o sa fie ?"

5.   Incapacitatea de a fixa prioritati-fixarea prioritatilor reprezinta o latura esentiala a muncii managerului.Schimbarea conditiilor obliga la modificarea listei de prioritati ; dar motivele trebuie sa-i fie clare atat managerului cat si subordonatilor

"Supraincarcarea se datoreaza administrarii defectuoase a timpului si constituie un cost real,care poate crea ,si creaza tot felul de probleme in ceea ce priveste relatiile personale,stresul si suferintele legate de acestea

O cale prin care managerul isi poate gestiona cu mai multa eficacitate timpul presupune stabilirea unui set de teluri clare si ordonarea sarcinilor pretinse de indeplinirea lor in ordinea importantei

Administrarea corecta a timpului reprezinta o cale prin care managerul isi poate imbunatati performanta manageriala.

Modelul in 5 etape

1.   Planificati-

cum trebuie sa va utilizati timpul la locul de munca

utilizati matricea stabilirii prioritatilor (urgent/important) ,planificind atit sarcinile urgente cit si pe cele importante ,evitind managementul de criza si incercind sa va dezvoltati capacitatea de a aborda activitatile de rutina intr-un mod eficient

pentru sarcinile de rutina trebuie sa identificati procesele de rutina, a caror concepere si aplicare reclama o planificare a timpului necesar (trebuie sa includa :instruirea personalului,alocarea sarcinilor) si tinind cont de celelalte activitati ce trebuie realizate

2.   Analizati

modul in care va utilizati acum  timpul la locul de munca

pastrati o agenda sau jurnal detaliat

3.   Reflectati

asupra diferentelor dintre aceste doua aspecte si asupra a ceea ce doriti sa schimbati

identificati alternative si decideti pe care s-o alegeti

dezvoltati-va obiceiul de a reflecta si utilizati experienta ca pe o unealta de invatare

Este bine sa va puneti urmatoarele intrebari :

i. Activitatile pe care le efectuez fac parte,toate , din rolul meu de manager ? (expl :permit prea des sa fiu intrerupt, ma implic in sarcini care ar putea fi delegate)

ii. Ce activitati ar trebui sa fac mai des ? ajustati-va compozitia zilei de munca, punind mai mult accent pe sarcinile care ar trebui indeplinite)

iii. Cit de mult din timpul meu reprezinta raspunsul la solicitarile altora ? (daca o mare parte din timp este consumat in analize, judecati si decizii privind desfasurarea activitatii cotidiene, inseamna ca puteti incerca sa delegati mai multe din sarcinile de rutina. Rolul dvs va fi atunci sa monitorizati si sa analizati rezultatele, ceea ce ramine important, dar fara sa consume timp)

iv. Cit de mult din timpul meu este folosit in rezolvarea unor urgente sau actiuni neasteptate ? ( desi toti managerii sunt obligati sa faca fata unor sarcini neasteptate, daca ajung sa domine timpul de lucru, inseamna ca trebuie sa analizati cu atentie daca nu cumva planificarea, procesurile de lucru si alocarea timpului ar trebui imbunatatite ; trebuie sa faceti distinctie foarte clara intre chestiunile urgente si cele importante si sa va impartiti timpul in consecinta)

v. Va finalizati sarcinile la timp ? (s-ar putea sa va fie util sa va petreceti citeva minute la inceputul fiecarei zile, pregatind o lista de prioritati pentru ziua respectiva)

vi. Aveti vreo problema care sa scoata in evidenta aspectul gestionarii timpului ? (analizati daca exista o cauza majora care sa va impiedice sa va utilizati timpul asa cum intentionati. Daca exista, trebuie sa va ginditi la o metoda prin care sa solutionati problema)

Managementul timpului, ca multe alte aspecte din management, este o chestiune de echilibru si compromisuri. Daca una dintre functiile dvs zilnice este sa va asigurati furnizarea cotidiana a unor servicii, trebuie sa va rezervati timp pentru cei implicati direct in acele activitati precum si celor care beneficiaza de servicii.Cu toate acestea, ca manager, trebuie sa va detasati ci de cit de activitatea de rutina si sa va pastrati imaginea de ansamblu asupra ei. Daca va implicati direct in procesul de furnizare a serviciilor, este foarte posibil sa fi cazut deja in capcana « jucator-manager ».

4.   Schimbati-modul in care va utilizati timpul

Stiti deja cum va petreceti timpul si ce ati putea imbunatati

Abordari pentru imbunatatirea utilizarii timpului:

(i)     Discut cu managerul meu ca sa verific daca inteleg corect rolurile pe care le indeplinesc

(ii)           Imi echilibrez continutul zilei de lucru

(iii)         Frecventez cursuri de instruire ca sa dobindesc aptitudinile necesare in unele aspecte ale postului meu

(iv)         Imi planific si imi programez mai atent modul de utilizare al timpului

(v)           Imi folosesc agenda ca un instrument de planificare

(vi)         Deleg unele sarcini de rutina

(vii)       Imi planific munca pe sarcini zilnice si sarcini saptaminale

(viii)     Imi pregatesc o lista zilnica de activitati si o analizez la sfirsitul fiecarei zile

(ix)         Imi incep ziua vizualizind si repetindu-mi in minte evenimentele principale

(x)           Petrec mai mult timp ca manager si mai putin ca "jucator" direct implicat in activitate

(xi)         Daca simtiti nevoia sa va imbunatatiti managementul timpului, dar nu stiti ce abordare ar fi mai potrivita pentru dvs, incercati una dintre ele timp de o saptamina, dupa care treceti la alta.

5.   Revizuiti

in mod regulat felul in care progresati, pentru a va asigura ca abordarea dvs. continua sa fie cea potrivita

odata stabilit planul pentru utilizarea timpului,se implementeaza si apoi trebuie revizuite rezultatele

notati-va in agenda o data situata peste 2-3 saptamini, la care sa analizati modul in care functioneaza pasii alesi.

Va trebui sa va puneti urmatoarele intrebari:

Ce a mers bine?

Ce ar fi putut fi imbunatatit?

Ce a mers gresit si de ce?

Observatii:

comparind ce s-a intimplat in realitate cu ceea ce ati planificat , puteti invata destul de mult despre felul cum va utilizati timpul

este important sa gasiti o abordare care se potriveste organizatiei dvs

este bine sa repetati acest exercitiu din cind in cind -mai ales atunci cind vi se modifica volumul de activitate-astfel incit sa devina o componenta uzuala a muncii dvs de manager

Stabilirea prioritatilor

Incercati sa va raspundeti doua intrebari:

Cei doi factori care dispun o activitate sunt urgenta si importanta.

Urgent este ceva care cere o atentie imediata:"Acum!".Urgentele ne provoaca.

Un telefon care suna este o urgenta.Poti sa pregatesti ore in sir diverse materiale,sa le sistematizezi,sa faci drumul pina la biroul cuiva pentru a le discuta,insa daca acolo suna telefonul i se va da prioritate fata de vizita ta.

Urgentele sunt de obicei evidente,va preseaza,insista,sunt deseori placute,uneori usor de rezolvat,poate chiar distractive.Dar,cit de des se dovedesc a fi neimportante.

Pe de alta parte,importanta este strins legata de rezultate.

Daca ceva este important,inseamna ca aduce o contributie oarecare valorilor si obiectivelor prioritare.

Urgentele ne provoaca reactii

Situatiile importante-care nu sunt urgente-cer mai multa initiativa.Trebuie sa actionam pntru a profita de ocazii.

Daca nu avem o idee clara despre ce are cu adevarat importanta,despre rezultatele pe care vrem sa le obtinem in viata si profesie,atunci ne lasam foarte usor distrasi de urgente.

Cadranul I este urgent si important

Cuprinde situatii semnificative care solicita o atentie imediata.In general,numim activitatile din acest cadran "crize" sau probleme. Atit timp cit sunteti axat pe cadranul I ,el ia amploare pina va va domina cu totul,singura iesire este evadarea in situatiile neimportante si neurgente ale cadranului IV.

Oamenii care isi gospodaresc viata prin crize petrec aproximativ 90% in cadranul I si 10% in cadranul IV

Cadranul III este al urgentelor neimportante

Alti oameni isi petrec o mare parte din timp in cadranul III al urgentelor neimportante inchipuindu-si ca se afla in cadranul I.

In mod frecvent reactioneaza fata de situatiile pe care le considera urgente,crezind ca sunt si importante.Realitatea este insa alta;aceste urgente sunt deseori bazate pe prioritatile si asteptarile altora.

Cadranele III si IV al problemelor neimportante

Oamenii care isi petrec majoritatea timpului in cadranele III si IV duc o viata practic iresponsabila.

Cadranul II al problemelor importante ,dar neurgente

Persoanele eficiente se feresc de cadranele III si IV ,reduc dimensiunile cadranului I , folosindu-si timpul mai mult in cadranul II

Cadranul II este inima managementului individual eficient.

Trateaza lucrurile care,fara a fi urgente,sunt importante,cum ar fi de pilda,cultivarea relatiilor ,redactarea unei profesiuni de credinta,planificari pe termen lung,masuri de intretinere,prevenire,pregatiri ,diverse lucruri despre care stim ca trebuie facute,dar pe care le ocolim,nefiind urgente.

Persoanele eficiente nu sunt dominate de dificultati,ci de ocazii.Si ele trec prin crize reale si cazuri de maxima urgenta de tipul celor din cadranul I care le solicita o atentie imediata,insa in numar relativ redus.

Pastreaza echilibrul intre productie si forta de munca ,concentrindu-se pe activitatile importante dar neurgente ale cadranului II cele care genereaza forte dinamizatoare.

Acum ,avind matricea managementului timpului in minte,controlati-va raspunsurile la cele doua intrebari puse la inceput.

Sunt acestea activitati tipice cadranului II?

Daca va axati viata si activitatea profesionala pe activitatile cuprinse in cadranul II ,eficienta dvs.ar creste vertiginos.Crizele si dificultatile s-ar reduce la proportii controlabile,deoarece ati gindi in perspectiva,pornind de la radacinile problemelor si,luind masuri preventive,ati impiedica astfel situatiile sa devina critice.

In jargonul managementului timpului acesta se numeste Principiul lui Pareto-80% din rezultate decurg din 20% activitati.

Delegarea

a)   A delega

Inseamna a acorda cuiva puterea si autoritatea si de a le asigura resursele necesare pentru a indeplini o anumita sarcina sau de a lua o decizie in numele dvs.Responsabilitatea finala pentru rezultate nu se deleaga ,de aceea delegarea va obliga sa exercitati un anume control pentru a va convinge ca rezultatele sunt obtinute, dar in acelasi timp este necesar sa delegati implementarea sarcinilor.

Un manager nu trebuie sa delege nimic ,inainte de a defini sarcina,gradul de independenta al persoanei si formele de control si. inainte de a obtine acordul acesteia asupra lor.

In tranzitia de la un rol operational la unul managerial, una dintre dificultati este sa treceti de la efectuarea propriu-zisa a muncii la alocarea ei catre altii

b)   Categorii de sarcini ce pot fi delegate -Maddux (1990)

c)    Beneficii potentiale

Veti reusi sa finalizati mai multe sarcini si sa va incadrati mai usor in termenele de predare

Veti putea controla mai bine activitatea printr-o mai buna alocare a sarcinilor specifice

Membrii echipei dvs se vor dezvolta, vor cistiga mai multa experienta si vor dobindi noi aptitudini

Veti putea evalua mai bine performanta membrilor echipei

Veti putea imparti mult mai corect volumul de activitati intre membrii echipei

Veti putea sa va dezvoltati propriile roluri de planificare, organizare, motivare si control

Subordonatii dvs va vor considera un manager care ii indruma si ii dezvolta

Managerul dvs va observa ca dvs si echipa pe care o conduceti sunteti hotariti sa obtineti rezultate reale

d)   Dezavantajele potentiale ale delegarii:

este un mijloc de a scapa de volumul prea mare de munca,impartindu-l cu ceilalti

Puteti considera ca delegarea ajuta la evitarea responsabilitatii in situatii dificile

Va puteti pierde popularitatea

Este posibil sa credeti ca trebuie dvs sa faceti totul pentru ca sunteti cel ce poarta responsabilitatea pentru rezultate

e)   Eficacitatea delegarii

Depinde de :

ce anume considerati ca reprezinta un rezultat de calitate- obiective clare convenite impreuna

aptitudinile persoanei careia ii delegati sarcina

relatiile dvs personale cu persoana in cauza

timpul pe care il aveti la dispozitie pentru realizarea sarcinii

f)     Controlul asupra sarcinilor delegate

convenita metoda de evaluare a modului in care este executata sarcina, pentru a putea oferi apoi feedback executantului

Implica:

definirea clara a sarcinii (ce trebuie facut,cum trebuie facut,cand trebuie sa fie gata)

definirea limitelor de responsabilitate in rezolvarea sarcinii

alegerea unei metode adecvate de control (supraveghere permanenta,control pe etape, control final)

Performanta satisfacatoare (Regula 80/20 Pareto)

"Realizam 80% din obiective in aproximativ 20% din timpul necesar;pe cand atingerea celorlalte 20% din obiective consuma restul de 80% din timp."

Cand trebuie sa faceti o lucrare stabiliti care ar fi rezultatul satisfacator tinand cont de raportul intre calitatea ei si informatia disponibila in acel moment ,fara a cauta solutia "perfecta".Uneori "foarte binele poate fi dusmanul binelui"

Eficacitate (effectiveness)

Eficacitate inseamna a realiza ceea ce trebuie

Eficienta (efficiency

Eficienta inseamna a realiza respectiva lucrare asa cum trebuie,adica utilizand minimum de resurse

Management/manager

vezi Henry Mintzberg

Peter Druker-sarcina fundamentala a managementului este sa-i faca pe oameni apti de o performanta colectiva

esenta managementului decurge din:

o     lucrul cu si prin intermediul celorlalti

o     integrarea si imbunatatirea performantelor celorlalti

o     facilitarea dezvoltarii,schimbarii si invatarii

Managerul trebuie sa-si realizeze obiectivele prin intermediul celor pe care ii conduce -iar acesta poate fi unul dintre cele mai controversate aspecte ale muncii sale.Este un aspect care poate oferi deopotriva satisfactii si frustare ,deoarece oamenii se comporta si reactioneaza intr-o multitudine de moduri.A accepta complexitatea acestor aspecte si a incerca sa le intelegem reprezinta o prima etapa in imbunatatirea relatiilor de munca

Sectiunea 3 Realitatea managementului       

Cuprins

3.2 Complexitatea in management                  

3.3 Cum sa lucrati cu grupurile                         

3.4 Managementul conflictului                         

3.5 Politica in organizatie                                  

Rezumat

Veti intelege mai clar solicitarile divergente si simultane la care veti fi supus ca manageri si veti sti cum sa actionati intr-un mediu politic. Veti intelege mai bine cum sa folositi, alaturi de judecata proprie, teoriile si modelele privind abordarea situatiilor dificile.

In aceasta sectiune am analizat unii din factorii care complica managementul. Mai intai, am aratat ca un manager trebuie sa faca fata unei serii intregi de solicitari. Multe dintre acestea se afla in conflict si, prin urmare, sunteti nevoit sa faceti compromisuri: trebuie sa gasiti solutii 'suficient de bune' pentru a pastra echilibrul dintre raspunderile pe care vi le-ati asumat fata de organizatia dumneavoastra, fata de clienti, fata de personal si fata de dumneavoastra insiva. In al doilea rand, am aratat ca, de regula, actionati in fruntea unui grup, lucru pentru care aveti nevoie de calitati speciale. Intr-un grup pot aparea tensiuni, iar dumneavoastra trebuie sa intelegeti cum actioneaza atat factorii interni, cat si cei externi. In al treilea rand, am analizat cum si de ce se nasc conflictele in grupuri si in organizatii si am discutat cateva metode cu ajutorul carora puteti preveni sau reduce conflictele distructive. In sfarsit, am aruncat o privire catre comportamentele 'politice' din organizatie - de ce apar acestea si ce consecinte pot avea. In particular, am discutat despre apartenenta la retele cu avantajele si dezavantajele de rigoare. In activitatea prezentata sunt sintetiza toate aceste elemente.

In acest moment, trebuie sa intelegeti mai bine unele dintre lucrurile care fac ca munca unui manager sa fie dificila. Ar trebui sa intelegeti de ce unele grupuri reusesc sa colaboreze bine iar altele nu. Ar trebui, de asemenea, sa stiti mai bine cum trebuie abordate conflictele de la locul de munca si sa intelegeti functionarea politica interna a organizatiei. Mai presus de orice, trebuie sa fi inteles deja ideea de complexitate inerenta a managementului si sa va fi dat seama ca ea se manifesta la toate nivelurile manageriale si in toate organizatiile. In special, trebuie sa recunoasteti ca abilitatea de a coopera cu grupurile de oameni, de a aborda conflictul si de a munci in cadrul unei structuri politice este o cerinta a managementului eficace in orice organizatie.

Puncte cheie

O problema poate fi delimitata sau nedelimitata.

Simon a introdus notiunile de rationalitate limitata si de solutie satisfacatoare.

Deciziile pot fi programate sau neprogramate.

Managerii isi asuma raspunderi fata de organizatie, fata de clienti, fata de colegi si fata de ei insisi.

Factorii contextuali care afecteaza activitatea unui grup de oameni sunt:

- marimea grupului;

- componenta grupului;

- sarcinile;

- resursele;

- recunoasterea.

Factorii interni care afecteaza activitatea unui grup de oameni sunt:

- sarcina si procesul;

- tipurile de interactiuni;

- motivarea;

- dezvoltarea grupului.

Tuckman a aratat ca fazele dezvoltarii unui grup sunt:

- formarea;

- rabufnirea;

- normarea;

- functionarea.

Printre diferitele niveluri ale conflictului se numara:

- neintelegerile;

- deosebirile de valori si convingeri;

- divergentele dintre interese si ambitii;

- divergentele interpersonale;

- sentimentele si emotiile.

Raspunsurile posibile la conflict includ:

- fortarea;                      - concesia; - eschivarea; - compromisul; - colaborarea.

Abordarile posibile in managementul conflictului sunt ignorarea, prevenirea si solutionarea.

Oportunismul managerial este o caracteristica a organizatiilor.

Retelele si activitatea in cadrul lor au avantaje, dar si dezavantaje.

Complexitatea in management

Factori ce creaza complexitatea

1.   Problemele

Natura problemelor reprezinta o cauza a complexitatii

o     problemele cu care ati avut de-a face  deja si pe care stiti cum sa le abordati pot fi rezolvate relativ usor

o     problemele pentru care nu cunoasteti solutii sau care cuprind aspecte situate in afara sferei dvs de control sunt mult mai complexe

o     problemele mai mari nu sunt doar cele mai ample ca dimensiune; ele pot avea caracteristici calitativ diferite si, prin urmare, pot fi mai dificil de rezolvat

Problemele pot fi :

a.    delimitate -de obicei mici si bine definite

b.   nedelimitate- mai mari si slab definite

2.   Capacitatea de solutionare a problemelor

Teoria economica traditionala presupune ca oamenii iau ,in general, in mod rational

Experienta spune ca rareori se intimpla asa; de multe ori, oamenii fie nu stiu care este decizia rationala, fie nu stiu s-o aplice

Simon (1960) a propus trei concepte, considerate contributii importante in intelegerea procesului adoptat de manageri pentru solutionarea problemelor:

o     Rationalitatea limitata

Concept ce porneste de la ideea ca managerii se straduiesc sa actioneze intr-un mod strict rational, dar, in practica, nu o pot face

Limitarea capacitatii noastre de a actiona rational este cauzata de insuficienta informatiei care ne este disponibila si a capacitatii noastre de a o procesa

Rezultatul este ca majoritatea deciziilor noastre se afla sub nivelul optim: adica nu sunt perfecte

o     Solutiile suficiente

In teoria economica, toti decidentii maximizeaza, adica se straduiesc sa gaseasca cea mai buna solutie dintre cele existente.

In realitate, managerii cauta si aplica solutii "suficient de bune", adica solutii care ii satisfac in conditiile date

Majoritatea deciziilor inseamna nu a gasi cel mai ascutit ac din carul cu fin, ci a gasi un ac suficient de ascutit ca sa se poata coase cu el.

Astfel, managerii iau decizii satisfacatoare, suficiente, fara a mai analiza toate alternativele posibile, si folosesc pentru aceasta reguli practice si relativ simple. Notiunea "suficient de bine" este vitala pentru activitatea unui manager.

o     Tipurile de decizii

Programate- adica repetitive si care necesita aptitudini administrative

Neprogramate- adica noi si nestructurate si care solicita judecata, intuitia si creativitatea

3.   Raspunderile

o     Managerii sunt obligati sa-si asume raspunderi fata de mai multe persoane

o     Daca exista incompatibilitati intre tipurile de raspundere, atunci pot aparea tensiuni pe care managerul trebuie sa le rezolve

Tipuri de raspunderi

o     Raspunderi fata de organizatie

Fata de cine

teoretic, principala raspundere este in fata proprietarilor organizatiei: actionarii, donatorii sau fondatorii, contribuabilii

in realitate probabil va asumati raspunderi fata de director sau manager, care actioneaza ca agenti in numele proprietarilor organizatiei. O exceptie o constituie firmele mici, in care proprietarul s-ar putea implica direct si activ in afaceri

Ce:

managerul dvs stabileste obiective si standarde de performanta si va face raspunzator de realizarea lor.

Obiectivele pot fi definite formal sau pot fi implicite sau informale.

o     Raspunderi fata de clienti:

Orice activitate implica furnizarea unui serviciu sau produs, purtind cu ea o raspundere sau o datorie fata de cei care beneficiaza de serviciul sau produsul respectiv

Clientii pot fi interni (colegi , manageri , subordonati din interiorul organizatiei   sau externi (din exterior).Unii angajati si manageri din serviciile publice si voluntare considera totusi ca termenul de client nu este potrivit pentru rolul lor

o     Raspunderea fata de colegi si subordonati

este un element major in toate activitatile de management

managerii isi petrec o mare parte a timpului lor indrumind, oferind angajatilor asistenta si sprijin, conducind si aparind personalul (in organizatiile mari, acesta poate fi partea dominanta a rolului unui manager)

o     Raspunderea fata de propria persoana

Toti suntem mindri de munca noastra si avem propriile standarde etice si in ceea ce priveste calitatea

Daca ne desfasuram activitatea intr-un domeniu profesional, aceste responsabilitati pot fi exprimate formal in niste coduri profesionale (de exemplu in medicina sau drept)

Eficacitatea grupului

Rezultatele managerului nu depind doar de el, de capacitatea sa profesionala, administrativa sau tehnica, ci, mai degraba de grupul condus

Grupul realizeaza mai mult decit o singura persoana dar pentru asta managerul trebuie sa dobindeasca aptitudini noi

Comportamentul grupurilor este un domeniu complicat

Munca in grup afecteaza comportamentul individual-nevoia de a fi parte dintr-un grup tinde sa uniformizeze scopurile si asteptarile grupului, care, la rindul lui poate schimba comportamentul individual

Munca in grup poate crea tensiuni daca:

o     Grupul este obligat sa exercite mai multe functii simultan

o     Exista conflicte intre membrii grupului

Scopurile organizationale ale grupurilor

o     Pentru repartizarea si gestionarea activitatilor

o     Pentru solutionarea problemelor si elaborarea deciziilor

o     Pentru a permite oamenilor sa participe la procesul decizional

o     Pentru coordonarea si realizarea legaturilor

o     Pentru transmiterea informatiilor

o     Pentru negocierea sau rezolvarea conflictelor

o     Pentru desfasurarea de cercetari si investigatii in trecut

o     Pentru cresterea angajarii si implicarii oamenilor

Puteti influenta eficacitatea grupului actionind atit asupra felului in care este constituit cit si prin managementul lui

1.   Factorii contextuali (exteriori grupului)

Marimea grupului

o     Trebuie facut un compromis intre a include in grup atiti oameni cite aptitudini sunt necesare si a mentine grupul la un nivel la care sa mai poata fi functional

o     Participarea constructiva a membrilor are loc in grupuri de 5-7 persoane

o     Daca aveti nevoie de un grup mai mare s-ar putea sa fie nevoie sa-i impartiti pe oameni in subgrupuri

Compozitia grupului

o     Grupurile in care oamenii au valori si convingeri similare sunt mai armonioase dar autosuficiente

o     Grupurile in care oamenii au convingeri diferite pot fi mai creative si mai inventive, dar mai greu de condus

Natura activitatii

o     Sarcinile clare pot fi finalizate mai repede

o     Sarcinile insuficient definite sau fara finalitate pot necesita mai mult timp si este posibil sa fie stresante

Resursele

o     Ca safie eficiente grupurile trebuie alimentate cu resurse suficiente

Recunoasterea externa

o     Productivitatea si motivatia sunt mai mari daca grupul este recunoscut ca fiind important

2.   Factorii interni

Sarcina si procesul

o     Pentru a fi eficace grupurile trebuie sa fie capabile sa rezolve sarcina atribuita si, totodata, sa pastreze relatiile intre membri

o     Sarcinile pot fi efectuate cel mai bine daca se adopta o abordare sistematica, dar pentru ca membrii grupului sa participe efectiv, trebuie in acelasi timp sa se acorde atentie si functiilor sociale sau de proces

o     Functii de sarcina :

Propunere/initiere       Propunerea unor idei,a unor masuri si actiuni relevante pentru sarcina

.Construire                       dezvoltarea propunerilor celorlalti

.Diagnostic                       Analiza problemelor si dificultatilor care apar sau a cauzelor diferitelor situatii

.Cautare de informatii  Furnizarea si cautarea de informatii relevante pentru indeplinirea sarcinii

.Evaluare                           Evaluarea avantajelor diferitelor propuneri sau rezultate

.Elaborarea deciziilor Contributii la adoptarea unor decizii cu privire la diferite propuneri sau cai de actiune

o     Functii de proces

Bariera                     Deschiderea-atitudinea activa si pozitiva de a-i implica si pe ceilalti in discutie

Inchiderea-tentativa de a-i controla / izola pe ceilalti

Incurajarea              Comportamentul amical,cooperant si sensibil fata de ceilalti,manifestat prin mijloace verbale sau non-verbale

Solutionarea conflictelor   Capacitatea de a admite existenta unui conflict si incercarea de a-l rezolva

Feedback-ul            Furnizarea unui feedback cu privire la contributiile membrilor grupului

Sentimentele          Capacitatea de a recunoaste si de a accepta sentimentele oamenilor

Necesitatile elementare          Satisfacerea necesitatilor elementare ale celor din grup;de exemplu,asigurarea dotarilor,a elementelor de confort,etc

Tipurile de interactiuni

o     Roata- toate ideile sunt comunicate prin intermediul unei singure persoane (purtatorul de cuvint sau presedintele) ; deciziile se iau mai repede

o     Toate canalele -modelul de comunicare este mai putin formal, calitatea deciziilor si nivelul de satisfactie sunt mai mari, ideal pentru sarcinile cu finalitate neprecizata

Motivarea

o     Aceasta rezulta din impletirea satisfactiei in munca cu perceptia autoimplinirii

o     motivatia inseamna mai mult decat satisfactia produsa de munca

o     motivatia indivizilor creste cand acestia stiu care sunt rezultatele scontate si le considera realiste.Este nevoie ca oamenii sa aiba suficiente informatii pentru a compara realizarile cu asteptarile

o     motivatia creste daca oamenii sunt implicati in elaborarea deciziilor care ii afecteaza

o     cel mai important aspect al motivarii grupului este existenta unui tel comun care sa fie pretuit in cel mai inalt grad de toti membrii grupului.Existenta concurentei intre grupuri poate actiona ca un stimul pentru performanta

Dezvoltarea grupului (Tuckman,1965)

o     Ca si individul,grupul se dezvolta si se maturizeaza.

o     Eficacitatea unui grup depinde ,in parte de cat de bine isi solutioneaza problemele fiecarui stadiu de dezvoltare.

Conform modelului  Tuckman un grup parcurge patru faze:

1.   Formarea

In aceasta faza ,grupul este o colectie de indivizi.Caracteristice pentru aceasta faza sunt discutiile despre telurile,identitatea ,componenta ,durata de existenta,conducerea si procedurile de lucru ale grupului. Oamenii incearca de la bun inceput sa faca o buna impresie celorlalti

2.   Rabufnirea

Unele grupuri trec printr-o faza de conflicte ce urmeaza unui consens initial superficial.Scopul,conducerea,rolurile,normele ,procedurile de lucru si comportamentul in cadrul grupului ajung sa fie puse in discutie.In cadrul acestui proces pot fi dezvaluite interese individuale sau "agende ascunse",fiind posibile chiar si unele ostilitati.Rabufnirea este deosebit de importanta pentru formarea increderii reciproce.Daca este coordonata cu succes,aceasta faza poate conduce la formularea unor obiective si proceduri mai realiste-dar multa lume o evita cu indarjire.

3.   Normarea

In aceasta faza ,grupul isi stabileste normele si tiparele care ii guverneaza functionarea:modul de lucru,procesul decizional,gradul de transparenta,nivelul increderii reciproce.Faza este caracterizata de diferite experimente ale membrilor grupului,menite sa testeze starea de spirit a celorlalti si sa le stabileasca nivelul de implicare

4.   Functionarea

Numai dupa ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze,grupul poate deveni pe deplin productiv.Chiar daca si in celelalte faze se pot inregistra rezultate la un anumit nivel,acestea totusi sunt diminuate de energia consumata in desfasurarea proceselor de grup si in explorarea obiectivelor si rolurilor individuale.In cazul comitetelor si grupurilor care se intrunesc la intervale neregulate,problematica legata de obiective, proceduri si stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge sa fie niciodata solutionata pe deplin.Multe din aspectele nerezolvate continua sa stinghereasca activitatea grupului,producand adesea sentimente de frustare si reducandu-i eficacitatea

5.   Desfiintarea sau "destramarea"

Are loc  dupa ce grupul si-a indeplinit sarcina pentru care a fost infiintat.

Teoria lui Tuckman are doua implicatii esentiale

1.   in orice grup si ori de cate ori apar schimbari de compozitie in cadrul acestuia ,este de asteptat-si chiar de acceptat-sa apara un anumit nivel de conflict, dezacord sau lupta politica pentru ocuparea unei pozitii mai inalte

2.   inainte de a incepe sa functioneze cu eficacitate maxima ,un grup are nevoie de o perioada de timp pentru a se dezvolta;in mod ideal,acest interval de timp trebuie luat in considerare la intocmirea planurilor