Metode si tehnici de perfectionare a comunicarii organizationale

Comunicarea organizationala eficienta, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar intre membrii organizatiei, presupune cunoasterea reciproca a acestora, confruntarea, concilierea si armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esentiala o constituie asigurarea unei comunicari deschise, permanente si precise, rezultata din gandirea strategica a organizatiei, care trebuie sa tina seama de o serie de conditii:

formularea concisa a mesajului pentru a fi inteles usor si integral;

transmiterea rapida si nedeformata a mesajului;

asigurarea fluentei si reversibilitatii comunicarii;

utilizarea unui limbaj comun de catre emitator si receptor;

simplificarea si decongestionarea canalelor de comunicare;

asigurarea flexibilitatii si adaptabilitatii sistemului de comunicare pentru a fi utilizat in orice situatie.

In calea unei comunicari eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depasite cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun bariere comune pe care oamenii le aseaza in calea comunicarii sau a factorilor specifici procesului de management. Cele mai frecvente obstacole sunt de natura:

personala: fiecare individ are o personalitate unica, generata de mostenirea genetica, mediu si experienta, care ii confera o maniera proprie de comunicare;

fizica: legate de caracteristicile individului, dar si de mediul in care se desfasoara comunicarea;

sociala: referitoare la obiceiuri, traditii, model social (rural, urban), religie, statut social;

culturala: vizeaza nivelul de pregatire, limbajul, vocabularul;

semantica: aparitia unor neintelegeri generate de folosirea unor cuvinte in moduri diferite, a unor cuvinte diferite in acelasi mod, a neologismelor sau a expresiilor tehnice;

cognitiva: aparitia conflictelor interne datorate unor informatii incompatibile cu sistemul de valori al individului, cu deciziile anterioare;

psihologica: legate de particularitati ale comportamentului uman (emotivitate, agresivitate, afectivitate). Perceptia proprie a fiecarui individ este considerata cea mai importanta bariera in interpretarea mesajului primit pentru ca oamenii folosesc propriile repere si concepte in judecarea altora;

ambientala: contextul in care are loc comunicarea. Zgomotul reprezentat de sunete puternice si discordante impiedica transmiterea si mai ales receptarea corecta si completa a mesajului;

manageriala: obstacolele sunt generate atat de manageri cat si de subordonati. Problemele de comunicare intre sefi si subordonati sunt provocate de: capacitatea insuficienta de transmitere a informatiilor si de ascultare a managerilor, rezerva subordonatilor de exprimare a opiniilor, neobisnuinta  in comunicare, neconcordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor.

oganizatorica: provoaca deficiente in circuitul ierarhic. Comunicarea informala, filtrarea (tendinta de a dilua sau de a opri la un moment dat un mesaj aflat in curs de transmitere) si lipsa timpului conduc la aparitia canalelor de comunicare in afara celor rezultate din ordinea ierarhica.

Toate aceste obstacole provoaca perturbatii in cadrul procesului de comunicare, ce apar in timpul emiterii mesajului, de-a lungul canalului de comunicare, dar si la receptia lui.

Cele mai semnificative fenomene perturbatoare care intervin in procesul comunicarii, avand efecte negative, sunt: blocajul, filtrajul, bruiajul si distorsiunile.

Blocajul comunicarii este o "intrerupere" completa, totala, si uneori permanenta a comunicarii ca urmare a interventiei unor factori de natura obiectiva, materiala, sau spiritual-psihologica. Poate fi cauzat de lipsa unui canal de comunicare intre emitator si receptor.

Bruiajul comunicarii este o "tulburare" partiala si trecatoare a comunicarii datorita unor factori de natura materiala sau psihologica ce apar pe parcursul transmiterii mesajului. Concret, el consta in existenta unor "zgomote" pe canalul de comunicare.

Filtrajul informatiilor consta in aceea ca se comunica (transmite) si preia (recepteaza) doar o parte din aceste informatii. Receptorul si emitatorul primesc proprietatile unui filtru, unele informatii fiind lasate sa treaca, iar altele nu. Procesul filtrarii este unul voluntar, care pornesde la participanti. Are efecte degradante asupra comunicarii, unele informatii fiind ignorate, iar altele retinute.

Distorsiunile sunt "degradari involuntare" ale mesajului ce au loc in timpul transmiterii acestuia de la emitator catre receptor. Cu cat lantul comunicarii este mai lung (un numar mai mare de verigi), cu atat creste probabilitatea aparitiei distorsiunilor. Are drept consecinta neintelegerea mesajului.

Atat perturbatiile externe, care tin de mediul de comunicare, distanta, timp, structura retelelor de comunicare, cat si perturbatiile interne legate de natura umana, perceptia mesajelor, tendinta de evaluare a mesajelor trebuie identificate, analizate si diminuate prin masurile adoptate in organizatie, ceea ce va contribui la imbunatatirea comunicarii.

Pentru orice manager, dezvoltarea comunicarii trebuie sa constituie o preocupare permanenta care trebuie sa vizeze toate etapele si elementele procesului de comunicare. Ea se va concretiza in sporirea consistentei mesajelor, a expresivitatii comunicarii si inteligibilitatii celor comunicate.

Experienta evidentiaza ca principale directii de actiune a imbunatatirii comunicarii: ameliorarea stilului de comunicare orala si scrisa, cresterea abilitatii in alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare, luarea in considerare a particularitatilor psihice ale partenerilor de comunicare in functie de sex, nivel de cultura, deosebiri de limba.

Asociatia Americana de Management a stabilit o serie de reguli ce trebuie respectate pentru o comunicare eficienta:

emitentul trebuie sa-si clarifice ideile iainte de a le comunica.

pentru planificarea comunicarii e necesara consultarea celor din jur.

initiatorii comunicarii trebuie sa examineze adevaratul scop al comunicarii si sa nu se piarda in detalii.

emitatorul sa ia in considerare ansamblul elementelor fizice si psihice ale contextului.

Document online: Legislatia fiscala referitor la activitatea antreprenoriala Lucrare: LUCRARE DE LICENȚA Afaceri internaționale - piața interna și externa a automobilelor Renault-Dacia

expeditorul sa fie atent la nuante si la intelesul de baza al mesajului.

emitentul sa isi dezvolte capacitatea de empatie, sa urmareasca primirea feed-back-ului.

cei ce comunica sa fie siguri pe suportul comunicarii si sa incerce nu doar sa inteleaga ci sa se si faca intelesi.

Perfectionarea comunicarii presupune si utilizarea unor metode si tehnici de perfectionare a comunicarii. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activa- tehnica de sporire a acuratatei receptionarii unei informatii printr-o atentie completa acordata interlocutorului- si sedinta- reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane in vederea rezolvarii unor sarcini cu caracter informational si decizional.

Tehnica ascultarii active a plecat de la o serie de observatii simple, cum ar fi : oamenii gandesc mai rapid decat vorbesc si, in consecinta, nu asculta intregul mesaj ce li se transmite, fiind preocupati de pregatirea propriului raspuns; semnificatia originala a mesajului nu este obligatoriu transmisa prin comunicarea verbala (de exemplu, persoanele ce folosesc sarcasmele, metaforele, incearca sa transmita cu totul altceva decat ceea ce este evident).

Aceasta tehnica consta in receptarea, decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. Astfel, emitentul constata ca este ascultat, iar receptorul isi clarifica si confirma impresiile. In ascultarea activa, receptorul trebuie sa se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor, incarcaturii afective ce insotesc mesajele.

Bazata in special pe incurajaarea laturii afective, ascultarea activa ajuta la diminuarea barierelor de statut, de perceptie, de cultura si de personalitate.

La nivelul comunicarii organizationale, ascultarea activa poate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare atribuirii unor sarcini speciale, evaluarii performantelor profesionale individuale, selectarii personalului, interviurilor disciplinare.

Ca orice tehnica, ascultarea activa presupune parcurgerea mai multor etape:

Stabilirea unei relatii directe, deschise cu partenerul de comunicare. In functie de situatie, de gradul de tensiune, problema pusa in discutie poate fi abordata frontal, ca in cazul interviului disciplinar sau dupa o pregatire prealabila, cum este cazul interviului de selectie. Aceasta etapa trebuie insotita de gesturi si cuvinte prin care se atesta bunavointa, disponibilitatea afectiva a ascultatorului.

Incurajarea comunicarii; Atentia acordata emitentului, disponibilitatea sunt etalate fie verbal fie prin folosirea unor expresii de genul: "Spune-mi, te rog", "Continua, te rog" sau nonverbal.

Semnalizarea receptiei mesajului se face prin aprobari din cap, zambete, folosirea unor cuvinte menite sa il ajute pe interlocutor sa se exprime. Interventiile si intreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu sunt indicate deoarece ar putea sa il abata de la firul logic al vorbirii. Pe de alta parte insa, retragerea emitentului intr-o tacere automata si absoluta ar putea induce receptorului receptorului sentimentul de suspiciune, anxietate si astfel poate duce la deformarea mesajului.

Incheierea in cadrul careia receptorul devine emitent. El transmite celuilalt propria sa concluzie, oferind prilejul verificarii reciproce si corectarii perceptiei si interpretarii.

Ascultarea activa cere din partea celui care o practica anumite calitati; acestea au fost numite de Carl Rogers "consideratii pozitive absolute". Printre acestea se numara: comportarea calda din care reiese respectul fata de vorbitor, promovarea unei atitudini deschise din care reies sinceritatea si receptivitatea fata de mesajul transmis si amplificarea empatiei.

Potrivit specialistilor, managerii care practica aceasta tehnica trebuie sa respecte o serie de reguli de comportament:

sa priveasca interlocutorul in timp ce il asculta

sa il incurajeze sa vorbeasca prin zambete si aprobari din cap, sa il ajute sa se exprime atunci cand acesta nu isi gaseste cuvintele, sa puna intrebari cu privire la subiectele importante care se dezbat

sa nu interpreteze si sa nu traga concluzii pripite, asteptand sfarsitul mesajului si de asemenea sa nu-si impuna punctul de vedere fara a- l asculta pe al celuilalt.

Ascultarea activa aduce o serie de avantaje pentru procesul de management:

ajuta la destinderea climatului de munca, la dezamorsarea tensiunilor si conflictelor;

permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente, bazate pe respect reciproc, sinceritate si cunoastere;

incurajeaza personalul sa isi asume responsabilitati, sa isi puna in valoare potentialul intelectual si profesional.

Sedinta poate fi definita ca o metoda de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informational sau decizional prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoana.

Ca metoda de coordonare, sedinta sincronizeaza actiunile, deciziile, comportamentele, regasindu-se in toate functiile procesului de management.

In functie de scopurile urmate, sedintele pot fi de mai multe feluri:

decizionale, organizate pentru adoptarea unor decizii de ordin tactic si strategic, marcate de risc si incertitudine:

de informare, prin care se urmareste transmiterea de informatii. In functie de domeniul vizat, aceste sedinte se pot desfasura dupa un calendar prestabilit dar si ad-hoc, in cazul unor situatii speciale sau urgente;

de exploatare, destinate cercetarii implicatiilor unor decizii adoptate. Acestea se bazeaza pe stimularea si exploatarea potentialului de creativitate al personalului;

de armonizare, vizeaza sincronizarea deciziilor si actiunilor membrilor, din diferite compartimente si niveluri ierarhice, participanti la realizarea unor obiective comune;

eterogene, reprezinta tipul cel mai frecvent practicat.

Principalele caracteristici ale sedintei ca metoda sunt:

are un pronuntat caracter formal, intrucat obiectivele ei sunt legate de cele ale firmei iar derularea sedintei este consemnata in scris;

derularea ei solicita, mai mult decat in cazul altor metode, comunicarea si cooperarea dintre participanti;

dirijarea ei cere conducatorului abilitati psihologice si calitati de animator;

stapanirea tehnicilor comunicarii verbale, nonverbale si a ascultarii active reprezinta conditii ale reusitei.

In afara obstacolelor generate de cunoasterea insuficienta sau structura inadecvata a participantilor care nu pot, nu vor sau nu stiu sa comunice, exista o serie de factori tipici ce pot contribui la nereusita unei sedinte:

informarea insuficienta a participantilor, asupra obiectivului ordinii de zi, duratei si locului sedintei;

deficiente in colectarea si distribuirea in timp util a informatiilor adecvate obiectivului si tipului de sedinta;

lipsa delimitarii tipului de sedinta si a ordinii de zi, ceea ce face ca sedinta sa devina eterogena si sa se prelungeasca nejustificat;

amplasarea gresita a participantilor, fie prea aproape, ceea ce produce stanjeneala, fie prea departe, impiedicand comunicarea corecta.

Pentru pregatirea unei sedinte trebuie parcurse o serie de etape:

1. etapa de pregatire presupune desfasurarea unor actiuni anterioare sedintei cu 7-14 zile: stabilirea tipului de sedinta, alcatuirea listei participantilor.
2. etapa de deschidere in care se prezinta obiectivul si ordinea de zi, se stabileste durata maxima a sedintei;
3. etapa de desfasurare propriu-zisa, in care conducatorul are rolul de a: dirija discutiile catre problemele din agenda de lucru, de a incuraja participarea la discutii si de a instala o atmosfera de cooperare si o comunicare fara obstacole.
4. etapa de incheiere in care se precizeaza gradul in care obiectivul sedintei a fost realizat, ideile cele mai valoroase.

Pentru reusita sedintei se fac o serie de recomandari atat conducatorului cat si participantilor. Printre recomandarile facute conducatorului se numara: sa evite sa domine discutia, sa limiteze interventiile celor prea vorbareti sau subiectivi, sa se asigure ca fiecare punct de pe ordinea de zi este prezentat clar si inteles de toti participantii, sa practice ascultarea activa, chiar daca este de acord sau nu cu punctul de vedere expus.

Participantilor li se recomanda sa se pregateasca atent si cu suficient timp inainte de sedinta, sa isi controleze reactiile si subiectivitatea si sa ii asculte atent pe ceilalti vorbitori.

Sedinta prezinta multiple avantaje: amplificarea capacitatii de comunicare a angajatilor, folosirea potentialului profesional, dezvoltarea sentimentului de participare si a spiritului de echipa, scaderea intensitatii activitatii grupurilor informale si reducerea amplitudinii zvonurilor, a starii de nesiguranta a personalului.

Acestor avantaje li se opun insa si unele inconveniente pe care practica le-a inregistrat ca fiind atat de frecvente si solide, incat angajatii refuza sa considere sedinta ca metoda de comunicare. Caracterul pregnant formal potrivit caruia i se asociaza lipsa de responsabilitate a unor manageri noi sau dimpotriva, dorinta de a-si manifesta puterea, animozitatile ce iau nastere reprezinta motive ale reactiei de respingere fata de aceasta metoda.

In opinia lui M. Zlate, comunicarea organizationala poate fi imbunatatita folosind patru metode: crearea unui climat suportv, prin folosirea tehnicilor de ascultare activ-eficienta, prin facilitarea transpunerii empatice si prin utilizarea zvonurilor.

In procesul comunicarii exista sau se genereaza treptat multa neincredere si suspiciune. Emitatorul il suspecteaza pe receptor ca nu va fi capabil sa inteleaga ce ii va spune; receptorul, la randul lui, fie nu va avea incredere in persoana emitatorului, in credibilitatea si sinceritatea lui, fie va manifesta neincredere in continutul mesajului transmis. In aceste conditii va aparea un climat tensional sau potential tensional, iar participantii vor dezvolta reactii de aparare.

Autorii care au comentat valoarea climatului suportiv al comunicarii au aratat ca acesta accentueaza convergenta dintre gandire si afectivitate, pe de o parte, si comunicare, pe de alta parte. Increderea reciproca dintre manageri si subordonatii lor faciliteaza comunicare dintre ei. Managerii care dezvolta un climat de incredere vor observa ca nu mai este atat de necesar sa urmareasca fiecare informatie transmisa, disparand riscul de a nu fi intelesi de subordonati.

Alte moduri folosite pentru a imbunatati comunicarea pot fi: alegerea in mod adecvat a conditiilor fizice de spatiu, de timp, nivelul de zgomot, indepartarea altor ganduri sau preocupari ce nu au legatura cu ascultarea, reflectarea asupra propriilor atitudini si perceptii referitoare la persoana, subiect sau situatie, stabilirea scopului ascultarii etc.

Cu ocazia discutiilor de la Conferinta centenara pe problemele comunicarii de la Northwestern University, din octombrie 1951, Carl Rogers opina ca "realizarea unei comunicari reale si evitarea tendintei evaluative se pot produce atunci cand <ascultam cu intelegere>"[Zlate, 2004,vol.1, 539]. A asculta cu intelegere nu este altceva decat empatia, capacitatea de a te pune in locul cuiva. Pentru manageri, aceasta este vitala.

De asemenea, zvonurile pot fi utilizate astfel incat sa faciliteze procesul comunicarii. Desi nu sunt oficiale, zvonurile nu sunt neaparat false. Ele au si efecte pozitive, cum ar fi: mobilizeaza oamenii in vederea declansarii unor actiuni revendicative sau protestatare; conditioneaza spiritele, creeaza si intretin climatul dorit, obliga conducerea sa vorbeasca, testeaza atmosfera din organizatie etc.

Pentru a le folosi intr-un mod inteligent, trebuie sa cunoastem cauza generatoare a zvonurilor si sa le controlam. Putem lansa "antizvonuri" sau putem imbunatati comunicarea formala (daca membrilor organizatiei li se va furniza informatia relevanta, atunci dezvoltarea unor zvonuri daunatoare va fi mai putin probabila). O alta modalitate ar fi folosirea intr-o mai mare masura a comunicarii persuasive si a tehnicilor de persuasiune.

In ceea ce priveste comunicarea descendenta, avem mai multe posibilitati de imbunatatire: prezentarea sarcinilor de munca fiecarui angajat intr-o forma foarte clara, astfel incat acesta sa inteleaga ce se asteapta de la el, explicarea motivelor care au determinat cererea contributiei angajatului, astfel incat persoana sa inteleaga sensul efortului sau, realizarea feed-back-ului cu privire la calitatea performantelor angajatului, multiplicarea canalelor de comunicare pentru a creste probabilitatea de receptare a mesajului etc.

Comunicare ascendenta poate fi ameliorata prin respectarea urmatoarelor principii: politica usilor deschise, intalniri formale ale angajatilor, intalniri informale, scrisori ale angajatilor.

Politica usilor deschise permite angajatilor sa se adreseze superiorilor cu orice problema fara teama de a fi respinsi. Pentru ca acest program sa se desfasoare este necesara respectarea unor conditii fizice dar si psihologice: managerul trebuie sa fie deschis si flexibil, sprijinandu-si angajatii.

Intalnirile formale ale angajatilor ofera oportunitati de cunoastere intre angajatii organizatiei si managerii ei. Angajatii au posibilitatea de a vorbi despre nevoile, problemele lor, despre politicile organizationale si despre modul in care sunt vazute acestea din unghiul lor de vedere, sau de a pune diferite intrebari.

Intalnirile informale au rolul de a completa efectele intalnirilor formale, de a aduce noi intelesuri. Ele pot avea drept scop ameliorarea comunicarii ascendente, schimbul de informatii, oportunitatea  de obtinere de clarificari sau pur si simplu relaxarea angajatilor pentru detensionarea relatiilor sau pentru mentinerea unor relatii pozitive.

Tehnica scrisorilor trimise superiorilor prin intermediul unei cutii de scrisori la care sa aiba acces doar managerul general poate fi o modalitate de incurajare a prezentarii problemelor catre managerul general, fara teama ca informatiile nu vor ajunge la aceste in maniera dorita.

Un studiu lansat de HR- Romania cu ceva timp in urma a avut ca scop surprinderea situatiei din tara noastra in ceea ce priveste tipul de comunicare dominant in organizatii, dar si natura canalelor de comunicare prin care acestea prefera sa transmita informatiile atat in interior cat si in exterior, catre clienti, media si concurenta.

In urma studiului, 45% din cei intervievati au confirmat faptul ca, mai ales in organizatiile cu actionariat romanesc, tipul de comunicare dominant este cel formal pe verticala. O astfel de comunicare s-a dovedit eficienta mai ales in companiile cu un numar mare de angajati, in conditiile in care e completata de alte tipuri de comunicare inter- si intradepartamentala.

Pentru a se asigura de faptul ca in organizatii comunicarea se desfasoara in bune conditii, multi manageri apeleaza la o serie de proceduri prin care ceea ce au transmis catre angajati a fost corect receptionat. De asemenea, prin aceste metode managerii au posibilitatea de a afla care sunt opiniile, sugestiile angajatilor cu privire la sarcinile  pe care le au de indeplinit.

Printre cele mai bune modalitati de imbunatatire a comunicarii organizationale utilizate de managerii din tara noastra se numara: sedintele deschise, interdepartamentale, adaptarea organigramei la o comunicare eficienta, atat pe verticala cat si pe orizontala, se dau anunturi pe e-mail catre toti membrii organizatiei, dorindu-se astfel realizarea unui intranet.

Bibliografie

CORNESCU V,                    Managementul organizatiei, Editura All Back,

MIHAILESCU I,                      Bucuresti, 2003

STANCIU S,  

CRIVEANU ION,                    Managementul schimbarii organizationale,

Editura Printxpert, Craiova, 2008

ZLATE Mielu,  Tratat de psihologie organizational-

manageriala, vol. 1, Editura  Polirom, 2004