Metoda abc (activity based costs) - fundament economic al sistemelor de management bazate pe costuri

METODA ABC (ACTIVITY BASED COSTS) - FUNDAMENT ECONOMIC AL SISTEMELOR DE MANAGEMENT BAZATE PE COSTURI

1. Rolul contabilitatii de gestiune si al calculatiei costurilor

Actiunea de determinare a costului productiei are un rol deosebit datorita contributiei pe care o aduce acest indicator economic in optimizarea deciziilor in firma.

Din totdeauna, mentinerea nestirbita a potentialului de productie al unei firme a depins de modul cum aceasta a reusit sa-si recupereze prin desfacere, costul valorilor de intrebuintare fabricate, iar prosperitatea si ritmul dezvoltarii sale au fost incontestabil conditionate de cuantumul diferentei dintre sumele incasate din vanzarea produselor si costurile ocazionate de obtinerea si desfacerea acestora.

Daca aceasta este trasatura existentei si dezvoltarii firmelor in general, cu atat mai mult, in cazul organismelor economice moderne, mentinerea competitivitatii si dispunerea elementelor gestiunii si ale productiei sub forma cea mai potrivita in scopul obtinerii unor rezultate finale optime, depind si se reflecta nemijlocit in costul de productie.

De aici importanta determinarii operative si precise a costului productiei, in calitatea sa de indicator de eficienta.

Marimea costurilor de productie determinate prin calcul constituie, intr-un cadru competitional, un criteriu de baza care conditioneaza perfectionarea proceselor tehnologice, introducerea rationalizarilor si inventiilor in procesul de fabricatie, organizarea muncii si a productiei in general.

La randul sau, reducerea costurilor exprima valoric eficienta promovarii acestor elemente de progres in economia firmei; aceasta presupune desigur urmarirea costurilor calculate periodic, in dinamica lor.

Calculand costuri pentru productia sa si pentru fiecare unitate de produs in parte, firma poate defalca pretul obtinut pe piata in partea care compenseaza toate valorile consumate pentru productie si desfacere si in profitul intreprinzatorului.

Fiecare firma isi creeaza astfel posibilitatea de a aprecia rentabilitatea activitatii pe care o desfasoara in calitate de agent economic pe piata interna si externa.

Intr-un mediu economic concurential, costurile au un rol important in fundamentarea deciziilor privind alegerea regimului optim al productiei si reglarea volumului sau; ele constituie deci un instrument deosebit, care conditioneaza conducerea firmei atat pe ansamblu cat si pe fiecare subdiviziune interna a sa (sectie, atelier, formatie de activitate etc.).

Organizand calculul costurilor pentru intreaga productie, dar mai ales pentru fiecare produs in parte, se creeaza posibilitatea compararii acestuia cu costul aceluiasi produs sau al unor produse similare fabricate de catre firme din acelasi grup (trust etc.) cu scopul de a desprinde din aceasta comparatie gradul de organizare a productiei, nivelul de inzestrare tehnica, gradul de utilizare a fondului de timp, gradul de calificare a fortelor de munca, modul de gospodarire a fiecarei unitati in parte.

Obtinerea unei productii cu cheltuieli minime constituie de fapt scopul final al exercitarii plenare a functiei de conducere sub aspectul prevederii, organizarii rationale, informarii, analizei, deciziei prompte si controlului permanent.

Prin antecalculul (planificarea) costurilor se creeaza in firme un instrument de prim ordin pentru planificarea financiara interna; costurile planificate (antecalculate) constituie baza programarii unor indicatori cum ar fi: profitul (rezultatul), rata rentabilitatii, valoarea adaugata etc.

Costurile de productie determinate prin calcul in etapa intocmirii studiilor de fezabilitate privind infiintarea unor noi firme servesc celor interesati sa se orienteze asupra eficientei economice a unitatilor preconizate, prin prospectarea pietei.

Asadar, in organizarea si conducerea procesului de productie, in consolidarea autonomiei functionale si financiare a firmelor, in planificarea rezultatelor curente ale unitatilor, in specializarea productiei si organizarea cooperarii cu alte firme, in practicarea unor preturi promotionale pe piata pentru produsele firmei, in promovarea exportului de produse etc., nivelul costurilor constituie unul din criteriile determinante.

Este de la sine inteles faptul ca, in calitatea sa de indicator si mijloc de masura a cheltuielilor efectuate de catre firma pentru obtinerea si desfacerea productiei sale, costul poate juca in toate cazurile adevaratul sau rol, numai daca este determinat in mod realist si oportun.

Cercetarea in domeniul contabilitatii costurilor

Inceputurile utilizarii in mod sistematic a informatiilor contabilitatii costurilor, in conducere, se situeaza in secolul al XIX-lea (si sunt legate de aparitia firmelor dirijate si avand o ierarhie). "Sistemul de contabilitate existent inainte de revolutia industriala fusese conceput, in primul rand, pentru a raspunde unor probleme specifice comertului. El era suficient de evoluat pentru cunoasterea a ceea ce prezenta interes in acel timp: situatia substantei si a rezultatelor"[1].

Sistemul marii industrii a facut necesara obtinerea de noi date contabile. Informatiile furnizate nemijlocit in legatura cu nivelul costului materialelor, al muncii incorporate pentru realizarea fiecarei comenzi nu mai erau valabile.

In acea perioada era nevoie de informatii contabile despre cost in replica la datele de piata. In special era nevoie de date pentru determinarea costului operatiunilor interne si pentru evaluarea eficientei in transformarea materiilor prime in produse finite. Sumele din ce in ce mai insemnate investite in cladiri, in utilaje si alte echipamente se cereau recuperate pe seama productiei la a carei obtinere contribuisera.

Pe langa salariile de platit fortei de munca ocupate, a amortismentului mijloacelor fixe intrebuintate au aparut noi feluri de cheltuieli cum erau cele care priveau intretinerea si functionarea utilajului.

O data cu divizionarea functionala a conducerii intervenira implicit si cheltuielile de conducere. Sub semnul acestor comenzi ale vietii economice s­au dezvoltat noile responsabilitati ale contabilitatii in domeniul calculatiei costurilor.

Adesea fabricile erau situate la mare distanta de sediul proprietarilor si era necesar un sistem de informatii care sa evalueze eficienta managerilor si lucratorilor din firma.

Aparitia si dezvoltarea rapida a cailor ferate in secolul al XIX-lea a fost cauza majora a dezvoltarii sistemelor de contabilitate a costurilor. Pentru a se face raportari pe segmente si pe regiuni se creeaza noi unitati de masura cum ar fi: cost/tona-mile, cost/pasager-mila. Din acest sector de activitate, modalitatile de cuantificare a factorilor de productie nu numai ca au migrat si in alte sectoare de activitate, dar se si amplifica.

Sistemele contabile manageriale au ajuns sa treaca dincolo de masurarea profitului global al firmei, fiind capabile sa motiveze si sa evalueze eficienta proceselor interne. In timp ce printr-un sistem distinct (contabilitatea financiara) se inregistrau tranzactiile si se pregateau declaratiile financiare anuale pentru proprietari si creditorii firmei, printr-un alt sistem se fundamenta gestiunea interna. Cele doua sisteme - contabil financiar si contabil managerial - operau independent.

Dezvoltarea contabilitatii in scop de conducere a avut loc in urma curentului managementului stiintific. Proiectantii managementului stiintific s­au concentrat asupra imbunatatirii eficientei procesului de productie prin simplificarea si standardizarea operatiilor.

Cantitatile standard de munca si materiale, bazate pe cel mai bun mod de efectuare a operatiilor, au fost utilizate pentru planificarea fluxului muncii si controlului. Aproape in acelasi timp cu incercarile managerilor stiintifici de a determina standarde au aparut articole in favoarea utilizarii standardelor in scopul controlului costurilor (Longmuir 1902, Garry 1903, Whitmore 1908).

G. Charter Harrison (1911) a fost cel care a proiectat si implementat primul sistem de costuri standard. In 1918, Harrison a publicat primul set de ecuatii pentru analiza abaterilor costurilor. Mare parte din lucrarile lui Harrison constituie puncte de reper in literatura actuala referitoare la costurile standard.

Merita mentionat aici inca un pionier al standard costing-ului. Intr-o serie de articole din Engineering Magazine din 1908-1909, Harington Emerson a sustinut dezvoltarea sistemului de informatii contabile indreptat direct spre atingerea obiectivelor de eficienta. Emerson a fost poate primul teoretician care a evidentiat ca datele referitoare la standarde ofera managerilor posibilitatea de a deosebi abaterile cauzate de conditii controlabile de abaterile cauzate de factori necontrolabili. Aceasta idee a responsabilitatii apare azi des in lucrarile de contabilitate.

La inceputul secolului XX, un val de fuziuni in SUA a dus la aparitia de firme gigant, integrate pe verticala si multidepartamentale. Aceste firme cu activitati multiple au dezvoltat o structura organizationala centralizata, unitara, la nivelul careia operatiile firmei erau separate pe diviziuni, fiecare cu activitatile sale inalt specializate.

Fiecare divizie avea propriul manager, rolul managementului de varf fiind coordonarea diverselor activitati, dirijarea strategiei si alocarea cat mai profitabila a capitalului catre diferitele activitati. Pentru a le sustine, au fost create noi tehnici de contabilitate a costurilor, au fost dezvoltate sisteme de planificare bugetara si de control astfel incat sa se asigure coerenta activitatilor din diferite divizii cu obiectivele globale ale firmei.

Pentru a evalua succesul fiecarei diviziuni, precum si a intregii organizatii, managementul de la varf a fost preocupat de masurarea si evidentierea productivitatii capitalului astfel incat sa cunoasca in ce mod sa aloce capital celor mai profitabile diviziuni.

Diversitatea pietelor de produse, scara si complexitatea proceselor de productie, dificultatile in prelucrarea datelor au impus o mai mare descentralizare si crearea centrelor de investitii. Majoritatea deciziilor operative si de investitii au fost delegate managerilor divizionari, iar managementul de la varf s-a concentrat asupra coordonarii, motivarii, evaluarii rezultatelor managerilor divizionari.

Sistemul de masurare a obiectivelor de rentabilitate a investitiilor a jucat un rol esential in functionarea eficienta a structurilor organizatiei descentralizate, deoarece a facut posibila delegarea de catre managementul central spre managerii divizionari a responsabilitatii de a utiliza eficient capitalul. Gradul de indeplinire a obiectivelor de rentabilitate a investitiei a putut fi asezat la baza promovarii sau indepartarii managerilor.

Evident, s-a tinut seama si de efectul interdependentei generate de transferurile de produse semifinite intre diviziuni, ce puteau distorsiona evaluarea perfomantelor. Au fost proiectate apoi sisteme de preturi de transfer care sa ofere o baza corecta de alocare a profiturilor intre divizii.

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

Nevoia de a monitoriza conducerea efectiva a dus la dezvoltarea contabilitatii financiare, careia i s-a cerut sa intocmeasca un raport public necesar investitorilor si creditorilor care sa sintetizeze pozitia financiara a companiei.

In acest context se inscriu si obligatiile statutare ca firmele sa publice in fiecare an declaratii financiare. Aceste declaratii trebuiau intocmite conform unui set de reguli fixate de legiuitor. Ele prevedeau evaluarea stocurilor pe baza costurilor istorice de fabricatie. Costurile non-productiei erau considerate costuri ale perioadei si nu ale produsului. S-a pus in acest fel un accent mai mare pe alocarea costurilor catre produse.

Managerii nu puteau sa lase proiectarea sistemelor de contabilitate a costurilor doar pe seama contabilitatii financiare si auditorilor. Era nevoie si de o contabilitate manageriala a costurilor. Costul ridicat a doua sisteme paralele a determinat ca majoritatea firmelor sa utilizeze aceleasi informatii atat pentru raportarea financiara externa, cat si pentru dirijarea operatiunilor interne.

Multe firme de servicii nu au stocuri de produse finite sau productie in curs. Ele au totusi nevoie de contabilitatea manageriala care sa fie preocupata de evaluarea costului fiecarui serviciu si a contributiei acestuia la profitul total al firmei.

Fata de firmele ce produc bunuri, firmele prestatoare de servicii au adoptat mai tarziu sistemele de contabilitate manageriala. Asa se face ca, in momentul implementarii sistemelor de conducere bazata pe costuri, ele au apelat la sfatul sau chiar la contabilii firmelor productive, care utilizau de zeci de ani contabilitatea costurilor. In acest fel, firmele de servicii au adoptat tehnicile traditionale de determinare a costurilor produselor.Mutatiile generate de faptul ca clientii au inceput sa solicite o gama mai larga de produse, ca tehnologiile de productie s-au schimbat, ca ciclurile de viata ale produselor s-au scurtat si ca, datorita noilor tehnici de calcul, costul informatiei a scazut au facut ca firmele sa ia din nou in considerare crearea unui sistem de contabilitate a costurilor separat, mai relevant, destinat managerilor.

Inainte de cel de-al doilea razboi mondial, inovatorii tehnicilor de contabilitate manageriala erau practicieni. Ca preocupare universitara, studiul si cercetarea contabilitatii manageriale se situeaza in cea de a doua jumatate a secolului nostru.

La inceput, cercetarea a urmarit sa conceapa si sa dezvolte modele decizionale necesare managerilor. Au fost preluate idei din teoria macroeconomica.

S-a demonstrat ca un singur concept de cost nu putea servi tuturor scopurilor, iar expresia "costuri diferite pentru scopuri diferite" a devenit o parte fundamentala a lucrarilor teoretice de contabilitate manageriala din anii '50. S-a creat conceptul de "cost relevant". Expresia a fost folosita pentru prima data de Clark, care in lucrarea "Studies in the economics of overhead costs" i-a dedicat un intreg capitol. Horngren numeste aceasta era a contabilitatii manageriale ca fiind era "adevarului conditionat", potrivit caruia adevarul depinde de felul cum sunt folosite datele referitoare la costuri[2].

O contributie importanta la dezvoltarea teoriei costurilor in aceasta perioada o are grupul condus de Simon. Concluziile lor sunt cuprinse in studiul Centralization versus descentralization in organizing the controller's departament. Ei sunt preocupati de modul cum datele oferite de contabilitatea manageriala pot fi utilizate de manageri pentru planificare si control. Sunt identificate trei utilizari importante ale contabilitatii costurilor: in evaluare, in dirijare si in rezolvarea problemelor.

Evaluarea se refera la cuantificarea rezultatelor obtinute de manager in raport cu obiectivele urmarite. Functia de directionare se refera la evidentierea variantelor si la indicarea rezultatelor ce pot fi atinse. Functia de rezolvare a problemelor intra in actiune cand se identifica probleme de rezolvat si se propun moduri de actiune. Datele contabile se folosesc pentru evaluarea consecintelor economice ale diferitelor alternative.

3. Studiu de caz:Metoda ABC (Activity Based Costing)

Termenul de "cost bazat pe activitate" a inceput sa se bucure de o atentie deosebita in literatura de specialitate in 1986 la Scoala de Comert Harvard in lucrarile lui John Deere. In 1988, primul articol care foloseste acest termen a fost publicat in The Journal of Cost Management si in Harvard Business Review. Pana in 1992, termenul de cost bazat pe activitate sau ABC, cum este deseori abreviat, castiga recunoasterea in intreaga lume. Companii din America, Europa, Asia si Australia erau cunoscute pentru folosirea sistemului ABC.

Acceptarea in lumea intreaga a ABC-ului se pare ca a fost rezultatul nemultumirii adanci, in primul rand a managerilor, fata de sistemele de cost deja existente. ABC, cu abilitatea lui de a raporta mai precis costurile activitatii, produsului si clientului, a fost "incoronat" de unii drept cel mai bun in conducerea costului. De exemplu, H. Thomas Johnson afirma: "ABC este cheia unei imbunatatiri continue a profitabilitatii, o calatorie fara sfarsit".

In cativa ani de la prima expunere a teoriei ABC s-au publicat numeroase articole asupra acestui subiect. Teoria ABC este acum foarte bine dezvoltata si documentata.

In contrast, aspectele practice, cum ar fi modul de a implementa un sistem ABC si cum sa profiti de informatiile pe care le aduce sunt mai putin intelese si documentate.

Dezvoltarea unui sistem de costuri a produselor bazate pe activitate necesita o abordare logica, care va genera informatiile necesare pentru realizarea si operarea procesului in trei etape. Contabilii manageriali vor trebui sa desfasoare un volum impresionant de investigatii, adunare si prelucrare de date, decizii profesionale, in fiecare dintre etapele descrise mai jos.

Etapa I. Determinarea activitatilor

Pentru cele mai multe firme, etapa va implica adoptarea unei perspective asupra a ceea ce se intampla in cadrul organizatiei. Organigramele tind sa aiba o orientare functionala traditionala care este contrazisa de multe activitati. Este deci necesara o noua analiza.

Pentru a asigura o analiza completa este necesara o baza de pornire solida. O cale posibila este folosirea unei diagrame (harti) fizice a locului de munca care sa constituie baza de identificare a activitatilor. Se poate stabili destinatia fiecarui spatiu de pe harta. Acest lucru poate fi facilitat de asemenea prin pozitionarea intregului personal de pe statul de salarii in puncte exacte pe harta. In acest fel, resursele de forta de munca si capacitatile de productie disponibile pot fi utilizate pentru a obtine macar o schema preliminara credibila a activitatilor.

Se poate astfel obtine o buna baza de pornire pentru o analiza mai detaliata a activitatilor. Pentru aceasta trebuie consultati cei implicati efectiv in fiecare zona, in mod normal, prin interviuri cu unii membri ai personalului si/sau prin completarea de catre personal a unui "timesheet" (foi de pontaj) care sa detalieze folosirea timpului lor. In acest stagiu sunt necesare informatii corecte, altfel intreg sistemul ABC se naruie. Mai mult, este un pas dificil, mai ales daca se sugereaza ca informatiile inregistrate ar putea duce la "taierea" costurilor (reducerea cheltuielilor).

Un exemplu de esec ale sistemului ABC este acela cand personalul interpreteaza aceasta etapa ca premergatoare selectionarii personalului in exces si ca urmare nu va furniza informatii reale.Rezultatul final al acestui proces este un inventar al activitatilor care, printre altele, ajuta la proiectarea sistemului de costuri. Marimea si complexitatea firmei vor fi factori hotaratori ai numarului de activitati.

Etapa II. Determinarea costurilor activitatilor

In aceasta etapa, activitatilor selectate trebuie sa li se calculeze costul. Aceasta se poate face in mod convenabil prin combinare cu etapa precedenta -de exemplu, in interviurile cu personalul se pot strange date si cu privire la utilizarea timpului sau echipamentul folosit pentru indeplinirea activitatilor. Aici poate conta si repartizarea proportionala a costurilor.

Anumite costuri se pot atribui direct activitatilor, altele nu. De exemplu: costurile cu personalul referitoare la acei angajati care contribuie la mai mult de o activitate, pentru care nu exista o evidenta exacta a timpului de munca.

Includerea acestor costuri (si acest lucru e obligatoriu atunci cand se cer informatii complete cu privire la costuri), va afecta negativ procesul ABC datorita caracterului aleatoriu asociat cu repartizarea proportionala. Identificarea clara a costurilor repartizate proportional la nivelul costului produsului trebuie deci sa caracterizeze sistemul ABC.

Rezultatul acestei etape va fi un profil al costurilor atat de detaliat, incat sa dea o noua perspectiva asupra costurilor, care sa arate ce s-a facut cu resursele achizitionate. Conducerea poate apoi sa evalueze costurile in raport cu valoarea fiecarei activitati si poate monitoriza aceste costuri in functie de timp sau intre subunitatile organizationale. Mai mult, acest fel de profilare a costurilor ofera un punct de pornire pentru diferite tipuri de administratie a costurilor.

In final, gradul de segmentare a centrelor de cost va determina nivelul detalierii sistemului. Utilizarea subactivitatilor va permite o imagine mai clara asupra costurilor si, de obicei, o mai mare omogenitate a centrului. Pe de alta parte, va insemna si colectarea de mai multe informatii, deci un cost mai mare de organizare si operare a sistemului.

Etapa III. Selectarea determinantilor costurilor

Costurile fiecarui centru de cost al activitatilor vor fi influentate de diferiti factori, de la inflatie la calitatea personalului ce munceste in firma. Desi toti acesti factori influenteaza costurile in ABC, termenul de "determinant de cost" este rezervat pentru aceia care oglindesc volumul capacitatii de munca dintr-o activitate -determinat de cantitatea de rezultate (ale unei activitati) ceruta de alte activitati, inclusiv producerea unei anumite game de produse. In multe cazuri, determinantul de cost va fi masurat in volumul tranzactiilor efectuate.

Interviurile cu conducerea locala sunt folosite in mod normal pentru a "tatona" determinantii costurilor activitatilor. Intrebarile trebuie gandite in asa fel incat sa determine munca ceruta de la o activitate si sursele cererii, de exemplu:

Ce servicii ofera aceasta activitate?

Cine beneficiaza de aceste servicii?

De ce va este necesar personalul X?

Ce v-ar putea determina sa solicitati mai mult/mai putin personal?

De ce exista timpi morti? etc.

In practica cel mai folosit tip de determinant de cost este reprezentat de volumul rezultatelor activitatii. De exemplu, numarul de comenzi poate fi utilizat ca determinant de cost in costurile activitatii de aprovizionare, in cazul in care munca necesara pentru a face fiecare ordin de achizitie este similara.

Fie o firma care desface pe piata trei produse: N, O, P.

Au fost identificate urmatoarele categorii de costuri indirecte ale resurselor, precum si inductorii de cost ai resurselor corespunzatori centrelor de regrupare pe activitati:

Costuri resurse            Mii Euro Inductori ai costului

Salarii 600 Numar angajati

Calculatie 400 Numar ore

Spatiul ocupat 800 Volumul-mc.

Centrele de regrupare a costurilor pe activitati si datele referitoare la consumul resurse sunt urmatoarele:

Centrul de Numar de Numar de Volumul

regrupare angajati ore mc

Aprovizionare 5 40000 6000

Receptionare 5 4000 18000

Livrare 10 6000 21000

Centrele de regrupare a costurilor pe activitati ar putea fi urmatoarele:

Aprovizionare Receptionare Livrare Total

mii Eu mii Eu mii Eu mii Eu

Salarii 150 150 300 600

Calculatie 320 32 48 400

Spatiu 100 300 400 800

TOTAL 570 482 748 1800

Resursele se impart intre "centrele de regrupare potrivit gradului de utilizare corespunzator fiecarei activitati, folosindu-se inductorii de cost ai resurselor.

Pentru firma care desface pe piata trei produse, N, O si P costul activitatilor ar putea fi repartizat pe aceste trei produse folosindu-se inductorii de cost ai activitatilor:

Centrele de grupare pe activitati Indicatorul de cost al activitatii

Aprovizionarea Numar comenzi lanste

Receptionare Numar note receptie

Livrarea Numar avize expeditie

Pentru perioada urmatoare s-au facut urmatoarele estimari:

PRODUSE

Numar de produse               N O P Total

Comenzi lansate 5000 2000 600 7600

Note de receptie 6000 3000 640 9610

Avize de expeditie 4000 5000 350 9350

Din datele de mai sus putem acum sa calculam costul pe comanda (nota de receptie, aviz de expeditie) pentru fiecare dintre inductorii de cost ai activitatilor:

Aprovizionare Receptionare Livrare

Costul 570000 Eu 482000 Eu 748000 Eu

Inductor de cost 7600 c-zi 9610 note 9350 avize

Cost pe comanda 75 Eu 50 Eu 80 Eu

In continuare, vom repartiza costurile respective la cele trei produse, dupa cum urmeaza:

ACTIVITATI PRODUSE

N O P TOTAL

Aprovizionare(75 Eu) 375 150 45 570

Receptionare(50 Eu) 300 150 32 482

Livrare(80 Eu) 320 400 28 748

Cheltuili generale 995 700 105 1800

Legaturile intre resurse, activitati si produse/servicii

Analizand resursele necesare pentru realizarea produselor s-a obtinut urmatoarea ierarhie a resurselor[3]:

Descrierea ierarhiei resurselor

Resursele la nivel de unitate de produs sunt achizitionate pentru fiecare unitate de produs sau serviciu. Acestea includ materiale, parti, componente si de asemenea pot contine munca si resurse energetice daca ele sunt achizitionate pentru fiecare unitate de produs.

Resurse la nivel de lot sunt achizitionate ca urmare a deciziei de a produce si vinde un grup sau lot de produse similare.

Resurse la nivel de produs sunt achizitionate ca rezultat al deciziei de a produce si vinde un produs specific sau un serviciu. Aceste resurse includ echipament specializat, software si personal care nu ar fi necesar daca nu s-ar produce un anumit produs sau serviciu.

Resurse la nivel de client sunt achizitionate ca rezultat al deciziei de a satisface anumiti clienti.

Resurse la nivel de firma sunt achizitionate ca urmare a deciziei de a avea capacitatea de a produce produse si servicii.

Diversele decizii de a achizitiona oricare din resursele descrise in ierarhie vor avea ca efect existenta diverselor mixuri de resurse si tehnologii din organizatie.

Activitatile, ca si resursele, pot fi clasificate in cele cinci categorii in functie de tipul de decizie de a folosi resursele, la nivel unitar, lot, produs, client sau firma. Este foarte important a se intelege ca un nivel mai ridicat de resursa poate fi folosit pentru a realiza activitati de nivel mai scazut, pe langa activitatile de pe nivelul sau.

4. Avantajele metodei ABC

Utilizarea ABC duce la costuri pe produs care reflecta mai corect cererile de resurse si consumul lor de catre produs. Aceasta se realizeaza prin analiza separata a diferitelor elemente ale cheltuielilor fixe luand nota de legatura fiecaruia cu productia. Determinantii de cost nu constituie masuri perfecte ale consumului resurselor, dar il evidentiaza mai bine decat criteriul simplu al orelor de munca directa.

ABC evidentiaza scaderea rentabilitatii din cauza produselor speciale care au fost subventionate de produsele standard prin sistemul traditional de costuri.Statistic s-a aratat ca 20% dintre produse se dovedesc aducatoare de pierderi prin metoda ABC, iar maximum de profit este realizat cu doar 80% din liniile (gamele) de produse existente. Intr-adevar, nivelul curent al profitului ar putea fi atins cu doar 60% din produsele existente. Sustinand metoda ABC, putem argumenta ca aceste costuri de produs reflecta mai exact modul in care au fost consumate resursele de catre fiecare tip de produse.ABC este o metoda de calcul al costurilor care se bazeaza pe cunoasterea amanuntita a firmei. O apreciere a ceea ce se intampla efectiv in organizatie trebuie sa preceada selectarea unui set optim de centre de cost al activitatilor si surse de cost. Doar prin asemenea analize specifice si detaliate sistemul va fi util. Avantajul acestui lucru este ca si conducerea locala va fi implicata in proiectarea sistemului. Ca urmare, rezultatele se vor baza pe realitate si vor fi mai bine intelese si acceptate de catre managerii care vor utiliza informatiile.

ABC da o imagine mai clara asupra componentelor cheltuielilor fixe, oferind o mai mare segmentare, care indica sursele si scopul consumului de resurse. In plus, ABC ofera si necesita adunarea de informatii privitoare la sursele de cost care ar constitui un feed-back valoros pentru manageri, ajutandu-i in controlul operational al procesului de productie.