Managementullor - managementul Intreprinderii

Managementul proiectelor

1. Generalitati

Managementul proiectelor este o tehnica de management foarte importanta in intreprinderile complexe, ea dovedindu-si eficacitatea in toate domeniile in care s-a aplicat.

Pentru intreprinderile romanesti,studierea si stapinirea acestei tehnici este foarte importanta deoarece:

asigura derularea in mod eficient a unor actiuni ce au o finalitate precisa, cu restrictii de termene, costuri si calitate

bazindu-se pe organizarea de tip matricial, ajuta la intelegerea si functionarea acestui tip de structura, care este structura viitorului, asigurind convergenta eforturilor unei organizatii catre un tel comun unic

In afara de partea matematica a planificarii si conducerii proiectului, exista o alta latura, care tine de capacitatea de organizare si motivare a unei echipe.

Managementul proiectelor implica utilizarea unor cunostinte si tehnici ca in schema din fig.1:

			Perimetru Durata Costuri Resurse umane Comunicare Calitate Riscuri Achizitii Integrare

Experienta practica de management aplicativ

Experienta de management general

Fig. 1: cunostinte si tehnici folosite in managementul proiectelor

Intr-o organizatie moderna si complexa, un proiect este inteles ca o concentrare temporara de eforturi pentru crearea unui produs sau serviciu (care este unic).

Caracteristica temporara este data de faptul ca orice proiect are o data precisa de inceput si o data precisa de sfirsit. Ambele sint programate.

Inceputul are loc atunci cind nevoia de schimbare este recunoscuta si cind eforturile necesare pentru satisfacerea acestei nevoi sint autorizate de instanta potrivita.

Proiectul se termina atunci cind obiectivele sint atinse sau devine clar faptul ca acestea nu pot fi atinse.

Caracteristica de unicitate este data de faptul ca produsul sau serviciul trebuie sa fie elaborate in mod progresiv (pas cu pas) si in mod detaliat.

Un exemplu de ciclu de viata al unui proiect este prezentat in fig. 2

Fig.2 Ciclul de viata al unui proiect

O alta definitie care se poate da unui proiect vazut in cadrul unei intreprinderi este:

Aplicarea unor cunostinte, metode, instrumente, abilitati in cadrul unor activitati integrate in scopul indeplinirii unor cerinte clar exprimate si sintetizate intr-un obiectiv unic si masurabil. Proiectul trebuie sa realizeze un echilibru intre:

cerintele actionariatului

perimetru, costuri, durata si calitate

 

Un proiect are intotdeauna mai multe faze. Principalele faze sint cea de initiere si cea de implementare. In ambele faze se desfasoara aceleasi tipuri de activitati, faza de implementare depinzind de faza de initiere (fig. 3). Exista si o faza de incheiere, in care sint puse la punct detaliile.

Fig. 3  Interdependenta fazelor

Fiecare din fazele de mai sus se deruleaza in mai multe etape (fig.4):

Proiect: Analiza productiei exrcitiului Proiect: CALIVITA INTENATIONAL - obiectivele firmei Calivita International

Fig. 4: Etape

Pe parcursul celor 3 faze, evolutia parametrilor risc, costuri cumulate, resurse umane este prezentata in figura urmatoare (fig. 5):

fig. 5

2. Faza de initiere

Primul lucru care se intimpla in faza de initiere este identificarea unei nevoi, care poate avea loc in urma exprimarii unei cerinte:

dezvoltarea afacerii

descrierea unui produs nou

constringeri

Exprimarea unei cerinte presupune existenta unei persoane sau a unei instante care exprima aceasta cerinta. In momentul formalizarii acesteia, proiectul exista deja. De obicei, formalizarea are loc sub forma unui caiet de sarcini initial, semnat de cel ce exprima cerinta.

In etapa de ante - proiect (etapa exploratorie), au loc urmatoarele activitati:

descrierea proiectului

stabilirea obiectivelor proiectului

cuantificarea riscurilor

analiza economica

o      estimari de costuri

o      estimari de venituri

o      estimari ale duratei

In etapa de design are loc definirea organizarii proiectului.

3. Organizarea proiectului

In general, organizarea unui proiect cuprinde:

comanditarul, care este persoana sau entitatea care se afla la originea declansarii proiectului si care pune la dispozitie resursele necesare desfasurarii proiectului. De obicei este un senior manager din cadrul companiei si se mai numeste si sponsor.

seful sau managerul de proiect, care nu este neaparat un senior manager dar care este un manager ce isi poate asuma o pozitie de generalist, cu spirit analytic, capabil sa construiasca un intreg din piesele unui adevarat "puzzle"

echipa proiectului, formata din specialisti pe domeniu, ce raspund de procese sau de tipuri de activitati implicate in proiect.

clientul (beneficiarul), care este entitatea care va beneficia de rezultatul proiectului.

comitetul de pilotaj, care este o instanta diferita de boardul organizatiei, atunci cind proiectul se bazeaza pe o organizare de tip matricial sau cind proiectul acopera si este structurant pentru toata organizatia

3.1. Comanditarul

Alege managerul de proiect

Autorizeaza cheltuielile

Aproba perimetrul, bugetul si alti parametri importanti

Urmareste derularea proiectului

Sprijina managerul de proiect si echipa proiectului

Integreaza proiectul in strategia companiei

3.2. Managerul de proiect

tine cont de toate aspectele proiectului

animeaza si antreneaza diversele entitati ce participa la proiect urmarind ca obiectivele individuale sa se subordoneze obiectivului general (obiectivului proiectului)

raspunde de organizare, alegerea persoanelor care fac parte din echipa proiectului, de definirea bugetului si respectarea bugetului aprobat, de planificarea, conducerea si controlul proiectului.

3.2.1. Responsabilitatile managerului de proiect

a) responsabilitati fata de client (beneficiarul proiectului)

- asigura identitatea de interese intre client si proiect

- rezolva conflictele ce apar intre diferitele parti interesate in proiect

- garanteaza atingerea performantelor, respectarea bugetelor si termenelor

b) responsabilitati fata de echipa proiectului

- corectitudine, respect, spirit de fair - play

- asigura viitorul membrilor echipei proiectului dupa terminarea acestuia

3.2.2. Sarcinile speciale ale managerilor de proiect

Obtinerea resurselor adecvate

Obtinerea si motivarea personalului

Inlaturarea obstacolelor

Negocierea obiectivelor

Rezolvarea problemelor legate de esecuri, riscuri si teama de esecuri

Crearea si mentinerea unui sistem efficient de comunicare

Negocierea cu diferitele entitati din interiorul si din afara proiectului

3.2.3. Cerinte speciale pentru managerul de proiect

1) Aspecte etice

Aceste aspecte tin de corectitudinea actiunilor intreprinse de managerul de proiect. In general, un manager de proiect nu este etic atunci cind, din dorinta de a i se recunoaste un rezultat, falsifica modul de derulare a proiectului atunci cind prezinta evolutia in fata comitetului de pilotaj sau comanditarului deci cind pune mai presus interesele sale personale (dorinta de a I se recunoaste performantele, dorinta de a fi promovat) decit interesele organizatiei din care face parte

Exemple de actiuni care nu sint etice:

acopera rezultatele slabe si accepta trecerea la etapele urmatoare desi etapele pe care se bazau acestea nu s-au incheiat sau nu au obtinut rezultatele conform obiectivelor

in momentul aparitiei conflictelor le rezolva avantajind una sau mai multe parti pe criterii personale sau pe criterii legate de imaginea derularii proiectului care trebuie vazuta de comitetul de pilotaj sau de comanditar

incalca standarde in dorinta de a usura solutiile tehnice

pentru a respecta termene sau bugete defineste solutii simplificatoare care nu rezolva probleme de baza

2) Rezistenta la stress

In timpul derularii proiectelor apar 4 cauze principale de stress

Nu se pune la punct un set de proceduri proprii proiectului sau in cadrul organizatiei nu exista astfel de proceduri pe care sa se bazeze echipa proiectului

Managerul de proiect are prea multe de facut

Managerul de proiect are nevoie neaparat de o realizare care sa ii propulseze sau sa ii salveze cariera

Organizatia este in curs de a opera schimbari majore in interior

3.2.4. Trasaturile principale ale managerului de proiect

Este un leader recunoscut, recunoasterea fiind generata de exemplul personal

Este capabil sa construiasca o echipa

Este o persoana care se respecta

Vizionar

Este orientat catre rezultate

Este competent din punct de vedere tehnic

Este o persoana capabila sa ia decizii

Fixeaza obiective clare si realizabile

Are foarte bune abilitati de comunicare

Are abilitati interperonale

Este un bun motivator pentru echipa

Are curajul sa mearga in fata managementului de nivel superior pentru a sustine cauza proiectului si a echipei

Acorda sprijin neconditionat membrilor echipei

Incurajeaza ideile noi

Este flexibil fata de schimbari

In proiectele complexe, managerul de proiect trebuie asistat de un birou sau un asistent cu urmatoarele responsabilitati:

- defineste standarde (pentru rapoarte, grafice, comunicare, etc.)

- gestioneaza definirea si aplicarea procedurilor de lucru

- asista managerul de proiect in:

- definirea proceselor

- control

- formare

- actioneaza ca un liant pentru comunicare

- functioneaza ca centru de primire si difuzare a rapoartelor si sintezelor

3.2.5. Pozitia managerului de proiect intr-o organizatie

- managementul de nivel superior trebuie sa ii acorde sprijin vizibil sis a ceara acelasi lucru de la toti membrii comitetului de pilotaj

- trebuie sa i se asigure toate formarile necesare

- trebuie sa I se permita selectarea responsabililor de proiect pe criterii stricte si formarea acestora

- sa I se acorde instrumentele necesare pentru a forma spiritual de echipa

3.3. Echipa proiectului

Raspunde de toate aspectele unui proiect

Managerul de proiect deleaga echipei toate sarcinile operationale

Din echipa fac parte persoane din toate compartimentele si cu toate calificarile si competentele necesare pentru a duce la bun sfirsit si a realiza obiectivul proiectului

3.4. Comitetul de pilotaj

Comitetul de pilotaj este instanta care examineaza modul de derulare a proiectului si directia pe care acesta o parcurge fata de obiectivul care a fost stability. Ia decizii majore in timpul derularii proiectului privind:

organizarea si modificari organizationale

bugetarea si modificari bugetare

metodele si procedurile de lucru

De asemenea, fiecare membru al comitetului de pilotaj analizeaza performantele reprezentantilor compartimentului pe care il conduce in cadrul proiectului.

Comitetul de pilotaj este alcatuit din manageri ai principalelor compartimente implicate:

compartimentele din care fac parte membrii echipei proiectului

compartimentele care sint afectate de derularea proiectului

Comitetul de pilotaj se intruneste periodic (lunar sau saptaminal, in functie de complexitatea proiectului si de intinderea sa geografica).

Acester intilniri se numesc in argou ethnic "jaloane". Ele pot fi fixate in functie de continutul fiecarui proiect sau pot fi predeterminate in cazul in care este vorba despre un proiect repetitive ca si procedura (de exemplu lansarea unui nou model de automobile). In cadrul acestor jaloane se analizeaza probleme specifice fiecarui proiect sau probleme ce sint caracteristice tuturor proiectelor repetitive.

O astfel de intilnire se incheie cu un set de decizii privind activitatea din perioada urmatoare. Acest set de decizii este formalizat printr-un document. In acelasi document se mentioneaza, pentru oficializare, rezultatele intermediare ale proiectului (pina la jalonul respective).