Managementul comercial

Aspectele la care se refera managementul comercial sunt:

a)     Evaluarea financiara a proiectului;

b)     Sursele de finantare ale proiectului;

c)      Aspecte legate de contracte;

d)     Aspecte contabile, controlul partilor si al creditelor;

e)     Asigurari.

Trebuie aduse la cunostinta managerul proiectului, chiar daca nu este implicat in abordarea lor.

1. Contracte

Conditii pentru ca un contract cu obligativitate legala sa existe:

1)     Existentei intentiei. Partile trebuie sa cada de acord sa colaboreze pe baza unui contract legal. Daca partile doresc sa colaboreze pe alte baze, trebuie sa declare acest lucru, caz in care contractul devine un fel de 'gentlemen's agreement'. In general, managerii de proiect nu sunt implicati in aceste aspecte, cu exceptia situatiilor in care apar probleme legate de acordurile colective dintre conducerea intreprinderii si sindicate.

2)     Oferta si acceptul. Antreprenorul trebuie sa faca oferta prin care este de acord sa contracteze lucrarea in termeni bine precizati. Contractul devine un document legal intre cele doua parti atunci cand clientul a informat executantul ca a acceptat oferta fara rezerve. Acceptul trebuie sa fie comunicat inainte de expirarea unei eventuale limite de timp stabilite pentru oferta de catre antreprenor.

3)     Angajamentul. Rezultatul unui contract este promisiunea din partea fiecarei parti privind beneficiul celeilalte parti. Pentru proiecte, acest lucru inseamna ca una din parti se angajeaza sa livreze un anumit bun sau serviciu la o data specifica si cealalta parte contractanta se angajeaza sa accepte bunurile sau serviciile si sa le plateasca. Nerespectarea de catre una dintre parti a acestui angajament poate conduce la incalcarea termenilor din contract.

4)     Capacitatea. Daca, in general, oferta facuta de catre o companie depaseste capacitatile sale stabilite in clauzele memorandumului de asociere, atunci compania nu are nici un fel de putere sa respecte oferta facuta si contractul este nul.

Partile contractante sunt antreprenorul si clientul (beneficiarul). Compania care realizeaza proiectul este descrisa, de obicei, prin termeni ca: antreprenor, vanzator etc. Se foloseste, in general, termenul de antreprenor. Acesta este direct raspunzator fata de client in ceea ce priveste proiectul, dar poate folosi subcontractanti pentru o parte din activitati.

Uneori, in contracte figureaza si consultanti independenti. Acestia au rolul, de obicei, de a veghea asupra intereselor uneia sau alteia dintre partile contractante.

Scopul contractului

Documentele contractului trebuie sa evidentieze in mod clar rolul antreprenorului. Clientul si antreprenorul trebuie sa se puna de acord asupra elementelor care sunt sau nu sunt incluse in preturi sau in alte plati. Scopul tehnic si comercial al proiectului trebuie bine precizat si acest lucru se face la etapa de definire a proiectului.

Planificarea timpului

Timpul este unul dintre obiectivele managementului proiectelor.

Intotdeauna este de preferat sa avem o cat vaga idee asupra relatiei dintre timpul pe care-l avem la dispozitie pentru un proiect si timpul necesar realizarii acestuia.

Metodele si 'limbajul' folosite pentru planificarea timpului se recomanda sa fie accesibile tuturor celor carora li se adreseaza pentru a usura comunicarea intre participantii la proiect.

Metode pentru planificarea orizontului de timp

Planificarea termenului de incheiere al proiectului se poate realiza prin doua metode:

T    Pe baza nor estimari folosite pentru  a realiza un plan care prognozeaza si o data pentru incheierea proiectului;

T    Pe baza unor restrictii.

Planificarea termenului de baza unor estimari, fara a lua in considerare presiunile unor restrictii care pot reduce orizontul de timp, ar conduce la un termen de realizare a proiectului care i s-ar putea parea ridicol chiar si clientului.

Lasarea numai la latitudinea planificatorilor a deciziilor asupra orizontului de timp nu este cea mai buna solutie.

Daca se impun restrictii asupra datei de incheiere a proiectului este bine ca toate estimarile asupra proiectului sa se incerce a se incadra cat mai eficient in acest orizont de timp. Dezavantaje:

Unele estimari ar putea fi scurtate fortat numai pentru a se incadra in termen, fara alte justificari, daca termenul este prea scurt. Este putin probabil ca proiectele sa se incheie la termenul impus.

Termenul impus poate sa fie mai lung decat necesar.

Metode de planificare a desfasurarii in timp a proiectului

Diagrame Gantt

Analize tip retea: PERT si Drum Critic

a)     Diagrame Gantt (tip bara)

Proiect: Cenzorii – organ de control Proiect: Manipularea - scurta clasificare a manipularilor; rezistenta la manipulare

Henry Gantt (1861 - 1919) – inginer American.

Sunt usor de realizat si interpretat si de asemenea, se adapteaza usor la diversele cerinte de planificare.

In figura 1 se prezinta o diagrama de tip bara pentru un proiect de realizare a unei carti. Diagrama ofera informatii asupra orizontului de timp al proiectului.

Fig. 1. Diagrama de planificare a timpului pentru realizarea

si editarea unei carti (XEROX)

Planificarea folosind diagramele tip bara este infinit mai valoroasa decat lipsa unei planificari.

Apar limitari ale utilizarii diagramelor tip bara atunci cand proiectele sunt foarte mari si necesita planificari de operatii. Diagramele bara, de asemenea, nu pot oferi informatii asupra interdependentelor dintre diferitele operatii.

b)     Analiza tip retea

Aceste metode de planificare a timpului permit punerea in evidenta a interdependentelor dintre diferitele operatii in cadrul proiectelor complexe.

Analiza drumului critic (DC);

PERT - Programme Evaluation and Review Technique

Utilizarea lor pe scara larga a aparut in anii '50, fiind utilizate cu succes in proiectele de aparare ale fortelor armate ale SUA.

In general, pentru realizarea acestor retele se folosesc doua grupe de sisteme de notare si reprezentare:

Sistemul activitatilor notate pe sageti. Se foloseste pentru ambele metode (DC si PERT);

1 si 2 sunt doua evenimente din cadrul proiectului.

Pe sageata se trece activitatea (operatia) necesar a

se derula pentru a trece de la evenimentul 1 la 2

Sistemul activitatilor notate in noduri

Analiza drumului critic (DC) consta din realizarea unei diagrame tip retea.

Deosebiri fata de diagramele tip bara:

Nu sunt proiectate pentru a oferi, in principal, orizontul de timp;

Doresc sa ofere informatii clare asupra relatiei si interdependentei fiecarei activitati cu celelalte activitati ale proiectului.

Diagrama din figura 2. arata, de asemenea, ca activitatea ce conduce la evenimentul 5 nu poate incepe pana ce toate activitatile ce preced  evenimentul 4 nu au fost realizate. Deasupra sagetilor se poate scrie si durata activitatii respective.

Fig. 2. Diagrama tip retea

In figura 3. se prezinta activitatile si evenimentele unui proiect mai complex. Configuratia este una de tip retea si nu o simpla linie de succesiune de activitati ca in figura 2. In acest exemplu, exista mai multe posibilitati de realizare a proiectului (evenimentul 6), fapt uzual in majoritatea proiectelor.

Avem trei cai posibile, unele dintre ele trecand printr-o 'activitate fictiva' 4 3. Activitatile fictive nu reprezinta o operatie efectiva si au intotdeauna durata zero. Ele reprezinta o restrictie sau o linie de dependenta dintre diferite activitati.

Fig. 3. Drumul critic

In exemplul nostru, inceputul activitatii 3 6 depinde atat de realizarea activitatii 2 3 cat si de realizarea activitatii 1 4. Altfel spus, activitatea  3 6 nu poate incepe pana nu au avut loc evenimentele 3 si 4.

Deasupra sagetilor reprezentand activitatile s-au trecut si duratele lor estimate de realizare, in zile. Durata proiectului reprezinta suma duratelor activitatilor pe fiecare din cele trei drumuri posibile si depinde de drumul ales. Evenimentul 3 poate avea loc cel mai devreme dupa 3 zile (1 + 2 = 3) daca se considera drumul 1 2 3. Dar incheierea evenimentului 3 nu poate avea loc inainte de ziua a 5-a datorita drumului mai lung ce trece si prin activitatea fictiva 4 3. Prin insumarea, de la stanga la dreapta, a duratelor activitatilor precedente pe drumul cel mai lung, se determina durata minima de realizare a fiecarui eveniment (notata deasupra fiecarui cerc reprezentand un eveniment). Urmand aceasta procedura, pentru reteaua noastra, rezulta ca durata minima de realizare a proiectului este de 9 zile.

Sa consideram drumul ce trece prin evenimentul 5. Durata cea mai scurta de realizare a lui este ziua a 6-a, cu trei zile inainte de cea mai scurta durata de incheiere a proiectului. Este evident ca inceputul activitatii 5 6 se poate amana o zi, ea durand doua zile, fara a se mari durata de realizare a proiectului.

Rezulta ca realizarea evenimentului 5 poate avea loc cel mai devreme in ziua a 6-a si cel mai tarziu in ziua a 7-a. Acest lucru se indica in diagrama din figura 3. prin scrierea sub cercul evenimentului a datei celei mai tarzii de realizare a sa. Acest rezultant se poate obtine si prin scaderea perioadelor de realizare a evenimentelor, pornind de la dreapta spre stanga. Concluzia este ca, pornind de la dreapta spre stanga in reteaua noastra de evenimente si activitati, putem obtine cel mai tarziu moment la care trebuie realizate diferitele evenimente.

Pentru activitatea care ne conduce de la evenimentul 5 la 6 avem:

Durata: 2 zile;

Data cea mai devreme pentru incepere: ziua a 6-a;

Cel mai devreme posibil sfarsit: ziua a 8-a (6 + 2);

Cel mai tarziu posibil sfarsit: ziua a 9-a;

Marja de timp posibila: 1 zi.

In momentul in care pe diagrama au fost indicate duratele cele mai mici si cele mai mari de realizare a unui eveniment se poate gasi cel putin un lant de evenimente pentru care durata de realizare cea mai scurta corespunde cu durata de realizare cea mai lunga a proiectului. Acest drum cu marja de timp zero, legand aceste evenimente, se numeste drum critic si este prezentata cu sageti ingrosate in figura 3.

Evenimentele prin care trece drumul critic se numesc evenimente critice. Chiar daca toate activitatile sunt importante, activitatilor critice trebuie sa li se acorde prioritate in ceea ce priveste alocarea resurselor si atentia managerilor. Intarzieri in realizarea lor conduc la depasirea duratei de realizare a proiectului.

PERT

Metoda PERT este similara metodei DC. Reteaua de evenimente si activitati se construieste identic in cazul ambelor metode. Diferenta apare atunci cand se ia in considerare factorul timp.

Metoda PERT ia in considerare trei durate pentru fiecare activitate:

t₀ durata optimista;

t_cmp durata cea mai probabila;

t_p durata pesimista.

Cu ajutorul acestora se determina o valoare asteptata (t_a) pentru durata de realizare a fiecarei activitati. Pentru calculul t_a exista mai multe variante de calcul statistic, functie de faptul ca se accepta ipoteza distributiei normale de probabilitati (pentru durate) sau nu:

, pentru o distributie normala;

, pentru situatiile cand se considera ca estimarile duratelor sunt prea optimiste.

Metoda PERT ofera o durata de realizare a proiectului si o probabilitate de atingere a acesteia.

Evenimentele cheie (milestones)

Sunt evenimente considerate a fi importante si relevante pentru desfasurarea proiectului. Cu ocazia realizarii lor se evalueaza stadiul derularii proiectului din punctul de vedere al cheltuielilor facute si al duratei de timp. Se pot intocmi rapoarte care se prezinta nivelelor ierarhice superioare si clientului.

Estimarea duratelor activitatilor

Ca unitate de masurare se poate alege ora, ziua, saptamana etc. in functie de durata estimata a proiectului.

Durata de timp a fiecarei activitati este bine sa fie estimata de compartimentul care o va realiza.

Aplicarea acestor analize de retea pentru planificarea si estimarea duratelor proiectelor a capatat in ultimii ani sprijinul unor programe pe calculator, intuitive si usor de utilizat, elaborate, de exemplu, de Microsoft.

Planificarea celorlalte resurse

In general, exista sase categorii de resurse care necesita a fi evaluate si planificate de catre project manager si anume:

Resursele umane;

Echipamentele si materialele;

Serviciile;

Transportul;

Instalatiile necesare pentru realizarea proiectului;

Resursele financiare.

Planificarea resurselor umane

Din acest punct de vedere sunt de interes aspectele referitoare la categoria, numarul si organizarea oamenilor. Ultimul aspect a fost discutat in capitole anterioare (echipa de proiect, matrice).

Un proiect de constructii cuprinde, de exemplu, urmatoarele categorii de personal:

Personal administrativ, localizat in sediul organizatiei;

Personal de constructie (supraveghere si munca);

Subcontractor (inginerie si constructie).

Se elaboreaza grafice de personal (figura 4.). In aceste grafice se prezinta necesarul de personal in functie de timp, pentru o anumita activitate.

Graficul teoretic, de forma trapezoidala, se poate realiza estimand necesarul de personal pentru prima zi si asa mai departe pana la sfarsitul activitatii respective. Prin impartirea numarului total de ore necesare pentru lucru la durata lucratoare se poate obtine numarul mediu de persoane. In practica, graficele de personal pot avea si alte aluri in functie de categoria de personal avuta in vedere.

Fig. 4. Grafice teoretice de personal

O metoda convenabila de extindere a personalului utilizat intr-un proiect este utilizarea unor subcontractori sau consultanti. Aceasta solutie este deseori folosita in activitatile de proiectare si constructie pentru a extinde capacitatea firmei in anumite domenii. Managerul de proiect are un rol cheie in implementarea planului de subcontractare si supravegherea performantelor activitatii subcontractantului. Pentru extinderea personalului, daca se considera necesar, se mai poate utiliza solutia de a angaja persoane numai pentru acel proiect.

Planificarea resurselor materiale

Elementul de baza al acestei planificari este planul de achizitii al proiectului. Printre datele esentiale pentru elaborarea acestui plan amintim: sondaje asupra situatiei pietei, trenduri privind preturile, disponibilitatea materialelor si listele cu vanzatori.

Asigurarea ca resursele materiale ale proiectului sosesc la timp, implica o planificare in urmatoarele domenii:

Echipamente cu termen de livrare lung;

Materiale speciale;

Materiale obisnuite, cu livrare cu termen scurt;

Echipament specializat pentru constructii;

Servicii.

Echipamente cu termene de livrare lungi ar putea fi, de exemplu, generatoarele sau cazanele pentru o centrala.

Achizitiei acestor echipamente trebuie sa i se acorde o atentie deosebita in planificarea proiectului. Caietele de sarcini pentru aceste echipamente trebuie realizate inca de la inceputul proiectului si trimise ofertantilor de echipamente. Acestia nu vor incepe lucrul la echipamentele respective pana cand proiectul acestora nu este aprobat de client.

Procurarii materialelor speciale trebuie sa i se acorde atentie deoarece ele nu sunt, in general, produse pe stoc. Planificarea acestora impune aspecte tehnice de detaliu care ar putea sa nu fie la indemna managerului de proiect. In aceste situatii, el trebuie sa colaboreze cu personalul tehnic specializat sau cu consultanti.

Materialele obsnuite ar putea fi, de exemplu, structuri de otel, ciment, etc.

Echipamentele specializate pentru constructii nu intra in produsul final al proiectului. Constructorii trebuie sa le acorde, insa, atentie inca de la faza de proiectare pentru a nu se folosi echipamente costisitoare daca nu este nevoie. Este mai ieftin, uneori, sa se reproiecteze, de exemplu, echipamentele centralei decat sa se foloseasca utilaje de constructii costisitoare, necesare altfel.

Planificarea serviciilor si a unor sisteme de control (a derularii in timp a costurilor proiectului etc.) poate deveni indispensabila pentru proiectele capitale. Daca se folosesc sisteme de control, devine necesara planificarea achizitiei de calculatoare si a softului necesar. Serviciile pot implica pregatirea spatiilor unde va lucra echipa de proiectare sau instalatiile necesare pe amplasamentul proiectului pentru derularea activitatii de constructie. Serviciile si sistemele nu intra in produsul finit.

Planificarea resurselor financiare

Clientul are, in general, responsabilitatea pentru asigurarea finantarii proiectului. Managerul de proiect are autoritatea de a aproba toate cheltuielile necesare pentru realizarea proiectului. Planificarea gresita a resurselor financiare poate produce probleme managerului de proiect.

George Ritz ne transmite din experienta sa doua concluzii importante:

Proiectele pot fi terminate eventual si fara elemente ca planificare, organizare, control, calculatoare, conducere, soft sofisticat si chiar oameni talentati;

Proiectele nu pot fi duse la bun sfarsit fara bani.