Schimbarea culturii organizationale

Schimbarea culturii organizationale

Aceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbata, de exemplu, prin;

schimbarea obiectivelor conducerii;

schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice;

schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;

schimbarea criteriilor de promovare in organizatie;

schimbarea criteriilor de recompensare;

schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale.

De exemplu, o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea asumarii riscurilor si inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi in mod deliberat transformata prin schimbari in sistemul de recompensare. Angajatii pot fi incurajati sa-si stabileasca obiective mai riscante sau mai inovative in sedinte de instruire (antrenament) si de stabilire a obiectivelor, in sedintele de apreciere a performantelor, existand posibilitatea de a fi rasplatite pentru incercari mai riscante, chiar daca ele uneori nu reusesc decat atingerea unor obiective sigure care nu implica o comportare inovativa si altele.

In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie. Primul, dupa cum afirma Peter Drucke, este ca schimbarea comportamentului se poate realiza numai daca se bazeaza pe cultura existenta. Al doilea aspect rezulta din dificultatea aprecierii precise a culturii organizationale.

Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii:

Tipul de cultura "intreprinzator/radicalist": este format din persoane care isi asuma riscuri mari si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele.

Tipul de cultura "munca multa, satisfactie mare". Regula in aceasta cultura este actiunea in care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide, cultura incurajandu-i sa reuseasca prin mentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus.

Tipul de cultura "pune tot ce ai n joc". Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul in care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).

Tipul de "cultura de proces". Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde angajatii apreciaza foarte greu ce fac: in schimb se concentreaza asupra modului de actiune. Falimentul apare cand procesul iese de sub control.

In realitate, organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale corporatiei, acestea fiind numite subculturi.

Schimbarea culturala reusita include:

intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca atat conducatorii, cat si angajatii sa inteleaga de unde pornesc;

sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc sa actioneze potrivit convingerilor lor;

gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un exemplu din care angajatii sa invete;

gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai eficient; va rezulta o cultura mai buna;

perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face miracole;

imbunatatirii semnificative la nivel cultural, in termeni de schimbari culturale care dureaza 5 - 10 ani.

Actiunile in noua cultura; faptele vorbesc mai tare decat cuvintele.