Liderul organizatiei (conducatorul)

LIDERUL ORGANIZATIEI (CONDUCATORUL)

In general, prin lider (engl. “leader”) este desemnata persoana care exercita puterea sau o mare influenta in cadrul unor grupuri sociale de diverse marimi (societati, natiuni, comunitati, organizatii etc.). Atributul fundamental al liderului este exercitarea functiei de conducere (in principal adoptarea deciziilor).

1. Modele ale conducerii si conducatorului

Conducerea s conducatorul sunt notiuni centrale in preocuparile si investigatiile despre om si societate. “Inventarea organizatiei” este stimulata cu lansarea sociala a eforturilor de conducere a grupurilor, a “alcatuirilor umane”, cu propulsarea in prim-planul vietii sociale a figurii enigmatice a conducatorului. Incercarile  de deslusire atat a actului (conducerea), cat si a actorului (conducatorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigatie ii este tocmai analiza organizationala, articularea unei viziuni unitare privind conducerea si agentii conducerii in temeiul perspectivei organizationale integratoare.

Analiza organizationala integreaza demersul privind conducerea organizatiei intr-un complex problematic ce reuseste performanta organizatiei, starea organizatiei si procesualitatea acesteia.

In acest context, conducerea organizatiei releva doua dimensiuni distincte, strans corelate: orientarea, preocuparea pentru sarcina, pentru realizarea obiectivelor organizatiei si (pe de alta parte) orientarea spre oameni, spre relatiile interumane si starea organizatiei. Derivand din modele explicative diferite asupra organizatiei, cele doua orientari impun un raport de echilibru. Obiectivele esentiale pentru viata organizatiei se realizeaza doar prin oameni, prin actiunea acestora. Cuplarea functionala a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de baza a conducerii si conducatorului.

Sub aceasta latura se cer a fi “judecate” si functiile conducerii – cele devenite clasice: planificarea, organizarea, comanda, subordonarea, motivarea si controlul.

Intr-un sens mai larg, trebuie remarcat ca orientarile moderne privind organizatia si eficacitatea organizationala se sustin printr-o deplasare a abordarii dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. Managementul organizational aserteaza tot mai explicit si convingator faptul ca managementul organizatiei moderne nu actioneaza doar pentru obtinerea performantei preconizate, ci si, cel putin in egala masura, pentru mentinerea si dezvoltarea capacitatii organizationale de a obtine performanta. Pentru aceasta, tot mai mult, in prim plan se afla dezvoltari teoretice si experimentale privind adoptarea, flexibilitatea si sanatatea organizationala. Organizatia ca atare este tot mai mult vazuta ca o structura de tip “probleme – solving”, performanta ei devenind nu doar din masura in care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de a rezolva problemele generate de medii inglobate tot mai dinamice.

In chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigente se proiecteaza si profilul conducatorului. Si in aceasta perspectiva esentiala este tot “paradigma eficacitatii”, capacitatea conducatorului de a construi si sustine puterea de performanta a organizatiei. Stilurile “clasice” de conducere, stilul de management, cu perspectiva sa structural-functionala si preponderent macro-organizationala si stilul leadership, cu dezvoltarile sale prioritar umane si interumane, se contopesc in orientarea stilului adaptiv. “Dilema organizationala” nu poate fi depasita decat prin echilibru, printr-o permanenta si lucida adaptare la conditiile schimbatoare ale mediului social.

Cu cat mai mult sunt evidente aceste deziderate in viata organizatiilor militare. In perimetrul acestora apar frecvent situatii care cer rezolvari diferite si conduite diferite ale conducatorului, determinand, de la caz la caz, atat accente spre sarcini sau spre oameni, cat si (fapt de dorit) imbinarea preocuparii pentru sarcina cu cea pentru oameni si relatii.

Nazuinta spre “conducatorul ideal”, spre “cel mai bun stil de conducere” este neproductiva. Esential este ca proiectarea conducatorului, fundamentarea si realizarea sa educationala sa ofere “raspunsuri” optime solicitarilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajeaza.

2. Conducatorul sub impactul proceselor sociale globale

Este tot mai evident ca proiectarea conducatorului si realizarea sa educationala se realizeaza sub influenta puternica a proceselor si tendintelor sociale globale. In esenta, si “tendintele” sociale genereaza, in fiecare etapa, un profil distinct al conducatorului. In ultima instanta, evolutiile in teoria organizatiilor, in management, in genere in stiintele conducerii, sunt determinate si explicabile tocmai prin raportare (permanenta, lucida, critica) la ansamblul acestor tendinte.

Dincolo de intentia unei analize exhaustive, evidentierea succinta a unora din aceste tendinte este de reala oportunitate.

a) Lumea postbelica, societatea sfarsitului de veac si de mileniu sunt, cu certitudine, marcate de accelerarea in profunzime a proceselor schimbarii. Schimbarea este globala, intemeindu-se pe si antrenand schimbari sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbarii ca atare a devenit o dominanta a actiunii manageriale si a pregatirii educationale a conducatorului.

b) tendinta scientizarii actiunii umane, a profesionalizarii de nivel stiintific a actelor productive este, de asemenea, incontestabila.

c) Drept urmare, asistam la universalizarea educatiei. Sfidarea mileniului al treilea va fi, cu foarte ridicata probabilitate, “sfidarea educationala”.

d) Rigorile de enorma complexitate cu care este si va fi confruntat “omul organizational” determina “profesionalizarea conducerii”. Dincolo de tipul si complexitatea organizatiilor, conducerea acestora nu mai poate zabovi pe terenul simplei intuitii si al empirisului. Fara sa le excluda, conducatorul modern se profesionalizeaza prin stiinta, prin invatarea conducerii.

e) Nu in ultimul rand, conducerea si conducatorul in lumea moderna se subordoneaza si isi ghideaza actele (sau cel putin asa ar fi normal sa fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral nu este mai actual decat oricand. Organizatiile conduse sunt organizatii umane, ele tinzand spre realizarea unor scopuri, in esenta lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transformarii mijloacelor in scopuri nu este deloc inactuala.

Nu intamplator, pe coordonatele acestor tendinte, sunt detectabile si evolutiile, dintre cele mai noi, in stiinte consacrate conducerii si conducatorului.

3. Evolutii in teoria organizatiilor si un nou orizont in formarea conducatorului

In logica schimbarii globale, a “noilor presiuni” asupra organizatiei este necesara inregistrarea nora din cele mai noi tendinte vizand conducerea si conducatorul.

a) La o privire atenta dominanta in demersurile teoretico-aplicative de “modelare” a conducerii este preocuparea pentru spatiul de granita dintre organizatie si mediul exterior, gestionarea” conditiilor de granita” impunandu-se tot mai mult ca o actiune de prim plan.

b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni si pentru manageri, ca principala problema cu care este confruntata organizatia moderna (si societatea) este acum cea a adaptarii la presiunea externa si la schimbare.

Daca organizatia este vazuta ca fiind capabila sa rezolve probleme, cu structuri “organice”, atunci aprecierile despre eficacitate trebuie sa fie facute nu pe baza de masuratori statice ale rezultatului organizatiei, desi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizatia abordeaza noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla masurare a eficientei sau satisfactiei organizationale, sau masurarea performantei organizatinale la un moment dat nu pot oferi informatii valide in legatura cu sanatatea organizatiei. O organizatie poate fi fundamental sanatoasa, in ciuda masuratorilor ce releva ca performantele si satisfactia membrilor ei sunt mai reduse fata de ultimele luni; ea poate fi nesanatoasa, chiar daca performantele ei si cifrele de eficienta sunt mai ari fata de ultima luna. Starea sanatoasa a unei organizatii este data de abilitatea de a face fata schimbarii, de a face fata viitorului.

Masura sanatatii este flexibilitatea, libertatea de a invata din experienta, libertatea de a te schimba odata cu schimbarea circumstantelor interne si externe, de a fi influentat prin argumente rationale. Esenta normalitatii este flexibilitatea in toate aceste directii vitale.

Un anumit comportament este nesanatos daca procesele care l-au determinat (l-au generat) il perpetueaza, indiferent de stimulii din mediu sau de consecintele acelui act. De exemplu, este posibil ca scaderea eficientei cu scopul de a te adapta la anumite schimbari de productie sa fie adecvata atunci cand sunt luate in considerare noile cerinte ale pietei. Este la fel de posibil ca moralul sau orice alta masura a factorului uman sa scada in aceasta perioada.

De fapt, mentinerea aceluiasi nivel de eficienta si de moral in circumstante noi poate fi disfunctionala pentru sanatatea organizatiei.

Proiect: Un atu in jungla afacerilor: cunoasterea factorului uman Proiect: Sinteza factorilor determinanti ai investitiilor straine directe

Analizand argumentele aduse pana aici, observam ca principala problema cu care se confrunta organizatia prezentului este aceea a raspunsului la conditiile in schimbare si a adaptarii la presiunile eterne. Socul schimbarii preseaza organizatiile din cauza interdependetei crescute dintre propriile conditii de granita in schimbare si societate si fundamentarea tot mai puternica pe cunoasterea stiintifica. Modalitatile traditionale folosite pentru a masura eficacitatea organizationala nu reflecta adecvat determinarile reale ale succesului si sanatatii organizationale. Mai mult, aceste criterii ale performantei si satisfactiei masoara rezultatul static, intr-o anumita secventa de timp. Aceste masuratori statice si discontinui nu functioneaza viabila a sanatatii, deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizatia face fata problemelor sale.

In esenta, rezolvarea problemelor solicita diagnostic, elaborarea planurilor de actiune, implementarea si evaluarea actiunilor planificate. Fiecare din acesti pasi solicita un mod specific de a intelege organizatia, din care decurge o metodologie a conducerii organizationale.

Criteriile sanatatii organizationale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate. Prioritare in acest sens, sunt “stapanirea activa a mediului”; constituirea identitatii de sine” a conducatorului, intelegerea corecta a tuturor conexiunilor dintre conducator – conducere – organizatia condusa.

c) Managementul modern realizeaza o deschidere tot mai pronuntata spre terapia divergentelor si a conflictelor, spre preintampinarea si contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezistenta la schimbare. Noul concept al sanatatii organizationale include si dezvolta tehnicile de conducere in conditiile de incertitudine si risc, acestea fiind valori functionale inevitabile proceselor de schimbare.

d) Integrat in fluxul rigorilor privind schimbarea si adaptabilitatea, conducatorul isi remodeleaza matricea costitutiva si formativa. Modelul prestatiei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercetatorului. Conducatorul devine un analist. Managerul in genere, nu in ultimul rand conducatorul organizatiei militare, isi asuma drept atributii functionale: intelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizational. In arsenalul actiunii sale sunt incluse in mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentala.

e) Multitudinea rolurilor managerului modern inregistreaza reordonari si noi accente. Fireste, au fost si sunt importante rolurile interpersonale, informationale si cele decizionale. In cadrul acestora, ca reactie la presiunile schimbarii, tot mai mult in prim plan apare dimensiunea inovatoare a actiunii manageriale. Este simptomatic si benefic faptul ca managerul care doreste(dator fiind, in fond) sa inoveze, initiaza un proiect si il obliga pe ceilalti sa se raporteze la el. Angajarea pe creatie a organizatiei(deloc simpla, deloc lesne de initiat si condus)este obtinuta ca reactie la initiative de executie.

f) Angajarea in inovare, in creatie solicita managerului o atitudine adecvata fata de obisnuintele existente (propriile obisnuinte si obisnuintele celor ce alcatuiesc reteaua umana a organizatiei). Transformarea obisnuintelor, a “mixturii” de cunostinte, abilitati si dorinte din care acestea sunt constituite, semnifica o schimbare (atunci cand este nevoie) a paradigmelor care modeleaza actele agentilor oricarei profesii, o schimbare profunda, existentiala.

Schimbarea existentiala si perceperea ei – considera Stephen Covey in “Cele sapte obisnuinte ale oamenilor eficienti”—reprezinta un proces ascendent. Schimbarea existentiala transforma perceptia, care la randul ei modifica existenta si asa mai departe, realizandu-se o dezvoltare intr-o spirala ascendenta. Lucrand asupra cunostintelor, deprinderilor si dorintelor se poate penetra pe nivele noi de eficienta personala si interpersonala, aceasta insa doar in masura in care se renunta la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentica la inceput, si tot mai mult de pseudo-securitate odata cu inghetarea obisnuintelor in formele lor primare mai multi ani.

g) S-a spus cu indreptatire ca “daca vrei moralitate intr-o organizatie, trebuie cautat un sef moral”, sugerandu-se astfel, plastic si concentrat, importanta vitala a “nucleului etic” al actiunii manageriale. Edificarea unui mediul organizational etic impune un “filtru axiologic” in raport cu toate deciziile, practicile si scopurile managerului si ale organizatiei. Prioritar, se impun terapiei etice:

- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se incearca surmontarea sau minimalizarea distinctiei dintre “bine” si “rau”(asta in situatia cand, mult mai grav, se procedeaza cu brutalitate la substituirea reciproca a celor doua valori morale polare);

- manifestarea distorsionata a “sindromului loialitatii”, atasamentul fata de organizatie intrand in discordanta cu datoria fata de adevar : sunt poate una din caile cele mai sigure de a submina din interior o organizatie, falsa “solidaritate de grup “ generand direct si ireversibil “implozia” organizationala;

- nu mai putin nociva este obsesia imaginii; adevarul este rastalmacit, scopurile de perspectiva ale organizatiei fiind sacrificate pe altarul “perceptiei imediate”, al prestigiului facil;

aceleasi resorturi determina si fluctuatia conditiei etice a conducatorului, sustinerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizatiei.

“Busola etica” a organizatiei si conducatorului trebuie dobandita si mentinuta prin presiuni etice organizate, reductibile in esenta “regula de aur” potrivit careia ”nimeni nu este deasupra legii”.

h) In concluzie, noile presiuni ale mediului profesional si social global impun organizatiei si conducatorului concentrarea asupra a doua functii esentiale ( care pot genera structurii distincte in cadrul organizatiei): diagnoza si proiectarea – dezvoltarea .Schimbarea si permanenta adaptare in toate dimensiunile si in ansamblul implicatiilor posibile ( de la pregatirea profesionala pana la aspectele morale ) nu pot rezulta decat din cunoasterea riguroasa si constructia prospectiva lucida.

4. Fundamente si vectori educationali in constructia prospectiva a conducatorului

Universalitatea educatiei si profesionalizarea conducerii genereaza fundamente si exprima tendinte in pregatirea conducatorului, in constructia educationala a managerului. Constructia prospectiva a conducatorului, organizatiei moderne se realizeaza in temeiul unor dominante educationale:

a) Competenta de conducator, capacitatile specifice conducerii nu sunt innascute. Exista incontestabil unele trasaturi de personalitate favorizate actului conducerii si carierei manageriale. In afara introducerii intr-un regim de dezvoltare, de educare sistematica, de constructie educationala, acestea raman simple premise latente, simple potentialitati. Includerea si manifestarea adecvata a “oamenilor organizationali” in spatiul conducerii solicita calitati si o pregatire specifice (nici macar statutul de “bun subordonat” nu este o garantie in sine pentru un viitor bun conducator).

b) Drept urmare, in lumea moderna formarea conducatorilor este una din cele mai presante si responsabile finalitati ale educatiei. Dupa cum s-a remarcat, “scolile de management” (atat si asa cum exista) vor demara o serioasa pregatire a managerului atunci cand formarea abilitatilor va avea un loc important alaturi de invatarea cognitiva. Fara nici o indoiala, managerul in devenire trebuie sa asimileze mult material cognitiv de baza. Dar, cum plastic s-a spus – “invatarea cognitiva il dezvolta pe manager la fel ca pregatirea teoretica pe inotator”

Cu alte cuvinte, competenta de conducator nu poate rezulta decat dintr-un invatamant aplicativ, din practica (prin situatii reale sau simulate) urmate de feed-back. “Scolile de management”, invatamantul managerial in scolile superioare au sarcina de a identifica abilitatile necesare viitorilor manageri, de a proiecta si desfasura strategii adecvate de invatare (preponderent aplicative), de a evalua si a oferi sistematic subiectilor invatarii informatii sistematice despre performanta obtinuta.

c) In ultima instanta, conducatorul se formeaza prin convergenta a trei vectori exprimand rezultanta de sinteza a acestora:

- “a sti”, prin forta caruia sunt intemeiate procesele cognitive, conducatorii vertebrandu-se intr-un univers informational in expansiune, fiind presati si asumandu-si rolul de a prelua selectiv, critic, informatia existenta si de a crea informatia noua, de a distribui eficient informatia, de a comunica, fara perturbari, in actele conducerii;

- prin ultimele aspecte circumscrise vectorului “a sti” deja este vizibila trecerea in spatiul vectorului “a face”, norma tuturor demersurilor manageriale fiind actiunea eficienta (in conditiile multiplicarii, nuantarii si umanizarii criteriilor actiunii eficiente, praxiologia anuntand promitatoare si fertile dezvoltari tocmai in aceste directii promitatoare si fertile dezvoltari tocmai in aceste directii);

- in corolar, “a fi” condenseaza insasi fiinta existentiala a conducatorului, matricea exprimarii sale profesionale, ansamblul ipostazelor etic-actionale prin care conducatorul se exprima social drept agent al unei actiuni sociale distincte – conducerea. Pe treapta “a fi” conducatorul finalizeaza devenirea educationala, atingand plenitudinea lui “este”. Formarea, in ciclul ei fundamental, este “incheiata”. Conducatorul a fost format, el este, se manifesta ca atare. De aici incolo depinde de abilitatea, de stiinta conducatorului de “a fi in schimbare”, de a invata schimbarea, de a o provoca si dirija, de a o conduce.

In fibra sa cea mai profunda, conducatorul este proiectat si se impune a fi realizat ca om al schimbarii, ca agent esential al dezvoltarii organizatiei.

5 Personalitatea si comportamentul liderului

Dupa cum observa, la inceputul anilor ’80, Donelsol R. Forsyth, in lucrarea sa “Introducere in dinamica grupului”, conducerea a intrigat timp indelungat pe observatorii comportamentului uman.

In opinia autorului, in acest domeniu s-au acumulat, in timp, o serie de idei erodate, cale mai frecvente dintre acestea fiind:

a) “Conducerea este puterea asupra altora”; bunii conducatori sunt capabili de manipularea, controlul si fortarea subordonatilor la spunere. Totusi, a te referi la lideri ca indivizi care influenteaza pe altii prin dominatie si coercitie pare a fi incorect. In schimb, termenul lider ar trebui rezervat acelora care actioneaza in cele mai bune interese ale grupului, cu consimtamantul acestui grup. Conducerea este o forma de putere, dar cu oameni mai degraba decat asupra oamenilor; ea reprezinta o relatie reciproca intre conducator si condus.

b) Unii oameni sunt “nascuti conducatori”. Henry Ford a remarcat odata ca a intreba “Cine ar trebui sa fie sef?” este la fel cu a intreba “Cine ar trebui sa fie tenor intr-un cvartet?” Evident, doar cel care poate canta pe o voce de tenor. El sugera ca abilitatea de a conduce decurge dintr-o colectie de calitati ce se dezvolta natural in interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de a conduce este un “talent” asemenea celui de a dansa sau de a canta – care exista la unii si lipseste altora… Totusi, cercetarile au invalidat conceptia lui Ford despre lideri innascuti, indicand mai degraba ca abilitatea de a conduce este castigata prin practica.

c) “Un lider este un lider”. Corolarul popular al conceptului de lider innascut este ca un lider bun intr-o anume situatie se va dovedi un bun lider si in alta situatie. Se subevalueaza influenta circumstantelor in determinarea eficientei liderului. Experienta nu confirma aceasta conceptie.

d) “Liderii buni sunt placuti”. Conducerea este totusi mai mult decat un concurs de popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie sa fie cel mai placut membru al grupului intrucat, in multe situatii, activitatile liderului nu vor produce satisfactie si multumire unor membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afectiune nu este caracteristica cheie a unui lider.

e) “Grupurile prefera sa fie fara conducatori”. Desi, in anumite circumstante, grupurile pot functiona bine fara lideri, totusi, cand sarcinile grupului devin mai complicate si nevoia de coordonare creste, satisfactia si productivitatea grupului sunt mai mari daca acesta este condus. Fireste, chiar unele forme de “nonconducere” cum ar fi democratia participativa sau conducerea distributiva pot fi mai putin eficiente, in anumite situatii, decat o forma de conducere mai autoritara, mai centralizata.

Sa presupunem, considera autorul american invocat mai sus, ca, in fond, conducerea este un proces reciproc in care unui individ i  se permite sa influenteze si sa motiveze pe altii pentru a facilita atingerea unor obiective de grup si individuale mutual satisfacatoare.

Aceasta definitie poate fi descompusa in componentele sale:

- conducerea este o relatie reciproca, implicand liderul, care orienteaza, ghideaza si faciliteaza comportamentul grupului si subordonatii, care accepta sugestiile liderului;

- conducerea este un proces de influenta legitima, mai degraba decat o calitate a unei persoane;

- dreptul de a conduce este, in cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de catre unii sau toti membrii grupului;

- conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multa energie in atingerea obiectivelor grupului;

- relatia lider-membru este o interactiune cooperativa, intrucat ambele parti se ajuta reciproc in atingerea unor obiective comune.

Referitor la conducere ca atare, trebuie sa se raspunda – considera D.B. Forsyde – la trei intrebari fundamentale:

A.         “Cine este cel mai putin probabil sa devina lider?”

B.         “Cand au nevoie grupurile de lider?”

C.         “Ce fac liderii?”

Operand, pe rand, cu aceste trei interogatii, pot fi avute in vedere urmatoarele:

A.         Cine va conduce?

Desigur, liderii isi castiga pozitiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere, numire, recunoastere de catre grup), dar procesul de selectie nu este arbitrar; dimpotriva, un numar de factori specifici determina care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest proces de formare si impunere a conducatorului este deopotriva predictibil si inteligibil.

Trasaturi de personalitate ale conducatorului si realizarea conducerii. Desi nu se pot trage concluzii absolute ce coreleaza trasaturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totusi unele trasaturi de personalitate par a fi mai strans legate de conducere decat altele.

Au fost identificate, arata Donelson R Forsyth, cateva asemenea corelatii:

Caracteristica de personalitate                                  Tipul de relatie

Dorinta de realizare Pozitiva

Adaptabilitatea

Atentia

Ascendenta

Atractivitatea

Dominanta

Balanta emotionala

Energia

Extroversiunea

Naturaletea

Responsabilitatea

Increderea in sine

Sociabilitatea

Alte caracteristici personale ale conducatorului pot fi:

a) Inaltimea si greutatea. Asa cum sugereaza intelepciunea populara, liderii tind sa fie usor mai inalti ca subordonatii lor. Dar, evidenta arata ca, in mod cert, inaltimea nu este o cerinta preliminara pentru conducere.

b) Varsta. Desi studiile sugereaza ca liderii, in situatiile informale, pot fi mai in varsta, mai tineri sau de aceeasi varsta cu subordonatii lor, studiile asupra conducerii politice sau in afaceri sugereaza ca cei in pozitii de conducere este mai probabil sa fie mai in varsta.

In genere, se considera ca “organizatiile tind sa se bazeze pe cunostintele administrative si demonstrarea succesului care vin odata cu experienta si varsta. Mai mult, daca membrii grupului presupun ca varsta este un indicator al intelepciunii, experientei si capacitatii, atunci este probabil ca ei sa prefere un lider mai varstnic decat unul mai tanar”.

c) Inteligenta. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenti decat membrul mediu al grupului, dar o discrepanta prea mare poate introduce probleme de comunicare si incredere in interiorul grupului.

Desi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili si eficienti, grupurile lor pot simti ca diferente mari intre abilitatile intelectuale se pot transla in diferente mari intre interese, atitudini si valori. Prin urmare, desi inteligenta inalta poate insemna conducere, calificata, nu este exclus ca un grup sa prefere sa fie “condus prost de oameni pe care ii poate intelege”.

d) Abilitatea de a indeplini sarcinile. Posedarea de calificari si abilitati care sunt valorizate de catre membrii grupului sau sporesc sansele grupului pentru obtinerea succesului, dau liderului o sansa in plus in cursul realizarii conducerii.

Grupurile accepta mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate in indeplinirea sarcinilor specifice organizatiei conduse.

Chiar membrii marginali ai grupului, care incalca frecvent normele grupului, pot deveni lideri, daca abilitatile lor in sarcina faciliteaza semnificativ atingerea scopului.

e) Rata de participare. O variabila consistent legata de conducere este rata de participare la discutiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzatoare: persoana care vorbeste cel mai mult in grup este cel mai probabil sa devina lider. Mai mult, cel mai important e cat se vorbeste (calitate, numar de remarci) si nu ce se vorbeste (calitatea contributiilor). Desi constatarile privind rolul cantitatii participarii par paradoxale la prima vedere, ele capata sens daca sunt analizate dintr-o perspectiva atributionala.

Desi individul ce ofera sugestii de o foarte inalta calitate poate fi perceput ca fiind competent, calitatea ca atare pare a fi luata de membrii grupului ca un indicator al motivatiei, implicarii si dorintei de a lucra pentru grup. Deci, rata inalta de participare sugereaza ca individul este interesat de grup si, prin urmare, are “dreptul” sa-i influenteze pe altii. Calitatea nu este pozitiv corelata cu conducerea decat daca persoana competenta demonstreaza dorinta sa de a imparti resursele proprii cu grupul si este perceputa ca incercand in mod serios sa contribuie la obiectivele grupului.

In concluzie, pentru cei interesati sa devina lideri in grupul lor, cel mai bun sfat pe care un cercetator il poate da este ca ei sa indeplineasca (satisfaca) asteptarile membrilor grupului cat mai bine posibil. Daca, dimpotriva, cineva doreste sa evite conducerea, trebuie sa actioneze pentru a demonstra ca nu are calitatile pe care grupul le valorizeaza la un lider.

Oportunitati de a obtine un rol de lider abunda in viata de zi cu zi. Dar ce faci daca devii lider? Cum te comporti?

- Te izolezi de restul grupului sau incerci sa ramai prietenos si deschis?

- Incerci sa discuti complet problemele cu grupul intreg sau adopti majoritatea deciziilor singur?

- Intervii in conflictele din interiorul grupului sau ii lasi pe cei implicati sa-si rezolve singuri neintelegerile?

- Intretii moralul grupului, accentuand importanta obiectivelor grupului sau incerci sa faci pe fiecare sa se simta satisfacut de calitatea de membru?

- Supravegheaza atent toate activitatile grupului sau le supervizezi minimal?

- Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider?

In aceasta ultima perspectiva, pot fi avute in vedere doua dimensiuni ale comportamentului de conducere. Raspunsul la intrebarile anterioare depinde, in mare masura, de grupul condus.

In general, se apreciaza, cum aratam deja, ca, indiferent de natura grupului, pot fi identificate doua tipuri de comportament de conducere:

- comportamente orientate spre relatii (centrate pe consideratia fata de oameni; prescurtat – “consideratie”);

- comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe initiativa in indeplinirea sarcinilor; prescurtat – “initiativa”).

De fapt, conducerea are o natura dubla, bidimensionala, ambele dimensiuni fiind parti esentiale ale rolului de conducere.

Activitatile de relatii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfactiile membrilor grupului.

Desi un grup poate fi format pentru a indeplini o sarcina particulara sau pentru a rezolva o problema, liderul trebuie adesea sa actioneze pentru unificarea inainte de indeplinirea sarcinii (sa asigure o atmosfera de grup pozitiva: mentinerea moralului, cresterea coeziunii, reducerea, daca e necesar, a unor conflicte interpersonale).

Activitatile de sarcina, de initiativa, accentueaza mai mult pe problema decat pe satisfactiile personale ale membrilor grupului. Desi conducerea implica asigurarea unui suport emotional al membrilor organizatiei, liderul trebuie, de asemenea, sa conduca, adica sa ghideze grupul in directia atingerii cu succes a obiectivului.