Liderul formal si informal. Stilurile de comunicare ale liderului

Liderul formal si informal. Stilurile de comunicare ale liderului

Stilul de conducere si comunicarea

Fiecare conducator, in situatia sa concreta de conducere, exercita puterea intr-un mod personal, care este deosebit de pregnant in situatiile de decizie: liderul autoritar ia singur deciziile si le comunica membrilor grupului sub forma unor dispozitii, cel democratic incurajeaza dezbateri in grup pentru adoptarea deciziilor prin consens, in timp ce liderul laissez-faire lasa deplina libertate grupului de a lua decizii, fara a-si exercita, in fapt, puterea.

Scala comportamentelor de conducere (Tannenbaunm Schmidt)

Caracteristicile celor trei stiluri de conducere in viziunea cercetarilor Lippitt si White sunt urmatoarele:

Stilul autoritar

Deciziile sunt luate integral de lider.

Tehnicile si etapele activitatii sunt initial dictate de catre autoritate astfel incat urmatorii pasi sunt in mare masura incerti pentru subordonati.

Liderul impune fiecarui membru sarcina de lucru si persoana cu care sa coopereze.

Autoritarul tinde sa dea o nota personala laudei si criticii fata de fiecare persoana, membrii grupului nu se implica activ in viata grupului.

Stilul democratic

Deciziile sunt luate in grup, incurajat si asistat de lider.

Membrii se implica activ in discutie si decizie; daca sunt necesare sfaturi tehnice, liderul furnizeaza doua sau mai multe alternative intre care ei sa poata alege.

Membrii sunt liberi sa lucreze cu cine doresc si impartirea sarcinilor este lasata la latitudinea grupului.

Liderul este obiectiv in evaluari si centrat pe fapte atunci cand lauda sau critica; participa la viata grupului.

Stilul laissez-faire

Grupul are libertate deplina atat in deciziile individuale cat si in cele de grup, cu o minima participare a liderului.

Liderul nu ia parte la discutiile de grup dar furnizeaza informatii membrilor atunci cand ii sunt cerute.

Completa non-participare din partea liderului.

Rare comentarii spontane despre activitatile membrilor, fara a fi cerute; nici o incercare de a aprecia sau regla cursul evenimentelor

Modul de adoptare a deciziilor, implicarea in acest proces si ponderea responsabilitatii liderului si grupului in cele trei stiluri si in variantele intermediare, sunt prezentate in figura de mai sus. Scala prezinta o descrestere progresiva a utilizarii autoritatii de catre sef, de la stilul autoritar radical spre stilul laissez-faire absolut. Ponderea implicarii grupului in luarea deciziei creste proportional cu aria de libertate a subalternilor si cu responsabilitatea pe care si-o asuma.

Stilurile extreme genereaza o serie de fenomene negative:

stilul autoritar - creste tensiunea dintre grup si lider, duce la aparitia unor manifestari agresive deschise sau mascate, ori, dimpotriva la apatie, neimplicare, insatisfactie.

stilul laissez-faire - duce la indisciplina, cresterea frecventei manifestarilor agresive, insatisfactie generata de anxietate.

Comportamentul sefului eficient: isi foloseste majoritatea timpului pentru supravegherea subordonatilor; realizeaza un control mai degraba general decat strans; este orientat cu precadere spre subordonat, nu spre produs; la randul sau este supravegheat in acelasi mod general; este multumit cu autoritatea si responsabilitatea pe care o are.

Activitatile liderului eficient

Caracteristicile liderului eficient

Inteligenta - nivelul de inteligenta al liderilor eficienti este peste media grupului condus, dar este de preferat ca diferenta sa nu fie prea mare.

Maturitate sociala si deschidere spre altii - liderii au tendinta de a fi stabili emotional, maturi, cu interese si activitati diverse; au o imagine de sine pozitiva si clara.

Motivatie intrinseca si aspiratii de autorealizare - liderii sunt sensibili mai degraba la recompense intrinseci si motivatia lor este orientata spre succes si autorealizare.

Atitudinea fata de ceilalti - liderii eficienti recunosc valoarea si demnitatea celorlalti, au o  atitudine empatica, de consideratie si respect, fiind orientati atat spre subordonati cat si spre productie.

Tipologia comunicarii organizationale

Comunicarea interna

Comunicarea interna se refera la schimbul de mesaje ce se realizeaza in interiorul organizatiei, atat pe verticala cat si pe orizontala. Comunicarea este formala atunci cand mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cand informatiile circula prin canale ce nu inscriu in sfera relatiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformala.

Comunicarea formala

Canalele formale de comunicare sunt create in mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilitati care respecta structura ierarhica a organizatiei. Ele sunt proiectate si gestionate pentru a permite transferul de informatii intre niveluri (pe verticala) si departamente (pe orizontala). Dupa cum se poate observa, directiile formale de comunicare respecta cu fidelitate relatiile stabilite in organizatie, comunicarea desfasurandu-se in general, pe trei directii principale: de sus in jos, de jos in sus, pe orizontala. Aceasta este situatia ideala de comunicare. De cele mai multe ori, in cazul organizatiilor aflate in plin proces de schimbare, comunicarea orizontala lipseste cu desavarsire sau este foarte lenta si ineficienta. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontala respecta exclusiv canalele informale, ceea ce duce in mod inevitabil la scaderea exactitatii informatiilor. Aceasta situatie se datoreaza in mare parte faptului ca, pe de o parte, nu se constientizeaza necesitatea circulatiei neintrerupte a informatiilor intre departamente, ca fiind vitala pentru supravietuirea organizatiei in conditii concurentiale, si pe de alta parte faptului ca in organigramele acestui tip de companii nu exista posturi pentru specialisti in comunicare.

Comunicarea de sus in jos este initiata de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formatie tehnica si nu se preocupa de aspectele legate de comunicare si de modul in care circula informatiile) si este indreptata catre esaloanele subordonate. De obicei, este folosita pentru transmiterea de dispozitii si directive, pentru explicarea regulamentelor si practicilor specifice organizatiilor, ca si pentru delimitarea responsabilitatilor salariatilor. In organizatiile eficiente comunicarea formala de sus in jos are ca scop si motivarea angajatilor ca si punerea lor periodica la curent cu politica, scopurile si strategia aleasa de organizatie. Ideea de periodicitate este de maxima importanta pentru ca asigura o anume permanenta si fluiditate a comunicarii. Din nefericire, in cadrul organizatiilor in tranzitie, chiar si comunicarea de sus in jos sufera de sincope, ea indreptandu-se preferential spre anumiti salariati (care au responsabilitati considerate prioritare sau care dimpotriva au un anumit nivel de incompetenta). Mai mult decat atat, ea nu are loc decat atunci cand managerul considera ca are de transmis ordine si directive subordonatilor, fara a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de esaloanele de conducere cu privire la activitatile, politica si strategiile organizatiei.

In mod normal, mai ales daca avem de-a face cu o organizatie in schimbare (lucru inevitabil tinand cont de contextul concurential), comunicarea formala de sus in jos ar trebui folosita in principal pentru a influenta opiniile, pentru a schimba atitudinile, in conformitate cu noua politica a organizatiei, pentru a diminua teama si reticenta generate de dezinformare sau de insuficienta informatiei, pentru a pregati salariatii pentru schimbarile din organizatie.

Comunicarea de sus in jos trebuie folosita cu prudenta pentru ca prezinta pericolul desprinderii managerilor de realitatile din organizatie, datorita lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus in jos trebuie sa fie completata de comunicarea de jos in sus, care are ca emitatori salariatii si ca destinatari pe manageri. Angajatii isi comunica in acest mod parerile si masura in care au inteles comunicarea de sus in jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emotionale si de a crea sentimentul de valoare personala. In acest sens, receptorul (managerul) trebuie sa cantareasca foarte atent informatiile primite pe aceasta cale, pentru ca tendinta fireasca a subordonatilor este de a filtra foarte puternic continutul mesajului pentru a aparea intr-o lumina cat mai favorabila in fata sefilor. In plus, in cazurile cele mai rele, poate aparea fenomenul dezinformarii intentionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie sa promoveze un flux comunicational constant care sa favorizeze crearea unei culturi organizationale flexibile, centrata pe sentimentul valorii personale a salariatilor si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele organizatiei.

Un alt palier al comunicarii formale il constituie comunicarea pe orizontala, ce se realizeaza fie intre managerii aflati pe pozitii similare in interiorul organizatiei, fie intre alte persoane din cadrul diverselor departamente. In general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitatilor dintre departamente, mai ales daca acestea sunt interdependente. In ceea ce priveste comunicarea pe orizontala ( in cazul fericit in care aceasta exista si nu este numai simulata), este constant trecuta cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns in urma discutiilor purtate de sefii de departamente. In plus, de obicei comunicarea intre departamente este mediata (pe cale formala), aproape in exclusivitate de manageri. Acestea sunt greseli grave care provin din ignorarea faptului ca salariatii sunt de fapt purtatorii valorilor organizatiei in exterior. Insuficienta comunicarii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitatilor interne si lipsa de eficienta la nivel global, ci si crearea unei imagini negative a organizatiei in exterior. Acest lucru se datoreaza faptului ca, fiind gresit sau insuficient informati asupra scopurilor, politicii si valorilor pe care organizatia doreste sa le promoveze in exterior, salariatii nu se pot constitui in purtatori ai acestora.

Comunicarea informala

Comunicarea informala se poate defini drept schimbul de informatii care are loc in afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informala se desfasoara in general prin canale create spontan. Acestea apar si exista in mod necontrolat, se modifica permanent si opereaza la toate nivelurile. Se poate spune ca merg in paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales daca acestea din urma sunt ineficiente sau daca informatia care ajunge pe aceasta cale este saraca. Este din nou important de subliniat faptul ca directiile formale de comunicare trebuie sa functioneze fara gres pentru ca informatia circula oricum. Daca ea insa este mediata de canalele neformale de comunicare, exista pericolul ca ea sa se transforme in zvon sau in barfa, ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru functionarea de ansamblu a organizatiei.

Ceea ce trebuie avut in mod special in vedere este ca aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiintate. Pentru buna functionare a organizatiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informatiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alta parte trebuie incurajate pentru ca ofera un feed-back optim. Este evident ca si canalele de comunicare formala de jos in sus sunt purtatoare de feed-back. Aceasta insa are o alta natura, oferind date despre activitatea organizatiei, despre eficienta sau lipsa de eficienta a acesteia, despre rezultatele obtinute in urma adoptarii unei noi strategii etc. Salariatul ofera un feed-back "profesional", omul si satisfactiile sau frustrarile sale nefiind inclus in aceasta ecuatie. Dimpotriva, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales in situatii de reproiectare a organizatiei. Managerii trebuie sa le foloseasca pentru a cunoaste si a putea contracara zvonurile nereale si daunatoare pentru activitatea organizatiei.

Comunicarea informala ofera un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitara pentru organizatie, contribuind la fluidizarea contactelor intre salariati, iar pe de alta parte are un rol terapeutic. Detaliind putin, contactele de tip informal sunt cele care asigura in modul cel mai eficient legatura dintre salariatii aceluiasi departament sau intre departamente diferite. Comunicarea informala in acest caz merge in paralel cu canalele transversale de comunicare, indepartandu-se insa de circuitele complexe si lente ale comunicarii formale. Salariatul va cauta informatia de care are nevoie acolo unde stie ca o poate gasi, fara a apela la retelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este intotdeauna acelasi cu cel stabilit de organigrama. Comunicarea neformala permite deci, in acelasi timp, exploatarea ocaziilor de comunicare eficienta care se pot ivi si evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigrama si situatia de fapt din organizatie.

Acest tip de comunicare se asociaza cel mai bine cu o politica manageriala care incurajeaza initiativa si autonomia, largind spatiul de joc al fiecarui actor al organizatiei. Promovarea comunicarii informale reduce riscurile legate de conflictele de munca, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.

In concluzie, pentru a functiona eficient comunicarea organizationala trebuie sa acopere atat registrul formal, cat si pe cel informal. Daca informalul este incurajat, el poate deveni sursa de inovatie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales in momente de restructurare a organizatiei. Invers, promovarea exclusiva a comunicarii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formularii de obiective pe termen lung. In aceste conditii, trebuie in primul rand create cadre formale de comunicare, suficient de suple insa, pentru a putea permite fluxurile informale purtatoare de feedback si de noutate.