I.         FENOMENUL CONDUCERII

Leadershipul sau conducerea - un fenomen indisociabil vietii sociale din toate timpurile - reprezinta o fateta aparte a relatiilor interumane, a activitatilor grupurilor, o functie si un mecanism ce regleaza manifestarile agentilor sociali intr-un context dat, cel mai adesea de ordin organizational si institutional.

Fenomenul ca atare a fost, este si va fi mereu studiat, chiar daca nu intotdeauna este inteles in profunzimea si potrivit determinatiilor sale intrinseci. Psihosociologia conducerii este un domeniu distinct al psihologiei sociale, iar leadershipul abordat intr-o perspectiva psihologica (psiho-individuala, psiho-sociala, psiho-organizatio­nala), evidentiaza resorturi intime s, ale comportamentelor si parghii exterioare ale actiunilor unor indivizi ce se detaseaza de masa membrilor unor micro sau macrogrupuri prin caracteristici distincte, performante, prin modul in care inrauresc actiunile celorlalti, orientandu-le spre atingerea unor scopuri de interes comun.

In ipostaza sa general umana conducerea a imbracat de-a lungul istoriei mai multe forme si acceptiuni recunoscute:

ca practica, distingandu-se prin dimensiunea sa empirica; conducatorul avea misiunea de a gasi raspunsuri concrete la probleme reale, in vederea satisfacerii unor nevoi sau cerinte presante;

ca arta, ulterior vizand conformarea in raport cu anumite reguli definind cele mai bune modalitati de a atinge scopurile fixate; competenta, abilitatile, calitatile diferentiaza liderii de ceilalti indivizi, acestea reprezentand factori determinanti ai succeselor, sau in absenta lor, ai insucceselor in plan social;

ca stiinta, pe masura trecerii dintr-un registru empiric, intr-altul normativ, al coordonarii activitatilor umane directionate spre obiective ce reclama eforturi conjugate ale unor indivizi eterogeni, cu interese adesea divergente; presupune reflectia teoretica, recursul la metode standardizate de cercetare, depistarea de legitati si regularitati, in vederea stabilirii unor modele, stiluri si algoritmi de actiune eficienta.

Primele studii consacrate conducerii s-au centrat asupra virtutilor si calitatilor (percepute de o maniera intrucatva "mitica") invederate de conducatori, de lideri (vezi studiile lui L.M. Terman - 1904). In perioada urmatoare, pana spre sfarsitul deceniului 3 al secolului trecut au fost efectuate cercetari in medii industriale, in grupuri scolare, in administratie, in armata dar caracterul lor fragmentar si disparat nu a condus la progrese spectaculoase in plan teoretic si metodologic. In deceniile urmatoare, in perioada celui de al doilea razboi mondial si dupa 1945, cercetarile in domeniul psihologiei conducerii si managementului conducerii au inregistrat un trend ascendent.

Cercetatorii americani detin suprematia in aceasta privinta.

Studiile lor impun o terminologie specifica - leader, leadership, headship, primul desemnand persoana conducatorului, ceilalti insasi activitatea de conducere.

Initial, atentia s-a focalizat pe caracteristicile personale ale conducatorilor. Apoi, accentul a cazut pe functiile si actiunile specifice desemnate prin termenul de leadership, pentru ca, mai recent, preponderent sa devina interesul pe dinamica conducerii grupurilor.

II. PERSPECTIVA PSIHOSOCIALA ASUPRA CONDUCERII

Din punct de vedere psihosocial conducerea se subsumeaza fenomenului de influenta sociala, respectiv unor realitati date de modificarile comportamentale sub presiunea unor factori individuali sau sociali.

Cateva definitii:

"Cand scopul unui membru (al grupului) A este de a-l schimba pe B, eforturile facute de A inseamna o incercare de a exercita functia de conducere; B poate intr-adevar sa-si schimbe comportamentul ca rezultat al incercarilor facute de A, aceasta va fi functia de conducere pozitiva. Schimbarea lui B poate aduce lui A satisfactia, aceasta este functia de conducere eficienta" (B.M. Bass).

"Conducerea este influenta interpersonala exercitata intr-o situatie definita si dirijata, gratie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate" (R. Tannenbaum, J. Weschler, F. Massarik).

"Conducerea este o interactiune intre persoane in care cineva prezinta o informatie de un anumit fel si intr-o astfel de maniera incat celalalt se convinge ca rezultatele sale vor fi imbunatatite daca se comporta in maniera sugerata sau dorita" ( A.J. Jacobs

"Conducerea este procesul de influentare a activitatilor unui grup organizat in vederea atingerii scopului" (C. F. Rauch, O. Behling

"Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup prin care o persoana reuseste sa-i determine, prin influenta, pe ceilalti membri ai grupului sa se angajeze de bunavoie in realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei animite perioade de timp si intr-un context organizational particular" ( G. A. Cole

"Notiunea uzuala de conducator inglobeaza doua concepte distincte. Primul reprezinta convingerea afectiva ca anumiti oameni sunt conducatori, ca atare, ocupand o pozitie aparte fata de restul muritorilor. Acesti conducatori nu-si datoreaza pozitia relatiei functionale cu supusii lor, ci unei aure aproape magice ce-i inconjoara. Ei au atribute divine, care nu au fost dobandite ci cu care mai curand au fost haraziti. Celalalt concept, conducerea functionala, pune accent nu pe un ansamblu determinat de caracteristici, nici pe moduri particulare de comportament de sef, ci mai curand pe circumstantele in care grupurile se integreaza si-si organizeaza activitatile in vederea atingerii unor obiective si pe modul in care aceasta integrare si aceasta organizare sunt obtinute. Astfel functia de conducator se afla analizata si inteleasa in termeni de raporturi dinamice" (I. Knickerbocker).

"Se poate considera conducerea ca faptul sau actul de a influenta activitatile unui grup organizat in eforturile pentru fixarea si atingerea scopurilor sale. Definitia conducerii o pune in relatie directa cu grupul organizat si scopul sau" (R. M. Stogdill)

Cum usor se poate constata toate aceste definitii si multe altele formulate de diferiti cercetatori insista asupra a trei elemente esentiale ale conducerii: grupul, influenta, scopul.

Din perspectiva psihologiei sociale conducerea se prezinta ca un tip de interactiune umana careia i se asociaza relatii intersubiective (comunicare, cunoastere reciproca, socioafectivitate, subordonare, dependenta etc.), care structurandu-se, organizandu-se si ierarhizandu-se dau nastere unor retele informale, psihologice care vor functiona in paralel cu cele formale, oficiale. Ca urmare a interactiunii apar fenomene de grup (cooperare, competitie, conflict, solidarizare, consens, coeziune, subgrupuri) dar si structuri mentale colective (atitudini, opinii, credinte, prejudecati, sterotipuri) care influenteaza pozitiv sau negativ viata grupului, activitatile orientate spre scop, performantele. Sarcina de baza a conducatorului este de a stabili la nivelul grupului sau organizatiei o ambianta proprie conducerii active si eficiente a indivizilor.

III.      PERSPECTIVA PSIHOORGANIZAsIONALA ASUPRA CONDUCERII

Psihosociologia organizationala a largit sfera notiunii de conducere. Douglas Mc Gregor considera conducerea ca o forma dinamica de comportament ce implica intrarea in actiune a 4 variabile de baza:

trasaturile liderului;

atitudinile nevoile si alte caracteristici personale ale subordonatilor;

natura organizatiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizatia le realizeaza;

mediul social, economic si politic.

M. Vlasceanu considera ca putem defini conducerea ca "un proces dinamic de organizare si coordonare de catre un grup, intr-o anumita perioada de timp si intr-un context organizational specific, a altor grupuri de membri ai organizatiei, in scopul realizarii unor sarcini sau scopuri specifice". Este surprins, astfel, caracterul procesual, dinamic al conducerii; este bine marcata extinderea conducerii de la o persoana la un grup de persoane si este facuta precizarea activitatilor ce intra in sfera conducerii.

Alti autori, precum G. Yukl, care mentin conducerea in sfera notiunii de influenta, ii particularizeaza componentele, ii mentioneaza explicit functiile de motivare a indivizilor si mentinere a climatului pozitiv de grup, extinzand conducerea dincolo de limitele grupului sau organizatiei, deoarece liderul, prin comportamentul sau, poate afecta comportamentele unor persoane din afara organizatiei, care prin feed-back se vor rasfrange asupra organizatiei.

F. Petit si M. Dubois integreaza conducerea in sfera notiunii de putere - vazuta intr-o tripla ipostaza -; puterea ca atribut personal al individului; puterea ca relatie interpersonala si intragrupala; puterea ca relatie intr-un context organizational coercitiv.

M. Zlate considera ca notiunea de conducere - in acceptiune psiho-organizationala trebuie sa fie reprezentata ca un continuum, cu doi poli

schimbare, progres, inovare <--------> imobilite, stagnare, reproducere

anticipare <---------> adaptare pasiva la ce s-a intamplat

orientare spre cauze <------> orientare spre simptome, efecte

dominata de activism, initiativa <-------> dominata de inertie si inflexibilitate

axata pe responsabilizarea  membrilor <------> axata pe coercitie

proactiva <-----> reactiva

Nu este vorba de conducere in general ci de conducere eficienta..

La rolurile traditionale ale liderului (a organiza, a decide, a controla) se impun a fi adaugate roluri noi (a negocia, a motiva, a integra).

IV.     TEORII SI MODELE ALE CONDUCERII

A Teorii personologice

Teoria conducerii carismatice

Teoria trasaturilor

B. Teorii comportamentiste             

Teoria supunerii fata de legea situatiei

Teoria celor doua dimensiuni comportamentale

Teoria continuu comportamental

C. Teorii situationale primare

D. Teorii ale contigentei

Teoria favorabilitatii situatiei de conducere

Teoria maturitatii subordonatilor                                 

E.Teorii cognitive      

Teoria normativa a luarii deciziei

Teoria "cale-scop"

Teoria atribuirii

F. Teorii ale interactiunii sociale

Teoria legaturilor diadice-vertical

Teoria conducerii tranzactionale

A.  Teoriile personologice postuleaza in esenta urmatoarele:

conducatorii (liderii) se nasc si nu devin;

conducerea se bazeaza pe o serie de insusiri sau trasaturi de personalitate innascute care ii disting pe lideri de ceilalti indivizi, indeosebi de subordonati;

se centreaza pe persoana ce exercita conducerea si nu pe activitatea de sine;

sugereaza ca, in practica, trebuie acordata o mare atentie selectiei liderilor si nu formarii lor.

Teoria conducerii carismatice pune accentul pe indivizii de exceptie (eroi, mari personalitati). Antecesori teoretici: Thomas Carlyle -, "cultul eroilor", Francis Galton - teoria geniului ereditar.

Termenul de carisma a fost preluat din limba greaca si     semnifica harul, datul exceptional, inzestrarea.

Eseu: Stiluri de negociere practicate in afacerile internaționale Eseu: Grupul Aquila - distributie active, transportul international si intern si a serviciilor logistice

Primul care abordeaza stiintific acest concept de carsima a fost sociologul german Max Weber care vorbeste de o autoritate carismatica -oamenii se supun conducatorului in virtutea credintei lor in calitatea extraordinara a persoanei considerate.

Serge Moscovici vorbind de psihologia sefului carismatic nota: "carisma este in acelasi timp o gratie si un stigmat. Ea confera celui ce o poseda semnul unei valori extraordinare, dar si marca unui exces, a unei violente intolerabile, toate aceste semne sunt in mod simultan atragatoare si amenintatoare. Ele protejeaza dar si sperie".

Personalitatile carismatice au avut in istorie rol benefic sau malefic, atractia pe care o exercitau asupra semenilor lor conducandu-i pe acestia fie spre progres si emancipare umana, fie spre catastrofa sau barbarie (ex. Isus, Mohamed, Budha, Cezar, Alexandru Macedon, Napoleon, Hitler, Lenin, Mao, Khomeini).

Teoria trasaturilor - considera ca succesul conducerii se datoreaza unor caracteristici ale personalitatilor ce exercita actul de conducere.

Un element de fundamentare al acestor teorii l-a reprezentat psihanaliza. S-a extrapolat modelul potrivit caruia in persoana liderului sunt proiectate anumite calitati tot asa cum de timpuriu copilul vede in tatal sau autoritatea suprema care ii inspira incredere si siguranta. Sarcina cercetatorului era de a descoperi acei indivizi cu insusiri apte de a-i propulsa in pozitii de conducere. Au fost investigate calitatile unor personalitati istorice, ale unor lideri in exercitiu, au fost efectuate experimente prin care grupurile erau lasate sa-si aleaga conducatorul cu calitati evidente.

Ca metode si instrumente de cercetare au fost pe larg folosite si perfectionate: observatia, testele, chestionarele, interviurile, analiza factoriala, studiul de caz, metodele statistice, metodele experimentale.

R.M. Stogdill a stabilit pe baza unei sinteze a 124 de lucrari publicate in domeniu o serie de factori ce trebuie luati in considerare ca fiind esentiali pentru conducere:

fizici si de constitutie individuala (varsta, talia, greutatea, calitatile fizice, energia, sanatatea, aspectul exterior);

psihologici (inteligenta, usurinta de a se exprima, instruirea, cunostintele, judecata si decizia, intuitia, originalitatea, adaptabilitatea, introvertirea-extravertirea, caracterul, initiativa, perseverenta, ambitia, gradul de responsabilitate, increderea in sine, controlul de sine, optimismul, controlul afectivitatii);

psihosociali (sociabilitatea, diplomatia, tactul, popularitatea, prestigiul, cooperarea, capacitatea de influentare);

sociologici (nivelul socioeconomic, statutul economic si social, mobilitatea sociala).

Dar corelarea multora dintre acesti factori cu conducerea nu a pemis formularea unor concluzii ferme. Multe "retete"propuse de diferiti autori in acest sens sunt relative, discutabile.

B.       Teorii comportamentiste

Au aparut si s-au dezvoltat ca alternativa la teoriile personologice. Ineficienta listelor interminabile de trasaturi indispensabile liderului a determinat o reorientare teoretico-metodologica in analiza conducerii de la ce este si cum este liderul spre ceea ce face acesta.

S-a urmarit cu precadere: elaborarea de instrumente care sa permita diagnosticarea comportamentelor liderilor, gruparea si clasificarea comportamentelor potrivit unor criterii de eficienta in evaluarea activitatii de conducere.

Teoria celor doua dimensiuni comportamentale - a fost elaborata si dezvoltata de un grup de cercetatori de la Universitatea din Ohio (SUA), imediat dupa cel de al doilea razboi mondial Shartle, Hemphill, Fleishman, Halpin, Winer, Stogdill, Coons si altii).

Cu ajutorul unor scale prin care subordonatii isi descriau sefii, folosind analiza factoriala, reprezentantii scolii de la Ohio au descoperit doua dimensiuni comportamentale ale liderilor, implicate in activitatea de conducere:

consideratia - se refera la comportamentele liderilor care afecteaza relatiile interpersonale (nu tutuirea cu subalternii) stimuland consultarea, motivatia, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilaterala; se are in vedere modul in care liderul stabileste cu ceilalti relatii bazate pe incredere si respect reciproc, un climat afectiv;

structura - se refera la comportamentele care influenteaza realizarea sarcinilor formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activitatilor, stabilirea procedeelor actionale; se are in vedere modul in care liderul lucreaza pentru a realiza scopurile organizatiei.

Aceasta orientare a impulsionat eforturile de formare si antrenare a liderilor (autoevaluari, cursuri, discutii de grup, studii de caz, jocuri de roluri).

S-a evidentiat insa si dificultatea de a identifica un stil de conducere universal pornind de la cele doua dimensiuni

Teoria continuumului comportamental - are la baza cercetarile efectuate de Rensis Likert, imediat dupa cel de-al II-lea razboi mondial, asupra comportamentelor liderilor grupurilor inalt productive comparativ cu cele ale liderilor din grupurile slab productive. In grupurile inalt productive conducatorii erau centrati pe angajati, in vreme ce in grupurile slab productive acestia erau centrati pe realizarea sarcinilor de productie. Primii practicau un stil de conducere participativ, iar ceilalti, unul autoritar. Intre aceste doua stiluri de conducere au mai fost identificate inca doua - consultativ, mai aproape de cel participativ si autoritar binevoitor, mai aproape de cel autoritar.

Cu contributia altor doi cercetatori - Bowers si Seashore a fost conceputa "scala celor patru factori" cunoscuta si sub numele de "Continuumul Michigan".

In realitate, comportamentul unui lider evolueaza pe o astfel de scala, inscriindu-se mai aproape sau mai departe de stilurile plasate la extremele continuumului.

Desi leaderishipul participativ propus de Likert pare sa sugereze o anumita deschidere spre trebuintele si asteptarile subordonatilor, superioritatea sa fata de celelalte stiluri de conducere este discutabila, deoarece acesta depinde de o multitudine de variabile contextuale si situationale.

Pe baza modelului comportamentist alti autori precum Kretch, Crutchfield si Ballachey au identificat 14 functii ale liderilor, intre care unele primare, altele accesorii. Mintzberg a stabilit, pe de alta parte, 10 roluri ale managerilor, grupate in trei categorii: interpersonale, informationale, decizionale. Adair considera ca se poate vorbi de un numar mai mare de functii ale liderului (18), legate de sarcina, de grup si individuale, care tind sa satisfaca trei mari categorii de trebuinte la nivel de grup: trebuintele de realizare comuna a sarcinilor, trebuinte de mentinere a grupului, trebuinte personale ale membrilor grupului.

Daca teoriile personologice accentueaza importanta aspectelor statice, stabile ale persoanei in exercitarea actului de conducere , teoriile comportamentiste pledeaza pentru un model dinamic, functiile si rolurile liderului avand o pondere diferita de la grup la grup, de la o situatie la alta, de la un moment la altul.

C. Teoriile situationale primare - au aparut ca o reactie la emergenta teoriilor personologice. Unul dintre promotori a fost E. S. Bogardus care preciza: "un sef este o persoana care controleaza cateva tipuri de situatii sociale" sau "pentru a invata sa conduci trebuie sa analizezi situatiile si sa elaborezi tehnicile de control adecvate". R. B. Cattell propune interpretarea conducerii prin raportarea ei la syntalitatea grupului - "ceea ce permite psihologului sa anticipeze ce va face grupul in ansamblul sau atunci cand situatia-stimul va fi definita".

S-a ajuns la concluzia ca nu trasaturile de personalitate garanteaza succesul in activitatea de conducere ci particularitatile situatiei.

Teoria supunerii fata de legea situatiei a fost elaborata de Mary Parker Follet. Ea considera ca activitatea de conducere presupune doua situatii extreme: in care ordinele sunt extrem de stricte si cea in care ordinele lipsesc. Si intr-o situatie si in cealalta efectele negative nu pot fi evitate. In prima situatie implicarea excesiva a liderului determina aparitia unor comportamente coercitive in raport cu subordonatii; cea de-a doua se caracterizeaza prin slaba implicare a liderului ceea ce face ca subordonatii sa nu-si indeplineasca indatoririle ce le revin. Solutiile propuse de Follet erau: depersonalizarea ordinelor si supunerea fata de legea situatiei. Ea pleda pentru concentrarea tuturor eforturilor in vederea studierii situatiei si aceasta pentru a descoperi legile acesteia in vederea adecvarii ordinelor date la conditiile impuse de situatie. Aceasta viziune minimizeaza rolul liderului.

D. Teoriile contingentei - au fost dezvoltate in cursul anilor '60 ai secolului trecut. Rostul lor este concilierea teoriilor personologice si a celor situationale. Axiomele acestora:

conceperea si interpretarea conducerii ca o activitate in functie de caracteristicile persoanei si particularitatile situatiei;

accentuarea relatiei intre persoana si situatie; corelarea comportamentului liderului cu particularitatile situatiei;

extinderea numarului variabilelor implicate in desfasurarea conducerii eficiente (alaturi de lider si atributele sale, de situatie si caracteristicile ei, introducandu-se subordonatii si atributele lor).

C. A. Gibb - concepea in aceasta perspectiva conducerea ca un raport dinamic intre personalitate si variabile situationale. "Conducerea - spunea el - este intotdeauna relativa la situatie; accesul unui individ la rolul de sef este determinat de scopul grupului si de capacitatea sa de a-l atinge; conducerea are la baza interactiunea sociala".

Teoria favorabilitatii situatiilor de conducere - a fost formulata de F. E. Fiedler, care a avansat si termenul de contingenta, conducerea fiind contingenta cu (in functie de, dependenta de) personalitatea conducatorului si variabilele situationale. Exista doua categorii de lideri: centrati pe relatii, centrati pe sarcina, activitate. Primii au relatii interpersonale bune cu membrii grupului, asigura un climat amiabil, obtin satisfactii din contactele afective, destinse cu altii. Ceilalti sunt preocupati preponderent de realizarea sarcinilor, chiar cu riscul deteriorarii relatiilor interpersonale, intarindu-si sentimentul de stima de sine ori de cate ori obtin rezultate performante. Variabilele situationale pot fi favorabile sau nefavorabile in raport cu liderul, in functie de:

relatiile sefi-subordonati (bune sau rele)

structura sarcinii (inalt structurata sau slab structurata)

puterea pozitiei conducatorului (mare sau mica). Combinand toate variabilele situationale Fiedler obtine 8 situatii tipice de conducere.

situatia I cea mai favorabila liderului; situatia VIII cea mai nefavorabila;

liderii centrati pe sarcina sunt eficienti in situatii extreme (I si VIII); acestea implica o inalta responsabilitate, permitand liderului sa ia decizii si in situatii de responsabilitate scazuta acestia pot sa-si asume decizii (II, III); stilul manifestat de lider - activ, constructiv, directiv;

liderii centrati pe relatii sunt mai eficienti in situatii de control moderat (IV, V, VI, VII), deoarece acestea ii determina pe lideri sa conlucreze cu subordonatii, flexibilitatea lor comportamentala este ridicata, stilul liderului este participativ.

Teoria lui Fiedler este apreciata de multi specialisti ca fiind pertinenta intrucat introduce variabile organizationale in studiul conducerii.

Alti specialisti au obiectat ca teoria are limite intrucat lista variabilelor situationale ar fi mult mai extinsa.

Teoria maturitatii subordonatilor are ca principali reprezentanti pe P. Hersey si K. H. Blanchard. Se aseamana cu teoria lui Fiedler, numai ca variabilele lor situationale vizeaza nu relatiile sefi-subordonati, structura sarcinii si pozitia liderului, ci maturitatea subordonatilor - respectiv masura in care grupul dispune de capacitatea instrumentala si de predispozitia psihologica de a duce la bun sfarsit o sarcina specifica. Liderii incearca sa modifice variabila "maturitatea subordonatilor". Subordonatii pot fi catalogati in 4 grupe dispuse pe un continuum:

maturitate scazuta (subordonati incapabili, lipsiti de dorinta de a se implica in realizarea sarcinilor, lipsiti de angajare si motivatie);

maturitate medie-moderata 1 (subordonatii nu dispun de capacitati operationale necesare realizarii sarcinilor; sunt in schimb motivati);

maturitate medie-moderata 2 (subordonatii dispun de capacitatile operationale cerute pentru indeplinirea sarcinilor, dar nu sunt motivati);

maturitate inalta (subordonatii dispun de capacitati operationale si de motivatia utila realizarii sarcinilor).

Cei doi autori combina gradul de maturitate a subordonatilor cu stilurile de conducere:

pentru situatia in care maturitatea subordonatilor este scazuta este potrivit stilul centrat pe sarcina - dirijist

pentru situatia in care maturitatea este medie (capacitati instrumentale - lipsa, dar exista motivatie) stilul este axat partial pe sarcina, partial pe relatii interumane - cvasi negociat;

pentru situatia in care maturitatea este medie (capacitati instrumentale prezente, lipsind insa motivatia) stilul potrivit este cel centrat maximal pe relatii, minimal pe sarcina; stil participativ;

pentru situatia in care maturitatea este ridicata stilul potrivit este cel al implicarii minimale a liderului in ambele directii: liderul delega autoritatea, oferind grupului posibilitatea de a lua decizii si de a avea autonomie in actiune; stil delegativ.

E. Teoriile cognitive - au aparut in anii'70 ai secolului al XX-lea. Pun accentul pe activitatea cognitiva a liderilor. Eficienta conducerii depinde de modul specific in care liderul ia decizii, conceptualizeaza obiectivele grupului, intelege si interpreteaza comportamentele si intentiile altora. Liderul este un procesor de informatii. Principalii reprezentanti ai acestor teorii: Vroom si Yetton, House si Mitchell, Green si Mitchell.

Teoria normativa a luarii deciziei Vroom si Yetton (1973) si Vroom si Jago (1988) au plecat de la premisa ca nu exista un stil ideal de conducere, valabil in orice situatie. Respectivii autori au identificat o anumita tipologie a stilurilor decizionale.

stilul autocratic I (liderul analizeaza, rezolva problema sau ia decizia de unul singur, folosind informatiile de care dispune la momentul dat);

stilul autocratic II (liderul obtine informatia de la subordonati, ia decizia de unul singur; informarea subordonatilor in legastura cu datele solicitate ramane la dispozitia lui);

stilul consultativ I (liderul comunica problema subordonatilor, obtine idei si solutii de la ei in mod individual, apoi ia decizia care poate reflecta sau nu influenta subordonatilor);

stilul consultativ II (liderul comunica problema subordonatilor ca grup, obtine ideile si sugestiile lor colective, ia decizia care reflecta sau nu influenta grupului);

stilul grupal (liderul comunica problema grupului, evalueaza impreuna cu grupul diferite alternative, incearca sa obtina concursul grupului, nu-si impune propria solutie este dispus sa accepte si sa implementeze solutia grupului).

Aceste stiluri decizionale sunt analizate in functie de 7 factori (3 asigura calitatea deciziei iar 4 acceptarea ei):

- calitatea necesara deciziilor;

- completitudinea informatiilor liderului care sa-i permita a lua singur deciziile;

- gradul de structurare a problemei;

- semnificatia acceptarii deciziei de catre subordonati pentru o implementare eficienta a ei;

- probabilitatea acceptarii deciziilor de tip autoritar;

- congruenta scopurilor individuale cu cele organizationale;

- conflictul intre subordonati, generat de preferinta pentru o solutie.

In diagnosticarea situatiilor liderii fac apel la un set de reguli care ii ajuta sa retina anumite stiluri de conducere si sa elimine altele. Este o teorie normativa.

Teoria "cale-scop" - formulata de House (1971) si dezvoltata ulterior impreuna de catre House si Mitchell (1974. Ideile de baza ale acestei teorii:

succesul conducerii rezulta din manifestarea asteptarilor subordonatilor, sarcina liderului fiind de a stimula apetitul pentru performanta al acestora;

liderul identifica scopul pentru subordonati si caile care duc la atingerea acestuia;

liderul ii ajuta pe subordonati sa perceapa corect situatia in care se afla, sa-si elaboreze asteptari rezonabile, apoi isi regleaza propriul comportament in raport cu aceste asteptari.

Este o teorie in care se imbina elementele de ordin comportamental, motivational si cognitiv.

Teoria cale-scop face trimitere la stilurile de conducere ale liderilor, caracteristicile subordonatilor si factorii ambientali. Sunt stabilite 4 stiluri de conducere:

directiv (tinde sa lase subordonatul sa afle ce se asteapta de la el);

suportiv (ii trateaza pe subordonati ca egali);

participativ (se consulta cu subordonatii, foloseste ideile si sugestiile lor inainte de a lua decizii);

orientat spre realizare (fixeaza scopurile, asteapta de la subordonati niveluri mai inalte de performanta si urmareste permanent imbunatatirea performantelor).

Teoria atribuirii - se contureaza in anii '40-'60 ai secolului trecut. Autori ca R. Calder, Green si Mitchell au dezvoltat-o pe dimensiunea psiho-organizationala. Ideile sale fundamentale pot fi astfel rezumate:

modul in care oamenii reactioneaza la anumite evenimente poate fi inteles si anticipat, cunoscand cauzele respectivelor evenimente;

procesele cognitive prin care o persoana interpreteaza comportamentul alteia si ii atribuie o cauza constituie punctul maxim de interes al comportamentelor interumane;

indivizii trebuie concepute ca fiind rationali si preocupati de stabilirea legaturilor cauzale intre evenimente;

liderul este vazut ca un procesor de informatii; el cauta informatiile care ar putea explica de ce anume se intampla un eveniment; pornind de la aceste informatii el construieste explicatii cauzale care ii ghideaza comportamentul.

Are loc urmatorul proces:

mai intai liderul observa, percepe comportamentele subordonatilor;

liderul formuleaza atribuiri asupra comportamentelor subordonatilor in raport cu 3 categorii de informatii (distinctia - daca un comportament a fost distinct fata de altele; consistenta - frecventa cu care apare comportamentul; consensul - prezenta comportamentului la o persoana sau mai multe), atribuirile facute de lider pot fi in raport cu cauze interne sau externe;

urmeaza stabilirea sursei de responsabilitate care va influenta in mod direct comportamentul liderului ca raspuns la atribuire; daca individul este considerat responsabil de comportamentul respectiv este foarte probabil ca liderul va lua masuri contra subordonatilor, daca insa comportamentul este atribuit unei alte surse de responsabilitate, exterioare individului, atunci masurile luate de catre lider vor fi orientate asupra factorilor si conditiilor externe.

Teoriile interactiunii sociale - pleaca de la ideea ca interactiunea explicita intre lideri si subordonati este insasi esenta conducerii.

Teoria legaturilor diadice verticale - formulata la mijlocul anilor '70 ai secolului trecut de Dansereau, Graen si Haga, dezvoltata mai apoi de Graen-Scandura (1987) si Graen - Uhl-Bien (1995). Conducerea eficienta este dependenta de calitatea interactiunii dintre lider si subordonati. Postulatele acestei teorii sunt:

liderul trebuie sa identifice acei membri ai grupului care sunt capabili, motivati, dedicati scopurilor organizatiei si au un grad de autonomie ridicat;

indivizii care detin aceste caracteristici sunt considerati in-group (acestora liderul le acorda o mai mare libertate de miscare); ceilalti, numiti out-group (cu care liderul lucreaza in mod formal); primii sunt mai aproape de putere, ceilalti mai departe;

liderul impreuna cu membrii in-group reprezinta o diada verticala, astfel incat relatiile dintre lideri si subordonati sunt constituite dintr-o multitudine de astfel de diade; relatia dintre conducator si subordonat se numeste schimb lider-membru;

relatia dintre lider si subordonati se datoreaza unei duble functionalitati: pe de o parte, subordonatii manipuleaza impresia pe care o fac liderului pentru ca acesta sa-i placa mai mult si, pe de alta parte, liderii ii apreciaza pe subordonati in functie de performantele realizate, dar si in functie de calitatea perceputa a muncii lor;

indivizii care au abilitati in planul relatiilor interpersonale este foarte probabil sa devina lideri si sa fie eficienti spre deosebire de cei ce nu dispun de astfel de calitati si care daca vor ajunge lideri vor fi ineficienti.

Meritele acestei teorii, constau in faptul ca tine cont de diferentele interindividuale in activitatea de conducere si ca pluseaza pe aspectul dinamic al conducerii.

Teoria conducerii tranzactionale - exprima cel mai bine caracterul interactiv al conducerii. Principalii reprezentanti Hollander, Burns, Bass, House, Steers.

Conducerea apare ca o tranzactie, ca un schimb social intre lideri si subordonati, presupunand influenta si contrainfluenta. Conducerea apare la intersectia a 3 variabile: lideri (competente, caracteristici de personalitate, motivatie, asteptari), subordonati (competente, trasaturi de personalitate, motivatie etc.), situatie (sarcini, resurse, structuri, reguli etc.). Principalele postulate ale teoriei:

in conducerea transactionala, liderul ofera ceva si primeste la randul sau ceva (ofera premii, prestigiu, obtine comportamente asteptate de la subordonati);

elementul esential al interactiunii dintre lider si subordonat este recompensa pentru comportamentul dezirabil al subordonatilor;

profitul obtinut de ambele parti de pe urma tranzactiei este conditia mentinerii si perfectionarii relatiei intre lider si subordonati;

tranzactia dintre lider si subordonati are la baza un contract psihologic, nu unul formal, oficial.

Teoria conducerii tranzactionale exprima adecvat natura psihosociala a conducerii, ea este restrictionata insa in plan practic-aplicativ de particularitatile organizatiilor (ex. in organizatiile militare si religioase unde valorile sunt "netranzactionale").

V. ANALIZA FUNCsIILOR LIDERULUI

O mare parte a literaturii de specialitate privind leadershipul considera oportuna studierea liderului - ca entitate inzestrata cu anumite caracteristici ce ocupa intrucatva de o maniera inerta o pozitie de prestigiu in raport cu alti indivizi, fara ca relatia dintre ei sa fie foarte clara. In realitate conducatorul apare si se manifesta ca atare, in functie de nevoile grupului si de natura situatiei in care grupul se straduieste sa actioneze.

Irving Knickerbocker considera ca notiunea simbolica de sef nu explica prin sine fenomenul conducerii. Conducatorul nu este doar o persoana prezentand   un ansamblu de caracteristici care o fac sa fie ceea ce este. Din perspectiva dinamicii comportamentului socio-uman, conducerea este functie a nevoilor ce exista intr-o situatie data si reprezinta un raport intre individ si grup. Relatia functionala pe care conducerea o evidentiaza apare cand un grup considera ca seful controleaza mijlocul de a satisface nevoile sale colective. Supunerea poate fi privita ca un mijloc de sporire a satisfacerii nevoilor sau de impiedicare a diminuarii lor. Seful se detaseaza de ceilalti si ca mijloc prin care grupul isi atinge obiectivele dorite. El poate fi desemnat, ales sau acceptat spontan de catre grup pentru ca detine controlul mijloacelor (aptitudini, cunostinte, capitaluri, relatii, proprietate) pe care grupul doreste sa le utilizeze pentru a-si atinge obiectivele, pentru a obtine un grad ridicat de satisfacere a nevoilor sale. Seful poate sa se auto-impuna sau sa fie numir de catre cineva dinafara grupului. In acest caz conducerea este un mijloc pentru conducator de a-si atinge propriile obiective sau obiectivele celor ce l-au numit. Seful trebuie sa prezinte aceste obiective ca fiind totodata ale grupului pe care il conduce.

Morris si Seeman considera ca modelul de studiu al conducerii trebuie sa-si puna ca problema centrala descoperirea relatiei intre factorii de grup si factorii individuali.

Factorii de grup sunt: antecedentele sau istoria organizatiei, caracteristicile actuale ale acesteia, structura sa formala, structura sa informala, scopurile organizatiei, gradul de atingere a scopurilor, sistemele de comunicare, tehnicile de selectare si de recrutare a liderilor, tehnici de promovare si capacitare a interesului, exigentele fiecarui rol, ideologii de grup si organizationale, atitudini si perceptii de grup, factori ai situatiei exterioare.

Factorii individuali sunt: informatii de ordin biografic, caracteristici psihologice, caracteristici fizice, sisteme de idei, perceptii si atitudini individuale, pozitia in grup, vechimea pe post, retribuire si recompense, modul de dobandire a postului, factori ai situatiei exterioare.

Acceptiunile atribuite notiunii de lider:

individul ce ocupa un post anume, o situatie cu potential de influenta ridicat;

individul care prin actele sale exercita o influenta efectiva;

individul ale carui acte de influentare sunt mai numeroase, mai decisive decat ale altor membri ai grupului;

individul desemnat de catre grup ca sef;

individul care exercita o influenta dominanta asupra alegerii obiectivelor si realizarii lor.

Analiza continutului comportamentului liderului

Ce face? - timpul consacrat activitatilor de planificare, informare, control, coordonare etc. - timpul petrecut cu diverse persoane (relatii sociometrice).

Cum face? - frecventa diferitelor tipuri de comportament (dominatie, integrare etc.) - scheme ale responsabilitatii, autoritatii delegarii de autoritate - capacitate de a prevedea comportamentul altora in situatii date - moduri de influentare in situatii de grup.

metode: - autodescrierea, descrierea facuta de membrii grupului, descrierea facuta de un observator; - interviul, chestionarul, teste sociometrice, scale de apreciere, teste de situatie.

Definirea comportamentului liderului:

comportamentul implicat de datoria indeplinirii sarcinilor;

ansamblul comportamentului individual al liderului desemnat;

orice manifestare efectiva de influentare;

comportamentul oricarui individ influentand comportamentul sau caracteristicile de grup;

comportamentul unui individ cand acesta conduce activitatile de grup.

VI. STILURILE DE CONDUCERE

Din perspectiva psiholociologica stilul de conducere poate fi definit ca o modalitate concreta de exercitare a atributelor de conducator, ca o transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce incumba functiei de conducere.

O tipologie a stilurilor de conducere trebuie sa se refere cu necesitate la unul sau mai multe criterii

Tipologiile unidimensionale - prima tipologie de acest gen a fost avansata de Lewin, Lippitt si White (1939). Problema de fond viza cine ia decizia intr-un grup si cum se realizeaza aceasta. Decizia poate fi luata de conducatorul insusi, singur, de conduca­torul respectiv impreuna cu membrii grupului sau la voia intamplarii, fara nici o interventie din partea conducatorului. Cele 3 situatii ilustreaza practicarea a 3 stiluri de conducere:

autoritar

democrat

liber (laissez-faire).

In realitate nu exista stiluri pure (autoritar 100% sau democrat 100%) ci combinatii intre acestea.

N. R. Maier (1957) a mai identificat in raport cu tipologia de mai sus inca 3 stiluri de conducere intermediare:

paternalist (intre cel autoritar si laissez-faire);

majoritar (intre autocratic si democratic)

liber cu discutii (intre democratic si laissez-faire).

J.A.C. Brown (1954) descrie 3 tipuri de conducatori autoritari:

strict (liderul este sever, corect si nu-si delega niciodata autoritatea);

binevoitor (se intereseaza de problemele suboerdonatilor);

incompetent (egoist, lipsit de scrupule, preocupat doar de propriile sale interese).

De asemenea, Brown mai identifica si 2 tipuri de conducatori democratici:

autentic (delega autoritatea pana la esaloanele inferioare);

pseudodemocratul (nu difera prea mult de conducatorul incompetent, adopta doar o retorica democratica, in rest isi vede de interesele proprii).

R. Tannenbaum, W. H. Schmidt propun plecand de la tipologia lui Lewin un continuum cu doua extreme (conducerea autoritara; conducerea democrata) intre care se inscrie comportamentul posibil si accesibil unui conducator:

conducatorul ia decizia si o comunica;

conducatorul ia decizia, dar recunoaste ca exista posibilitatea neacceptarii ei, de aceea incearca sa-si convinga subordonatii sa o accepte;

conducatorul prezinta ideile si pune/asteapta intrebari;

conducatorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate;

conducatorul prezinta problema, primeste sugestii, ia decizia;

conducatorul stabileste limitele si cere grupului sa ia decizia;

conducatorul permite grupului sa actioneze fara limite (sau in cadrul unei limite impuse de organul ierarhic superior).

Se contureaza astfel 4 stiluri de conducere:

dictatorial (comportamentul 1)

negociator (comportamentul 2)

consultativ (comportamentele 3, 4, 5)

cooperant sau implicativ (comportamentele 6, 7)

Tipologiile bidimensionale - prima tipologie de acest gen a fost avansata de catre Blake si Mouton (1964).

Se pleaca de la premisa ca in conducerea organizatiilor doua dimensiuni sunt esentiale:

orientarea conducatorilor spre sarcina, productie;

orientarea conducatorilor spre personalul subordonat

Orientarea conducatorilor fata de una sau alta dintre dimensiuni variaza in cadrul unei grile, de la valorile cele mai mici 1.1. pana la 9.9. rezultand mai multe combinatii.

stilul secatuit (interes slab atat pentru productie, cat si pentru problemele umane);

1.9. stilul centrat pe sarcina (interes mare pentru productie, interes slab pentru problemele umane);

9.1. stilul populist (interes mare pentru problemele umane, interes scazut pentru productie);

9.9. stilul centrat pe grup (interes mare atat pentru problemele umane, cat si pentru productie)

5.5. stilul mediu oscilant (interes moderat atat pentru productie, cat si pentru problemele umane).

Combinatiile sunt posibile si ele reflecta diversitatea stilurilor adecvate situatiilor:

paternalist

pendular

compensator

cameleonic

In realitate, referitor la frecventa folosirii stilurilor se constata ca se manifesta un stil dominant in majoritatea situatiilor - existand insa si un stil de rezerva - atunci cand stilul dominant nu poate fi practicat.

Tipologii tridimensionale - au aparut ca urmare a revizuirii de catre Blake si Mouton (1967) a propriei lor grile bidimensionale. A fost adaugata o a treia dimensiune cu valori cuprinse de la 1 la 9 referitoare la consistenta sau profunzimea unui stil. In 1991 Blake si McCanse au introdus inca doua stiluri de tipul 9.9., unul

paternalist (in care recompensele sunt acordate pentru loialitate si sanctiunile pentru nesupunere);

oportunist (in care grupul depune eforturi pentru a obtine avantaje maxime pentru sine.

Tipologia elaborata de W.J. Reddin (1970) include alaturi de cele doua dimensiuni (orientarea spre sarcina si orientarea spre relatiile umane) o a treia (orientarea spre randament, spre productivitate si eficienta):

conducatorul este interesat de realizarea maximala a tuturor celor 3 dimensiuni - cazul ideal; conducatorul este ceea ce se cheama un Realizator;

conducatorul se dezintereseaza de toate dimensiunile fara discriminare; el mai degraba incurca treburile si blocheaza realizarea scopurilor organizatiei; conducatorul este Negativul;

conducatorul se centreaza eclusiv pe una dintre dimensiuni pe sarcina - Autocratul, pe relatiile umane - Altruistul, pe randament - Birocratul;

conducatorul se centreaza in grade diferite pe doua dintre cele trei dimensiuni; din combinatia orientarii spre relatiile umane cu orientarea pe sarcina rezulta patru stiluri de conducere fundamentale.

In anumite situatii, cele patru stiluri pot fi eficiente in alte situatii ele se dovedesc ineficiente. Se obtin astfel opt stiluri de conducere derivate:

Stilul integrator (orientat in mare masura atat spre sarcina, cat si spre relatiile umane) este eficient atunci cand este adaptate, adecvat si cerut de situatie; daca dimpotriva, un conducator se orienteaza in mare masura spre sarcina si spre oameni, fara ca acest lucru sa fie reclamat de situatie, stilul lui va fi ineficient.

In primul caz conducatorul este Realizator, in cel de-al doilea este Ezitant (sau Ingaduitor).

Stilul relationat (cu orientare mare pe relatiile umane si orientare scazuta spre sarcina) este eficient cand este determinat de interesul autentic pentru oameni, de incredere in ei, si ineficient cand se datoreaza abordarii paternaliste a oamenilor, ceea ce creeaza la acestia sentimentul de dependenta, diminuandu-le spiritul de responsabilitate. Primul conduicator este Promotorul celalalt Misionarul.

Stilul dedicat (orientat masiv spre sarcina si extrem de putin spre relatiile umane) este eficient daca orientarea excesiva spre sarcina nu creeaza resentimente sau opozitii (tacite ori manifeste) din partea oamenilor si ineficient daca practicarea lui se asociaza cu o lipsa totala de considerare si motivare a oamenilor. Primul tip de conducator - Autoritarul binevoitor; celalalt -Autocratul.

Stilul divizat sau separat (cu orientare minimala atat spre sarcina cat si spre relatiile umane) este eficient atunci cand conducatorul subliniaza, totusi, semnificatia respectarii regulilor pentru buna functionare a organizatiei si ineficient atunci cand manifesta pasivitate si dezinteres. In primul caz avem de-a face cu un conducator - Birocratic; in cel de al doilea lideurl este denumit - Dezertor.

Reddin mai vorbeste de flexibilitatea comportamentala (definita ca o capacitate a conducatorului de a se adapta mai multor stiluri eficiente alternative) si despre rezistenta de stil (exprimata in tendinta conducatoului de a-si mentine acelasi stil, indiferent de context). Alte notiuni vehiculate: stilul in deriva (respectiv schimbarea stilului pentru reducerea tensiunilor create de presiunile situatiei si nu pentru a creste eficienta); rigiditate de stil (mentinerea unui stil inadecvat si ineficient).

Bibliografie selectiva

1. Mielu Zlate, Leadership si management, Ed. Polirom, Iasi, 2004

2. Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizational-manageriala, Ed. Polirom, Iasi, 2005

3. Mihaela Vlasceanu, Psihologia organizatiilor si conducerii, Ed. Paideia, Bucuresti, 1993

4. Mihaela Vlasceanu, Organizatii si comportament organizational, Ed. Polirom, Iasi, 2003

5. Gary Johns, Comportament organizational (cap Leadership), Ed. Economica, Bucuresti, 1998

6. C. G. Browne, T. S. Cohn, Chefs et meneurs, Presses Universitaires de France, Paris, 1963