INSTABILITATEA GRUPURILOR. CARACTERISTICI

CE ESTE UN GRUP?

Folosim ocazional cuvantul grup in vorbirea de zi cu zi - grupuri de interes, grupuri etnice etc Totusi, pentru oamenii de stiinta din domeniul comportamentului, un grup consta din doi sau mai multi oameni care interactioneaza interdependent pentru a realiza un scop comun.

Interactiunea este aspectul esential al grupului - ea indica cine este si cine nu este in cadrul grupului. Interactiunea dintre membrii grupului nu trebuie sa fie neaparat fata in fata si neaparat verbala. De exemplu, angajatii care fac 'tele-naveta' pot fi parte a grupului lor de munca de la birou chiar daca traiesc la cateva mile departare si comunica printr-un modem. De asemenea, grupul creat ad-hoc pentru stingerea unui incendiu nu are nevoie sa discute pentru a respecta conditia interactiunii.

Interactiunea inseamna pur si simplu ca membrii grupului se bazeaza intr-o anumita masura unii pe altii pentru atingerea scopurilor. Zece indivizi care arunca independent galeti de apa asupra unui foc nu constituie un adevarat grup. In final, toate grupurile au unul sau mai multe scopuri pe care membrii lor cauta sa le atinga. Aceste scopuri se pot intinde de la distractie la lansarea unui nou produs sau realizarea pacii mondiale.

Apartenenta la grupuri este foarte importanta din doua motive, in primul rand, grupurile exercita o influenta. Ele sunt mecanismul social prin care se achizitioneaza multe dintre credintele, valorile, atitudinile si comportamentele noastre. Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece ele asigura contextul in care putem exercita influenta asupra altora.

Grupurile formale de lucru sunt grupurile care sunt stabilite de catre organizatii in ideea de a facilita realizarea scopurilor organizationale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale intr-o directie corespunzatoare. Cel mai obisnuit grup formal este constituit dintr-un superior si subordonatii care ii dau socoteala acelui superior, intr-o companie din industria prelucratoare. Un astfel de grup este compus din seful de sectie si supraveghetori sefi de schimb care sunt responsabili fata de el. La randul lor, supraveghetorii sefi de schimb au grupuri de lucru compuse din ei insisi si subordonatii lor. Din aceasta cauza, ierarhia celor mai multe organizatii nu este decat o serie de grupuri de lucru inlantuite.

Alte tipuri de grupuri formale de lucru sunt echipele speciale si comitetele.

Echipele speciale sunt grupuri temporare care se intalnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru imbunatatirea productivitatii. Comitetele sunt in general grupuri permanente care se ocupa cu sarcini repetitive care se situeaza in afara structurilor grupurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firma poate avea un comitet permanent pentru sansele egale de angajare.

Se poate afirma cu certitudine ca primii autori in probleme de management si de organizatii credeau ca si-au terminat treaba atunci cand au reusit sa descrie grupurile formale dintr-o organizatie. Astfel de grupuri aveau aprobarea managementului si puteau fi desenate in alb si negru pe o organigrama.

Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale naturala ca raspuns la interesele comune ale membrilor organizatiei. Ele sunt recunoscute rar de catre organizatie si calitatea de membru al acestora se intersecteaza adeseori cu aceea de membru al grupurilor formale. Grupurile informale pot ajuta sau dauna organizatiei, in functie de normele lor de comportament.

FORMAREA GRUPURILOR

Pentru familiarizarea cu rolul grupurilor, trebuie luati in considerare factorii care conduc la formarea grupurilor. In cazul grupurilor informale, preocuparea este pentru factorii care determina aparitia lor in cadrul formal de munca, in cazul grupurilor formale, preocuparea este pentru factorii care conduc organizatiile la formarea unor astfel de grupuri si de usurinta cu care grupurile pot fi mentinute si conduse. Formarea ambelor tipuri de grupuri este afectata de oportunitatile de interactiune, potentialul de atingere a scopurilor si caracteristicile personale ale membrilor grupului.

Oportunitatile de interactiune

O conditie prealabila evidenta pentru formarea grupurilor este posibilitatea de interactiune. Atunci cand oamenii sunt capabili sa interactioneze unii cu altii, ei sunt capabili sa recunoasca faptul ca ar putea avea obiective comune si ca pot sa realizeze aceste obiective prin incredere reciproca. De exemplu, deoarece interactioneaza constant, salariatii 'interni' dezvolta adeseori o mai mare solidaritate informala decat angajatii 'externi' Similar, pentru a sustine grupurile de munca formale, organizatiile sunt adeptele birourilor mari si deschise, ale sedintelor fata in fata sau ale retelelor electronice.

Potentialul de realizare a obiectivelor

Potentialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea si mentinerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum ar fi construirea unui pod) sau scopuri intelectuale (cum ar fi proiectarea unui pod) sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a impartirii cu grija a muncii intre membrii grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea, scopuri social-emotionale cum ar fi stima si siguranta. Formal, organizatiile pot folosi grupurile de luare a deciziilor pentru a partaja riscul legat de o decizie dura.

Caracteristicile personale ale membrilor

Caracteristicile personale ale membrilor pot influenta formarea si mentinerea grupurilor. Cand vine vorba despre atitudini, exista o sumedenie de dovezi ca 'cine se-aseamana se-aduna'. Asta inseamna ca oamenii cu atitudini similare (cum ar satisfactia fata de munca lor) tind sa fie atrasi unii de altii. Atunci cand ne referim la caracteristici de personalitate, este adevarat ca oamenii similari se simt atrasi unii de altii, dar si cei opusi se atrag uneori. De exemplu, oamenii dominanti pot cauta compania celor supusi. Aici vorbim in principal, despre atractia si gruparea informala. Atunci cand organizatiile aloca personal pentru grupuri formale de lucru, ele o fac distribuind in cadrul grupului oameni cu abilitati, atitudini sau personalitati diferite dar complementare. Pentru a contrabalansa un agent comercial impulsiv si creativ, in cadrul grupului se poate introduce un contabil practic, chiar avar.

DEZVOLTAREA GRUPULUI

Chiar si cele mai simple grupuri sunt in realitate dispozitive sociale complexe care necesita un anumit grad de negociere si de incercare-si-eroare inainte ca membrii sai individuali sa inceapa sa functioneze ca un adevarat grup.

Stadiile tipice ale dezvoltarii grupurilor

Conducatorii si instructorii au observat ca multe grupuri se dezvolta trecand in timp printr-o serie de stadii. Fiecare stadiu prezinta membrilor o serie de provocari pe care ei trebuie sa le rezolve pentru a putea trece la stadiul urmator.

Formarea: in acest stadiu timpuriu, membrii grupului incearca sa se orienteze prin tatonare de tipul 'incercarii apei cu degetul'. Ce facem noi aici? Ce le place celorlalti? Care este scopul nostru? Situatia este adeseori ambigua si membrii sunt constienti de dependenta lor, unii de altii.

Rabufnirea: in acest al doilea stadiu apare adeseori conflictul. Confruntarea si critica apar pe masura ce membrii se hotarasc daca sa continue pe calea pe care se dezvolta grupul. Organizarea pe baza de roluri si responsabilitati este adeseori una dintre problemele acestui moment. Este mai probabil ca problemele de acest gen sa se intample mai la inceputul dezvoltarii grupului decat mai tarziu.

Normarea: in acest stadiu, membrii rezolva problemele care au provocat rabufnirea si dezvolta consensul social. Compromisul este adesea necesar. Se recunoaste interdependenta, se ajunge la un acord asupra normelor si grupul devine mai coeziv. Informatiile si opiniile circula liber intre membrii grupului.

Functionarea: cu structura sa sociala definitivata, grupul isi dedica energia indeplinirii sarcinii, implinirea, creativitatea si asistenta mutuala sunt temele proeminente in acest stadiu.

Destramarea: anumite grupuri cum ar fi echipele speciale si echipele de proiect au o durata de viata definita si se destrama dupa ce si-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri se destrama atunci cand apar concedieri sau restructurari in cadrul intreprinderii, in aceasta faza de destramare, sunt obisnuite riturile si ritualurile, care afirma succesul anterior al grupului (cum ar fi ceremoniile si petrecerile). Membrii exprima adeseori sprijin emotional unul fata de altul.

Modelul stadiilor este un instrument util pentru urmarirea dezvoltarii grupurilor, identificarea neplacerilor si eliminarea acestora.

Echilibrul intrerupt este un model al dezvoltarii grupului care descrie modul in care sunt afectate grupurile care au termene.

Atunci cand grupurile au un termen specific de realizare a unei sarcini, se poate observa adeseori o cu totul alta ordine de dezvoltare decat cea descrisa mai sus. Connie Gersick, a carei munca de cercetare a dus la descoperirea acestei succesiuni, a denumit-o modelul echilibrului intrerupt al dezvoltarii grupului. Echilibru inseamna stabilitate si cercetarea. Ea a revelat portiuni de stabilitate a grupului intrerupte de o intalnire critica de inceput, o schimbare a activitatii grupului ce se petrece la mijlocul drumului si o goana finala pentru realizarea sarcinii.

STRUCTURA GRUPULUI Sl CONSECINTELE ACESTEIA

Grupurile par frecvent a fi diferite unele fata de altele. Diferentele cele mai evidente ar putea cuprinde modul in care membrii interactioneza unii cu altii, ceea ce simt membrii fata de grup si modul in care functioneaza efectiv grupul. Este posibil, ca de fapt, sa se gaseasca cauzele acestor diferente in ceea ce priveste interactiunea, sentimentele si activitatea in maniera in care grupul a fost organizat inca de la inceput.

Structura grupului se refera la caracteristicile organizarii sociale a grupului, la felul in care grupul este 'adunat impreuna'. Caracteristicile de baza in jurul carora variaza grupurile sunt marimea grupului si diversitatea membrilor. Alte caracteristici structurale sunt asteptarile pe care membrii le au unii de la altii (normele), intelegerile referitoare la 'cine ce face' in cadrul grupului (rolurile), recompensele si prestigiul oferite diversilor membri ai grupului (statut) si cat de atractiv este grupul pentru membrii sai (coeziune).

Marimea grupului

Marimea si satisfactia. Cu cat mai multi, cu atat mai fericiti? Teoretic, da. La un nivel informal, grupurile mai mari asigura membrilor posibilitati mai mari de a lega prietenii cu oameni care sa le impartaseasca atitudinile si care sa aiba aceleasi nevoi sociale. De exemplu, intr-un grup de lucru compus din trei persoane, fiecare membru are posibilitatea de a lega doua prietenii, in timp ce intr-un grup de sapte persoane exista sase astfel de posibilitati, in realitate, totusi, membrii grupurilor mai mari declara destul de consecvent o mai mica satisfactie referitoare la apartenenta la grup comparativ cu cei care se gasesc in grupuri mai mici. Care este cauza acestei contradictii aparente?

Pe de-o parte, pe masura ce ocaziile de a-ti face prieteni cresc, sansa de a te putea ocupa sa fructifici aceste oportunitati ar putea scadea, ca urmare a lipsei de timp si de energie care ar fi necesara, in plus, grupurile mai mari, incorporand membri mai multi dar cu puncte de vedere mai diverse, ar putea provoca conflicte si disensiuni care actioneaza impotriva satisfactiei membrilor. Pe masura ce marimea grupului creste, timpul disponibil pentru participare verbala din partea fiecarui membru scade. De asemenea, multi oameni se inhiba atunci cand participa la grupuri mai mari in masura in care indivizii apreciaza aceasta participare, rezultatul va fi din nou insatisfactia, in final, in grupurile mai mari, membrii individuali se identifica mai greu cu succesul si implinirile grupului. De exemplu, un membru anume al unei echipe de cercetare asupra cancerului compusa din patru persoane va putea identifica mult mai usor care a fost contributia sa la o descoperire facuta de grup decat ar putea-o face membrul unui grup de 20 persoane.

Marimea si performanta. Daca se lasa satisfactia deoparte, oare grupurile mai mari functioneaza mai bine decat cele mici? Aceasta intrebare are o mare relevanta pentru deciziile practice care se iau in organizatii Cati oameni trebuie sa aloce o banca echipei de evaluare pentru imprumuturi? Cati dulgheri trebuie sa repartizeze o firma de constructii pentru realizarea unui garaj? Daca un sistem scolar decide implementarea invatarii in echipa, cat de mari ar trebui sa fie aceste echipe? Raspunsurile la aceste intrebari, ca si la altele similare, depind de sarcina exacta pe care grupul o are de realizat si de ceea ce intelegem printr-o buna performanta.

Anumite sarcini sunt sarcini aditive. Aceasta inseamna ca se poate prevedea performanta potentiala prin adunarea performantelor individuale ale membrilor grupului.

Anumite sarcini sunt disjunctive. Acest lucru inseamna ca performanta potentiala a grupului depinde de performanta celui mai bun membru al sau. De exemplu, o echipa de cercetare cauta o singura eroare intr-un program de calculator complicat, in acest caz, performanta intregii echipe poate sa depinda de faptul ca ea contine sau nu cel putin un individ atent, logic, inteligent. Evident, performanta grupurilor care indeplinesc sarcini disjunctive creste si ea cu marimea grupului deoarece creste probabilitatea ca grupul sa includa un individ cu performante superioare.

Pe masura ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele incep sa sufere de pe urma pierderilor de proces.

Pierderile de proces sunt dificultatile intalnite in activitatea grupului ca urmare a problemelor de motivare si coordonare a unor grupuri mai mari. Chiar in conditiile celor mai bune intentii, problemele de comunicare si de luare a deciziilor cresc odata cu marimea

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

De aici: performanta reala = performanta potentiala - pierderile de proces

Apartenenta diversa la grup

S-au realizat multe studii de cercetare asupra impactului compozitiei grupului, cele mai multe in conditii de laborator. Se stiu insa destul de putin despre impactul diversitatii (in special al amestecului cultural) asupra functionarii grupurilor de lucru. Diversitatea grupului are un impact serios asupra modelelor de interactiune - grupurile mai diverse au dificultati in a comunica eficace si a deveni coezive. Acest lucru inseamna ca grupurile diverse vor avea nevoie de mai mult timp pentru a trece prin propriile lor stadii de formare, rabufnire si normare. O data ce s-au dezvoltat grupurile diverse si cel mai putin diverse sunt la fel de productive. Totusi, grupurile diverse obtin rezultate mai bune atunci cand sarcina cere creativitate si rezolvarea problemelor mai mult decat munca de rutina, deoarece membrii grupului iau in consideratie un spectru mai larg de idei.

Atunci cand managementul apreciaza si controleaza diversitatea, el acopera costurile legate de pierderile initiale datorate diversitatii si obtine castiguri importante din activitatea echipei.

Normele de grup

Normele sociale sunt asteptari colective pe care membrii unitatilor sociale le au cu privire la comportamentul lor, unii fata de altii. Astfel, ele sunt coduri de conduita care specifica ceea ce indivizii ar trebui sau nu sa faca sau au cu privire la standarde fata de care sa putem evalua cat de potrivit este comportamentul.

Dezvoltarea normelor. De ce apar normele? Cea mai importanta functie pe care o realizeaza normele este aceea ca asigura comportamentului regularitate si predictibilitate.        Aceasta consecventa asigura o importanta securitate psihologica si permite desfasurarea activitatii zilnica cu cat mai putine intreruperi.

In legatura cu ce apar normele? Normele se dezvolta pentru a reglementa comportamentele care sunt considerate importante, cel putin la limita, pentru sprijinitorii lor. De exemplu, managerii vor adopta probabil norme referitoare la activitatea si prezenta la munca a subordonatilor lor mai curand decat sa adopte norme referitoare la modul in care muncitorii isi orneaza si personalizeaza locul de munca, in general, se accepta devieri mai putine de la normele care privesc comportamente mai importante. Furtul de pe biroul unui coleg de munca va conduce probabil la ostracizare, in timp ce faptul de a nu-l fi ajutat sa-si realizeze o sarcina anume probabil nu va avea acest efect. Grupurile dezvolta frecvent norme care corespund scopurilor lor si care le ajuta in atingerea acestora.

Cum se dezvolta normele? Indivizii dezvolta atitudini in functie de o anumita credinta sau valoare, in multe cazuri, atitudinile sunt cele care le afecteaza comportamentele. Atunci cand membrii unui grup impartasesc aceleasi credinte si valori este de asteptat sa impartaseasca aceleasi atitudini. Aceste atitudini impartasite constituie baza pentru norme. Normele sunt asteptari colective si este nevoie de doi sau mai multi oameni pentru ca ele sa existe. Totusi, normele pot fi directionate spre un singur individ. De exemplu, grupurile de lucru dezvolta deseori asteptari impartasite de catre toti membrii cu privire la modul in care ar trebui sa se comporte seful lor.

De ce au indivizii tendinta de a se conforma normelor? O mare parte din supunere se datoreaza faptului ca, pur si simplu, norma coincide cu atitudinile particulare ale persoanei, Acesta este cazul adevaratilor sustinatori ai normei, in plus, chiar atunci cand normele sprijina etichete sociale obisnuite ( cum sa strangi mana cuiva sau cand trebuie sa fii serios), ele contribuie adesea la economia de timp si previn confuzia sociala. Mai interesant, totusi, este cazul in care indivizii se supun normelor care sunt impotriva propriilor lor atitudini si opinii. De exemplu, cupluri fara convingeri religioase se casatoresc adeseori apeland la serviciul religios, iar oamenii care urasc cravatele le poarta adesea la locul de munca. Pe scurt, grupurile au o gama mare de recompense si pedepse care sunt disponibile pentru a obtine conformarea la norme, in capitolul urmator vom examina detaliat acest proces.

Exista cateva clase de norme care se pare ca apar in toate organizatiile, influentand comportamentul membrilor lor. Ele cuprind urmatoarele:

Norme de loialitate Grupurile si organizatiile incearca frecvent sa pretinda un grad mare de conformare si de loialitate de la membrii lor. in domeniul militar, aceste norme sunt formalizate impreuna cu sanctiunile specifice care trebuie aplicate tradatorilor si dezertorilor, in multe alte cazuri, normele de loialitate tind sa fie informale. Managerii percep adeseori ca trebuie sa munceasca pana tarziu, sa vina la munca in timpul weekend-urilor si sa accepte transferarea in alte orase pentru a-si dovedi loialitatea fata de companie si egalii lor.

Norme privind tinuta Normele sociale dicteaza frecvent tipul de haine pe care oamenii trebuie sa le poarte la lucru. Din nou, organizatiile militare si qvasi-militare tind sa invoce norme formale care reclama membrilor lor sa aiba nasturii lustruiti si dunga la pantalon bine calcata. Desigur, uneori, asteptarile normative venite de sus se confrunta cu contranorme informale venite de jos. O anumita carciuma frecventata de studenti solicita chelnerilor sai sa poarte cravata. Iar acestia asa si faceau, asortand-o cu pantaloni blue-jeans si camasi de vanatoare in carouri! Chiar in organizatiile care au adoptat politici ce favorizeaza imbracamintea obisnuita, angajatii se procupa foarte mult de ceea ce imbraca la serviciu. Atat este de mare puterea normelor sociale!

Norme privind alocarea recompenselor Exista cel putin patru norme care ar putea dicta modul in care pot fi alocate salariul, promovarile si favorurile informale in cadrul organizatiilor:

a. Echitatea - recompenseaza in concordanta cu 'intrari' cum ar fi efortul, performanta sau vechimea.

b. Egalitatea - recompenseaza pe toata lumea egal.

c. Reciprocitatea - recompenseaza oamenii in acelasi fel in care ei te recompenseaza pe tine.

d. Responsabilitatea sociala  - recompenseaza pe cei care au intr-adevar nevoie de acea recompensa.

Oficial, majoritatea organizatiilor tind sa accentueze alocarea in concordanta cu o anumita combinatie de norme de echitate si egalitate - dandu-le angajatilor ceea ce merita, fara favoritism Totusi, alte forte normative pot intra in joc in procesul de alocare a recompenselor, in capitolul precedent am mentionat faptul ca, in situatia aplicarii programelor de plata dupa merit, managerii egalizeaza adeseori cresterile de salariu acordate subordonatilor lor. in acest caz egalitatea submineaza echitatea. Daca supraveghetorii distribuie orele suplimentare in concordanta cu vechimea (echitate) sau la intamplare (egalitate), se poate intampla ca grupul de lucru sa invoce responsabilitatea sociala pentru a insista ca supraveghetorul sa acorde o atentie deosebita unuia dintre colegi, aflat in jena financiara, in final, norma de reciprocitate este invocata frecvent, mai ales printre manageri. Acei care au crescut in rang pot simti ca datoreaza favoruri speciale celor care le-au sponsorizat progresul.

Forme de performanta Performanta membrilor organizationatiei poate fi in functie de asteptarile sociale in aceeasi masura in care depinde de abilitate, motivatia personala sau tehnologie. Grupul de lucru asigura membrilor sai indicii puternice asupra a ceea ce este un nivel potrivit de performanta. Noii membri ai grupului sunt atenti la aceste indicii: Este in regula sa iau o mica pauza acum? in ce circumstante as putea lipsi de la lucru fara a fi pedpsit?

Normele oficiale organizationale pe care managerii le impun subordonatilor lor sunt de obicei in favoarea inaltei performante. Totusi, grupurile de lucru stabilesc adeseori in chip informal norme de performanta proprii.

Rolurile

Rolurile sunt pozitii din cadrul grupurilor carora le este atasat un set de comportamente asteptate. De aceea, intr-un anumit sens, rolurile reprezinta  'pachete' de norme care se aplica unor membri anume ai grupului. Multe norme se aplica tuturor membrilor grupului pentru a asigura angajarea lor in comportamente similare (cum ar fi restrangerea productivitatii sau afisarea unei anumite tinute). Totusi, dezvoltarea rolurilor indica faptul ca membrilor grupului li se poate cere si sa actioneze diferit unul de altul. De exemplu, intr-o sedinta de comitet, nu fiecarui membru i se cere sa actioneze ca o secretara sau ca un presedinte de sedinta, acestea devenind roluri specifice jucate de persoane anume.

In organizatii, sunt doua categorii de roluri, in primul rand, se pot identifica roluri desemnate sau alocate. Acestea sunt roluri prescrise formal de catre o organizatie ca metode de diviziune a muncii si a responsabilitatii pentru a usura realizarea sarcinilor, in general, rolurile alocate indica 'cine ce face' si 'cine poate spune altora ce sa faca', intr-o organizatie industriala, etichetele pe care le putem aplica rolurilor formale cuprind pe acelea de presedinte, inginer, masinist, manager si subordonat, in plus fata de rolurile alocate, putem vedea intotdeauna cum se dezvolta roluri emergente. Acestea sunt roluri care se dezvolta natural pentru a satisface nevoile socio-emotionale ale membrilor grupului sau pentru a ajuta la realizarea sarcinilor de munca formale.

Factori organizationali Anumite roluri par a fi inerent ambigue datorita functiei lor in organizatii. De exemplu, rolurile de manageri de nivel mediu nu reusesc sa asigure 'vederea de ansamblu' pe care o dau roiume ae manageri superiori. De asemenea, rolurile de manageri de nivel mediu nu necesita aceeasi atentie acordata supravegherii care se cere la nivelul managerilor de rang mai mic. Astfel, doi factori care pot contribui la claritatea rolului sunt absenti.

Emitatorul rolului. Emitatorii de roluri pot avea asteptari neclare despre persoanele vizate. Un manager de vanzari poate sa nu fie sigur asupra modului in care reprezentantii de vanzari desemnati sa faca afaceri intr-o alta cultura ar trebui sa se intretina cu clientii. Chiar atunci cand un emitator are asteptari specifice referitoare la rol, ele pot fi transmise neeficace persoanei vizate. O sedinta de orientare slabi, analize ale activitatii vagi sau feedback si disciplina inconsecvente pot trimite mesaje ambigue referitoare la rol catre subordonati.

Persoana vizata. Chiar asteptarile referitoare la rol care sunt emise si dezvoltate foarte clar pot sa nu fie intelese complet de catre persoana vizata. Acest lucru este mai evident atunci cand respectiva persoana este noua in rolul ca atare. Ambiguitatea tinde sa scada pe masura ce creste timpul petrecut in acel rol.

Care sunt consecintele practice ale ambiguitatii rolurilor? Cele mai frecvente rezultate par a fi stresul, insatisfactia, angajamentul organizational redus si intentia de a pleca. Managerii au multe de facut pentru a reduce ambiguitatea fata de rol care nu se realizeaza prin asigurarea unor asteptari clare referitoare la performanta si a unui feedback corespunzator, mai ales pentru noii angajati si pentru cei care se afla in posturi cu ambiguitate intrinseca.

Conflictul legat de rol

Conflictul legat de rol apare atunci cand un individ este pus in fata unor asteptari incompatibile cu rolul. Conflictul se deosebeste de ambiguitate prin aceea ca asteptarile fata de rol pot avea o claritate de cristal, dar sa fie incompatibile, in sensul ca se exclud reciproc, nu pot fi satisfacute simultan sau nu se potrivesc ocupantului rolului.

Conflictul de rol intraemitator apare atunci cand un singur emitator de roluri ofera asteptari incompatibile celui care ocupa rolul. De exemplu, un manager i-ar putea spune unui subordonat sa o ia mai usor si sa nu mai faca exces de efort si in acelasi timp sa ii aduca inca un teanc de rapoarte care necesita atentie imediata. Acest tip de conflict legat de rol tinde foarte probabil sa provoace, de asemenea, si ambiguitate. Daca doi sau mai multi emitatori difera in ceea ce priveste asteptarile lor fata de cel ce ocupa un anumit rol, poate sa apara conflictul de rol interemitatori. Este foarte probabil ca acest tip de conflict sa fie intalnit la ocupantii unor roluri de granita, care se straduiesc sa satisfaca atat organizatia cat si pe clientii sau pe consumatorii sai.

Statutul

Organizatiile trec adeseori prin mari chinuri atunci cand leaga simbolurile de statut de rolurile alocate

De ce fac organizatiile atatea eforturi pentru a diferentia statutul? Pe de o parte, statutul si simbolurile conectate acestuia servesc ca aidoma unor magneti puternici care induc membrilor aspiratia de a accede la pozitii ierarhice mai inalte Pe de alta parte, diferentierea in functie de statut consolideaza ierarhia autoritatii in cadrul grupurilor de lucru si in organizatie ca intreg, de vreme ce oamenii acorda atentie indivizilor cu statut inalt.

Diferentele de statut formal care exista in cadrul organizatiilor conduc de obicei la evaluarea de catre publicul larg a statutului ocupantilor. Astfel, in cadrul comunitatii, doctorii au un prestigiu mai mare decat surorile medicale, exact la fel cum se intampla si in spital. Aprecierea statutului de catre publicul larg este influentata de aceiasi factori care conduc indirect la diferentele formale de statut din cadrul organizatiilor - aptitudinile, instruirea si educatia persoanelor evaluate.

Consecintele diferentelor de statut. Diferentele de statut au un efect paradoxal asupra modelelor de comunicare. Majoritatea oamenilor indragesc comunicarea cu oameni avand acelasi statut sau unul superior, mai degraba decat cu oameni care au un statut inferior lor.Rezultatul ar trebui sa fie tendinta indivizilor de a comunica cu cei aflati la niveie superioare in ierarhia statutului. Totusi, daca diferentele de statut sunt mari, oamenii se pot inhiba in fata comunicarii in sus. Aceste efecte opuse conduc la situatia ca o mare parte a comunicarii ramane stabila.

Statutul afecteaza, de asemenea, cantitativ comunicarea dintre diferitii membri ai grupului si influenta lor asupra problemelor grupului. Asa cum ati putea ghici, membrii cu statut mai inalt vorbesc mai mult si au mai multa influenta. Unele dintre cele mai convingatoare dovezi vin din studiile cu privire la deliberarile curtilor cu jurati, in care juratii cu un statut mai inalt (ca managerii sau liber-profesionistii) participa mai mult si au un efect mai mare asupra verdictului. Nu exista garantii pentru faptul ca persoana cu statutul cel mai inalt are si cele mai bune cunostinte despre problema in discutie!

Reducerea barierelor de statut. Desi anumite diferente de statut pot fi motivatori puternici, tendinta lor de a inhiba libera circulatie a informatiei a condus multe organizatii la reducerea rolului diferentelor de statut prin eliminarea unor simboluri de statut discutabile. Scopul este de a realiza o cultura de lucru in echipa si de cooperare deasupra rangurilor.

Anumite organizatii utilizeaza incercari false sau prost directionate de a depasi barierele de statut. Cateva exemple de politici de tip 'vinerea degajata' (purtarea de imbracaminte obisnuita in zilele de vineri) nu face decat sa sublinieze diferentele de statut pentru celelalte zile ale saptamanii, daca nu se fac si alte schimbari culturale. Multi observatori noteaza ca retelele e-mail au dat la o parte barierele de statut. Transmiterea foarte rapida, accesul direct si posibilitatea de a evita confruntarea fata-in-fata incurajeaza adeseori membri cu statut mai scazut sa comunice direct cu VIP-urile organizationale. Acest lucru a incepui sa fie vazut chiar si in cazul armatei, unde diferentele de rang sunt puternic constientizate.

COEZIUNEA GRUPULUI

Coeziunea grupului este o proprietate esentiala a grupurilor. Grupurile unite sunt acelea care sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorita acestei atractivitati, membrii isi doresc in mod special sa ramana in cadrul deosebit de atractiv.

Coeziunea este o proprietate relativa a grupului, mai degraba decat una absoluta. Desi unele grupuri sunt mai unite decat altele, nu exista o linie obiectiva care desparte grupurile unite de cele neunite. Astfel, se foloseste termenul unite pentru a denumi grupurile care sunt mai atractive pentru membrii lor decat media grupurilor.

Factori care influenteaza coeziunea

Ce face ca unele grupuri sa fie mai unite decat altele? Factorii cei mai importanti ar fi amenintarea, competitia, succesul, diversitatea membrilor, marimea grupului si duritatea initierii.

Amenintarea si competitia. Amenintarile externe fata de supravietuirea unui grup determina cresterea coeziunii sale interne intr-o mare varietate de situatii. De exemplu, la comitetul director al unei companii care este necoordonat si se cearta permanent, dar care formeaza rapid un front comun in fata unei oferte de cumparare a companiei. Competitia corecta cu un alt grup poate, de asemenea, sa promoveze coeziunea. Acesta este cazul echipelor de baseball din World Series.

De ce devin grupurile mai unite atunci cand se confrunta cu amenintari sau concurenta? Ele simt probabil nevoia de a-si imbunatati comunicarea si coordonarea astfel incat sa se descurce mai bine in situatia curenta. Membrii percep acum grupul ca fiind mai atractiv deoarece el este vazut ca fiind capabil sa faca ceea ce trebuie facut pentru a indeparta amenintarea sau pentru a castiga. Exista desigur limite fata de acest lucru, in cazul unei amenintari extreme sau al unei competitii puternic dezechilibrate, o crestere a coeziunii nu va avea mare efect. De exemplu, partenerii unei firme care se confrunta cu un dezastru financiar sigur este putin probabil sa demonstreze coeziune deoarece nu exista resurse pentru a combate amenintarea deosebit de severa.

Succesul. Nu este o surpriza pentru nimeni ca un grup devine mai atractiv pentru membrii sai atunci cand a indeplinit cu succes un obiectiv important, cum ar fi autoapararea fata de o amenintare sau castigarea unui premiu. Similar, coeziunea va scadea dupa esec, desi pot exista exceptii de tipul 'drojdia iubeste compania'.

Diversitatea membrilor. Grupurile care sunt diverse in ceea ce priveste sexul, varsta si rasa au o perioada mai grea in care isi dezvolta coeziunea decat grupurile mai omogene. Totusi, daca grupul este interesat in mod deosebit de indeplinirea unei anumite sarcini, succesul sau in indeplinirea sarcinii va depasi similaritatea membrilor in ceea ce priveste determinarea coeziunii. De exemplu, un studiu a descoperii ca nu exista o relatie intre coeziunea si similaritatea in functie de varsta sau educatie in cazul grupurilor de lucru industriale. Un altul a descoperit ca, in cazul grupurilor formate din soldati albi si negri din sudul S.U.A., coeziunea a fost dependenta mai mult de indeplinirea cu succes a sarcinilor decat de compozitia rasiala.

Marimea. Celelalte lucruri ramanand neschimbate, grupurile mai mari au dificultati sporite in a deveni si ramane unite. in general, aceste grupuri pierd mult mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor si au mai multe probleme de comunicare si de coordonare pentru a putea realiza aceste obiective. Grupurile mai mari au tendinta de a se divide in grupuri mai mici. in mod clar, aceasta subgrupare este contrara coeziunii grupului mai mare.

Consecintele coeziunii. Managerii sau membrii grupului ar trebui sa fie capabili sa influenteze nivelul de coeziune al grupului de lucru utilizand competitia sau amenintarea, modificand marimea grupului sau compozitia ori manipuland cerintele pentru admitere, intrebarea care ramane insa se refera la ce dorim de fapt de la grup: mai multa sau mai putina coeziune. Raspunsul depinde desigur de consecintele coeziunii de grup si de cel care face analiza.

O mai mare participare la activitatile grupului. Deoarece grupurile unite sunt atractive pentru membrii lor, acestia sunt motivati in special pentru a participa (in mai multe sensuri ale cuvantului) la activitatile grupului. Pe de o parte, ca urmare a faptului ca membrii doresc sa ramana in cadrul grupului, fluctuatia voluntara a membrilor grupurilor unite ar trebui sa fie scazuta. Pe de alta parte, membrilor le place sa fie impreuna; ca urmare, absenteismul ar trebui sa fie mai redus decat cel prezentat de grupurile mai putin unite.

Mai multa conformare. Deoarece sunt asa de atractive si coordonate, grupurile unite sunt bine echipate pentru a asigura informatii, recompense si pedepse pentru membrii lor individuali. Acesti factori capata o semnificatie speciala atunci cand sunt administrati de catre cei fata de care avem un interes deosebit. De aceea, grupurile foarte unite sunt intr-o pozitie privilegiata pentru a induce conformitatea pentru membrii grupului.

Membrii grupurilor unite sunt deosebit de motivati sa se angajeze in activitati care contribuie la mentinerea coeziunii grupului. Una dintre cele mai importante dintre acestea este exercitarea de presiuni asupra deviantilor pentru a-i face sa se supuna normelor grupului. Grupurile unite reactioneaza la devianti prin cresterea comunicarii dirijate spre acesti indivizi.Aceasta comunicare contine informatii care sa-l ajute pedeviant sa 'vada lumina', ca si amenintari voalate referitoare la ceea ce i s-ar putea intampla in caz ca nu se conformeaza. Cu timpul, daca o astfel de comunicare se dovedeste ineficace in a induce conformitatea, ea tinde sa descreasca. Acesta este un semnal ca grupul l-a izolat pe membrul sau deviant pentru a mentine coeziunea in randul majoritatii.

Mai mult succes. Indeplinirea cu succes a obiectivelor contribuie la coeziunea grupului Este la fel de adevarat ca si coeziunea contribuie la succesul grupului in general, grupurile unite isi realizeaza bine scopurile. De aceea, exista o relatie reciproca intre succes si coeziune.

De ce sunt grupurile unite atat de eficace in realizarea scopurilor lor? Probabil ca urmare a celorlalte consecinte ale coeziunii pe care le-am discutat mai sus. Un grad mare de participare si comunicare, cuplat cu o conformare activa la normele grupului, ar trebui sa asigure un grad mare de intelegere intre membri referitor la scopurile pe care grupul le urmareste si la metodele ce trebuie utilizate pentru a realiza aceste scopuri. Astfel, efortul coordonat recompenseaza grupul.

De vreme ce coeziunea contribuie la indeplinirea obiectivelor, oare nu ar trebui ca managerii sa creasca coeziunea grupului prin actionarea asupra factorilor care influenteaza coeziunea? Grupurile unite sunt deosebit de eficace in realizarea propriilor lor scopuri Daca aceste scopuri se intampla sa corespunda cu cele ale organizatiei, o coeziune crescuta ar trebui sa conduca la beneficii substantiale pentru activitatea grupului. Daca nu, eficacitatea organizationala poate fi amenintata. Un studiu pe scara larga asupra grupurilor de munca din industrie a tras urmatoarele concluzii:

In grupurile foarte unite, productivitatea membrilor individuali tinde sa fie similara cu a celorlalti membri, in grupurile mai putin unite exista o mai mare variatie a productivitatii. Grupurile foarte unite tind sa aiba productivitati mai mari sau mai mici decat grupurile mai putin unite.

Variabilitatea mai scazuta a productivitatii din cadrul grupurilor mai unite provine din puterea pe care o au astfel de grupuri de a impune conformitatea, in masura in care grupurile de lucru au norme de productivitate, grupurile mai unite sunt mai capabile sa le consolideze. Mai mult, daca grupurile unite accepta normele de productivitate ale organizatiei, ele ar trebui sa fie foarte productive. Daca grupurile unite resping astfel de norme, ele vor fi deosebit de eficace in limitarea productivitatii.

Un alt factor care influenteaza impactul coeziunii asupra productivitatii este gradul in care sarcina solicita intr-adevar interdependenta si cooperare intre membrii grupului (de exemplu o echipa de fotbal in contrast cu o echipa de golf).

Grupurile unite au mai mult succes in realizarea a ceea ce vor sa realizeze, intr-un climat cu relatii bune de munca, coeziunea grupului in cazul sarcinilor interdependente ar trebui sa contribuie la o mai mare productivitate. Daca climatul este marcat de tensiuni si neintelegeri, grupurile unite ar putea urmari scopuri care sa conduca la scaderea productivitatii.

CHIULUL SOCIAL

Chiulul social este tendinta pe care o au oamenii de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci si cand indeplinesc o sarcina de grup. Implicatia este ca ei ar fi lucrat mai mult daca erau singuri decat facand parte dintr-un grup. Pierderile de proces in cazul grupurilor se datoreaza roblemelor de coordonare sau problemelor motivationale. Chiulul social este o problema motivationala.

Oamenii care lucreaza in grupuri se simt uneori prinsi in capcana unei dileme sociale. Ceva care le aduce beneficii personale - chiulul de la activitatile grupului - va conduce la rezultate slabe pentru grup in ansamblu daca toata lumea face acelasi lucru. Indolentii sociali rezolva dilema intr-un mod care afecteaza negativ realizarea obiectivelor grupului. Aceasta tendinta este mai pronuntata in individualista America de Nord decat in culturile mai colectiviste si orientate spre grup.

Chiulul social are doua forme diferite, in cazul efectului blatistului , oamenii isi reduc efortul pentru a 'calatori pe gratis' pe cheltuiala colegilor lor. in cazul efectului celui pacalit, pe care am putea sa-l numim mai putin conventional efectul fraieritului, oamenii isi reduc efortul datorita sentimentului ca altii chiulesc; am putea spune ca ei incearca astfel sa restaureze echitatea in cadrul grupului. Performanta grupului sufera mult.

Care sunt caile prin care se poate contracara chiulul social?

Munca este interesanta. Daca munca ii implica pe executanti, motivatia intrinseca ar putea contracara chiulul social.

Sentimentele de indispensabilitate Membrii grupului ar putea chiuli datorita sentimentului ca eforturile lor nu sunt necesare pentru succesul grupului. Acest lucru poate fi contracarat prin utilizarea instruirii si a sistemului de statut pentru a asigura membrilor grupului intrari unice (de exemplu, avand o singura persoana care sa stapaneasca programele de grafica pe calculator).

Nivelul feedback-ului referitor la performanta. O parte din chiulul social se produce deoarece grupurile sau membrii individuali nu sunt pur si simplu constienti de performanta lor. Un feedback crescut, dupa caz, din partea sefului, egalilor si clientilor (interni si externi) ar trebui sa incurajeze autocorectia. Membrii grupului ar putea avea nevoie de o instruire pentru afirmare de sine pentru a-si putea asigura reciproc feedback-ul necesar.

Performanta grupului. Exista o mai mare probabilitate ca membrii grupului sa-si urmareasca si sa-si maximizeze propria performanta (si sa participe la cea a colegilor lor) atunci cand grupul primeste recompense pentru eficacitatea sa. inainte de a discuta despre echipele de lucru, faceti o pauza si luati in consideratie 'Fiti dumneavoastra managerul!'.

. O activitatea individuala vizibila. Acolo unde este posibil, cea mai simpla cale de a realiza acest lucru este aceea de a mentine grupul la dimensiuni reduse.

ALCATUIREA UNOR ECHIPE DE LUCRU EFICACE

Natura cu doua taisuri a coeziunii de grup sugereaza faptul ca un echilibru delicat de factori dicteaza cand un grup de lucru este eficace si cand nu. In continuare acest lucru face sa se nasca ideea ca organizatiile ar trebui sa acorde o atentie deosebita modului in care sunt alcatuite si conduse grupurile de munca. La prima vedere, ideea de a alcatui un grup de lucru poate parea stranie. Oare nu cumva grupurile de lucru pur si simplu, 'se intampla sa apara' ca raspuns la cerintele scopurilor organizationale sau ale tehnologiei? Desi acesti factori stabilesc desigur anumite limite referitoare la modul in care grupurile sunt organizate sau conduse, organizatiile descopera astazi ca exista inca suficient spatiu pentru creativitate in alcatuirea | grupurilor de munca.

Un model bun pentru a ne gandi la crearea unui grup de munca eficace este luarea in considerarea unei echipe sportive, fie ea profesionista sau amatoare, in majoritatea cazurilor, astfel de echipe suni constituite din indivizi cu abilitati deosebite care sunt capabili sa-si combine aceste abilitati intr-un efort comun. Sarcina pe care o au de indeplinit este motivatoare intrinsec si asigura un feedback foarte direct Daca exista diferente de statut in cadrul echipei, baza pentru aceste diferente este contributia adusa echipei si nu anumiti factori externi. Echipa prezinta o preocupare obsesiva de a obtine personalul potrivit, bazan-du­se pe incercari si perioade de proba, iar echipa este antrenata, si nu supravegheata. Cu acest model informai in minte, sa trecem acum la examinarea mai atenta a conceptului de eficacitate de grup.

Sarcini pentru echipe autoconduse

Expertii sunt de acord ca sarcinile distribuite echipelor de lucru autoconduse ar trebui sa fie complexe s stimulatoare, solicitand un grad ridicat de interdependenta intre membrii echipei pentru a putea fi realizate, in general, aceste sarcini ar trebui sa aiba calitatile unor posturi imbogatite.De aceea, grupurile trebuie sa vada sarcina ca fiind semnificativa, trebuie sa realizeze sarcina de la inceput si pana la sfarsit si trebuie sa utilizeze o diversitate de abilitati. Chestiunea cea mai importanta este aceea ca grupurile autoconduse trebuie sa aiba ceva important sa autoconduca, iar sarcinile relativ complexe sunt cele care sunt avantajate de cunostintele si abilitatile diverse ale grupului.

In afara acestei cerinte de complexitate, gama reala de sarcini pentru realizarea carora organizatiile au utilizat echipele autoconduse este foarte mare, intinzandu-se de la munci manuale pana la munci intelectuale, in domeniul muncii intelectuale, serviciile complexe si munca de proiectare s-au dovedit deosebit defavorabile autoconducerii.

Daca exista o tema comuna despre echipele autoconduse, atunci aceea este ruptura cu rolurile traditionale, conventionale, specializate din cadrul grupurilor. Membrii grupului adopta rolurile care fac grupul eficace si nu pe acelea legate pur si simplu de o specializare ingusta.

Compozitia echipelor autoconduse

Stabilitatea. Echipele autoconduse au nevoie de o interactiune considerabila si de o mare coeziune intre membrii lor. Acestea, la randul lor, au nevoie de intelegere si incredere. Pentru a ajunge la aceasta, apartenenta la grup trebuie sa fie relativ stabila. Rotatia membrilor in interiorul si in afara grupului va conduce la imposibilitatea dezvoltarii unei adevarate identitati de grup.

Marimea. Luand in consideratie necesitatile sarcinii, echipele autoconduse ar trebui sa fie cat se poate de mici Scopul este acela de a minimiza problemele de coordonare si chiulul social. Acesti factori negativi poti o problema pentru toate tipurile de grupuri dar pot fi deosebit de dificili pentru echipele autoconduse. Acest lucru se datoreaza supravegherii reduse care inseamna ca nu va exista un sef care sa coordoneze activitatile l grupului si sa elimine indolentii sociali care nu-si aduc partea lor de contributie la activitatea grupului.

Expertiza. Nu este necesar sa spunem ca membrii grupului ar trebui sa aiba un nivel inalt de cunoastere l referitor la sarcina de indeplinit. Desigur, nu toti trebuie sa stie tot, dar grupul ca intreg trebuie sa aiba l cunostinte extinse asupra sarcinii. Din nou, supravegherea redusa impiedica 'fuga la sef atunci cand apar l probleme si grupul trebuie sa aiba suficiente resurse pentru rezolvarea cu succes a acestor probleme. Un set l de abilitati pe care toti membrii ar trebui probabil sa-l aiba intr-o oarecare masura cuprinde abilitatile sociale. Pentru grupurile autoconduse, sunt deosebit de importante intelegerea modului de a rezolva verbal problemele, de a comunica eficace si de a rezolva conflictele.

Diversitatea. Spus cat se poate de simplu, o echipa ar trebui sa fie suficient de omogena pentru a lucra impreuna si suficient de diversa pentru a aduce o varietate de perspective si abilitati fata de sarcina de realizat. Un grup de planificare de produs constituit numai din barbati, absolventi proaspeti de M.B.A. ar putea lucra foarte bine impreuna dar ar fi lipsit de diversitatea de perspective care sunt necesare pentru creativitate.

Una dintre caile de mentinere a unei compozitii potrivite ar putea fi permisiunea acordata grupului de a-si alege singur membrii.

O problema potentiala care poate aparea in cazul alegerii membrilor de catre grup este aceea ca grupul ar putea utiliza anumite criterii irelevante pentru a exclude in mod incorect anumiti candidati. De aceea, este necesara supravegherea partea serviciului de resurse umane, ca si criterii de selectie foarte clare ( in ceea ce priveste comportamentul, abilitatile si documentele referitoare la pregatirea si experienta profesionala). Faza de selectie este critica deoarece unele studii (inclusiv cel realizat in fabrica de confectii) au aratat ca exista o mare fluctuatie de personal in echipele autoconduse. Gasirea omului 'potrivit' este suficient de importanta pentru a merita efortul facut in plus.

Tema care strabate aceasta discutie despre compozitia echipelor sustine o coeziune inalta si dezvoltarea de norme de grup care sa intareasca eficacitatea grupului.

Sprijinirea echipelor autoconduse

Un numar de factori de sprijin pot ajuta echipele autoconduse sa devina si sa se mentina eficace. Analizele referitoare la problemele ce apar in activitatea echipelelor conduc de obicei la identificarea drept cauza, a l unui sprijin neadecvat.

Instruirea. Aproape in orice situatie ce poate fi conceputa, membrii echipelor autoconduse vor avea nevoie de o instruire extensiva. La Saturn, de exemplu, muncitorii noi sunt instruiti timp de cinci zile, un numar neauzit pana acum in industria americana traditionala de automobile. Tipul de instruire depinde de conceptia exacta a postului si de nevoile fortei de munca. Se pot cita insa cateva domenii comune:

Istruire tehnica Aceasta poate cuprinde matematica, folosirea calculatorului sau orice alta sarcina pe care o indeplinea inainte supraveghetorul. Este obisnuita si instruirea incrucisata in domeniile de specialitate ale colegilor de echipa.

Abilitati sociale Afirmarea de sine, rezolvarea problemelor si aplanarea certurilor obisnuite sunt abilitati care ajuta la functionarea lina a echipei.

Cunoasterea de limbi straine Aceasta poate fi importanta pentru grupurile diverse din punct de vedere etnic. Comunicarea buna este critica pentru echipele autoconduse.

Instruire in domeniul afacerilor Cateva firme asigura un minim de cunostinte de finante, contabilitate si conducere a productiei, in asa fel incat angajatii sa poata intelege mai bine modul in care echipa se integreaza intr-un cadru mai larg.

Recompensele. Aici, regula generala este de a lega recompensele de realizarile grupului mai degraba decat de realizarile individuale, asigurand totusi membrilor grupului un anumit feedback asupra performantei individuale

Pentru a asigura un feedback individual asupra performantei, anumite firme au incercat sa utilizeze aprecierea activitatii de catre colegi (de exemplu, membrii echipei). Multe alte firme au renuntat, de asemenea, la simbolurile de statut care nu aveau legatura cu eficacitatea echipei (cum ar fi zone de parcare sau de masa rezervate).

Managementul. Autoconducerea nu va primi cel mai bun sprijin atunci cand managerii se vor simti amenintati si o vor vedea ca un factor ce le reduce puterea si posibilitatile de promovare. Cativa manageri, scoliti in spiritul rolului traditional al managerului ar putea pur si simplu sa nu se adapteze. Cei care o vor face, vor putea indeplini functii importante cum ar fi mijlocirea relatiilor dintre grupuri si tratarea preocuparilor sindicatelor, de vreme ce sindicatele sunt adeseori ingrijorate de aspectul multifunctional al muncii care apare in cazul autoconducerii.

Un studiu a gasit ca managerii cei mai eficace intr-un context de autoconducere sunt cei care au incurajat grupurile sa observe, sa evalueze si sa-si consolideze propriul comportament directional spn sarcina. Acest lucru sugereaza faptul ca antrenarea echipelor in ideea de fi independente le imbunatateste eficacitatea.

Echipele multifunctionale

Echipele multifunctionale aduna impreuna oameni cu specialitati functionale diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu.

O echipa multifunctionala ar putea fi permanenta si autocondusa daca executa o sarcina repetitiva care nu este prea complexa. Daca sarcina este complexa si unica (cum ar fi proiectarea unui automobil) echipele multifunctionale au nevoie de conducere formala si viata lor va fi in general limitata la viata unui proiect specific, in ambele cazuri, eticheta 'multifunctional' se refera la faptul ca sunt necesare specialitati atat de diverse incat nu este fezabila instruirea incrucisata. Oamenii trebuie sa fie experti in propriul lor domeniu, dar capabili sa colaboreze cu altii.

Echipele multifunctionale, care au fost utilizate in industria serviciilor, cum ar fi in banci si spitale, sunt probabil cel mai bine cunoscute datorita succesului lor in dezvoltarea de produse. Scopurile generale ale folosirii echipelor multifunctionale presupun o anumita combinatie de inovare, viteza si calitate care provin din coordonarea de la inceput a diverselor specialitati.

Principii pentru eficacitate. Cercetarea a descoperit un numar de factori care contribuie la eficacitatea echipelor multifunctionale.

Compozitia Toate specialitatile relevante sunt in mod evident necesare si echipele eficace sunt sigureca nu au uitat de nici una.

Obiective de rang superior Scopurile de rang superior sunt rezultate atractive la care se poate ajunge numai prin colaborare. Ele pot depasi obiectivele functionale detaliate care pot fi in conflict ( de exemplu proiectare contra finante

Apropiere fizica Membrii echipei trebuie mutati in apropiere unii de altii pentru a facilita contactele informale.

Autonomie Echipele multifunctionale au nevoie de o anumita autonomie fata de organizatia-mai mare si specialistii functionali au nevoie de un anumit grad de autoritate pentru a se angaja fata de deciziile de proiect. Acest lucru previne amestecul nedorit si 'micro-managementul' exercitat de catre nivelul ierarhic superior sau managerii functionali.

Reguli si proceduri. Trebuie evitate regulile si procedurile nesemnificative, dar sunt totusi anumite proceduri esentiale de luare a deciziilor, pentru a se preveni anarhia

Liderii Datorita potentialului de conflict, liderii echipelor multifunctionale au nevoie, in plus fata icompetenta lor tehnica, de abilitati deosebite de a lucra cu oamenii.