Evolutii in teoria si managementul organizatiilor

EVOLUTII IN TEORIA SI MANAGEMENTUL ORGANIZATIILOR

Analiza evolutiei teoriei si managementului organizatiilor este semnificativa din mai multe puncte de vedere. Explicatiile despre organizatii au urmarit dintotdeauna cresterea eficientei actiunii oamenilor cuprinsi in interiorul acestora. Treptat, au fost detectate elementele esentiale ale structurii si proceselor organizationale, integrate ulterior in explicatii, in teorii privind organizatia ca intreg. Teoria organizatiilor, in evolutia sa, a pendulat in permanenta intre analiza comportamentelor structurale si functionale ale organizatiei si abordarea acesteia ca intreg.

Inceputurile teoriei si managementului organizatiei sunt strans legate de necesitatea imbunatatirii conducerii activitatilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor si a organizatiilor productive. Nu intamplator, geneza teoriei organizatiei se impleteste cu fazele de inceput ale stiintei conducerii, ale managementului, interdependentele dintre cele doua stiinte multiplicandu-se si intensificandu-se de-a lungul timpului. Ulterior s-a observat ca sunt necesare analiza structurii interne a organizatiei, depistarea si utilizarea adecvata a criteriilor si a modalitatilor de alcatuire si de transformare a structurilor organizatiilor. In aceasta etapa organizatiile au fost percepute ca alcatuiri rationale, rationalitatea lor fiind principalul factor de eficienta si de succes social. N-a fost insa suficient. Se impunea includerea in analiza a oamenilor si a relatiilor interumane si impunerea si utilizarea parghiilor de dezvoltare oferite de imbunatatirea climatului uman al muncii.

Dupa cel de-al doilea razboi mondial s-a realizat un important pas inainte prin evidentierea rolului fundamental al oamenilor in cadrul organizatiilor. Relatiile interumane sunt importante, insa, mai mult decat atat, oamenii ca atare   sunt principala resursa a activitatii oricarei organizatii. Incercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizatiei, spre partea sa cea mai consistenta. In conditiile accelerarii ritmurilor de innoire a tehnologiilor si a vietii sociale, ale cresterii influentelor mediului extern asupra organizatiilor, era inevitabil sa se observe importanta factorilor de schimbare asupra dinamicii organizatiilor. Au devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea organizatiilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la factorii de innoire. Simultan, analiza organizatiilor a vizat tot mai mult specificul acestora, particularitatile de alcatuire si caracteristicile distincte, izvorate natura distincta a domeniului in care organizatiile sunt inglobate . Fara indoiala, domenii precum cel politic, industrial-economic sau militar implica forme specifice de organizare a oamenilor si a activitatilor umane. Ca intotdeauna, focalizarea analizelor intr-o anumita perspectiva, precum cea a specificului organizatiilor, a determinat, in timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept urmare, una dintre cele mai recente tendinte in teoria organizatiilor vizeaza, din nou, organizatia ca intreg, elementele anterior acumulate fiind inglobate intr-o “sociologie organizationala”.

In concluzie, studiul evolutiei teoriei si managementului organizatiei face posibila:

- intelegerea genezei si complexitatii conceptelor si strategiilor prin care sunt explicate si pot fi conduse eficient organizatiile;

- intelegerea importantei abordarii integrale a organizatiilor prin ingemanarea mai multor perspective: structura si elementele componente ale organizatiei; organizatia ca intreg; raporturile de interconditionare dintre organizatii si mediul extern.

1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocratia

Spre sfarsitul al XX-lea si inceputul secolului nostru revolutia industriala, demarata in deceniile anterioare, se afla la apogeu. Masinismul si productia de fabrica, de serie mare, triumfau in tarile dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factura mecanica, au sustinut o crestere accelerata a productiei si au permis sporirea sensibila a productivitatii muncii. Nu era insa suficient ca muncitorii sa dobandeasca noi cunostinte si noi abilitati pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat si-a facut loc ipoteza ca potentialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat in suficienta masura de muncitori, mai ales din teama de somaj si de riscul ca sporirea productivitatii ar putea duce la marirea normelor de munca fara o crestere corespunzatoare a salariului. Devenise clara necesitatea analizei modului de organizare a muncii si, intr-un sens mai larg, necesitatea intelegerii naturii organizatiilor de munca si a modului de conducere a acestora.

Principiile managementului stiintific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem Steel Works, pornindu-se tocmai de la “studiul miscarii” si al “timpului”, in incercarea de precizare a incarcaturii optime pentru lopetile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea incarcaturilor, in stransa asociere cu un sistem de recompense si stimulente, putea duce la dublarea castigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erau anuntati prin “bilete” distincte care este locul de unde se ridica si unde se depun uneltele si care este productivitatea lor in ziua anterioara. In cazul incapacitatii de a realiza salarii cu cel putin 60% mai mari decat in vechile conditii de lucru, cei in cauza erau indepartati din echipa de lucru. In fond, Taylor urmarea o specializare maxima a muncitorilor drept conditie a cresterii productivitatii muncii, necesitate care era aplicabila simultan si organizatorilor productiei. Buna parte din sarcinile sefului direct al echipei de lucru erau preluate de specialisti insarcinati cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii. Prin aceasta, Taylor innoieste conceptul de conducere introducand ideea de conducere functionala, prin care sefii muncitorilor se multiplica prin specializare, fiecare dintre acestia ghidand muncitorii prin instructiuni in domeniul in care este specializat, convergenta instructiunilor realizandu-se spre tinta infaptuirii eficiente, cu productivitate ridicata, a operatiunilor de munca.

Sugestia lui Taylor referitoare la castigurile nelimitate pe care ar trebui sa le obtina muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodata acceptata, astfel incat o alta idee a sa, cea a cooperarii dintre muncitori si conducere, a fost lipsita de suport practic.

Ideile cu privire la “rationalizarea” actelor muncii si mai ales ideea conducerii functionale au fost preluate si dezvoltate ulterior.

Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvolta cu deosebire aspectele de ansamblu ale conducerii generale. Cu prospetimea pastrata in timp, confirmate, in esenta lor, prin experienta construirii si functionarii organizatilor, semnificative in mod incontestabil pentru organizatiilor, semnificative in mod incontestabil pentru organizatiile militare, aceste principii sunt :

a) Diviziunea muncii, din care rezulta specializarea ca sursa a competentei si, prin aceasta, a unei productivitati sporite.

b) Autoritatea si raspunderea, ca modalitati complementare prin care puterea de a da ordine se imbina cu raspunderea pentru felul in care puterea este exercitata.

c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea si sarguinta cu conducerea competenta si corecta.

d) Unitatea de comanda; in contrast cu ideea conducerii functionale promovata de un singur superior, ca indispensabila pentru stabilitatea unei organizatii.

e) Unitatea de directie, prin care este consacrata necesitatea obiectivelor unitare si a planului unic la nivelul unei organizatii.

f) Subordonarea interesului individual celui general al organizatiei.

g) Remunerarea corecta a personalului, ca factor major de motivatie a muncii.

h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate in functie de complexitatea si marimea organizatiilor, organizatiile mari solicitand, in anumite grade, descentralizarea si delegarea de autoritate catre nivelurile inferioare.

i) Lantul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informatie si comunicare pe verticala si orizontala.

j) Ordinea, atat ca ordine materiala, fapt ce asigura folosirea eficienta a timpului si a utilajelor, cat si ca ordine sociala, prin selectia lucratorilor si organizarea muncii. Practic, “ordinea inseamna – spune Fayol – un loc pentru fiecare pe locul sau.”

k) Echitate, supunerea si loialitatea subordonatilor sunt obtinute prin impartialitatea atitudinii superiorilor.

l) Stabilitatea fortei de munca si a personalului de conducere.

m) Initiativa personalului, ca sursa a dezvoltarii organizatiei.

n) Spiritul de corp, puterea izvorand din unitatea echipei, a organizatiei.

Proiect: Un atu in jungla afacerilor: cunoasterea factorului uman Proiect: Sinteza factorilor determinanti ai investitiilor straine directe

Principiile organizatiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre intemeietorii managementului stiintific.

In concluzie, managementul stiintific se preocupa in principal de specializarea muncii, in ambele sale aspecte: munca productiva directa, sub acest unghi fiind analizate si rationalizate actele, operatiile muncii si munca de conducere, perspectiva din care au fost sistematizate, atat actele cat si principiile organizarii si conducerii. Motivarea oamenilor pentru cresterea productivitatii, pentru sporirea performantelor era vazuta exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare corespunzatoare si prin controlul riguros al muncii si al muncitorilor. Treptat s-a observat ca, desi reala si utila, aceasta perspectiva este prea ingusta, lasand in afara aspectele sociale ale muncii si ale organizatiei.

Din cu totul alta perspectiva sunt abordate problemele organizatiei si ale organizarii de catre sociologul german Max Weber. Acesta isi propune identificarea surselor de legitimitate ale autoritatii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii accepta autoritatea. Urmarind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri “pure” (“standard”) de organizatii: organizatia orientala pe lider (tipul charismatic), organizatia patriarhala (tipul traditional) si organizatia birocratica (tipul rational-legal).

Organizatia orientata pe lider are urmatoarele caracteristici:

- exercitarea autoritatii se realizeaza prin calitatile personale ale liderului; termenul grecesc “charisma” sugereaza harul, calitatile de exceptie prin care impune liderul;

- ierarhia organizationala este alcatuita din lider si discipolii (adeptii) acestuia; discipolii fiind intermediari intre lider si mase, iar devotiunea si supunerea acestora fata de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor in functiile de conducere a organizatiei;

- administrarea organizatiei este in mica masura determinata prin norme si reguli, deciziile fiind de obicei nerationale, ele decurgand doar din inspiratia si dorintele liderului;

- asemenea organizatii sunt instabile, atat in timpul functionarii lor, cat si in momentul disparitiei liderului, cand, in mod obisnuit, se destrama.

Organizatia patriarhala (traditionala) se caracterizeaza prin faptul ca:

- sursa autoritatii este traditionala, ierarhia organizatiei cuprinzand relatii de tipul “stapan-supus”;

- criteriul numirii in functie are in vedere in redusa masura competenta, in prim plan aflandu-se relatiile de rudenie si de rang ale persoanei si ale familiei sale.

Caracteristice pentru societatile moderne sunt, considera Max Weber, organizatiile birocratice. Acestea se impun prin trasaturile lor de rationalitate si eficienta. Ele sunt rationale pentru ca opereaza cu mijloace construite in concordanta cu obiectivele urmarite. Sunt, totodata, legale pentru ca autoritatea este definita si decurge dintr-un sistem de reguli si proceduri prin care este precizata pozitia fiecarui individ in interiorul organizatiei.

In pofida sensului peiorativ pe care termenul de “birocratie” l-a dobandit in timp, de functionare greoaie, costisitoare si ineficienta a unui sistem administrativ, sensul promovat de Weber pentru organizatiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizatia birocratica este cea mai eficienta forma de organizare sociala, deoarece:

- autoritatea fiecarui functionar din interiorul organizatiei este definita clar si precis;

- toate functiile sunt ordonate intr-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate;

- activitatea este data de functie, de competenta de a da ordine si de acceptarea fireasca a ordinelor;

- rationalitatea organizarii deriva din sistemul de reguli si proceduri prin care sunt descrise toate actele si comportamentele din interiorul organizatiei;

- comunicarea si circulatia informatiilor sunt precis reglementate, informatia scrisa fiind inregistrata si depozitata;

- extrem de importanta este utilizarea specialistilor, organizatiile birocratice sustinandu-se prin “conducatori-profesionisti” si “specialisti-experti”.

In ultima instanta, Weber a considerat organizatiile birocratice ca tipul ideal catre care este normal sa se indrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficienta si echitabilitate, birocratia face compatibila autoritatea organizatiei cu valorile democratiei.

Insa, in plan practic, riscurile depersonalizarii organizatiei, in varianta sa birocratica, nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu “element organizational” pentru a garanta eficienta functionarii organizatiei impiedica analiza complexitatii omului, a “fortelor” sale multiple prin care exista si se manifesta in cadrul organizatiilor.

2. Orientarea spre oameni

Drept urmare, deloc intamplator, in perioada interbelica cercetarile s-au indreptat tocmai in directia omului, conturandu-se o noua orientare in management si teoria organizatiei, cea a relatiilor umane.

In acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo si sociologul Fritz Roethlisberger. Cercetarile au inceput in anul 1924 in uzinele Hawthorne din S.U.A., producatoare de materiale telefonice, si-au desfasurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relatiei dintre conditiile de munca si cele de productivitate. In prima etapa a fost investigata legatura dintre calitatea iluminarii locului de munca si eficienta muncii, observandu-se inexistenta vreunei corelatii semnificative intre cei doi factori.

In acelasi moment a devenit evidenta dificultatea testarii efectului unei singure variabile intr-o situatie complexa, in care existau mai multe variabile necontrolate. In consecinta, a fost proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat intr-o “camera de testare”, inregistrandu-se cu exactitate atat conditiile de temperatura, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hrana, cat si productivitatea fiecarei lucratoare. Din nou insa, intre conditiile de lucru si productivitate nu era sesizabila o legatura simpla si directa. In continuare s-a decis introducerea unor schimbari pozitive cu privire la numarul si durata pauzelor de odihna, lungimea zilei si a saptamanii de lucru, servirea unui pranz etc. In noile conditii, dupa primul an si jumatate s-a constatato crestere substantiala a productivitatii muncii. In acest moment a aparut ideea revenirii la conditiile initiale de lucru, conditii de altfel comune tuturor celor aflati in afara experimentului, prin retragerea tuturor imbunatatirilor introduse. Surpriza a fost totala. Desi moralul celor cinci lucratoare a scazut, productivitatea s-a mentinut inalta. S-a produs, dupa cum au spus cercetatorii, “marea iluminare”. “ Ceea ce a demonstrat experimentul in mod dramatic si concluziv – spunea unul din autorii acestuia – este importanta atitudinilor si sentimentelor muncitorilor. In cele mai multe situatii de munca semnificatia unei schimbari este probabil sa fie la fel de importanta, daca nu chiar mai importanta decat schimbarea insasi”.

In cadrul experimentului nu modificarea conditiilor de lucru s-a dovedit esentiala ci, in chip neasteptat, modul in care au fost percepute aceste modificari, sau, mai exact spus, efectele pozitive au rezultat din situatia noua in care cele cinci lucratoare au fost puse. Ele au reactionat practic, marind productivitatea, tocmai la ideea de innoire, de improspatare si la grija cu care au fost inconjurate. Devenea evident ca importante sunt modul in care oamenii valorizeaza schimbarea si efectele acesteia asupra climatului de munca si a relatiilor interpersonale. Hotaratoare este satisfactia participarii in grup la un efort de innoire, de schimbare.

Intr-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de baza ale teoriei organizatiei:

a) Organizatia cuprinde nu numai o structura formala de organizare, ci si retele sociale, in care oamenii interactioneaza, se implica emotional, cauta intelegere si sprijin de la colegii de munca, doresc sa obtina satisfactie nu numai prin munca, ci si prin interactiunile sociale ce apar in timpul muncii; autorii experimentului au depistat greseala din primele etape in faptul ca s-a incercat rezolvarea unei “probleme umane” (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionand ca “o problema umana necesita o rezolvare umana”.

In concluzie, organizatia este un sistem social in cadrul caruia sunt importante atat comportamentul individual, cat si cel de grup.

b) Experimentul a scos in evidenta semnificatia climatului de conducere, a calitatii acestuia; principala sursa a cresterii productivitatii celor cinci lucratoare a fost tocmai satisfactia fata de modul de supraveghere si conducere.

c) Nu in ultimul rand, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre “e f e c t u l H a w t h o r n e “, plecand de la modul in care efectele pozitive asupra productivitatii au fost obtinute nu prin modificarile introduse si controlate de experimentatori, ci printr-o modificare introdusa neintentionat, prin atmosfera mai calda creata cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfactie pe care lucratoarele l-au avut fata de innoirea ca atare a intregului sistem de organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel putin la inceput, la rezultate pozitive. Cand noutatea si interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea relatiilor umane in management si teoria organizatiilor are meritul de a fi reliefat importanta factorului uman in organizatii. Ca de obicei, au fost si exagerari, in timp dovedindu-se ca moralul, starea de spirit a oamenilor, desi esentiale, nu pot epuiza sfera motivatiei muncii, factorii material-economici pastrandu-si nestirbita importanta. In esenta, orientarea relatiilor umane deplaseaza atentia de la “o m u l e c o n o m i c”, asupra caruia se concentreaza managementul stiintific, spre “o m u l s o c i a l”. In fapt, s-a admis mai tarziu, “omul economic” este inclus in “omul social”.

Spre mijlocul veacului, in preajma razboiului, teoria organizatilor isi definise, in linii mari, aliniamentele – analiza si rationalizarea actelor muncii in organizatiile industriale, definirea principiilor de fundamentare a organizatiei si a organizarii, identificarea tipurilor de organizatii si investigarea factorului uman in organizatii. Toate acestea au fost realizari in premiera, ele fiind preluate si dezvoltate in etapele ce au urmat.

Urmau vremuri de schimbare, carora organizatiile si teoria organizatiilor le-au aflat, etapa cu etapa, dezvoltarii conceptuale si practice corespunzatoare.

Principala mostenire a etapei clasice in evolutia teoriei organizatiei si a managementului a constat in ideea motivarii muncii prin utilizarea factorilor material-economici si sociali. Sursa cresterii productivitatii era cautata, mai ales in nivelul salarizarii si in natura climatului existent in grupul de munca.

3. Omul – principala resursa a organizatiei

La inceputul anilor ’50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientarii “relatiilor umane” erau debarasate de exagerari si dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexitatii actiunii omului in interiorul organizatiei. In acest context, s-a impus orientarea resurselor umane observandu-se ca oamenii au un orizont de asteptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securitatii muncii si ale unei vieti sociale de grup cat mai bogata. Devenea tot mai tentanta ipoteza prin care omul nu este doar un simplu “homo faber”, o fiinta care munceste, care produce; el este, poate inainte de orice, o fiinta care tinde spre implinirea sa ca om, ca personalitate. Muncind, omul cauta in munca sensul propriei sale realizari, propriei sale afirmari ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie si a sistemelor de control, in asa fel incat oamenii sa aiba sanse mai mari de a se regasi pe ei insisi in munca.

Unul din principalii promotori ai orientarii resurselor umane a fost Rensis Likert care, dupa razboi, a initiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic, el si-a propus sa compare stilurile si influenta acestora asupra productivitatii muncii, analizand simultan grupuri de munca cu productivitate inalta si grupuri cu productivitate scazuta. Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante. In grupurile inalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, in timp ce in celelalte conducerea era centrata pe productie. Devenea deja evident ca nu este suficienta concentrarea directa a conducatorilor asupra obiectivelor productiei.

Este mult mai profitabila aducerea in prim plan a oamenilor, atentia acordata acestora rasfrangandu-se nemijlocit asupra productivitatii muncii.

Din acest fapt, Likert a extras si dezvoltat cateva idei esentiale:

a) Conducerea eficienta a organizatiilor poate fi realizata prin utilizarea principiului “relatiilor suportive”. Interactiunile dintre indivizi, relatiile dintre acestia si conducerea organizatiei trebuie sa constituie, in lumina formatiei, a valorilor si asteptarilor individului, suportul realizarii sale ca persoana, al exprimarii importantei si valorii sale personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util in contracararea tendintelor de necooperare si pasivitate in munca.

b) Totodata, Likert stabileste o relatie de corespondenta directa intre coeziunea grupului (in interiorul caruia membrii acestuia isi doresc reciproc loialitatea) si productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi in mai mare masura orientat spre indeplinirea sarcinilor si spre actiune eficienta.

c) Nu mai putin important este conceptul managementului participativ, prin care este pusa in evidenta semnificatia practica a conlucrarii dintre conducatori si subordonati in stabilirea obiectivelor si a nivelurilor de performanta, dar si a raspunderii care revine fiecaruia in indeplinirea sarcinilor specifice si in autocontrolul activitatii. Una din ideile cu cea mai mare forta de innoire este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esentiala prin care controlul, ca atribut al conducerii, este inlesnit si sporit in eficienta.

4. Schimbarea si dezvoltarea organizatiilor

Ideile orientarii resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renuntarea la practicile traditionale de conducere a organizatiei. Organizatia ca atare era supusa, in acest mod, schimbarii. Astfel, s-a nascut o noua problema, cea a schimbarii si dezvoltarii organizatiilor, care a stat la baza unei noi orientari in teoria organizatiilor – Dezvoltarea organizationala sau, cum este cunoscuta, dupa abrevierea termenilor in limba engleza, O.D.( Organizational Development).

In esenta, O.D. preconizeaza o strategie de crestere a eficientei organizationale prin realizarea unor schimbari planificate pe termen lung, ce au in vedere resursele umane si cele tehnice ale organizatiei, cat si, in ultima instanta, organizatia ca intreg. Necesitatea O.D. deriva din accelerarea schimburilor in societatea moderna, din dificultatile de adaptare a organizatiilor la presiunile externe, la schimbarile sociale de ansamblu. Se impun, in consecinta, atat schimbari ale structurii organizationale (natura relatiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), cat si la nivelul membrilor organizatiilor (valori, credinte, sentimente si – mai ales – capacitatea oamenilor de a face fata schimbarii).

Capacitatea membrilor organizatiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita surprinderea si reactia ineficienta, de a depasi riscurile conservatorismului si ale rezistentei la schimbare au determinat, nu de putine ori, considerarea O.D. drept o strategie de invatare. Schimbarea, noul, se invata. O schimbare majora intr-o organizatie nu poate fi infaptuita daca oamenii nu o inteleg si daca, pe baza intelegerii, nu o accepta. Schimbarea trebuie inteleasa atat ca necesitate si ca oportunitate (de ce si in ce context este necesara si utila schimbarea?), cat si ca mod de realizare, prin implicarea efectiva a oamenilor in producerea schimbarii, cu radacini si cu efecte in propria lor schimbare (cum si cu ce eforturi si efecte umane, la fiecare din membrii organizatiei, se produce schimbarea?).

In ultima instanta, suportand si invatand procesele schimbarii, toti membrii unei organizatii pot si trebuie sa devina agenti ai schimbarii. Aceasta ca tendinta si, mai curand, la modul ideal. Practic, teoria dezvoltarii organizationale preconizeaza profesionalizarea schimbarii prin folosirea unor consulanti sau agenti de schimbare specializati in a observa, a analiza si a diagnostica problemele cu care se confrunta o organizatie si in a propune solutiile corespunzatoare. In continuarea acestei idei, French si Bell propun, la sfarsitul anilor ’70, conceptul de interventii O.D., reprezentand activitati unitare la nivelul organizatiei sau al uneia din subunitatile sale pentru a determina schimbarile ce duc la imbunatatiri.

In acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care, in linii mari si cu diferentieri practice raportate la specificul fiecarei organizatii, cuprind:

a) Etapa preliminara care acorda un rol hotarator conducatorului si echipei de conducere in depistarea unor anomalii in structura si viata organizatiei, concretizate in functionalitatea redusa si eficienta scazuta a activitatii organizationale (utilizarea neproductiva a tehnologiilor, conflicte interne intre indivizi si grupuri, tensiuni, moral coborat). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o “interventie O.D.” si a solicita colaborarea unui specialist, a unui “agent de schimbare”.

b) Etapa de colectare a datelor, analiza si diagnoza. Acceptarea ideii de schimbare, in primul rand de catre intreaga echipa de conducere, deschide camp de lucru pentru “agentul de schimbare” care, utilizand chestionare si fise de observatie, colecteaza informatii despre starea organizatiei, diagnosticul final aratand “ce este” organizatia si care sunt consecintele starii observate (structuri, oameni, actiuni).

c) Etapa confruntarii membrilor organizatiei cu diagnoza si a elaborarii planului de actiune. Agentul de schimbare paraseste statutul de observator si interactioneaza direct cu conducerea si membrii organizatiei, Diagnoza sa este corelata si completata prin informatii directe, prin opinii si propuneri din interiorul organizatiei. Pentru agentul schimbarii are loc feed-back-ul necesar conturarii planului de schimbare a programului O.D. Simultan se obtine acordul oamenilor privind schimbarea, intelegerea si acceptarea schimbarii, sporind substantial sansele de realizare a modificarii dorite si proiectate.

d) Etapa implementarii planului de schimbare, care implica decizia de implemetare, cu alocarea resurselor corespunzatoare si instruirea oamenilor pentru a asimila si a concretiza schimbarea.

In mod obisnuit, schimbarea vizeaza comportamentul organizational si structura organizatiei. Din prima categorie semnificative sunt interventiile O.D. care urmareau sporirea capacitatii indivizilor de a realiza relatii functionale cu semenii printr-o autocunoastere mai buna, prin intelegerea si acceptarea perceptiei celorlalti despre ei si prin marirea disponibilitatii de a-i asculta pe ceilalti, de a-i lauda si critica cu folos si in chip adecvat. In acest scop, se constituie “grupurile T” (trainig = instruire), cooperarea interumana eficienta modificandu-se si invatandu-se. Nu mai putin importante sunt schimbarile vizand relatiile dintre superiori si subordonati sau cele ce urmaresc “construirea grupurilor”, membrii lor invatand sa lucreze tot mai bine impreuna.

Schimbarile in structura organizatiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea muncii (prin rotatia locului de munca, pentru a evita monotonia, spre exemplu), pana la reproiectarea si reorganizarea ansamblului organizatiei.

In practica s-a dovedit ca cele mai multe interventii O.D. sunt necesare in perimetrul relatiilor umane, atat in ceea ce priveste indivizii cat si grupurile.

e) Etapa evaluarii si corelarii programului O.D., in cadrul careia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale aplicarii sale, efectele observabile in timpul si ca rezultat al schimbarii fiind comparate cu premisele si obiectivele initiale. De la caz la caz, programul O.D. suporta modificari, corectari, continuari si dezvoltari in asa fel incat sa fie atins scopul imbunatatirii organizatiei.

Etapele desfasurarii unei strategii O.D., mai sus mentionate, comune de fapt oricarui act de conducere, sunt, in esenta lor, aplicabile, cu diferentierile practice corespunzatoare, oricarei organizatii aflate intr-un proces de schimbare.

Teoria dezvoltarii organizationale a focalizat, in ultima instanta, atentia asupra unei probleme extrem de complexe, si mereu actuala – rezistenta la schimbare a oamenilor si, implicit, a organizatiilor. In mod obisnuit, schimbarea genereaza o renuntare la stabilitate, la conditiile si contextul de actiune intrate in obisnuinta, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlarii viitorului anuntat prin schimbare, provoaca nesiguranta, senzatia lipsei de securitate (a locului de munca in primul rand), nemultumire si – in ultima instanta – frica de schimbare. Oamenii devin inerti si apatici sau se impotrivesc, in diverse modalitati schimbarii, incercand incetinirea sau chiar blocarea acesteia.

Studiile intreprinse in ultimele decenii pun in evidenta importanta modului de percepere si de raportare a oamenilor la schimbare, identificand o serie de factori care provoaca rezistenta la schimbare. Acestia sunt:

- lipsa de informatii privind natura, obiectele si sensul schimbarii; cele mai acute surse de insecuritate umana se manifesta atunci cand schimbarea este perceputa ca stihinica, haotica si fara motivare suficienta, corespunzatoare;

- chiar existenta informatiilor nu exclude rezistenta la schimbare; s-a constatat experimental ca simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficienta, gradul mai inalt de acceptare a schimbarii realizandu-se atunci cand oamenii sunt implicati in proiectarea schimbarii atunci cand proiectul este analizat in grup, iar oamenii participa cu solutii proprii la conturarea unor directii de actiune satisfacatoare pentru toti membrii grupului. Implicarea oamenilor in planificarea si implementarea schimbarii organizationale este hotaratoare pentru orice proces de schimbare. Pentru aceasta sunt necesare increderea sporita intre conducere si subordonati si existenta unui sistem de negociere si consultare in cadrul organizatiei. O alta conditie vizeaza omogenitatea de pregatire profesionala a membrilor organizatiei, potrivit rolurilor pe care le au, in asa fel incat angajarea unitara a acestora in actiunea de innoire sa fie efectiv posibila.

5. Situatiile specifice ale organizatiilor si abordarea lor sociologica

Orientarea resurselor umane si a dezvoltarii organizationale a articulat un nou model managerial si o noua imagine asupra organizatiilor, centrate pe ideile managementului participativ si ale schimbarii in organizatii. In chip inevitabil, in conditiile unei munci de pionierat, investigatiile intreprinse au vizat atat nivelurile de baza ale organizatiei, individul, echipele de munca si conducerea acestora, cat si detectarea unor cai eficiente de conducere potrivite in orice situatie. Au ramas in afara atat nivelurile ierarhice superioare ale conducerii si coordonarii mai strans legate de structura globala a organizatiei existente in multitudinea de organizatii particulare. Tocmai in aceste directii teoria organizatiilor a evoluat, prin “teoriile contingentei” si “sociologia organizationala”.

Etimologic, contingenta sugereaza “legatura” si “puterea in legatura”, sugestia acoperind atat elementele alcatuitoare ale organizatiei, in concretetea si specificitatea lor, cat si raporturile organizatiei cu exteriorul, altfel spus, situatiile specifice fiecarei organizatii si fiecarei solicitari cu care se confrunta. Teoriile contingentei abordeaza organizatia nu la modul general, ci in functie de situatiile specifice, de cerintele acesteia. Initiatorii teoriei isi propun sa afle “cheia adecvarii la situatie”. De pilda Bennis si Slater, considerau ca “pentru o munca simpla in conditii statice, o structura autocrata centralizata, care a caracterizat cele mai multe organizatii industriale in trecut, este mai simpla si mai eficienta. Dar, pentru adaptarea la schimbarea conditiilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate in confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar si descentralizat pare sa lucreze mai bine. In acest spirit, au fost dezvoltate “modele de contingenta” pentru conducere, motivatie si pentru structurile organizationale.

Studierea diferentelor situationale ale organizatiilor a condus la elaborarea unor practici manageriale noi prin luarea in consideratie, in prepararea deciziilor, a mai multor alternative, aplicarea uneia sau alteia realizandu-se in raport de situatia specifica. Construite in logica “daca…atunci”, noile principii de conducere cuprind recomandari de tipul: “daca un conducator nu are capacitatea de a controla toti subordonatii, atunci numarul lor trebuie redus”; “daca subordonatii capabili doresc mai multa autoritate, atunci conducatorul ar trebui sa delege aceasta autoritate”.

Simultan cu teoriile contingentei, sociologia organizationala (cultivata mai ales de sociologi, de unde isi extrage si denumirea) readuce in prim plan structura organizationala si organizatia ca intreg. Pur si simplu se impunea sa se observe ca buna functionare a resurselor umane – ipoteza de baza in orientarea cu acelasi nume – este insuficienta pentru a sustine eficienta tuturor organizatiilor in toate imprejurarile. Pentru a se depista solutiile potrivite au fost reluate si dezvoltate principiile managementului clasic (Taylor. Fayol, Weber), printr-o concentrare spre aspectele formale ale organizarii: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense si control etc. Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative, intelegandu-se ca nu exista principii universal valabile pentru determinarea unei structuri organizationale eficiente. Intr-un alt plan, nu mai putin important, s-a admis ca o conditie vitala a eficientei organizatiei este data de gradul structurii organizationale la mediul extern si la tehnologia utilizata.

In esenta, sociologia organizationala a proiectat organizatiile ca fiind sisteme complexe si deschise, ceea ce impune luarea permanent in consideratie a tuturor factorilor cu care acestea interactioneaza.

Aceasta idee in sine – organizatia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri mereu adaptabile la influentele si solicitarile mediului extern – este, in esenta, achizitia cea mai de pret a intregii evolutii a teoriei organizatiei.

Pe acest temei, in prezent si in perspectiva sunt depistabile noi tendinte prin concretizarea carora ingemanarea dintre teoria organizatiei (ca teorie si practica ale conducerii eficiente) se va accentua. Dintre directiile care contureaza promitatoare sunt, cu deosebire, cele privind managementul organizatiei (deci al conducerii ca atare a organizatiei), managementul schimbarii (in organizatii si prin utilizarea organizatiilor in schimbarile globale) si managementul competentei (prin utilizarea competentei ca norma organizationala strategica).