Metode de perfectionare a motivatiei personalului la s.c. s.a arad

METODE DE PERFECTIONARE A MOTIVATIEI PERSONALULUI LA S.C.  S.A ARAD

1. Prezentarea societatii

Societatea Comerciala ICIM Arad SA este o societate specializata in lucrari de constructii montaj si instalatii aferente. Isi desfasoara activitatea in conformitate cu legislatia in vigoare din Romania si cu statutul societatii. Ca forma juridica este societate pe actiuni, inregistrata la Registrul Comertului Arad cu numarul J02/22/1992, cod fiscal R168744

Societatea are sediul in Arad, Calea Aurel Vlaicu, nr.57, nr. Telefon, fax 0040-257-289650 - 246880.

Conform statutului sau societatea are urmatoarele obiecte de activitate:

constructii;

lucrari constructii cai ferate;

industrie extractiva de produse neenergetice;

industrie de prelucrare a lemnului;

industria produselor din minerale nemetalice;

industria constructiilor metalice;

comert;

transport si depozitare;

sanatate si asistenta sociala;

alte activitati de servicii colective, sociale si personale.

Isi incepe activitatea in anul 1962 ca o subunitate cu sediul in Arad a Intreprinderii de Constructii Industriale si Montaj Brasov.

In anul 1992 se transforma in societate pe actiuni cu un efectiv de 180 de angajati, ajungand in prezent la aproximativ 900 angajati.

Numarul mare de angajati din prezent demonstreaza o evolutie cantitativa si calitativa a lucrarilor executate de ICIM.

De asemenea s-a tinut pasul cu modernizarea tehnologiilor de executie prin calificarea fortei de munca si dotarea unitatii cu scule si aparate de performanta.

Permanenta preocupare de a satisface nevoile clientilor in ceea ce priveste pretul, termenele de executie si livrare, calitatea lucrarilor in contextul in care pe o piata puternic concurentiala partenerii sai (clienti, furnizori) isi precizeaza din ce in ce mai mult necesitatile si cerintele, a facut ca societatea sa ajunga azi la o valoare patrimoniala de 180 miliarde lei.

In prezent societatea dispune de dotarea necesara executarii complete a tuturor categoriilor de lucrari din domeniile de activitate:

constructii civile;

constructii industriale;

constructii cai ferate;

instalatii sanitare;

instalatii termice;

automatizari;

instalatii gaze naturale;

ventilatii;

climatizari;

canalizari;

transporturi;

preparari betoane si mortare;

produse de cariera si balastiera.

Pentru a-si atinge obiectivele si a satisface necesitatile clientilor, societatea s-a organizat in asa fel incat toti factorii tehnici, administrativ si umani care influenteaza calitatea produselor si serviciilor sale sa fie sub control. Acest control s-a orientat spre prevenirea si reducerea deficientelor de orice natura.

Organizarea societatii

Responsabilitate si autoritate

Structura organizatorica a societatii comerciale ICIM Arad S.A. este prezentata in organigrama generala a intreprinderii (anexa 1).

Organizarea actuala a fost aprobata de AGA prin sedinta din 8 aprilie 1999.

Structura organizatorica adoptata asigura si conditiile necesare implementarii sistemului calitatii in activitatea SC ICIM Arad S.A.

In acest scop in structura organizatorica exista directia calitate in subordinea Directorului General.

Directorul calitate este desemnat de catre Directorul General ca reprezentant al managementului si are autoritate delegata pentru pregatire si supravegherea functionarii sistemului calitatii.Directorul calitatii are autoritatea de a se asigura ca cerintele SR EN ISO 9002:1995 sunt satisfacute, ca aceasta conformitate este mentinuta si responsabilitatea de a se asigura ca aceste cerinte sunt respectate in intreaga organizatie.

In organigrama sunt prezentate pozitiile si functiile compartimentelor implicate in activitatile care se realizeaza in societate.Intregul personal are elaborata si distribuita o fisa a postului, care indica responsabilitatile functionale si responsabilitatile legate de calitate, cu originalele indosariate la biroul personal.

Adunarea generala a actionarilor este organul suprem de conducere al societatii.

Intre doua Adunari generale ale actionarilor conducerea societatii este asigurata de catre Consiliul de Administratie.Presedintele Consiliului de Administratie, care este Directorul general al societatii, asigura conducerea curenta, ducand la indeplinire toate hotararile Adunarii Generale a Actionarilor, Consiliului de Administratie si Comisiei de Cenzori.

3. Analiza nivelului motivatiei personalului

In literatura de specialitate se considera ca in ce priveste caracterul participativ al managementului, pe langa sursa de motivare, trebuie avuta in vedere si nivelul motivatiei personalului.

Metodologia de analiza

Motivarea personalului organizatiilor economice este o componenta a managementului, avand implicatii majore in buna desfasurare a activitatilor economice. Desi motivarea salariatilor nu este un concept nou, pasi importanti in aceasta directie s-au realizat doar in ultima parte a secolului nostru.

Motivarea personalului se bazeaza pe decizie si actiuni ce au in vedere satisfacerea intereselor salariatilor firmei, in scopul cresterii potentialului acestora si a performantelor organizatiei.

Concepte si metode de motivare a personalului au fost fundamentate inca de la inceputul secolului nostru, acestea evoluand inspre zilele noastre. O serie de specialisti in domeniu, precum A.Maslow - autorul piramidei trebuintelor umane -, D.Mc Gregor - prin cunoscutele sale teorii X si Y -, si alti autori, au conceput o serie de teorii prin care au incercat sa sublinieze importanta motivarii personalului organizatiilor economice, in vederea indeplinirii in bune conditii a obiectivelor acestora. Aceste teorii au o valoare deosebita si astazi, ele fiind imbunatatite cu elemente noi, actuale, care sa conduca la o abordare a motivarii in sens larg, cu luarea in considerare a ansamblului elementelor ce intervin in procesul motivarii.Este de remarcat ca multe din aceste teorii si modele se pot aplica destul de greu in practica manageriala. De obicei, cele care se utilizeaza, fac parte din sistemul de recompensare stabilit de firma. Acest sistem trebuie astfel stabilit incat sa aiba un impact pozitiv asupra satisfactiei si moralului salariatilor. Pentru aceasta este necesara indeplinirea de catre sistemul de recompensa a patru conditii de baza:

satisfacerea necesitatilor de baza ale salariatilor (fiziologice, de securitate, de apartenenta la grup);

sa ofere recompense comparabile cu cele practicate de alte firme, conform teoriei echitatii;

recompensele trebuie sa fie acordate corect si echitabil in cadrul firmei;

recunoasterea faptului ca oameni diferiti prezinta necesitati diferite si au modalitati diferite de satisfacere a acestor necesitati.

Pentru a analiza nivelul de motivatie a salariatilor s-au folosit chestionare care au fost distribuite atat conducerii cat si personalului din subordine. S-a urmarit pe de o parte punctul de vedere al managerilor legat de motivarea personalului, respectiv modul in care acestia actioneaza pentru ridicarea nivelului acesteia, iar pe de alta parte parerea salariatilor despre felul in care sunt sau ar trebui sa fie motivati.

S-au intocmit doua chestionare care au fost impartite unui numar de 15 salariati.

Chestionarul nr. 1 cuprinde intrebari inchise cu raspunsuri prestabilite. Aceste intrebari contin deci posibilitatile de raspuns, subiectul investigat alegand o varianta din lista acestora. In acest chestionar exista atat intrebari dihotomice si multihotomice, precum si intrebari in scala cu diferentiere semantica si in scala de importanta, care permit masurarea intensitatii opiniilor celor chestionati. Chestionarul nr. 2 cuprinde doar intrebari cu raspunsuri in scala de importanta. Scala initiala cuprinde raspunsurile urmatoare: intotdeauna, frecvent, ocazional, rareori, niciodata. Pentru a evita raspunsurile prea categorice s-a renuntat la "intotdeauna" si "niciodata".

3.1. Motivatia pe baza opiniilor salariatilor

Pentru a vedea daca corespunde parerea angajatilor cu cea a managerilor, a nivelului motivatiei s-a intocmit chestionarul nr. 1 a carui model este prezentat in continuare.

MODEL

CHESTIONARUL NR.1

Nivelul motivatiei privind salariatii

1. Ce reprezinta munca pentru dumneavoastra?

a) o obligatie;

b) o placere.

Considerati realizarea profesionala dependenta direct de efortul depus in munca?

a) realizarea profesionala depinde de efortul depus in munca;

b) realizarea profesionala nu depinde de efortul depus in munca.

3. Care este initiativa dumneavoastra in cadrul colectivului in care lucrati?

a) redusa;

b) inexistenta;

c) ridicata.

4. Va asumati cu placere responsabilitati in cadrul colectivului din care faceti parte?

a) evit responsabilitatile;

b) mi le asum cu placere.

5. De ce desfasurati munca dumneavoastra actuala?

a) pentru ca va place;

b) pentru a va castiga existenta.

6. Considerati ca prezenta sefului la locul dumneavoastra de munca asigura obtinerea de rezultate mai bune din partea dumneavoastra?

a) nu;

b) da.

7. In cazul in care un coleg a lipsit, v-ati asumat responsabilitatile sale?

a) da;

b) nu.

8. Ce va da mai mare satisfactie?

a) sa lucrati individual;

b) sa lucrati in grup.

9. Care din urmatoarele aspecte va conduc la o implicare mai mare in munca?

a) salarizarea in munca;

b) siguranta locului de munca;

c) relatiile bune cu colegii;

d) dorinta de a fi apreciat;

e) cresterea competentei dumneavoastra.

10. Care din situatiile de mai jos v-ar determina sa depuneti un efort suplimentar?

a) un salar mai mare;

b) participarea la deciziile luate in firma;

c) lauda din partea sefului dumneavoastra;

d) amenintarea cu concedierea.

11. Incercati sa va amintiti o situatie cand ati fost multumit de postul pe care il ocupati. De ce ati fost multumit (motivul)?

a) de munca propriu - zisa;

b) marirea de salar;

c) aprecierea colegilor;

d) avansarea.

1 Adevarat sau fals? (pentru adevarat incercuiti raspunsul ales)

a) imi place sa lucrez din greu;

b) imi place sa am multi prieteni;

c) imi place sa-mi asum responsabilitati si sa conduc;

d) prefer sa lucrez singur;

e) execut ordinele fara sa ma implic;

f) intru in conflict cu cei care nu fac lucrurile cum vreau eu;

g) sunt multumit cand mi se recunosc meritele.

Pentru a determina nivelul motivatiei intrebarile din chestionarul nr. 1 au fost codificate fiecare dupa cum urmeaza in tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1.         Modul de codificare a raspunsurilor la Chestionarul nr. 1

Semnificatia codificarii este urmatoarea:

X - corespunde teoriei "X" a lui McGregor;

Y - corespunde teoriei "Y" a lui McGregor;

Nf - nevoi fiziologice cuprinse in "Ierarhia nevoilor" a lui Maslow;

Ns - nevoi de siguranta;

Na - nevoi de afectivitate, apartenenta la grup;

Nst - nevoi de stima;

Nr - nevoi de realizare.

In realizarea chestionarului nr. 1 , adresat salariatilor din societate s-a incercat cuprinderea mai multor aspecte. Pentru o analiza mai amanuntita a nivelului de motivare a personalului, intrebarile au fost formulate pe baza celor doua teorii ale lui McGregor, teoria "X" si teoria "Y", a nevoilor cuprinse in ierarhia nevoilor a lui Maslow.

In tabelul nr. au fost centralizate raspunsurile primite in urma chestionarii celor 15 muncitori.

Tabelul nr.

Centralizarea raspunsurilor la chestionarul nr. 1

Dupa centralizarea raspunsurilor s-a trecut la codificarea corespunzatoare a acestora, prezentata in tabelul nr. 3

Codificarea raspunsurilor la chestionarul nr. 1                    Tabelul nr. 3

Centralizarea prelucrarii raspunsurilor la chestionarul nr.1            Tabel nr. 4.

In urma totalizarii raspunsurilor, personalul are o tendinta de acceptare a Teoriei "Y" al lui McGregor si la o diferenta foarte mica de acceptare a Teoriei "X". Nevoile fiziologice predomina in mare parte fiind urmate de nevoia de stima si respect urmate apoi de nevoia de afectivitate si apartenenta la grup.

Chestionarul nr. 2 este adresat tot personalului, acesta fiind pus in postura daca ar fi sefi cum ar proceda. Modelul chestionarului este prezentat in continuare

MODEL

CHESTIONAR NR.2

Daca as fi conducatorul firmei:

F.O.R. - M-as preocupa sa formez un colectiv competent;

F.O.R. - As permite colectivului un nivel inalt al initiativei;

F.O.R. - As promova sau recompensa salariatii la fiecare realizare importanta;

F.O.R. - As actiona fara sa consult colectivul;

F.O.R. - As delega o parte din autoritatea mea sefilor subordonati;

F.O.R. - As ajuta salariatii in rezolvarea unor probleme personale;

F.O.R. - As organiza party-uri cu colectivul in weekend-uri

F.O.R. - As fi de acord cu cresterea salariilor cand este sustinuta de productivitate;

F.O.R. - As trimite personalul la cursuri de perfectionare, in ritm cu dezvoltarea tehnica si tehnologica a firmei;

F.O.R. - As controla activitatea salariatilor;

F.O.R. - M-as preocupa de imbunatatirea conditiilor de munca;

F= frecvent

O= ocazional

R= rareori

Raspunsurile au fost centralizate pentru o mai buna evidenta in tabelul nr. 5.

Tabelul nr. 5.

Centralizarea raspunsurilor la chestionarul nr. 2

In tabelul nr. 6. a fost facuta totalizarea codurilor din tabelul nr. 5. pentru a se vedea mai usor ce raspuns predomina.

Tabel nr. 6.

Centralizarea prelucrarii raspunsurilor la chestionarul nr. 2

In realizarea chestionarului nr. 1, adresat salariatilor din societate s-a incercat cuprinderea mai multor aspecte. Pentru o analiza mai amanuntita a nivelului de motivare a personalului, intrebarile au fost formulate pe baza celor doua teorii ale lui McGregor, teoria "X" si teoria "Y", si a nevoilor cuprinse in ierarhia nevilor lui Maslow.

Chestionarul va fi analizat pe fiecare set de intrebari in parte.

Primele opt intrebari fac referire la teoriile lui McGregor, totalul aritmetic al raspunsurilor ducand la incadrarea la teoria "Y" (59 raspunsuri incadrate in teoria "X", 61 raspunsuri in teoria "Y"). Problema este ca la nivel de intrebare parerile salariatilor sunt impartite.

La intrebarea: "Ce reprezinta munca pentru dumneavoastra", sapte persoane au raspuns "o obligatie", opt au raspuns "o placere". Acest lucru atrage atentia ca sunt probleme legate de motivarea personalului, lucru intarit si de faptul ca sase persoane din cincisprezece sustin ca realizarea profesionala nu depinde de efortul depus in munca. Cu toate acestea majoritatea sustin ca au initiativa ridicata si isi asuma cu placere responsabilitati in cadrul colectivului din care fac parte.

La intrebarea "De ce desfasurati munca dumneavoastra actuala?", opt persoane raspund ca o fac pentru a-si castiga existenta.

Dupa cum se poate observa din analiza facuta la aceste intrebari, personalul este oscilant intre motivat si nemotivat, castigarea existentei fiind problema primordiala, urmata apoi de dorinta de initiativa si implicare.

Din raspunsurile la intrebarile referitoare la satisfacerea nevoilor cuprinse in ierarhia nevoilor lui Maslow, rezulta ca principalul factor motivational al personalului este cel material - salarial (nevoia fiziologica). Ca mai mare parte a personalului considera salarul ca principal stimulent in munca lor si factorul ce poate determina depunerea unui efort suplimentar in munca depusa. Se observa inclinatia angajatilor societatii spre motivare extrinseca (salariul) si mai putin spre cea intrinseca (dorinta de a fi apreciat).

In privinta relatiilor dintre angajati (nevoia de apartenenta) desi din raspunsurile conducatorilor munca in colectiv este mentionata ca fiind unul din factorii motivationali importati, mai mult de jumatate din persoanele chestionate prefera lucrul individual, decat cel in grup. Posibil ca aceasta stare sa se datoreze mentalitatii potrivit careia atunci cand lucrezi singur esti stapan pe situatie si nu trebuie sa dai socoteala de activitatea altora, numai de a ta.

Cu toate ca pe ansamblu nivelul motivational nu pare sa depaseasca doar satisfacerea nevoilor fiziologice (salariul si siguranta locului de munca) exista totusi printre persoanele chestionate si indivizi care au depasit stadiul nevoilor primare, fiind preocupati de dorinta de a cunoaste mai mult, dorinta de crestere a competentei, de realizare personala, de autorealizare.

In chestionarul nr.2 adresat personalului subordonat acestia au fost pusi prin acest chestionar in postura de conducator al societatii.

Intrebarile sunt simple si se refera in general la stilul de munca in cadrul grupului, la problema salariilor, la procesul decizional, la problemele legate de perfectionarea salariatilor, precum ti la reactia la problemele personale ale salariatilor.

Analizand raspunsurile primite, observam ca pe toti i-ar reocupa totusi sa ajunga un colectiv competent, in au initiativa si realizarile sa fie recompensate.

In ce priveste delegarea de autoritate, precum si consultarea colectivului in luarea deciziilor, sase ar fi de acord cu delegarea frecventa a autoritatii, trei ocazional iar sase persoane ar actiona rareori. Acest lucru explica faptul ca la randul lor salariatii ar dori sa fie consultati mai mult, situatie confirmata si prin raspunsurile la chestionarul nr. 1.

Inca o remarca este faptul ca salariatii ar dori sa se implice in rezolvarea problemelor personale. Salariatii sunt preocupati de imbunatatirea conditiilor de munca si de perfectionarea personalului in ritm cu dezvoltarea tehnica si tehnologica a societatii.

Legat de organizarea de party-uri la sfarsit de saptamana, se opteaza pentru varianta rareori, lucru ce demonstreaza ca oamenii au prea putin timp liber la dispozitie pentru asemenea activitati, fie ca acest timp este dedicat familiei, cu toate ca acest gen de activitate duce la intarirea relatiilor din cadrul grupului.

CONCLUZII

Societatea Comerciala ICIM Arad SA este o societate specializata in lucrari de constructii montaj si instalatii aferente .

Conform statutului sau societatea are urmatoarele obiecte de activitate: constructii; lucrari constructii cai ferate; industrie extractiva de produse neenergetice; industrie de prelucrare a lemnului; industria produselor din minerale nemetalice; industria constructiilor metalice; comert;transport si depozitare; sanatate si asistenta sociala; alte activitati de servicii colective, sociale si personale.

Pentru a-si atinge obiectivele si a satisface necesitatile clientilor, societatea s-a organizat in asa fel incat toti factorii tehnici, administrativ si umani care influenteaza calitatea produselor si serviciilor sale sa fie sub control. Acest control s-a orientat spre prevenirea si reducerea deficientelor de orice natura.

O serie de specialisti in domeniu, precum A.Maslow - autorul piramidei trebuintelor umane -, D.Mc Gregor - prin cunoscutele sale teorii X si Y -, si alti autori, au conceput o serie de teorii prin care au incercat sa sublinieze importanta motivarii personalului organizatiilor economice, in vederea indeplinirii in bune conditii a obiectivelor acestora. . Este de remarcat ca multe din aceste teorii si modele se pot aplica destul de greu in practica manageriala. De obicei, cele care se utilizeaza, fac parte din sistemul de recompensare stabilit de firma. Acest sistem trebuie astfel stabilit incat sa aiba un impact pozitiv asupra satisfactiei si moralului salariatilor. Pentru aceasta este necesara indeplinirea de catre sistemul de recompensa a patru conditii de baza:

• satisfacerea necesitatilor de baza ale salariatilor (fiziologice, de securitate, de apartenenta la grup);
• sa ofere recompense comparabile cu cele practicate de alte firme, conform teoriei echitatii;
• recompensele trebuie sa fie acordate corect si echitabil in cadrul firmei;
• recunoasterea faptului ca oameni diferiti prezinta necesitati diferite si au modalitati diferite de satisfacere a acestor necesitati.

Pentru a analiza nivelul de motivatie a salariatilor s-au folosit chestionare care au fost distribuite atat conducerii cat si personalului din subordine. S-a urmarit pe de o parte punctul de vedere al managerilor legat de motivarea personalului, respectiv modul in care acestia actioneaza pentru ridicarea nivelului acesteia, iar pe de alta parte parerea salariatilor despre felul in care sunt sau ar trebui sa fie motivati.

S-au intocmit doua chestionare care au fost impartite unui numar de 15 salariati.

Chestionarul nr. 1 cuprinde intrebari inchise cu raspunsuri prestabilite. Aceste intrebari contin deci posibilitatile de raspuns, subiectul investigat alegand o varianta din lista acestora. In acest chestionar exista atat intrebari dihotomice si multihotomice, precum si intrebari in scala cu diferentiere semantica si in scala de importanta, care permit masurarea intensitatii opiniilor celor chestionati. Chestionarul nr. 2 cuprinde doar intrebari cu raspunsuri in scala de importanta. Scala initiala cuprinde raspunsurile urmatoare: intotdeauna, frecvent, ocazional, rareori, niciodata. Pentru a evita raspunsurile prea categorice s-a renuntat la "intotdeauna" si "niciodata".

Pentru a vedea daca corespunde parerea angajatilor cu cea a managerilor, a nivelului motivatiei s-a intocmit chestionarul nr. 1

In urma totalizarii raspunsurilor, personalul are o tendinta de acceptare a Teoriei "Y" al lui McGregor si la o diferenta foarte mica de acceptare a Teoriei "X". Nevoile fiziologice predomina in mare parte fiind urmate de nevoia de stima si respect urmate apoi de nevoia de afectivitate si apartenenta la grup.

La intrebarea: "Ce reprezinta munca pentru dumneavoastra", sapte persoane au raspuns "o obligatie", opt au raspuns "o placere". Acest lucru atrage atentia ca sunt probleme legate de motivarea personalului, lucru intarit si de faptul ca sase persoane din cincisprezece sustin ca realizarea profesionala nu depinde de efortul depus in munca. Cu toate acestea majoritatea sustin ca au initiativa ridicata si isi asuma cu placere responsabilitati in cadrul colectivului din care fac parte.

La intrebarea "De ce desfasurati munca dumneavoastra actuala?", opt persoane raspund ca o fac pentru a-si castiga existenta. Dupa cum se poate observa din analiza facuta la aceste intrebari, personalul este oscilant intre motivat si nemotivat, castigarea existentei fiind problema primordiala, urmata apoi de dorinta de initiativa si implicare.

Din raspunsurile la intrebarile referitoare la satisfacerea nevoilor cuprinse in ierarhia nevoilor lui Maslow, rezulta ca principalul factor motivational al personalului este cel material - salarial (nevoia fiziologica). Ca mai mare parte a personalului considera salarul ca principal stimulent in munca lor si factorul ce poate determina depunerea unui efort suplimentar in munca depusa. Se observa inclinatia angajatilor societatii spre motivare extrinseca (salariul) si mai putin spre cea intrinseca (dorinta de a fi apreciat).

In privinta relatiilor dintre angajati (nevoia de apartenenta) desi din raspunsurile conducatorilor munca in colectiv este mentionata ca fiind unul din factorii motivationali importati, mai mult de jumatate din persoanele chestionate prefera lucrul individual, decat cel in grup. Posibil ca aceasta stare sa se datoreze mentalitatii potrivit careia atunci cand lucrezi singur esti stapan pe situatie si nu trebuie sa dai socoteala de activitatea altora, numai de a ta. Cu toate ca pe ansamblu nivelul motivational nu pare sa depaseasca doar satisfacerea nevoilor fiziologice (salariul si siguranta locului de munca) exista totusi printre persoanele chestionate si indivizi care au depasit stadiul nevoilor primare, fiind preocupati de dorinta de a cunoaste mai mult, dorinta de crestere a competentei, de realizare personala, de autorealizare.

Chestionarul nr. 2 este adresat tot personalului, acesta fiind pus in postura daca ar fi sefi cum ar proceda. Analizand raspunsurile primite, observam ca pe toti i-ar reocupa totusi sa ajunga un colectiv competent, in au initiativa si realizarile sa fie recompensate.

In ce priveste delegarea de autoritate, precum si consultarea colectivului in luarea deciziilor, sase ar fi de acord cu delegarea frecventa a autoritatii, trei ocazional iar sase persoane ar actiona rareori. Acest lucru explica faptul ca la randul lor salariatii ar dori sa fie consultati mai mult, situatie confirmata si prin raspunsurile la chestionarul nr. 1.

Inca o remarca este faptul ca salariatii ar dori sa se implice in rezolvarea problemelor personale. Salariatii sunt preocupati de imbunatatirea conditiilor de munca si de perfectionarea personalului in ritm cu dezvoltarea tehnica si tehnologica a societatii.

Legat de organizarea de party-uri la sfarsit de saptamana, se opteaza pentru varianta rareori, lucru ce demonstreaza ca oamenii au prea putin timp liber la dispozitie pentru asemenea activitati, fie ca acest timp este dedicat familiei, cu toate ca acest gen de activitate duce la intarirea relatiilor din cadrul grupului.

BIBLIOGRAFIE

1. Ovidiu Nicolescu "Noutati in managementul international" , Bucuresti 1993
2. Frederick W. Taylor "Shop Management", New York 1903
3. A.Mackensie, Harward Business Review, 1969
4. Peter Drucker The efective Executive, Harper&Raw, New York, 1967
5. Niculesu Ovidiu, Verboncu Ion " Management" , Ed. Economica 1995
6. R.Lile,Management general,Ed.Gutenberg Univers,Arad,2011
7. A.Manolescu,Managementul resurselor umane,Ed.Teora,Bucuresti,2001
8. O.Nicolescu,I.Verboncu,Managementul organizatiei, Ed.Economica,Bucuresti,2008
9. P.Kotler,Managementul marketingului,Ed.Teora,Bucuresti,1998
10. G.Ionescu,Management organizational,Ed.Mirton Timisoara,2003
11. I.Danaita,Management general,Note de curs,Arad,2001
12. I.Stancioiu,Management,cercetare,dezvoltare,Ed.Mondero,Bucuresti,1993
13. A.Manolescu,I.Marin,Managementul                       resurselor umane-aplicatii, Ed.Teora,Bucuresti,2004
14. M.Goian,Introducere in management,Ed.Sedona,Timisoara,1995
15. N.Taran,Managementul resurselor umane,Ed.Teora,Bucuresti,1997