Definiti codurile etice si exemplificati(codul etic creat de British Institute of Management si codul etic al Matsushita Electric)

Definiti codurile etice si exemplificati(codul etic creat de British Institute of Management si codul etic al Matsushita Electric).

British Institute of Management:

-in urmarirea materializarii intereselor personale trebuie luate in considerare si interesele celorlalti;

-managerii nu trebuie sa fie razbunatori si sa nu aduca prejudicii reputatiei persoanelor sau afacerilor altora;

-managerii trebuie sa declare imediat si complet interesele personale care ar putea fi in conflict cu interesele firmei;

-managerii trebuie sa manifeste interes fata de sanatatea, securitatea si bunastarea celor pe care ii conduc;

-managerii trebuie sa respecte confidentialitatea unor informatii;

-managerii nu trebuie sa ofere sau sa accepte cadouri sau favoruri in scop de mituire sau corupere;

-managerii trebuie sa fie convinsi ca toate informatiile communicate public sunt adevarate.

Matsushita Electric:

-sa contribuie la bunastarea societatii;

Birocratia profesionala. Aceasta forma de exprimare si evolutie a birocratiei incepe sa corespunda tot mai mult caracteristicilor organizatiei moderne descrise de Bennis, in sensul ca pune accentul pe promovarea oamenilor in functie de cunostintele profesionale, nu de rang si permite libera lor grupare in functie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importanti sunt specialistii cu o inalta calificare profesionala, rolul managerilor de "agenti de legatura" evidentiind cat de greu este de coordonat si de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizati acei oameni care au abilitati profesionale deja standardizate, dobandindu-si deja statutul clar in cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaza. Aceasta este situatia in universitati, spitale, scoli, firme de contabilitate, oficii de asigurari sociale si unele firme care utilizeaza personal inalt calificat (de exemplu, un design vestimentar). Autonomia in munca a specialistilor este de obicei intarita de cererea mare pentru serviciile lor, cerere insotita de obicei de standarde impuse din afara. Spre deosebire de aceasta, birocratia mecanicista isi creeaza propriile standarde, fiind mai usor de condus. Structura democratica a birocratiei profesionale sufera din cauza problemelor de coordonare si jurisdictie (de exemplu, cine ar putea sa declare ca un profesor este incompetent si ce ar trebui facut in acest sens?)

Forma divizonala a birocratiei este larg raspandita in corporatiile industriale particulare dar poate fi intalnita si in universitatile americane cu mai multe campusuri, sau in administratia medicala care controleaza mai multe spitale si in general, in toate sistemele economice centralizate in care instantele guvernamentale controleaza un numar mare de intreprinderi. Aceasta structura se afla "deasupra" birocratiei mecaniciste, deoarece functioneaza ca "un cartier general" care controleaza mai multe asemenea birocratii mecaniciste. Comparatiile cu birocratia mecanicista sunt utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizatie birocratica elaborat de Weber. Forma divizionata este in general rezultatul unei birocratii mecaniciste diversificate pe mai multe piete, fiecare departament bucurandu-se de o relativa autonomie, care ii permite sa se dezvolte in functie de cerintele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea "structurii organice" mai flexibile, chiar in cadrul unui "cartier general" compus din mai multe birocratii mecaniciste.

Disfunctii apar atunci cand "cartierul general" se amesteca prea mult in problemele departamentelor, evaluand activitatea acestora mai mult dupa indicatori cantitativi ai profitului, decat dupa calitatea produselor. Mintzberg considera ca desi forma divizionala este cea mai moderna, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabila la schimbari legislative si sociale.

Adhocratia este ultima dintre structurile organizationale de tip birocratic descrise de Mintzberg, aflandu-se, in limbajul folosit de Mintzberg, la intersectia descentralizarii cu forma organica de organizatie. Acest tip de organizatie este propus si de A. Toffler ea raspunzand cel mai bine cerintelor viitorului, adaptandu-se rapid schimbarilor mediului datorita caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizatii tinere, care se bazeaza pe cercetare si care trebuie sa fie inovatoare. Elementul-cheie intr-o adhocratie este personalul de suport in cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi si nucleul operator, expertii de care depinde inovatia. Spre deosebire de birocratia profesionala, adhocratia nu cauta folosirea repetitiva a abilitatilor profesionale standardizate. In loc de acestea, isi grupeaza specialistii inalt calificati in echipe de proiect, sperand ca vor aparea noi idei. Aceasta forma de organizare duce la coordonare intra si inter-echipe, prin "ajustare mutuala", adica prin cooperare directa. Asistam la o mare mobilitate a grupurilor tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuita de Bennis organizatiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate impiedica aceasta colaborare; drept urmare, comunicarea laterala este cea care devine mai operanta decat comunicarea verticala, facilitandu-se astfel rapiditatea transmiterii informatiilor. Ritmul extrem de rapid de aparitie a probl

-sa realizeze armonia si cooperarea in firma;

-sa-si imbunatateasca in continuu activitatea;

-sa manifeste curtoazie si umilinta;

-sa realizeze un serviciu national;

-sa manifeste onestitate in actiuni si comportament;

-sa lupte pentru rezultate din ce in ce mai bune;

-sa realizeze corectii si asimilari de noi elemente;

-sa exprime gratitudinea ori de cate ori este cazul;

-sa manifeste respect si loialitatea fata de firma.