Planificarea strategica - concepte si notiuni de baza ale planificarii strategice

UNIVERSITATEA DIN ORADEA                                            FACULTATEA DE TEXTILE SI PIELARIE

Planificarea strategica

Concepte si notiuni de baza ale planificarii strategice

Conceptul de strategie a aparut inca din Antichitate referindu-se la arta militara, astfel: in timpul lui Pericle se referea la calitatile oratorice ale unui comandant pentru ca ulterior sa se refere la rolul unui general. In timpul lui Alexandru Macedon, strategia avea in vedere ablilitatea unui comandant de a-si desfasura fortele astfel incat sa copleseasca opozitia si sa creeze un sitem global de guvernare. Ulterior conceptul a fost preluat in practica economica si sociala din motive diferite petru firme si institutii publice. Astfel firmele au preluat strategia datorita pe de-o parte intensificarii concurentei intre acestea , iar pe de alta parte datorita introducerii unui managemant profesionist bazat pe specialisti.
Institutile publice au fost stimulate in elaborarea si implementarea strategiilor de o crestere accentuata a nevoii de performanta dar si pentru cresterea functionalitatii de ansamblu a sistemului.

Popularizarea notiunii de strategie a fost facuta prin lucrarile unor cunoscuti specialisti            ( Ansoff, Mintzberg), dar si prin contributile unor mari cabinete de consultanta.
Prima incercare de definire a strategiei a avut-o Alfred Chandler, din pacate abordarea lui avea un mare minus: confunda strategia cu procesul de elaborare a acestuia. Un alt specialist, Igor Ansoff, isi pune amprenta seminificativ asupra notiunii. Acesta introduce notiuni precum domeniul produs-piata, sinergie, vector de crestere sau avantaj competitiv.

Un alt specialist, Henri Mintzberg, priveste strategia din cateva puncte de vedere: ca un plan de actiune, ca o strategema de pacalire a unui adversar, ca un model de comportament, ca o pozitionare si ca o perceptie ( metastrategie).

Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale organizatiei impreuna cu modalitatile de realizare a acestora si resursele necesare in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivt misiunii organizatei.

Conceptul de management strategic a aparut relativ recent in literatura de specialitate luand insa un avant semnficativ in preocuparile specialistilor in ultimul domeniu. Parintele acestui concept este considerat Igor Ansoff.

Spre deosebire de strategie unde majoritatea specialsitilor au ajuns la un consens in ceea ce prieveste definirea sau rolul indeplinit, in cazul manag strategic situatia este diferita. Astfel: o parte a specialistilor neaga existenta acestuia considerand planificarea strategica ca singura forma adecvata de previziune. Altii considera ca cele 2 notiuni sunt similare. In timp ce un al 3-lea grup considera managementul strategic o treapta superioara de evolutie a planificarii strategice.
          In opinia noastra, managementul strategic reprezinta un salt calitativ in procesele de previzionare ce ia in considerare de-o maniera complexa relatie dintre organizatie si mediul in care aceasta functioneaza

Planificarea strategica are in vedere ansamblul actiunilor prin care se previzioneaza activitatea unei organizatii indiferent de tipul acesteia. Necesitatea planificarii strategice decurge din:

- Influenta factorilor de mediu asupra organizatiei - aceasta influenta devine tot mai pregnanta, inclusiv in administratia publica luand forma asa numite tulburente contextuale.

- Reactia pe care organizatia si subdiviziunile acesteia o are la factorii de mediu, de ex: modificarile aparute in subsistemele manageriale sau reactia unui comportament la un set de variabile exterioare.

- Necesitatea unei fundamentari mai riguroase a activitatilor unor organizatii publice cu atat ma mult cu cat deseori instrumentele de previzionare au caracter birocratic si mai putin functional.

ROLUL SI DEFINITIA PLANIFICARII STRATEGICE

Multe organizatii infrunta schimbarile pe care le poate aduce viitorul nepregatite. Intr-un mediu economic si competitional aflat in permanenta schimbare, cheia succesului o reprezinta nu atat calitatea planificarii operationale, cat claritatea gandirii strategice a unei organizatii. Este esential pentru o firma sa inteleaga tipul afacerilor pe care le desfasoara si locul pe care vrea sa il ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategica), dar si modul in care poate atinge aceste scopuri, si care reprezinta responsabilitatea planificarii operationale si a luarii de decizii.Strategia este menita sa descrie imaginea pe care o organizatie doreste sa o aiba in viitor si este orientata catre ceea ce vrea sa faca organizatia, iar nu catre cum vrea sa actioneze.Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de piata sau strategie financiara atunci cand de fapt se refera la un plan de pozitionare a produselor lor pe o anumita piata sau la un plan de alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri operationale destinate realizarii strategiei organizatiei. Strategia este definita drept cadrul ce orienteaza alegerile care determina natura si directia unei organizatii. Strategia ajuta la stabilirea unei directii unitare pentru organizatie in termenii obiectivelor sale operationale si furnizeaza baza alocarii resurselor necesare pentru orientarea organizatiei catre atingerea acestor obiective.

Planificarea strategica stabileste directia si obiectivele, in timp ce planificarea operationala se refera la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizatiei. Planificarea strategica se orienteaza spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operationala, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficienta).

Figura urmatoare ilustreaza relatia dintre planul strategic si planurile operationale (planul strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri operationale in acord cu obiectivele, misiunea si strategiile organizationale):

Figura nr. 5 - Relatia dintre planificarea strategica si planificarea operationala

Principalele caracteristici ale planificarii strategice sunt urmatoarele:

1.Isi propune armonizarea resurselor si abilitatilor existente in organizatie cu oportunitatile si riscurile din mediul extern.

2. Furnizeaza baza planificarii de detaliu si a luarii de decizii zilnice.

3. Are loc pe termen lung.

4. Este realizata de managerii de pe nivelele de varf, datorita faptului ca acestia detin informatiile necesare si pentru ca angajamentul lor ii motiveaza pe subalternii raspunzatori cu implementarea.

5. De obicei este definita in termeni generali.

DEZVOLTAREA PLANIFICARII STRATEGICE

In trecut, in perioade mai putin dinamice decat cea in care traim, sistemele de planificare folosite de majoritatea organizatiilor constau in principal din stabilirea bugetelor anuale si extrapolarea vanzarilor curente si a tendintelor mediului pe perioade de cinci pana la zece ani. Pe baza acestor previziuni (in general corecte, datorita stabilitatii mediului economic), managerii alocau resurse. 

In prezent, insa, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu, singura constanta fiind permanenta schimbarii.

Cresterea ratei schimbarilor tehnologice. In conditiile actuale ale dezvoltarii tehnologice, organizatiile trebuie sa fie proactive in incercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare si nu sa adopte o pozitie de reactii in replica la adresa competitorilor.

Lucrare: Plan de asigurare a calitatii Referat: Contract de finantare nerambursabila

Cresterea complexitatii muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie sa faca fata unor factori mult mai numerosi si aflati in continua schimbare fata de predecesorii lor. Complexitatea creste cu cat trebuie luati in considerare factori cum ar fi inflatia, schimbarile demografice sau responsabilitatile sociale, dar si actiuni menite sa determine dezvoltarea interna si achizitiile. Planificarea strategica le permite managerilor sa anticipeze problemele si oportunitatile.

Cresterea complexitatii mediului extern. Datorita dezvoltarii interdependentelor din mediul extern al organizatiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe considerente interne, ci trebuie sa tina seama in permanenta de reglementarile legislative, de asteptarile actionarilor, de opinia publica, de relatiile de munca si de alte elemente externe.

Cresterea intervalului de timp dintre luarea deciziei si aparitia rezultatelor. Previziunile legate de variabilele luate in calcul in planificare trebuie facute cat mai devreme si pe termen cat mai lung, deoarece consecintele abordarii unei perspective pe termen scurt pot fi dezastroase.

Aceste evenimente au determinat o evolutie a modului in care organizatiile se orienteaza catre viitor, ajungandu-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare fata de mediul extern si la un nou mod de a gandi strategic.

PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA

Planificarea strategica reprezinta un proces rational care poate (si ar trebui) sa fie utilizat si modificat de managerii din toate tipurile de organizatii. Pe fondul existentei unor discrepante intre modelele create de diferiti practicieni sau teoreticieni. 

Etape in planificarea strategica

1. Initierea procesului de planificare strategica.                                                                            2. Realizarea unei analize a istoriei organizatiei si situatiei sale  actuale.3. clarificarea misiunilor si valorilor organizatiei. 4. Aplicarea analizei SWOT (Strenghts/ Weaknesses/ Opportunities/ Threats ) care consta in: a) analiza mediului organizatiei pentru identificarea oportunitatilor si amenintarilor . b) diagnoza interna a organizatiei pentru a identifica punctele slabe (slabiciuni) si punctele tari (atuuri) .  5. Identificarea problemelor strategice cu care se confrunta organizatia. 6. Formularea unor strategii care sa rezolve problemele strategice identificate. 7. Analiza alternativelor/ strategiilor existente (analiza cost-beneficii) .  8. Implementarea strategiilor selectate.  9. Evaluarea rezultatelor.

Elemente sensibile in aplicarea managementului strategic:

orice proces de planificare strategica este justificabil numai in cazul in care ajuta factorii de decizie sa gandeasa si sa actioneze strategic.

managementului strategic trebuie tratat la adevarata valoare, fara a-i neglija importanta dar si fara a-l considera o solutie miracol .

planificarea strategica nu reprezinta o activitate separata, izolata de functionarea organizatiei .

demersul strategic nu este exclusiv atributul managementului superior.

managementul si planificarea strategica nu inseamna numai alaborarea unor documente

in elaborarea strategiilor publice este recomandata implicarea comunitatii si cetateanului de cite ori acest lucru este posibil .

strategiile nu se autoimplementeaza iar responsabilitatea pentru punerea lor in aplicare revine managerului.

1. FUNDAMENTAREA

Atunci cand incep procesul de planificare strategica, managerii trebuie sa stabileasca fundamentul pe baza carora se vor desfasura celelalte procese manageriale. Principala temelie o constituie stabilirea viziunii, a directiei pe care se va orienta organizatia. Obiectivele finale ale organizatiei trebuie exprimate in mod clar si cuprinse intr-o declaratie a misiunii organizatiei, care trebuie sa tina cont atat de valorile conducerii, cat si de nevoile angajatilor, clientilor sau consumatorilor.

Primul pas al procesului de planificare strategica il reprezinta identificarea si generarea misiunii organizatiei. Identitatea unei corporatii este mai importanta decat un plan strategic, deoarece o strategie eficienta depinde de atasamentul fata de fortele esentiale care izvorasc din identitate.La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute si intelese de fondatori, insa pe masura ce organizatia se extinde, patrunde pe noi piete sau fuzioneaza, multe firme isi modifica misiunea initiala.

Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al neintelegerii sau intelegerii gresite a acesteia, motiv pentru care intelegerea misiunii unei companii reprezinta primul pas in procesul planificarii strategice.Declararea misiunii ar trebui sa reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce incearca organizatia sa devina, asupra segmentului de piata caruia doreste sa i se adreseze si asupra nevoilor pe care incearca sa le satisfaca. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orientarii, sensului si telului, este o sursa de putere legitima in situatiile dificile, impiedica irosirea resurselor in activitati care nu au legatura cu ratiunea de a exista a organizatiei si actioneaza pentru fiecare membru al organizatiei in masura in care este internalizata , ca o instanta care indica valorile si principiile in virtutea carora doreste sa actioneze in orice situatie.O declaratie a misiunii este eficace daca este realizabila, instructiva, precisa, daca reflecta valorile si cultura companiei si daca este orientata spre client.

Realizabila. Misiunea unei organizatii trebuie sa fie astfel formulata incat sa fie realizabila cu ajutorul creativitatii si competentelor organizatiei, dar sa solicite un efort, sa constituie o provocare.

Instructiva. Declararea misiunii induce un sentiment de atasament fata de valorile comune tuturor angajatilor, indiferent de functiile ocupate sau de activitatile desfasurate, si are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau cresterea vanzarilor pot fi privite drept rezultate ale punerii in practica a unei declaratii a misiunii bine definite, mai degraba decat rezultate propriu-zise ale misiunii.

Precisa. Pentru a-i ajuta pe manageri in stabilirea directiei strategice a unei organizatii, declararea misiunii trebuie sa identifice in mod clar caracteristicile esentiale ale organizatiei.

Reflecta valorile si cultura organizatiei. Este important ca declararea misiunii sa reflecte realitatile si idealurile unei organizatii, sa exprime inima si sufletul companiei, sa fie in acord cu valorile si principiile oamenilor. In stabilirea obiectivelor, un manager trebuie sa inteleaga realitatile competitionale, dar si sa constientizeze valorile, principiile si cultura organizationala.

Orientarea catre client. Nevoile si dorintele clientilor oricarei organizatii trebuie sa fie luate in considerare cu o preocupare sincera la stabilirea misiunii organizatiei. Datorita schimbarilor rapide ale naturii produselor si serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii sa fie orientata catre segmentul de piata, iar nu catre produs.                                                            O afacere nu este definita de numele companiei, de statut sau de articole, ci este definita de nevoia pe care un client si-o satisface atunci cand cumpara un produs sau un serviciu al companiei. Intrebarea ce este afacerea noastra? poate primi raspuns doar prin abordarea unei perspective care sa permita privirea acestei afaceri din exterior, adica din punctul de vedere al

ETAPA DE ANALIZA:

Sunt stabilite obiectivele, pentru a caror atingere sunt luate in calcul mai multe alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte si slabe ale resurselor interne ale organizatiei, precum si a oportunitatilor si amenintarilor oferite de fortele competitionale din mediul industrial. 

Obiectivele organizationale reprezinta continuarea fireasca a misiunii organizatiei, iar enuntarea de obiective in acord cu misiunea reprezinta un fundament important al crearii strategiei.

Tipuri de obiective. Nevoia evidenta de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care depinde supravietuirea organizatiei a fost descrisa de P. F. Drucker:

O afacere trebuie sa fie in primul rand capabila sa creeze un consumator; de aici nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie sa fie capabile sa inoveze, pentru a nu fi depasite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de productie (munca, resurse materiale si capital), exista deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea si dezvoltarea lor. Resursele trebuie sa fie angajat intr-un mod productiv si productivitatea lor trebuie sa creasca pentru a asigura supravietuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile exista in societate si trebuie sa isi asume responsabilitatea pentru impactul pe care il au, stabilind obiective care sa tina cont de dimensiunile sociale ale afacerii. In cele din urma, nevoia de profit, fara de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, si nu pot fi finantate decat din profit, care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi.

Odata ce a fost formulata declaratia misiunii, pasul urmator il reprezinta analizarea oportunitatilor si amenintarilor din mediul extern.

Oportunitati. Mediul extern al unei afaceri se afla intr-o permanenta schimbare; o oportunitate apare atunci cand schimbarea creeaza o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Desi organizatiile nu recunosc intotdeauna ocaziile, sau nu profita de ele, acestea exista in mediul extern si le pot ajuta sa isi realizeze sau chiar sa isi depaseasca obiectivele.

Amenintari. Schimbarea poate produce insa si amenintari: noi produse, schimbarea preferintelor si gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a conditiilor economice reprezinta doar cativa dintre factorii care pot crea amenintari.

Forte care orienteaza competitia. Analiza industriei este esentiala, deoarece le permite managerilor sa identifice oportunitatile si amenintarile existente in mediul extern al organizatiei. Mentinerea profitabilitatii sau simpla supravietuire a unei organizatii depind de concurenta din mediul industrial respectiv. Cu toate ca fiecare mediu industrial este orientat de o serie de forte specifice, anumite similaritati permit crearea unei liste de forte competitionale:

1.Concurenta dintre firmele dintr-o industrie se manifesta de obicei in termenii pretului, calitatii sau serviciilor.

2.Concurenta cu produsele similare si existenta unor produse de substitutie stabileste limite pentru preturi, profit si forte competitionale.

3. Puterea de negociere cu clientii si furnizorii , marii cumparatori au putere de negociere mai mare ceea ce le permita sa obtina preturi de achizitie mai reduse, in timp ce marii furnizori au puterea de a creste costurile sau de a scadea calitatea in urma negocierii.

4. Aparitia de noi competitori scade vanzarile firmelor existente si/sau creste costurile, scazand profitabilitate.

3. DECIZIA

Dupa incheierea primelor doua etape importante ale procesului de planificare strategica, urmatoarea faza o reprezinta luarea de decizii strategice. Daca este necesara o schimbare a strategiei pentru rezolvarea discrepantei dintre performantele planificate si cele realizate, sunt importante identificarea, evaluarea si selectarea de alternative de abordari strategice (optiuni strategice). Organizatiile de dimensiuni mari dezvolta de obicei strategii la trei nivele: al corporatiei, al afacerii si functional. Alternativa aleasa la fiecare nivel trebuie apoi implementata. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi sa fie evaluate, trebuie facute eventualele modificari, iar procesul trebuie controlat. 

Strategia la nivel de corporatie exploreaza de obicei modurile in care o firma isi poate defini o strategie de portofoliu favorabila si include factori ca deciziile in legatura cu tipul de afaceri in care firma ar trebui sa se implice si fluxul de resurse financiare si non-financiare spre si dinspre unitatile sale, numite unitati strategice de afaceri. Acestea au o misiune unica, o linie de produse, competitori si se adreseaza unor piete distincte. Directorii executivi ai corporatiei trebuie sa defineasca o directie strategica generala (numita si strategie globala) si sa imbine un portofoliu de unitati strategice de afaceri.

Strategia generala reprezinta planul general de actiune prin care o firma incearca sa isi atinga obiectivele pe termen lung.

Strategia de portofoliu este legata de grupul de unitati strategice de afaceri care ofera un avantaj competitional corporatiei.

Diferente intre planificarea strategica si management strategic

In timp ce strategia vizeaza in special organizatia si trateaza tangential factorii de mediu, managementul strategic ii abordeaza corelativ si de o maniera colistica (integrativ).

Managementul strategic presupune si urmareste o adoptare a organizatiei la mediul din care face parte in timp ce planificarea strategica presupune o organizare rigida. In cazul planificarii strategice numai managementul de nivel superior (organisme participative de management- consiliul de administratie, comitetul de conducere, comitetul de directie,etc) se implica in elaborarea decizilor strategice, in timp ce in cazul managementului strategic se solicita participarea si implicarea tuturor angajatilor.

Rolul managementului strategic este sa integreze viziunea strategica la toate nivelele organizatiei si sa utilizeze toate resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite in conditii de eficienta, economie a resurselor si calitate

Avantajul competitiv

Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor. O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singura - inovare - fireste, in sensul cel mai larg al notiunii, inovarea se poate referi deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii, personalului, informatiilor etc. De fapt, prin operatiunea strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv. In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, cea care confera, in ultima instanta viabilitatea si competitivitatea firmei pe termen lung.

Concluzii

Strategia reprezinta cadrul care orienteaza alegerile ce determina natura si directia organizatiei si reprezinta viziunea asupra imaginii viitoare a organizatiei. Planificarea operationala furnizeaza o structura a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale organizatiei.Declararea misiunii este o parte esentiala in procesul de planificare strategica; eficacitatea strategiei depinde de atasamentul fata de punctele forte ce izvorasc din identitatea organizatiei. O declaratie de misiune eficace este realizabila, instructiva, specifica si reflecta valorile organizatiei.Dupa declararea misiunii, organizatia isi indreapta atentia spre formularea obiectivelor si analizarea industriei, a concurentilor si a resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu oportunitatile existente si sunt luate decizii strategice. Urmeaza apoi implementarea strategiei. Performantele sunt evaluate prin procesul de control si sunt operate ajustarile necesare. 

Bibliografie

Rusu Corneliu - MANAGEMENT STRATEGIC, Bucuresti 1999;

Note de curs - Management strategic.