De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocratia

De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocratia

Spre sfarsitul al XX-lea si inceputul secolului nostru revolutia industriala, demarata in deceniile anterioare, se afla la apogeu. Masinismul si productia de fabrica, de serie mare, triumfau in tarile dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factura mecanica, au sustinut o crestere accelerata a productiei si au permis sporirea sensibila a productivitatii muncii. Nu era insa suficient ca muncitorii sa dobandeasca noi cunostinte si noi abilitati pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat si-a facut loc ipoteza ca potentialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat in suficienta masura de muncitori, mai ales din teama de somaj si de riscul ca sporirea productivitatii ar putea duce la marirea normelor de munca fara o crestere corespunzatoare a salariului. Devenise clara necesitatea analizei modului de organizare a muncii si, intr-un sens mai larg, necesitatea intelegerii naturii organizatiilor de munca si a modului de conducere a acestora.

Principiile managementului stiintific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem Steel Works, pornindu-se tocmai de la "studiul miscarii" si al "timpului", in incercarea de precizare a incarcaturii optime pentru lopetile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea incarcaturilor, in stransa asociere cu un sistem de recompense si stimulente, putea duce la dublarea castigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erau anuntati prin "bilete" distincte care este locul de unde se ridica si unde se depun uneltele si care este productivitatea lor in ziua anterioara. In cazul incapacitatii de a realiza salarii cu cel putin 60 mai mari decat in vechile conditii de lucru, cei in cauza erau indepartati din echipa de lucru. In fond, Taylor urmarea o specializare maxima a muncitorilor drept conditie a cresterii productivitatii muncii, necesitate care era aplicabila simultan si organizatorilor productiei. Buna parte din sarcinile sefului direct al echipei de lucru erau preluate de specialisti insarcinati cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii. Prin aceasta, Taylor innoieste conceptul de conducere introducand ideea de conducere functionala, prin care sefii muncitorilor se multiplica prin specializare, fiecare dintre acestia ghidand muncitorii prin instructiuni in domeniul in care este specializat, convergenta instructiunilor realizandu-se spre tinta infaptuirii eficiente, cu productivitate ridicata, a operatiunilor de munca.

Sugestia lui Taylor referitoare la castigurile nelimitate pe care ar trebui sa le obtina muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodata acceptata, astfel incat o alta idee a sa, cea a cooperarii dintre muncitori si conducere, a fost lipsita de suport practic.

Ideile cu privire la "rationalizarea" actelor muncii si mai ales ideea conducerii functionale au fost preluate si dezvoltate ulterior.

Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvolta cu deosebire aspectele de ansamblu ale conducerii generale. Cu prospetimea pastrata in timp, confirmate, in esenta lor, prin experienta construirii si functionarii organizatilor, semnificative in mod incontestabil pentru organizatiilor, semnificative in mod incontestabil pentru organizatiile militare, aceste principii sunt :

a) Diviziunea muncii, din care rezulta specializarea ca sursa a competentei si, prin aceasta, a unei productivitati sporite.

b) Autoritatea si raspunderea, ca modalitati complementare prin care puterea de a da ordine se imbina cu raspunderea pentru felul in care puterea este exercitata.

c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea si sarguinta cu conducerea competenta si corecta.

d) Unitatea de comanda; in contrast cu ideea conducerii functionale promovata de un singur superior, ca indispensabila pentru stabilitatea unei organizatii.

e) Unitatea de directie, prin care este consacrata necesitatea obiectivelor unitare si a planului unic la nivelul unei organizatii.

f) Subordonarea interesului individual celui general al organizatiei.

g) Remunerarea corecta a personalului, ca factor major de motivatie a muncii.

h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate in functie de complexitatea si marimea organizatiilor, organizatiile mari solicitand, in anumite grade, descentralizarea si delegarea de autoritate catre nivelurile inferioare.

i) Lantul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informatie si comunicare pe verticala si orizontala.

j) Ordinea, atat ca ordine materiala, fapt ce asigura folosirea eficienta a timpului si a utilajelor, cat si ca ordine sociala, prin selectia lucratorilor si organizarea muncii. Practic, "ordinea inseamna - spune Fayol - un loc pentru fiecare pe locul sau."

k) Echitate, supunerea si loialitatea subordonatilor sunt obtinute prin impartialitatea atitudinii superiorilor.

l) Stabilitatea fortei de munca si a personalului de conducere.

m) Initiativa personalului, ca sursa a dezvoltarii organizatiei.

n) Spiritul de corp, puterea izvorand din unitatea echipei, a organizatiei.

Principiile organizatiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre intemeietorii managementului stiintific.

In concluzie, managementul stiintific se preocupa in principal de specializarea muncii, in ambele sale aspecte: munca productiva directa, sub acest unghi fiind analizate si rationalizate actele, operatiile muncii si munca de conducere, perspectiva din care au fost sistematizate, atat actele cat si principiile organizarii si conducerii. Motivarea oamenilor pentru cresterea productivitatii, pentru sporirea performantelor era vazuta exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare corespunzatoare si prin controlul riguros al muncii si al muncitorilor. Treptat s-a observat ca, desi reala si utila, aceasta perspectiva este prea ingusta, lasand in afara aspectele sociale ale muncii si ale organizatiei.

Din cu totul alta perspectiva sunt abordate problemele organizatiei si ale organizarii de catre sociologul german Max Weber. Acesta isi propune identificarea surselor de legitimitate ale autoritatii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii accepta autoritatea. Urmarind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri "pure" ("standard") de organizatii: organizatia orientala pe lider (tipul charismatic), organizatia patriarhala (tipul traditional) si organizatia birocratica (tipul rational-legal).

Organizatia orientata pe lider are urmatoarele caracteristici:

- exercitarea autoritatii se realizeaza prin calitatile personale ale liderului; termenul grecesc "charisma" sugereaza harul, calitatile de exceptie prin care impune liderul;

- ierarhia organizationala este alcatuita din lider si discipolii (adeptii) acestuia; discipolii fiind intermediari intre lider si mase, iar devotiunea si supunerea acestora fata de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor in functiile de conducere a organizatiei;

- administrarea organizatiei este in mica masura determinata prin norme si reguli, deciziile fiind de obicei nerationale, ele decurgand doar din inspiratia si dorintele liderului;

- asemenea organizatii sunt instabile, atat in timpul functionarii lor, cat si in momentul disparitiei liderului, cand, in mod obisnuit, se destrama.

Organizatia patriarhala (traditionala) se caracterizeaza prin faptul ca:

- sursa autoritatii este traditionala, ierarhia organizatiei cuprinzand relatii de tipul "stapan-supus";

- criteriul numirii in functie are in vedere in redusa masura competenta, in prim plan aflandu-se relatiile de rudenie si de rang ale persoanei si ale familiei sale.

Caracteristice pentru societatile moderne sunt, considera Max Weber, organizatiile birocratice. Acestea se impun prin trasaturile lor de rationalitate si eficienta. Ele sunt rationale pentru ca opereaza cu mijloace construite in concordanta cu obiectivele urmarite. Sunt, totodata, legale pentru ca autoritatea este definita si decurge dintr-un sistem de reguli si proceduri prin care este precizata pozitia fiecarui individ in interiorul organizatiei.

In pofida sensului peiorativ pe care termenul de "birocratie" l-a dobandit in timp, de functionare greoaie, costisitoare si ineficienta a unui sistem administrativ, sensul promovat de Weber pentru organizatiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizatia birocratica este cea mai eficienta forma de organizare sociala, deoarece:

- autoritatea fiecarui functionar din interiorul organizatiei este definita clar si precis;

- toate functiile sunt ordonate intr-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate;

- activitatea este data de functie, de competenta de a da ordine si de acceptarea fireasca a ordinelor;

- rationalitatea organizarii deriva din sistemul de reguli si proceduri prin care sunt descrise toate actele si comportamentele din interiorul organizatiei;

- comunicarea si circulatia informatiilor sunt precis reglementate, informatia scrisa fiind inregistrata si depozitata;

- extrem de importanta este utilizarea specialistilor, organizatiile birocratice sustinandu-se prin "conducatori-profesionisti" si "specialisti-experti".

In ultima instanta, Weber a considerat organizatiile birocratice ca tipul ideal catre care este normal sa se indrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficienta si echitabilitate, birocratia face compatibila autoritatea organizatiei cu valorile democratiei.

Insa, in plan practic, riscurile depersonalizarii organizatiei, in varianta sa birocratica, nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu "element organizational" pentru a garanta eficienta functionarii organizatiei impiedica analiza complexitatii omului, a "fortelor" sale multiple prin care exista si se manifesta in cadrul organizatiilor.