CONFLICTUL - MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

1. INTRODUCERE

Componenta inerenta a naturii vietii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social atat aspecte negative cat si pozitive. Ele pot genera atat haos cat si progres, atat dezbinare cat si coeziune.

Un studiu efectuat de catre Asociatia Americana de Management a relevat faptul ca managerii superiori si intermediari isi consuma circa 2 ore din timpul lor pentru solutionarea unor situatii conflictuale. Datorita acestui fapt tot mai multi specialisti considera managementul conflictului ca fiind la fel de important ca si celelalte functii ale managementului.

2. DEFINIREA CONFLICTULUI

Conflictul cuprinde o serie de stari afective ale indivizilor cum ar fi: nelinistea, ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa, precum si toate tipurile de opozitie si interactiune antagonista, inclusiv competitia.

3. TIPURI DE CONFLICTE

Din punct de vedere al esentei lor conflictele pot fi:

• esentiale (de substanta) generate de existenta unor obiective diferite;
• afective, generate de stari emotionale care vizeaza relatiile interpersonale;
• de manipulare;
• pseudo-conflicte

Din punct de vedere al subiectilor aflati in conflict pot exista urmatoarele categorii de conflicte:

• conflictul individual interior;
• conflictul dintre indivizi din acelasi grup;
• din grupuri diferite;
• din organizatii diferite;
• conflictul dintre indivizi si grupuri;
• conflictul intergrupuri;
• conflictul dintre organizatii.

O alta clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, in:

• distructive;
• benefice.

Adesea, participantii la o disputa se afla imobilizati de anumite dezechilibre de forte, ideologii diferite etc., avand tendinta de a extinde ariile de dezacord, indreptandu-se, in mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forta pe care ar putea-o determina-o partea adversa, neincrederea, precum si imposibilitatea de a circumscrie punctele de disputa fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. In acelasi timp, tendinta de a recurge la actiuni de constrangere duce la diminuarea sanselor de cooperare, facand dificila ajungerea la o intelegere mutual avantajoasa. Acestea sunt conflictele distructive, scapate de sub control, care nu au putut fi solutionate la momentul oportun, fie pentru ca partile nu au manifestat un interes real, fie ca problemele au fost atat de grave incat nu s-a putut ajunge la o solutie acceptata de cei implicati.

Indivizii si grupurile care sunt multumiti cu o anumita stare de lucruri pot fi facuti sa recunoasca problemele si sa le rezolve doar atunci cand simt o opozitie, conflictul in acest caz avand un caracter benefic.

Conflictul benefic face ca indivizii si organizatiile sa devina mai creative si mai productive. Conflictul impiedica situatiile de stagnare ale indivizilor si organizatiilor, elimina tensiunile si faciliteaza efectuarea schimbarilor.

Caracteristicile conflictelor benefice si conflictelor distructive (tabelul de mai jos):

Din punctul de vedere al duratei si modului de evolutie, conflictele pot fi;

• spontane
• acute
• comice

4. SURSE DE CONFLICT

Lipsa comunicarii este deseori o sursa de conflict. In astfel de situatii, singura cale de solutionare a conflictului o reprezinta cooperarea, care permite fiecarei parti sa afle pozitia si argumentele celeilalte parti daca cei antrenati in conflict doresc sa coopereze in scopul gasirii celei mai acceptabile solutii. Schimbul de informatii permite fiecarei parti sa aiba acces la rationamentele si cunostintele celeilalte, neincrederea, confuzia si neintelegerea putand fi astfel diminuate in mod sensibil.

Dezacordul vizeaza indeosebi aspectele etice, modalitatile in care ar trebui sa fie exercitata puterea, luandu-se in considerare probitatea morala si corectitudinea. Astfel de diferende afecteaza atat alegerea obiectivelor cat si a metodelor.

Unii manageri au tendinta de a alimenta si escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-si consolida pozitiile lor in cadrul organizatiei. Ambiguitatea informatiilor, prezentarea deformata a realitatii, denaturarea rationamentelor celorlalti sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenti.

In cazul unor resurse limitate la nivelul organizatiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaza posibilitatile celorlalte departamente. Relatiile dintre departamentele unei organizatii sunt determinate de reactiile unora la necesitatile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informatii sau atitudinea membrilor unui departament fata de celelalte departamente si membrii acestora.

Sansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de altii mai onorabil, constituie o alta sursa de conflict structural, (relatiile dintre compartimentele de productie si administratie ale multor firme intre care exista interactiuni si sentimente ce definesc o stare conflictuala).

Tipurile specifice de conflicte:

• conflictele interpersonale - principalele motive sunt: diferenta de pregatire profesionala, rezistenta la stres, capacitatea de efort; neconcordanta de caracter si comportament, hartuirea sexuala, sexismul;
• conflictele intergrupuri - au ca motive principale: comunicarea defectuoasa, sisteme de valori diferite, scopuri diferite, ambiguitati organizationale, dependenta de resurse limitate, influenta departamentala reciproca, nemultumirea fata de statutul profesional.

5. MODELE DE CONFLICT

Exista mai multe modele teoretice de conflict. Modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situatii conflictuale.

Modelul procesual, porneste de la premisa ca singura modalitate de intelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degraba dinamic decat stabil sau static.

A) Conflictul latent este determinat de consecintele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi mentionate: insuficienta resurselor, dorinta de a avea mai multa autonomie, deosebirile dintre scopurile personale si cele ale organizatiei etc. Mediul extern influenteaza si el conflictul latent.

B) Conflictul inteles apare odata cu constientizarea existentei unor conditii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaza conflictul atata timp cat acest lucru nu este evident. Conflictul se mentine intr-o stare latenta, cei implicati neacordandu-i o importanta semnificativa. El se transforma in conflict resimtit numai atunci cand ne orientam atentia asupra lui. Asadar, pot exista mai multe conflicte decat putem stapani si de aceea conflictul inteles nu devine neaparat conflict resimtit.

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

C) Conflictul manifest se exprima prin comportament, reactiile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatica, ostilitatea deschisa sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la indemana, pot sa preintampine manifestarea deschisa a conflictelor.

Daca un conflict a fost solutionat, partile implicate se pot indrepta spre o cooperare; in caz contrar, conflictul creste in intensitate, cuprinzand parti sau probleme ce nu au fost implicate initial.

6. MODUL DE MANIFESTARE

Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamatiilor, a practicilor neloiale in munca, conflicte de recunoastere.

Primul tip de manifestare apare atunci cand negocierea dintre sindicate si patronat nu se poate solutiona, nu se poate ajunge la o intelegere si atunci este necesara interventia unui mediator.

Cea de a doua forma de manifestare - reclamatia - se refera la protestele angajatilor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau incalcari ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic, solutionate repede deoarece exista norme precise in acest sens.

Practicile neloiale la locul de munca se rezolva legislativ, ele presupunand ca un drept a fost exercitat ilegal.

Conflictele de recunoastere se refera la refuzul patronatului de a recunoaste dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particulara de lucratori la sfarsitul negocierilor colective.

7. ETAPELE PARCURSE DE CONFLICTE

• aparitia sursei generatoare a conflictului - stare de latenta;
• perceperea in mod diferit a conflictului - conflict perceput;
• aparitia explicita a caracteristicilor starii de conflict - conflict resimtit;
• actiunea deschisa menita sa solutioneze conflictul - stare manifestata;
• ivirea consecintelor conflictului.

Prima etapa presupune o componenta emotionala, cei implicati in conflict incepand sa simta unii fata de altii ostilitate si tensiune (in cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambitie (in cazul conflictului benefic).

Conflictul resimtit are deja un caracter personalizat, fiecarui individ reactionand in felul sau. La acest moment activitatea scade in productivitate si mult timp este consumat cu zvonuri si actiuni neproductive. Literatura de specialitate recomanda sedintele ca modalitate de diminuare a presiunii.

8. STRATEGII IN MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Cunoscand esenta si cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cand este necesar, pot sa orienteze desfasurarea conflictelor in cadrul unor limite controlabile.

Indiferent de metoda concreta de solutionare a conflictelor, trei actiuni preliminare ar putea sa duca la cresterea sanselor de reusita:

• definirea precisa a subiectului disputei;
• ingustarea terenului de disputa;
• largirea spectrului posibilitatilor de rezolvare.

In anumite situatii conflictuale este recomandabila strategia relaxarii limitate; aceasta consta in realizarea unor intelegeri asupra unui numar de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi si mai importante ale disputei, ale caror solutionari sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situatie de conflict total, in care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau infrangerea, la o disputa cu o gama mai larga de posibilitati de rezolvare, de pe urma careia pot beneficia ambele parti.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie sa aiba in vedere urmatorii factori: - seriozitatea conflictului; - chestiunea timpului (daca trebuie rezolvat urgent sau nu); - rezultatul considerat adecvat; - puterea de care beneficiaza managerul; - preferintele personale; - atuurile si slabiciunile pe care le manifesta in abordarea conflictului

Metode de solutionare a conflictelor:

Ignorarea conflictului - daca exista pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretata drept o eschivare de la responsabilitatile manageriale.

Tolerarea conflictului - daca conflictul nu este foarte puternic si se considera ca va duce la cresterea performantelor organizationale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a tine in permanenta sub observatie conflictul pentru ca acesta sa nu devina distructiv.

In literatura de specialitate mai pot fi intalnite urmatoarele abordari in vederea solutionarii conflictelor, din perspectiva actiunii managerului:

Retragerea - managerul nu manifesta interes pentru solutionarea conflictului si prefera sa nu se implice; aceasta strategie este periculoasa pentru ca poate da nastere unor blocaje de comunicare atat pe orizontala cat si pe verticala in organizatie.

Aplanarea - reprezinta strategia folosita de acei manageri care cauta aprobarea celor din jur, in loc sa caute ca obiectivele organizationale sa fie atinse; el va incerca sa impace pe toata lumea.

Fortarea - este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai inainte, doreste cu orice pret sa realizeze obiectivele de productivitate si va apela la constrangere, uzand exagerat de puterea cu care a fost investit.

Compromisul - se afla ca atitudine a managerului intre cea de a doua si cea de a treia forma de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea - este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiva a conflictului, luand in considerare atat nevoia de productivitate cat si pe aceea de cooperare interumana.

Actiunea pentru calmarea conflictelor organizationale poate fi preventiva sau poate surveni dupa ce conflictul s-a declansat. Astfel:

A ) Reducerea sau limitarea conflictului

Strategii pe termen scurt:

• arbitrarea de catre o comisie de arbitraj a carei hotarare este definitiva. In cazul conflictelor de munca, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o data pe an de catre Ministerul Muncii si Protectiei Sociale, dintre specialistii in domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor si a Camerei de Comert si Industrie;
• persuasiune
• incercarea de convingere a unei parti sa renunte la pozitia sa;
• constrangerea
• "cumpararea

Strategii pe termen lung:

• separarea;
• medierea;
• apelul
• confruntarea.

O alta impartire a formelor de interventie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:

Negocierea - proces de comunicare in scopul ajungerii la o intelegere intre cele doua parti in conflict, prin reducerea diferentelor dintre punctele de vedere.

Medierea - promoveaza comunicarea catre atingerea unui compromis prin explicarea si interpretarea punctelor de vedere ale celor doua parti; ea presupune existenta unei a treia parti care intermediaza comunicarea

Arbitrajul - presupune existenta unei a treia persoane de specialitate si care este investita cu autoritate de decizie.

B ) Solutionarea conflictului

Se poate realiza prin:

• fixarea de obiective comune - in conditiile in care o sursa majora de conflicte este reprezentata de urmarirea unor obiective diferite, managerul trebuie sa incerce sa propuna obiective acceptate in egala masura de grupurile aflate in conflict - restructurare;
• imbunatatirea proceselor de comunicare - barierele de comunicare existente intre manager si ceilalti membri ai organizatiei sau intre acestia din urma, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizatiei trebuie stimulata prin intensificarea schimburilor informationale dintre departamente;
• negocierea integrativa - esenta acestui proces este ca nici una din parti nu trebuie obligata sa renunte la aspectele pe care le considera vitale; oamenii trebuie incurajati sa gaseasca o solutie creativa in locul compromisului.

C) Prevenirea conflictelor

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate in cadrul organizatiei. Aceasta necesita o participare activa a angajatilor intr-o comunicare atat pe orizontala cat si pe verticala, care presupune mai multe niveluri:

• participarea la locul de munca;
• participarea in relatiile umane propriu-zise
• cointeresarea lor financiara

In vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

• sa ceara parerile oamenilor si sa-i asculte cu atentie;
• sa adreseze criticile intr-o maniera constructiva ;
• sa nu porneasca de la premisa ca stie ce gandesc sau ce simt ceilalti cu privire la anumite subiecte importante;
• inainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalti sa-l consulte sau sa-l stimuleze sa participe la elaborarea lor;
• sa incurajeze persoanele si grupurile care se angajeaza in dispute constructive;
• sa incerce sa gaseasca cai care sa le permita ambelor parti dintr-un conflict sa paraseasca terenul cu o oarecare demnitate.
• conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vietii organizatiilor;
• cei mai multi oameni considera conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, in urma carora unii castiga in defavoarea altora;
• un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evolutia proceselor organizationale si a pregati terenul pentru schimbare;
• conflictul poate da nastere motivatiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putand duce la un comportament creator;

Interdependenta pregateste terenul pentru conflicte din doua motive. Mai intai, ea necesita interactiunea partilor astfel incat acestea sa-si poata coordona interesele. Conflictele nu apar daca fiecare 'se descurca singur'. Apoi, interdependenta inseamna ca fiecare parte are o anumita pufere asupra celeilalte si este relativ usor pentru una din ele sa abuzeze de puterea sa | si sa creeze antagonism.

Interdependenta nu duce intotdeauna la conflict. De fapt, adesea ofera o buna baza de colaborare prin sprijin reciproc. Ne vom referi in cele ce urmeaza la alte conditii de a caror prezenta depinde promovarea

Conflictele pot erupe acolo unde partile difera semnificativ in putere, statut si cultura.

Puterea. Daca dependenta nu este reciproca, ci unidirectionata, creste potentialul de conflict. Daca partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B in atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate aparea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit in negociere. Un bun exemplu este sistemul de control al calitatii din multe fabrici. Muncitorii din productie sunt foarte dependenti de aprobarile inspectorilor de calitate, dar reciproca nu este adevarata. Inspectorii pot avea propriul lor sef, birouri separate si propriul lor cerc de prieteni (alti inspectori), in astfel de cazuri se poate ca muncitorii sa-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului.

Statutul. Diferentele de statut nu prea impulsionaza conflictul cand cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior. Acesta este modul de functionare a celor mai multe organizatii si oamenii sunt educati social pentru a nu fi surprinsi, insa activitatea poate decurge astfel incat sa fie cazul ca oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior, sa fie in pozitia de a da ordine sau de a controla pe cei cu statut superior. Restaurantele ofera un bun exemplu, in multe restaurante chelnerii dau ordine si lanseaza solicitari bucatarilor cu statut mai inalt. Acestia ajung sa se simta jigniti de inversarea directiei clasice de transmitere a influentei⁶ Aparitia 'birourilor electronice' a dus la conflicte similare. Cum secretarele stapaneau subtilitatile postei electronice, s-au aflat in pozitia de a trebui sa instruiasca directori in privinta posibilitatilor si limitarilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au avut o atitudine defensiva in fata acestei inversari de roluri.

Cultura. Cand doua sau mai multe culturi foarte diferite de dezvolta intr-o organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera conflict deschis. Administratorii spitalelor care dezvolta o cultura puternic centrata pe eficientizarea costurilor ajung uneori in conflict cu medicii, care sunt foarte devotati asigurarii celei mai bune ingrijiri a pacientilor, indiferent de costuri.

Ambiguitatea Scopurile, jurisdictiile si criteriile de performanta ambigue sunt surse de conflict, in ambiguitate se distrug regulile formale si informale care guverneaza interactiunile, in plus, este greu sa imparti laude si critici in conformitate cu rezultatele cand nu stii precis cine de ce raspunde. Daca vanzarile scad dupa introducerea unui produs 'mai bun si mai ieftin', departamentul de design poate blama pe cel de marketing pentru o slaba campanie publicitara. Ca raspuns, cei de la marketing vor spune ca de fapt produsul 'imbunatatit' este ma prost de cat cel vechi.

Criteriile de performanta ambigue sunt o cauza frecventa a conflictelor dintre sefi si subordonati. Chimistul de laborator caruia o companie de produse chimice ii cere sa 'descopere noi informatii' reactiona negativ cand seful ii va spune ca munca sa este necorespunzatoare. Acest gen de insarcinari' final deschis' este susceptibil de interpretari foarte diverse.

Resurse insuficiente

Diferentele de putere se maresc atunci cand resursele devin deficitare. Asta nu se intampla insa fara lupta si conflictele ies la suprafata in timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la computer. Sa ne gandim la compania care-si instaleaza un computer pentru scopuri administrative si de cercetare. La inceput este timp destul pentru tot, insa cum ambele functiuni vor folosi din ce in ce mai rnult computerul, accesul devine o problema. Aici poate erupe conflictul.

Insuficienta resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente in conflicte deschise si acute.

TIPURI DE CONFLICTE

Desi o mare varietate de cauze poate contribui la izbucnirea conflictelor organizationale, cele mai multe conflicte se reduc la cateva tipuri de baza sau combinatii ale acestora. Ele includ dispute legate de obiective, fapte si proceduri.

Disputele asupra obiectivelor sunt foarte intalnite in organizatii.

Disputele asupra procedurilor se concentreaza in general asupra asteptarilor cuiva legate de comportamentul partenerului. Conflictele de procedura sunt alimentate de chestiunile de etica, onestitate si respectarea ierarhiei si statutului social si organizational. O bine-alimentata sursa de conflict intre sefi si subordonati este legitimitatea absenteismului subordonatilor si onestitatea atitudinii de raspuns a managerilor.

Constientizarea acestor diferite tipuri de conflict ar trebui sa va atraga atentia asupra nevoii de a intelege exact ce este de fapt un episod conflictual. De exemplu, diferente fundamentale de obiective ('sa ne extindem?') nu se rezolva obligatoriu prin clarificarea disputei asupra faptelor (care este potentialul nostru de piata?). Un conflict factual (care proiect are un merit tehnic mai mare?) poate duce la conflict procedural daca una din parti este perceputa ca sabotand munca celeilalte. Cand se intampla asa, adevarata rezolvare a conflictului are loc atunci cand sunt tratate toate aspectele (adica fapte si proceduri), in sfarsit, una din parti incadreaza un conflict la conflicte de obiective, in timp ce cealalta parte il vede ca fiind procedural sau factual. in cautarea rezolvarii este bine sa avem in vedere categoriile de referinta ale oponentului.

PROCESUL CONFLICTUAL

Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se produc mai multe evenimente.  Disputa in chestiune are loc intre grupuri, cum ar fi departamentele organizatiei. Dar in mare parte are relevanta si pentru conflictul intre indivizi. Mai precis, cand incepe conflictul vedem ca se deruleaza urmatoarele evenimente:

'Victoria' in disputa devine mai importanta decat buna rezolvare a problemei existente.

Partile incep sa doseasca informatii sau sa puna in circulatie informatii distorsionate.

Fiecare grup devine mai unit. Deviantii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsiti si se cere stricta conformare.

Este descurajat contactul cu cealalta parte, cu exceptia situatiilor formalizate si conditiilor restrictive.

In timp ce opozantii sunt redusi la stereotipuri negative, este promovata propria imagine.

De fiecare parte, cei mai agresivi , care sunt mai priceputi in a intra in conflict, se impun in mod natural ca lideri.

Ceea ce incepe ca o problema de interdependenta, ambiguitate sau insuficienta, escaladeaza pana la punctul in care procesul conflictual in sine devine o problema in plus. Elementele procesului functioneaza apoi impotriva ajungerii la o solutie pasnica. Ciclul conflictului se autointretine.

STILURI DE MANAGEMENT AL CONFLICTELOR

Stilul indatoritor

Cooperarea cu cealalta parte in scopul indeplinirii dorintelor Acesteia si nesustinerea interesului propriu este semnul distinctiv al stilului indatoritor, curtenitor. Daca oamenii vad in stilul indatoritor un semn de slabiciune, nu se prevesteste nimic bun pentru viitoarele interactiuni. Totusi, poate fi o reactie eficace cand se greseste, cand chestiunea este mai importanta pentru cealalta parte sau cand se doreste construirea unei relatii de bunavointa.

Stilul competitiv

Stilul competitiv tinde sa maximizeze impunerea intersului propriu si sa minimizeze raspunsul cooperant.

Stilul competitiv este promitator in cazurile in care se dispune de multa putere (ex. Bill Gates), exista realitatea faptelor, situatia este realmente de tipul castig / pierdere.

Stilul concesiv

Stilul concesiv combina doze intermediare de impunere a interesului propriu si de cooperare. Astfel, el insusi este un compromis intre competitia pura si curtenia pura.

Compromisul pune pret pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el contine samanta conflictului procedural, in plus fata de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu da intotdeauna conflictului raspunsul cel mai creativ. Compromisul nu este prea folositor in rezolvarea conflictelor care izvorasc din asimetria puterii, partea mai slaba avand putine de oferit partii mai tari. Dar el este o reactie inteleapta la conflictele rezultate din insuficienta resurselor si o buna pozitie de retragere cand alte strategii esueaza.

Stilul colaborativ

In stilul colaborativ, atat impunerea interesului propriu cat si coope­rarea sunt maximizate in speranta obtinerii unui acord integrativ, care sa satisfaca interesele ambelor parti. Accentul se pune pe o solutie tip casig/castig, in care nu se pleaca de la prezumtia ca cineva trebuie sa piarda ceva. Dimpotriva, se presupune ca solutionarea conflictului poate aduce ambele parti intr-o situatie mai buna. In mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practica in rezolvarea problemelor. Acest stil probabil ca functioneaza cel mai bine cand conflictul nu este intens si cand fiecare parte detine informatii utile celeilalte. Desi stilul colaborativ poate lua timp si exercitiu pentru a fi eficace, el reuseste adesea sa sporeasca realizarile si productivitatea.

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI PRIN NEGOCIERE

Stereotipul este ca negocierea inseamna un proces formal de tranzactionare intre forta de munca si patronat sau intre cumparator si vanzator. Dar negociaza si solicitantii de posturi pentru salarii la angajare, salariatii pentru posturi mai convenabile, ca de altfel si cei cu copii bolnavi, interesati sa plece mai devreme de la serviciu.

Ca sa acoperim toate aceste situatii, putem defini negocierea ca 'proces decizional intre parti interdependente care nu impartasesc preferinte identice'^.

Negocierea constituie management de conflicte prin aceea ca este o incercare de a preveni sau de a rezolva un conflict.

Negocierea este incercarea de a ajunge la un schimb satisfacator intre parti. Uneori ea este foarte explicita, ca in cazul negocierilor de munca sau al interactiunii cumparator-vanzator. Dar se poate desfasura si intr-un mod profund implicit sau tacit. De exemplu, in incercarea de a capata un post mai interesant sau de a pleca de la serviciu mai devreme, termenii schimbului propus nu sunt enuntati clar. Si totusi este o negociere. A devenit obisnuita distinctia intre tactica de negociere distributiva si cea  integrativa.

Negocierea distributiva presupune un joc de suma zero, o situatie de tip castig / pierdere, in care o cantitate fixa de tort se imparte intre solicitanti.

Tactica de negociere distributiva

Negocierea distributiva este esentialmente o negociere dedicata unei singure chestiuni. Multe situatii conflictuale posibile se potrivesc acestui scenariu. Sa zicem ca ati gasit o masina la mana doua care va place mult. Problema se reduce la pret. Vreti s-o cumparati pentru cel mai mic pret rezonabil, in timp ce vanzatorul vrea sa obtina cel mai mare pret rezonabil.

EL este o firma de consultanta care vrea sa castige un contract pentru a face un sondaj de opinie in firma ALTUL. EL ar dori sa primeasca 90 000 de dolari pentru acest seviciu (tinta - pentru EL), dar s-ar multumi si cu 70 000, o cifra care ii asigura profitul minim acceptabil (punctul de rezistenta - pentru EL). ALTUL crede ca sondajul ar putea fi facut cu doar 60 000 de dolari (tinta - pentru ALTUL), dar ar fi dispus sa cheltuiasca pana la 80 000 de dolari pentru o treaba buna (punctul de rezistenta - pentru ALTUL). Teoretic, o oferta in Zona de acord dintre 70.000 si 80.000 ar perfecta afacerea daca negociatorii ajung sa razbata pana in aici. Observati ca fiecare dolar castigat de EL este un dolar cheltuit de ALTUL. Cum vor ajunge la o intelegere?

Amenintari si promisiuni. Amenintarea consta in a sugera ca veti pedepsi cealalta parte daca nu va accepta pozitia. De exemplu, firma ALTUL poate sa sugereze ca va rezilia celelalte afacei cu firma de consultanta daca aceasta nu reduce pretul sondajului. Promisiunile sunt pledoarii ca posibilele concesii facute acum vor atrage recompense in viitor. ALTUL poate promite noi contracte daca EL se invoieste sa faca sondajul pentru un pret mai mic. Bineinteles, diferentele intre amenintari si promisiuni pot fi subtile, ca atunci cand promisiunea implica o amenintare daca celalalt nu face nici o concesie.

Amenintarea poate da ceva rezultate ca tactica de tranzactionare daca una din parti are asupra celeilalte o putere care sa corespunda naturii amenintarii, in special cand nu se prevad noi negocieri sau cand amenintarea poate fi formulata intr-un mod civilizat si subtil.²¹ Daca puterea este mai echilibrata sau amenintarea este grosolana, o contraamenintare poate ruina negocierea, chiar daca ambele parti pot fi satisfacute in Zona de acord. Promisiunea da rezultate cand utilizatorului ii lipseste puterea si anticipeaza si alte negocieri cu cealalta parte. Atat amenintarea cat si promisiunea functioneaza cel mai bine cand trimit semnale interpretabile despre pozitia dv. reala, despre ceea ce realmente conteaza pentru dumneavoastra. Coordonarea in timp este esentiala.

Fermitate fata de concesie. Ce ar fi de spus despre intransigenta - mentinerea pe pozitia tinta, oferind cateva concesii si asteptand ca partea cealalta sa se dea batuta? Cercetarile au aratat ca unei astfel de tactici i se va raspunde cu aceeasi moneda de catre oponent, marind sansele unui 'punct mort'. Pe de alta parte, li se va raspunde pe masura micilor concesii facute la inceputul negocierilor. Negociatorii buni folosesc adesea tehnici de 'menajare a propriului orgoliu' ca sa-si justifice concesiile. De exemplu, firma de consultanta ar pretinde ca poate reduce pretul daca tipareste rezultatele pe o hartie inferioara.

Persuasiunea verbala sau dezbaterea este obisnuita in negocieri. Adesea ea este un atac cu doua varfuri. Un varf insista asupra meritelor tehnice ale pozitiei respectivului combatant. Firma de consultanta isi justifica pretul spunand 'Avem cel mai calificat personal. Facem sondajele cele mai demne de incredere.' Celalalt varf de atac afirma onestitatea pozitiei. Aici negociatorul poate face un discurs despre cheltuielile companiei sale in executarea comennzii.

Persuasiunea verbala este o incercare de a schimba atitudinea celeilalte parti fata de pozitia ta tinta. Practicantii persuasiunii au eficienta maxima cand sunt perceputi ca experti, simpatici si nepartinitori. Problema evidenta in negocierile distributive este partialitatea - fiecare parte stie ca cealalta isi urmareste propriul interes. Un mod de tratare a acestui aspect este introducerea unor participanti impartiali. Firma de consultanta de mai sus poate introduce marturiile unor clienti multumiti. Oponentii aduc a treia parte la negocieri plecand de la premisa ca acestia vor procesa argumentatia cu impartialitate.

Negocierea integrativa. pleaca de la prezumtia ca rezolvarea problemei comune poate genera o situatie de tip castig / castig, in care este marit tortul inainte de a fi impartit. Negocierea integrativa se afla pe axa dintre stilul ocolitor si cel colaborativ, in mod ideal tinzand catre cel din urma.

Extinderea schimbului de informatii. Cele mai multe dintre informatiile schimbate in tranzactiile distributive privesc atacarea pozitiei celeilalte parti si incercarea de a o convinge de corectitudinea propriei pozitii. Un flux mai liber de informatii este crucial pentru un aranjament integrativ.

Incadrarea diferentelor drept oportunitati. La o negociere, partile au de multe ori preferinte diferite in toate privintele; de la coordonarea in timp a etapelor incheierii contractului pana la gradul de risc pe care fiecare parte este dispusa sa si-l asume, in mod traditional, astfel de diferente sunt incadrate la 'bariere in calea negocierilor', insa astfel de diferente pot servi ca baza pentru acorduri integrative pentru ca, subliniez iar. ele contin informatii care pot sa faca puntea intre interesele reale ale fiecarei parti.

Reducerea costurilor. Sansa unui acord integrativ creste cand se pot reduce in vreun fel costurile pe care cealalta parte le asociaza acestuia.

Solutiile integrative sunt deosebit de atractive cand reduc costurile pentru toate partile in disputa. Firme din industria computerelor si audio s-au unit pentru a sprijini cercetari fundamentale asupra unor tehnologii de interes comun. Aceasta reduce competitia costisitoare in perfectionarea unei tehnologii de care oricum toate partile au nevoie.

Sporirea resurselor. Sporirea resurselor disponibile este un mod literal de a ocoli sindromul 'tortul este cat este'. Nu este chiar asa de improbabil, pe cat pare, cand intelegeti ca doi parteneri, lucrand impreuna, pot avea acces la de doua ori pe atatea resurse fata de unul singur. Am vazut candva doua departamente academice inclestandu-se pentru a obtine aprobare de angajare a unui nou membru pentru care se deschisese o linie de finantare. A considera asa ceva joc cu suma fixa duce la situatia in care un departament castiga tot sau la compromisul imposibil ca fiecare sa ia cate o jumatate de angajat. Sefii celor doua departamente si-au folosit influentele reunite pentru a-l convinge pe decan sa promita ca ambele vor avea acces exclusiv la o linie de finantare si in anul urmator. Apoi cei doi au dat cu banul sa vada cine va putea recruta imediat si cine trebuie sa astepte un an. Acest compromis minor a fost mai putin important decat cresterea resurselor prin garantarea de catre firma a unei linii de finantare.

Introducerea obiectivelor superioare. 0biectivele superioare sunt rezultate atractive care nu pot fi obtinute decat prin colaborare. Nici una din parti nu poate atinge obiectivul de una singura. Obiectivele superioare reprezinta probabil cel mai bun exemplu de creativitate in negocierile integrative pentru ca ele schimba intreaga perspectiva a episodului de negociere.

Implicarea celei de-a treia parti. Uneori, cea de a treia parte intra in joc pentru a interveni in negocierile dintre parteneri, mai ales cand ei ajung in impas. Un manager poate fi pus in situatia de a interveni in conflictul dintre doi angajati sau chiar dintre doua departamente, in alte cazuri implicarea celei de-a treia parti se face chiar de la inceputul negocierii. De pilda, agentii imobiliari servesc ca interfata intre vanzatorii si cumparatorii de case.

Medierea. Procesul medierii are loc cand o a treia parte, neutra faciliteaza ajungerea la un acord negociat. Medierea formala are o lunga istorie in conflictele de munca, relatiile internationale si consilierea maritala, insa, prin insasi definitia sa, aproape oricarui manager i se poate cere sa joace din cand in cand rolul de mediator informai. Ce fac mediatorii? Mai intai, fac aproape orice ar putea ajuta procesul sau atmosfera negocierii. Bineinteles ca asta depinde de situatia specifica din acel caz. Daca exista tensiune, mediatorul poate servi ca paratrasnet pentru fulgerele maniei sau poate aduce umor. El poate ajuta partenerii sa-si clarifice interesele de baza, atat pentru ei insisi cat si unul fata de celalalt. Din cand in cand este folositoare impunerea unui termen sau sprijinirea partilor sa se consulte cu cei pe care ii reprezinta. Este adecvata si introducerea orientarii spre rezolvarea problemelor pentru a deplasa procesul spre tranzactionarea integrativa.

Interese fata de pozitii, in negocieri este de o importanta cruciala sa va concentrati pe interesele de baza , nu doar pe pozitiile declarate. Ascultarea pozitiva a celeilalte parti si incercarea de a trimite mesaje credibile pot face multe in aceasta directie.

Credibilitatea. Credibilitatate negociatorului este importanta in toate formele de negociere, in negocierile distributive negociatorii credibili sunt vazuti ca avand o buna putere de convingere si ca fiind capabili sa inainteze prin amenintari si promisiuni, in negocierile integrative o sursa-cheie de credibilitate este prezentarea la masa tratativelor a unor informatii dense. Pentru cea de a treia parte, cheia reusitei este neutralitatea. Dupa cum o sugereaza exemplele, experienta practica este un mod important de a castiga credibilitate, insa se pot castiga puncte si prin simpla numire ca negociator a cuiva cu statut inalt Aduceti-va insa aminte ca asa ceva variaza de la cultura la cultura . in Occident un manager de nivel ierarhic mediu, expert in domeniul sau, ar fi considerat credibil, in Orient, expertiza profesionala poate fi mai putin relevanta decat varsta si pozitia ierarhica.

Menajarea orgoliului. Negociatorii priceputi evita personalizarea problemelor, incercand sa aiba intelegere pentru partener si evitand sa plaseze jigniri gratuite. A lovi in orgoliul cuiva nu face decat sa dauneze sanselor unei intelegeri.

Efectul de reprezentare. Negociatorii care negociaza pentru un corp social (cum ar fi departamentul lor) sunt constienti ca membrii sai pot stimula tranzactionarea competitiva si escaladarea conflictului intre parti. Aici ofera argumente discutiile noastre anterioare despre identificarea cu grupul, partialitatea intergrup si procesul conflictual. Negociatorii sunt deosebit de expusi sa cada victime ale situatiei, in special cand se simt urmariti cu vigilenta si cand sunt strict raspunzatori in fata celor ce i-au desemnat. Acesta este un motiv intemeiat de folosire a negociatorilor cu statut inalt, care pot pot rezista presiunii injuste pentru escaladarea conflictului.

ESTE ORICE CONFLICT RAU IN SINE ?

In viata de zi cu zi s-a pus in mod traditional accent pe aspectele negative, disfunctionale ale conflictului. Nu este greu de inteles. Disputele intre parinti si copii, certurile pe probleme de serviciu si disputele internationale nu sunt experiente placute. Pana la un punct, acest accent pe aspectele negative ale conflictului este caracteristic si gandirii in comportamentul organizational. insa recent, s-a produs o constientizare a potentialelor beneficii ale conflictelor organizationale.

Argumentul pentru functionalitatea unor conflicte se bazeaza in special pe ideea ca ele promoveaza schimbari necesare in organizatie. Un avocat al acestei pozitii o exprima astfel:

CONFLICT-» SCHIMBARE-» ADAPTARE-» SUPRAVIETUIRE³²

Cu alte cuvinte, pentru ca organizatiile sa supravietuiasca, ele trebuie sa se adapteze la mediul lor, ceea ce cere schimbari in strategie, care pot fi stimulate prin conflict. Ganditi-va la un muzeu care se bazeaza in mare parte pe finantare guvernamentala si organizeaza expozitii care incanta numai pe 'adevaratii cunoscatori' ai artei, in cazul unor reduceri severe de fonduri, muzeul va supravietui numai daca propune expozitii pentru gusturi mai populare. O astfel de schimbare o sa aiba loc numai dupa multe conflicte in Consiliul Director.

Dar cum poate conflictul promova schimbarea? Un lucru este sigur, anume ca exista posibilitatea sa se aduca in discutie idei noi, care n-ar fi fost oferite altfel, incercand sa-si 'castige' oponentul, una dintre parti poate propune o idee nemaipomenita, pe care celalalt nu poate sa nu o aprecieze. Alt mod prin care conflictul promoveaza schimbarea este monitorizarea atenta a partenerului. Concentrarea atentiei pe punctele slabe face ca greselile si problemele sa fie greu de ascuns.

Conflictul poate fi semnul ca sunt necesare cateva schimbari in prioritatile de putere.

Dar cum afla managerul daca un conflict este util? Un semn este  existenta 'unei oaze de prietenie', in care relatiile pasnice devin scop in sine si capata ascendent in fata obiectivelor organizationale. Alt semnal este cand partenerii care trebuie sa colaboreze strans se retrag, fiecare in gaoacea lui, ca sa evite conflictul deschis. Un al treilea semnal este practica suprimarii sau reducerii conflictelor prin negarea diferentelor de opinie, ignorarea controverselor si exagerarea punctelor pentru care exista acord.

Logica arata ca managerii pot manipula cauzele conflictelor de mai sus pentru a obtine schimbari.

Insuficienta resurselor. Presedintele si contabilul sef ai unei fabrici si-au dat seama ca bugetul alocat diferitelor departamente nu reflecta corect noile prioritati. Au introdus un buget 'de la zero',care a cerut tuturor departamentelor sa-si justifice necesitatile curente, indiferent de alocatiile dintrecut. Deoarece departamentele au fost in situatia de a concura pentru resurse firave, au aparut destule conflicte. Dar a fost un acord general asupra faptului ca aceste conflicte au ajutat la promovarea schimbarilor necesare in schema de finantare.

Ambiguitatea. Directorul unui laborator medical de cercetare era foarte necajit din cauza lipsei de coordonare dintre proiectele sale. Pe de alta parte, postul de director adjunct urma sa se elibereze prin pensionare, iar directorul dadea semnale ambigue, contradictorii, despre cine ar putea fi promovat. Situatia a generat conflicte care au amplificat lipsa de coordonare pana la a fi necesare intalniri de lucru ale cercetatorilor pentru a rezolva problema.