Conceptul general de. clarificari si delimitari conceptuale si structurale privindle

CONCEPTUL GENERAL DE PROIECT. CLARIFICARI SI DELIMITARI CONCEPTUALE SI STRUCTURALE PRIVIND PROIECTELE

1.1   Proiectul - definire, caracteristici

1.2 Caracteristicile unui proiect. Clasificarea proiectelor

1.3 Contextul proiectului     

1.4 Factorii de succes si de esec ai proiectelor

1.1. Proiectul -  definire, caracteristici

Un proiect este o intreprindere temporara si unica pentru atingerea unui scop specific. Proiectele se pot derula la orice nivel al unei organizatii, pot implica o persoana sau sute de persoane, un singur departament sau mai multe, trecand uneori de frontierele organizatiei. Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu, derularea unei campanii electorale, construirea unei cladiri, conceperea unui site pe Internet, derularea unei misiuni spatiale sau militare, organizarea unei expozitii sau a unei vacante, iata cateva exemple de proiecte.

Una dintre cele mai generale definitii a unui proiect este data de catre J. W. Cusworth si T. R. Franks prin urmatoarea formulare:         "Un proiect reprezinta o investitie de capital, pe o perioada determinata, cu scopul de a crea active productive (produse, servicii etc.)".

Proiectul este de fapt ceva special prin natura sa si este perceput ca fiind o actiune inafara celor obisnuite, de aceea este definit de catre T. Young ca:

"Un ansamblu de activitati interconditionate, realizate intr-o maniera organizata, cu momente de inceput si de sfarsit clar definite, pentru a obtine rezultate specifice care sa satisfaca necesitatile derivate din planul strategic al unei organizatii" .

T. Young evidentiaza urmatoarele trasaturi definitorii ale unui proiect:

are un scop specific, asfel incat sa poata fi usor de identificat;

este unic, deoarece probabilitatea de a fi repetat exact in aceeasi maniera, de catre aceeasi echipa si cu aceleasi rezultate, este foarte mica;

este concentrat catre client si asteptarile sale (solutia trebuie sa fie orientata spre nevoi si nu spre oferta);

nu este o munca de rutina, desi poate include sarcini repetabile;

este definit clar, intr-un mod evident si in acord cu anumite restrictii temporale (dintre care se detaseaza in primul rand termenul de finalizare), restrictii financiare (cheltuieli care trebuie stabilite foarte clar si intelese totodata de catre participantii la proiect pentru a se asigura ca proiectul ramane viabil in orice moment) si restrictii referitoare la performanta care trebuie obtinuta;

este complex, deoarece implica activitatea unor persoane din diferite locuri;

ofera o oportunitate unica pentru dobandirea de noi abilitati de catre participanti

forteaza pe fiecare participant sa lucreze in diferite moduri, deoarece caracterul temporar al unui proiect este direct asociat cu ciclul sau de viata;

constituie o provocare a liniilor de autoritate traditionale specifice managementului functional, prin reale amenintari asupra status-quo-lui;

implica existenta unor riscuri in orice etapa a derularii sale, riscuri ce trebuie gestionate pentru a fi mentinuta atentia asupra rezultatelor dorite.

De unde provin ideile pentru intreaga actiune a unui proiect? Un proiect reprezinta instrumentul prin care o organizatie obtine ceea ce nu are in mod curent, dar in schimb isi doreste foarte mult. Fiecare persoana dintr-o organizatie poate sa vina cu idei referitoare la un proiect, deoarece creativitatea si generarea de idei nu reprezinta doar o caracteristica a top-managementului; sunt oameni care lucreaza zi de zi in diferite activitati si care adesea au cele mai bune idei pentru imbunatatirea performantei organizationale. Imbunatatirea continua nu necesita o anumita initiativa sau campanie, dar trebuie sa faca parte din munca de zi cu zi a fiecaruia si sa reprezinte un adevarat mod de viata.

Mare sau mic, un proiect a avut intotdeauna urmatoarele ingrediente:

Rezultate specifice: Produse sau rezultate.

Specificarea datelor de debut si de incheiere: datele cand incep si cand se termina activitatile proiectului.

Stabilirea bugetelor: necesarul de oameni, fonduri, echipamente, facilitati si informatii.

Figura 1.1 arata ca fiecare element le influenteaza pe celelalte doua. Extinderea rezultatelor dorite poate necesita mai mult timp (o intarziere a datei de finalizare) sau mai multe resurse. Avansarea termenului final poate determina o diminuare a rezultatelor sau o crestere a cheltuielilor (depasirea bugetului prevazut) prin plata orelor suplimentare pentru personalul  proiectului. Din perspectiva acestor trei parti de definitie, in cadrul proiectelor va indepliniti sarcinile pentru a ajunge la rezultatele dorite incadrandu-va in timpul si resursele disponibile.

Fig. 1.1. Pentru fiecare proiect se definesc cele trei elemente esentiale

O a patra caracteristica este legata de caracterul de unicat al proiectelor. Fiecare proiect are trasaturi care il fac unic si din acest punct de vedere fiecare proiect trebuie sa fie abordat separat si individual. Exista o gama larga de proiecte din punct de vedere al formelor si marimilor.

Exemple:

Proiectele pot fi mari sau mici

Instalarea unei noi linii de metrou, sau o centrala electrica care costa peste 1 miliard euro si dureaza 10 pana la 15 ani pentru a fi pusa in functiune, reprezinta un proiect mare;

Pregatirea unui raport privind valoarea vanzarilor lunare, lucrare care va poate lua doar o zi, este un proiect mic.

Proiectele pot implica mai multi oameni sau doar pe dumneavoastra.

Pregatirea celor 1000 de membri ai personalului din organizatie pentru introducerea unui nou program informatic este un proiect;

Rearanjarea mobilei si echipamentului din birou este un proiect.

Proiectele pot fi planificate formal sau informal

Unele proiecte sunt incluse in planul anual al organizatiei necesitand aprobarea formala a activitatilor realizate, a persoanelor desemnate si a resurselor consumate.

Altele sunt atribuite in cursul unei conversatii, fara a se mentiona bugetul sau personalul aditional; se asteapta ca cel desemnat sa faca tot ce este necesar pentru realizarea proiectului, urmand un comprtament rational.

Proiectele pot fi monitorizate in mod formal sau informal

Pentru anumite proiecte, fiecare ora consumata este inregistrata in tabelul de timp si fiecare leu cheltuit este identificat separat in sistemul contabil al organizatiei.

Pentru altele nu se pastreaza inregistrarea orelor consumate iar cheltuielile sunt considerate ca parte a bugetului organizatiei.

Proiectele pot fi realizate pentru clienti sau ordonatori din interiorul sau exteriorul organizatiei

Repararea echipamentului pe care compania l-a vandut unui client este un proiect.

Scrierea unui articol pentru ziarul intern al organizatiei este un proiect.

Proiectele pot fi definite printr-un contract legal sau intelegere informala

Un contract semnat intre doua parti prin care se stabilesc detaliile privind construirea unei case, defineste un proiect.

O promisiune informala privind instalarea unui nou pachet soft pe computerul colegului defineste un proiect.

Proiectele pot fi legate de afaceri sau sunt personale

Conducerea adunarii generale a organizatiei voastre este un proiect.

Organizarea unei cine pentru 15 persoane este un proiect personal.

Nu conteaza care sunt caracteristicile proiectului, acesta se defineste prin cele trei elemente: rezultate, datele de inceput si sfarsit si resursele necesare. Informatiile necesare pentru a planifica si conduce proiectul sunt aceleasi chiar daca mijloacele si timpul necesar pot fi diferite. Cu cat planificati si conduceti proiectul mai mult si mai implicat, cu atat succesul proiectului este mai probabil.

Trebuie, de la bun inceput, definita cu claritate relatia dintre un proiect si un program, prin deosebirile si asemanarile dintre acestea si anume:

a) Deosebiri:

proiectele sunt parti componente ale unui program;

un program este o actiune mult mai complexa, un mega-proiect, ce asigura realizarea unor obiective mult mai largi si se poate extinde mult mai mult in spatiu si in timp, in general fara un termen de finalizare precis delimitat.

b) Asemanari:

atat proiectele, cat si programele sunt destinate sa sprijine scopuri clar definite.

programele si proiectele constituie vectori ai schimbarilor majore, evidente.

Pentru ca un manager de proiect sa-si poata indeplini misiunea, este necesar ca sa inteleaga foarte bine natura proiectelor si deosebirile, sub diferite aspecte, dintre proiecte si alte tipuri de activitati. Trebuie remarcat si faptul ca, uneori, se creaza o confuzie intre proiecte si activele rezultate, ceea ce conduce la micsorarea eficientei, deoarece metodele si procedeele adecvate unei perioade determinate, specifica numai derularii proiectului, nu sunt neaparat adecvate si exploatarii pe termen lung a activelor (se creaza o confuzie intre cauza si efect!).

1.2   Caracteristicile unui proiect. Clasificarea proiectelor

1.2.1 Caracteristicile unui proiect

Orice proiect indiferent de categoria in care se clasifica prezinta urmatoarele caracteristici:

• Este realizat de o echipa cu caracter eterogen, multidisciplinar (are in componenta oameni sau grupuri sociale avand specializari sau calificari diverse care isi asuma responsabilitati in vederea realizarii unui obiectiv comun).
• Se constituie dintr-un ansamblu de activitati interdependente, fiecare activitate fiind unica pentru proiectul respectiv.
• Are o durata de timp strict determinata- un termen fix de inceput(o data calendaristica) si un termen fix de incheiere, acestea fiind negociate intre contractant (furnizorul proiectului) si beneficiar, fiind stabilite prin contracte ferme..
• Necesita resurse financiare, umane si materiale.
• Are alocat un buget de cheltuieli strict determinat.
• Pe parcursul realizarii, se confrunta cu evenimente aleatoare, care pot constitui factori de risc in ceea ce priveste incadrarea  in timpul si cheltuielile prevazute.
• Are un ciclu de viata format din urmatoarele etape:

-identificarea si formularea proiectului;

-proiectare tehnica si estimarea costurilor;

-evaluarea preliminara prin efectuarea studiilor de prefezabilitate si de fezabilitate;

-angajarea finantarii;

-planificare si programare;

-realizare efectiva (implementare si monitorizare, evaluare finala)

-punere in functiune si exploatare pe durata de viata tehnica si/sau economica a proiectului.

Fiecarei etape ii sunt specifice actiuni si decizii.

• Orice proiect poate fi privit ca un sistem tridimensional (fig.1.2)

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

Fig.1.2 Proiectul ca sistem tridimensional

• Exista proiecte a caror realizare si operationalizare implica mai multe organizatii (fig.1.3):

Fig.1.3 Implicarea organizatiilor in realizarea proiectelor

• Din punct de vedere managerial, in realizarea unui proiect se disting  etapele:

-preluarea proiectului - se stabilesc obiectivele, limitele si contextul proiectului;

-startul proiectului - se stabilesc: membrii echipei de proiect, metode si tehnici utilizate. Se elaboreaza urmatoarele documente:

-structura distribuirii muncii

-planul punctelor cheie ale proiectului

-specificarea pachetelor de lucru

-lista termenelor de realizare

-diagramele Gantt si CPM

-planul resurselor de personal ale proiectului

-planul de costuri   si planul de finantare

-controlul se inregistreaza progresul obtinut in realizarea proiectului, se adopta deciziile de corectie necesare.

-coordonarea proiectului se realizeaza in mod continuu, pe toata durata desfasurarii acestuia;

-managementul discontinuitatii proiectului poata sa apara in anumite situatii cand, din diverse motive, desfasurarea proiectului este intrerupta o perioada de timp;

-incheierea proiectului - evaluarea finala a performantelor (calitate, timp, costuri);

-acceptarea proiectului se face de catre beneficiar, in functie de realizarea obiectivelor prevazute in contractul de preluare.

• Unui proiect ii sunt specifice  urmatoarele categorii de riscuri:

-riscul politic - rezulta din dependenta oricarui proiect fata de problemele de stabilitate pe plan politic, securitate;

-riscul creditului - riscul privind rambursarea creditelor si a dobanzilor;

-riscul de constructie (realizare) - incadrarea proiectului in standardele de performanta (calitate, timp, costuri)

-riscul de operare - problemele care apar dupa ce proiectul devine operational si care afecteaza viabilitatea/ durata economica de viata;

-riscul de piata - competitia care poate afecta viabilitatea proiectului;

-riscul de finantare - riscul de a obtine resursele financiare la momentul oportun;

-riscul juridic - rezulta din dependenta oricui proiect de normele legislative

1.2.2.Clasificarea proiectelor

Proiectele se clasifica in functie de mai multe criterii.

1. In functie de obiectivul specific de realizat distingem :

• Proiecte de constructii, petrochimice, miniere, extractive, care se caracterizeaza prin urmatoarele:

-implica riscuri si investitii mari de capital;

-impun probleme specifice de comunicatii, un control riguros al activitatii, al fondurilor financiare si al calitatii.

• Proiecte industriale, cu urmatoarele caracteristici:

- au ca scop realizarea unui produs specific (echipamente, utilaje) destinat unui anumit beneficiar (ex: asimilarea in fabricatie a unei instalatii de foraj, lansarea pe piata a unui nou produs);

- proiectul poate fi realizat integral, chiar si finantat in cadrul unei intreprinderi;

• Proiecte de management, caracterizate prin:

-au ca scop realizarea unor schimbari privind sistemul de management (de ex.:proiecte de restructurare; proiecte de informatizare; proiecte de privatizare)

• Proiecte de cercetare, cu urmatoarele caracteristici:

-au ca scop largirea orizontului actual de cunoastere;

-obiectivele finale sunt dificil sau imposibil de definit;

-presupun un grad de risc financiar foarte mare.

2. In functie de organizatiile participante:

• Proiecte realizate integral in cadrul unei  intreprinderi (eventual cu finantare exterioara);
• Proiecte la realizarea carora colaboreaza mai multe organizatii sau institutii

3. In functie de nivelul economic la care se raporteaza:

• Proiecte la nivel microeconomic
• Proiecte la nivel macroeconomic (local, regional, national) - prin care se implementeaza strategiile sau programele guvernamentale (fiind desemnata prin licitatie, o firma care sa gestioneze proiectul , indeplineste rolul beneficiarului).

4. In functie de exprimarea valorica a rezultatelor distingem:

• Proiecte ale caror rezultate se pot exprima valoric (ex. construirea unei hale de productie);
• Proiecte ale caror rezultate nu se pot exprima valoric (ex. proiecte  de management, proiecte de cercetare).

Organizatiile pot avea programe in cadrul carora, asa cum am vazut mai sus, deruleaza mai multe proiecte. Modalitatea in care sunt gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor- fiecare proiect va avea un manager de proiect, o echipa, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect, diferenta fiind ca un program cuprinde mai multe proiecte.

1.3 Contextul proiectului

Prin contextul proiectului se intelege cadrul in care este realizat proiectul. Coordonatele contextului proiectului sunt: strategiile intreprinderii, alte proiecte ale organizatiei orientate pe proiecte, fazele pre- si post-proiect, elemente de mediu relevante si business case-ul investitiei initializate prin proiect.

Pe baza unor analize diferite se poate defini contextul proiectului si pot fi planificate strategii si masuri de proiectare a relatiilor proiectului cu mediul.

Printr-o intelegere a contextului proiectului, membrii organizatiei proiectului primesc o orientare in ceea ce priveste comportamentul si actiunile. Este asigurata astfel in echipa proiectului o orientare externa corespunzatoare.

Construirea granitelor si a cadrului contextual al proiectului se poate realiza prin metoda incadrarii proiectului si a definirii contextului. Pentru aceasta, trebuie asigurata o viziune unitara asupra proiectului. Definirea granitelor proiectului trebuie sa permita o abordare integrata a solutiilor tehnice, organizatorice, a celor legate de personal si de marketing.

Faza

_pre-proiect

Proiect

Faza

_post-proiect

_{Fig.1.4 Limitele temporale si contextul temporal al proiectului}

Pentru managementul detaliat al granitelor unui proiect exista metodele managementului proiectelor: planificarea obiectivelor, a obiectelor vizate si a structurii proiectului, a termenelor si a resurselor, a costurilor si a veniturilor, proiectarea organizationala etc.

Pentru analiza contextului proiectului si pentru crearea legaturilor de context se pot folosi analiza mediului, analiza fazelor pre- si post-proiect, precum si analiza legaturilor proiectului cu alte proiecte si cu strategiile intreprinderii

1.3.1  Fazele pre- si post-proiect

Proiectele au de multe ori o lunga istorie. Informatii despre motivul concret care a condus la realizarea unui proiect, despre actiunile si deciziile adoptate inainte de demararea formala a proiectului si despre decidenti sunt vitale pentru intelegerea unui proiect. Nu numai obiectivele ce trebuie realizate si activitatile ce trebuie efectuate in proiect, dar si istoria proiectului si asteptarile de la faza post-proiect influenteaza configuratia unui proiect. Istoria proiectului influenteaza, de exemplu, alegerea membrilor echipei proiectului, definirea valorilor proiectului, planificarea formelor de comunicare, stabilirea metodelor de management al proiectului care vor fi utilizate etc. In proiect exista posibilitatea crearii premiselor realizarii asteptarilor de la faza post-proiect.

Actiunile si deciziile fazei pre-proiect nu mai pot fi influentate de echipa proiectului. Insa, din istoria proiectului se pot identifica factorii care pot stimula, respectiv frana, succesul proiectului. Asteptarile de la faza post-proiect pot fi, de exemplu, folosirea rezultatelor proiectului in scopuri de recomandare, stabilirea unei relatii de lunga durata intre clienti, evolutia in cariera pentru membrii echipei proiectului. Asteptarile de la faza post-proiect pot fi influentate de echipa proiectului.

_{Contextul proiectului din punct de vedere al timpului se prezinta astfel:}

Proiect

_{Faza pre proiect}

Proiect

_{Faza post-proiect}

Scopul analizei fazelor pre-si post-proiect este acela de a face transparente actiunile si deciziile din faza pre-proiect, precum si asteptarile de la faza post-proiect. De abia dupa aceea va fi posibila o structurare adecvata a proiectului.

Realizarea analizei fazelor pre- si post-proiect

1.   Analiza documentatiilor existente si a deciziilor fazei pre-proiect. Documentele existente (protocoale, planuri, descrieri etc ), care au fost stabilite in faza pre-proiect, trebuie analizate in scopul identificarii informatiilor relevante. Eventual, se pot lua interviuri promotorilor ideii proiectului si decidentilor. Astfel se pot deduce si documenta consecintele asupra structurarii proiectului.

2.  Analiza asteptarilor de la faza post-proiect. Din documentele existente si din eventualele rezultate ale interviului, se analizeaza asteptarile de la faza post-proiect. Vor fi deduse si documentate consecintele asupra structurii proiectului.

3.  Comunicarea cu membrii organizatiei proiectului. Rezultatele analizei trebuie impartasite membrilor organizatiei proiectului in cadrul workshopului de demarare a proiectului.

 Realizarea unei aplicatii software ANALIZA FAZELOR

_{PRE- SI POST-PROIECT}

Descrierea rezultatelor fazei pre-proiect

Relatiile relevante ale proiectului cu elementele de mediu:

Distribuitor IT

Furnizor Internet

Deciziile ce privesc proiectul:

Alegerea software-ului: Oracle Web DB 3.0 (Portal)

Alegerea distribuitorilor IT

Determinarea functiilor aplicatiei (pe baza caietului de sarcini) Documentele relevante:

Documentatia proiectului "Conceptia aplicatiei"

Caietul de sarcini

Asteptari de la faza post-proiect

Dezvoltarea in continuare a relatiilor cu elementele de mediu

Continuarea cooperarii cu distribuitorii IT

Fidelizarea clientilor printr-o calitate mai buna a seminarului

Masuri in faza post-proiect:

Extinderea utilizarii aplicatiei

Evaluarea feedbackului oferit de utilizatori; continuarea dezvoltarii continutului

Realizarea unei versiuni in limba engleza a aplicatiei

Utilizarea experientei castigate:

Folosirea documentatiei de managementul proiectului pentru training si consultanta

_{Folosirea know-how-ului in alte proiecte}

1.3.2  Mediul social extern al proiectului

Prin contextul social al unui proiect se inteleg elementele sociale de mediu (relevante) ale proiectului.

In analiza mediului proiectului sunt urmarite relatiile dintre proiect si elementele de mediu relevante. Se presupune ca elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmarite relatiile mediului proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relatii reprezinta o problema de management al proiectului.

"Relevante" pentru un proiect sunt acele elemente de mediu care pot influenta in mod hotarator succesul proiectului. Elementele relevante de mediu pot fi diferentiate in elemente ale mediului intern si extern.

Elementele mediului extern sunt, de exemplu, clientii, furnizorii, bancile, dar si unitati de afaceri si departamente ale intreprinderii orientate pe proiecte. Echipa proiectului sau managerul proiectului pot fi priviti ca elemente ale mediului intern, pentru ca legaturile lor cu proiectul influenteaza semnificativ reusita acestuia.

Pǎrtile interesate

Partile interesate partile interesate" este termenul aprobat de ISO si adoptat de ICB; "stakeholders" este un sinonim pentru partile interesate; "client" si "beneficiar" este deasemenea folosit in text pentru a desemna o submultime a partilor interesate) sunt persoane sau grupuri interesate in performanta si / sau succesul proiectului, sau care sunt constranse de proiect.

Managerul de proiect trebuie sa identifice toate partile interesate si care sunt interesele lor in proiect si sa le clasifice in ordinea importantei pentru proiect.

Toate partile interesate pot influenta proiectul atat direct cat si indirect. Influente ca interesele partilor interesate, maturitatea organizationala a managementului proiectului si practica managementului, problemele, standardele, trendurile si puterea determina modul de concepere si de dezvoltare a proiectului.

Managementul proiectelor trebuie sa pastreze o vedere de ansamblu referitoare la partile interesate si la persoanele care le reprezinta. Aceasta se va intampla in special in cazul in care o parte noua se implica in proiect sau daca un reprezentant este schimbat. Managerul de proiect va trebui sa considere posibilul impact si sa asigure buna informare a partii sau persoanei supra proiectului.

Analiza relatiilor cu mediul

Reprezentarea analizei mediului proiectului poate fi realizata cu ajutorul fie a unei diagrame cu bule, fie a unei diagrame cu segmente. Aceste diagrame trebuie completate cu descrierea relatiilor proiectului cu elementele de mediu. Diagrama cu segmente va fi utilizata, inainte de toate, atunci cand este vizat un numar mare de elemente relevante de mediu.

_{Exemplu de analiza a mediului proiectului - reprezentarea prin bule}

RGC

Furnizori

Organizatia proiectului

Realizarea unei e-aplicatii

Cotmpetitori

Clienti

Participanti la pm tage

Media

Realizarea analizei mediului proiectului trebuie sa aiba loc cu ajutorul echipei proiectului in cadrul workshop-ului de demarare a proiectului. Se poate astfel realiza constructia comuna a elementelor relevante de mediu. Pot fi implicati reprezentanti selectati ai elementelor de mediu. Comunicarea rezultatelor in exterior, in special comunicarea evaluarii relatiilor trebuie sa fie realizata in mod selectiv.

1.4  Factorii de succes si de esec ai proiectelor

Proiectul este constrans de contextul sau si poate fi modificat pentru a intampina nevoile partilor interesate. In acest scop sunt urmarite asteptarile lor, sunt dezvoltate retele interne si externe, atat formale cat si informale, care sunt asociate cu proiectul (companii, agentii, manageri, experti, angajati, lideri de opinie).

Succesul proiectului este legat de satisfactia asigurata partilor interesate, modul in care acestia apreciaza proiectul, prin rezultatele pe care le asigura.

Managerul de proiect trebuie sa identifice toate partile interesate si care sunt interesele lor in proiect si sa le clasifice in ordinea importantei pentru proiect. Luand acest element al competentei in considerare, sansele unei desfasurari de succes a proiectului cresc.

Succesul in managementul proiectului este legat de succesul proiectului, dar nu este acelasi lucru. Este posibil sa se realizeze o activitate de succes de management pentru un proiect care trebuie sa fie oprit datorita unei noi directii strategice adoptate de organizatie, situatie in care proiectul nu mai este relevant.

Primii cinci factori identificati ca premise ale succesului unui proiect sunt:

implicarea beneficiarului,

sprijinul managementului executiv,

o declaratie clara a cerintelor,

o planificare adecvata,

asteptari realiste.

Aceste elemente nu pot asigura insa singure obtinerea succesului. Dar daca acestea sunt indeplinite in bune conditiuni, un proiect, va avea o probabilitate mai mare de succes.

Cercetatorii au studiat 24 de zone ale managementului de proiect si au descoperit ca 3 dintre acestea, daca sunt realizate corespunzator, conduc in mod clar la aparitia unei probabilitati ridicate de reusita a proiectului.

Conform studiului «se poate afirma ca aceste 3 variabile (planificarea corespunzatoare, responsabilizarea clara a membrilor echipei, controlul planificarilor) au cel mai important impact asupra performantei proiectului;

In conformitate cu literatura de specialitate in domeniu, cauzele tipice pentru esecul unui proiect ar putea fi urmatoarele:

obiectivele companiei/organizatiei nu sunt cunoscute la nivelurile inferioare;

planurile isi propun prea mult in prea putin timp;

estimarea financiara nu a fost corespunzatoare;

planurile s-au bazat pe date insuficiente, planificarea nu a fost abordata sistematic;

nu se cunosc obiectivul final, necesarul de personal, punctele cheie, inclusiv ce si cand trebuie raportat;

estimarile sunt mai degraba ghicite, nu se bazeaza pe experienta anterioara sau pe standarde;

nu a fost alocat suficient timp pentru estimarea corecta;

nu s-a verificat daca exista personal disponibil care sa detina competentele si cunostintele dorite;

nu toate persoanele lucreaza dupa aceleasi specificatii;

exista o fluctuatie prea mare a personalului de proiect;

nu exista consecventa in munca, nu se tine seama de termene;

managerul de proiect nu a participat activ si efectiv la planificare, la preluarea responsabilitatilor;

in anumite cazuri, daca a trecut prea mult timp de la aprobarea proiectului pana la demararea acestuia, este posibil ca nivelul tehnologic sa nu mai corespunda sau obiectivele si prioritatile de la nivelul organizatiei sa se fi schimbat, sau situatia actuala sa nu mai coincida cu cea considerata punct de plecare in planificarea facuta;

anumite detalii au fost uitate (nu au fost instiintate la timp anumite persoane asupra unor schimbari survenite, anumite materiale nu au ajuns la cine trebuia, anumite persoane nu au fost informate din timp asupra unor discutii/sedinte/actiuni la care ar fi trebuit sa ia parte etc.);

managerul de proiect este prea ambitios si impune un ritm prea accelerat pentru intreaga echipa - chiar daca performantele sefului sunt deosebite, daca intreaga echipa nu tine pasul, se ajunge in situatia de "calaret singuratic", in care comunicarea in cadrul echipei lipseste sau este necorespunzatoare si, in lipsa sefului, totul se naruie sau se opreste.

referindu-ne la proiectele IT, se spune ca acestea esueaza datorita unei slabe rezonante intre departamentele IT si utilizatorii aplicatiilor.

Concluzia ar fi ca exista multi factori care duc la succes si multi care duc la esec. Un bun management de proiect este un proces aflat intr-o continua imbunatatire. Este un proces in care se fac greseli si in care se invata din acestea. Este un proces de studiere si invatare continua. Pentru aceia care nu se pot devota acestui nesfarsit proces, succesele vor fi foarte rare.