Utilizarea tabloului de bord in controlul de gestiune

UTILIZAREA TABLOULUI DE BORD IN CONTROLUL DE GESTIUNE

1. Definitia tabloului de bord

Pana acum am analizat contributia contabilitatii de gestiune si a sistemului bugetar ca instrumente ale controlului de gestiune si am vazut rolul si pozitia lor in intreprindere.

Dintre instrumentele controlului de gestiune face parte si tabloul de bord care, chiar daca l-am ordonat in analiza dupa cele amintite mai inainte, are o importanta majora.

Dintr-o sumara examinare a acestor instrumente ale controlului de gestiune - contabilitate de gestiune, control bugetar si tablou de bord - se observa ca ele au ca element comun posibilitatea de a informa despre activitatea intreprinderii cu date culese pe traseele circuitului informational.

In activitatea practica, toti managerii resimt (sau ar trebui sa resimta) nevoia de informare aproape instantanee. Pentru satisfacerea acestei cerinte, fiecare cauta sa isi creeze propriile instrumente, mai mult sau mai putin atasate unei conceptii general valabile, dar oricum necesare cunoasterii principalilor indicatori pe care se sprijina urmarirea modului in care este dirijata intreprinderea.

Tabloul de bord este unul din instrumentele de gestiune care, alaturi de celelalte, raspunde foarte bine fundamentarii si sustinerii deciziilor manageriale cu date complementare celor furnizate de alte mijloace informationale. Pentru a urmari realizarea obiectivelor la toate nivelele si categoriile de functii, intreprinderea a recurs la mai multe sisteme de informare, unul din acestea constituindu-1 tabloul de bord.

In acceptiunea semantica, tablou inseamna, printre altele, un tabel sau grafic compus dintr-o grupare de termeni, de simboluri, de numere etc, dispuse adesea in siruri si coloane, iar tabloul de bord, conform Dictionarului explicativ al limbii romane, este un tablou pe care sunt fixate aparate si instrumente necesare controlului si manevrarii unui vehicul.

Notiunea de tablou de bord este adesea utilizata pentru a desemna instrumente diverse. De regula, atunci cand aceste instrumente servesc la luarea deciziilor in plan economic, ele sugereaza imaginea unor cadrane sau figuri geometrice capabile sa furnizeze date esentiale pentru conducerea unei afaceri. In acest context, ideea tabloului de bord este similara imaginii care ofera vizualizarea beculetelor de pe panoul de comanda al oricarui sistem ce trebuie dirijat si condus.

In sensul analizei noastre notiunea de tablou de bord a aparut in Franta in perioada interbelica (49,pag,207). El permite managerilor sa aiba in timp real o privire de ansamblu si sintetica asupra indicatorilor financiari sau nonfinanciari ai intreprinderii si, astfel, pot lua decizii conform cu competentele pe care au. Modelul de gestiune francez este mai favorabil utilizarii tabloului de bord decat cel anglo-saxon.

Asupra definitiilor date tabloului de bord in calitatea sa de instrument al controlului de gestiune si pilotaj al intreprinderii, lucrarile de specialitate, indeosebi cele franceze, se pronunta in diverse formule, carora daca le acordam o scurta atentie, vom reusi sa fixam mai bine locul acestuia in angrenajul de 'roti dintate' al controlului de gestiune.

Asadar, ce este un tablou de bord?

Sprijinirea deciziei economice si financiare constituie elementul esential pentru ca previziunea sa se realizeze. De aceea, sunt necesari indicatori care sa alerteze orice tendinta de modificare a nivelurilor previzionate care ar putea pune in dificultate intreprinderea. Acest lucru se poate localiza cu ajutorul unui 'ansamblu de indicatori nu prea numerosi (de la cinci la zece), conceputi pentru a permite gestionarilor de a lua la cunostinta despre inventarul si evolutia sistemelor pe care ei le piloteaza si de a identifica tendintele care le vor influenta pe un orizont coerent cu natura functiilor lor' (13).

Ideea aceasta este sustinuta si de alti autori, potrivit carora tabloul de bord este 'un ansamblu de indicatori si de informatii esentiale, permitand o vedere de ansamblu, decelarea perturbarilor si luarea deciziilor de orientare a gestiunii pentru atingerea obiectivelor provenite din strategie' (46).

O formulare mai succinta si care ni se pare ca sintetizeaza la fel de bine esenta tabloului de bord considera ca acesta 'constituie punerea intr-o forma sintetica si pedagogica a informatiilor destinate unui operational pentru a urmari pilotajul unitatii sale de gestiune '(51).

Intr-o optica asupra controlului de gestiune, vizand completarea sistemului contabil printr-un instrument care sa compenseze unele insuficiente ale acestuia referitoare la iuteala si frecventa anumitor informatii, 'tabloul de bord reprezinta un sistem de informare care permite cunoasterea in permanenta si cat mai rapid posibil a datelor indispensabile pentru controlul mersului intreprinderii pe termen scurt si facilitarea exercitarii responsabilitatilor"(45).

Analiza modului in care este vazut tabloul de bord ar putea, desigur, continua. Ne vom limita la aceste exemple pe care le apreciem suficient de relevante pentru intentia de a delimita conceptual acest instrument al controlului de gestiune, nu inainte insa de a face cateva completari menite sa inlature eventualele neclaritati.

Adesea, termenul de tablou de bord se foloseste cu ocazia diagnosticului financiar. In acest caz ne aflam in fata unui instrument cu evidente trasaturi constatative, bazat exclusiv pe date financiare furnizate doar de catre circuitul informational contabil. Este ceea ce intr-o acceptie actuala defineste tabloul de bord financiar, continand o sinteza a principalelor ratiouri financiare. Orientarea spre ratiourile de structura financiara sau de rezultate, obtinute din bilant, din conturile de exploatare sau de trezorerie, se face in detrimentul ratiourilor de rentabilitate, spre exemplu, sau a altora cum ar fi situatia onorarii comenzilor pentru un produs, nivelul productiei la o anumita data, cantitatea de marfuri expediata in cursul unei decade si altele.

Datele globale si informatiile cumulate in tablourile de bord financiare au dezavantajul ca nu permit interventii pe termen scurt, servind mai bine actiunilor pe termene medii. Din informatiile financiare globale nu se retine decat un numar limitat de date care pot fi utilizate pentru efectuarea operativa a corectiilor. In general, informatiile financiare globale nu dau posibilitatea localizarii responsabilitatilor operationale ce s-ar referi de exemplu la costul de fabricatie al unui produs, la volumul vanzarilor intr-un sector al pietei, etc.

Legatura intre tabloul de bord, contabilitatea de gestiune si sistemul bugetar este evidenta. Tabloul de bord culege o cantitate insemnata de informatii din contabilitate, dar nu se identifica acesteia si nici sistemului de planificare si urmarire bugetara.

Sinteza consideratiilor de mai sus s-ar putea concretiza in ideea ca se disting doua categorii de tablouri de bord, din punctul de vedere al indicatorilor pe care se bazeaza:

categorie bazata exclusiv pe date contabile si sinteze financiar-bugetare, pe care o putem aprecia drept traditionala, formata din indicatorii financiari;

categorie ce reuneste indicatori obtinuti din mai multe surse de informatii, avand deci o sfera de cuprindere mai larga, care completeaza inventarul principalelor instrumente ale controlului de gestiune, sub forma tabloului de bord bazat pe indicatori nonfinanciari.

Este evident ca nu se poate pune semnul egalitatii intre tabloul de bord cunoscut in forma sa traditionala ce caracterizeaza situatia economica si financiara de ansamblu a intreprinderii si tabloul de bord bazat pe indicatori nonfinanciari.

Tabloul de bord este instrumentul controlului de gestiune, utilizat in procesul de conducere a intreprinderii, capabil sa furnizeze datele esentiale si necesare luarii deciziilor colective, atunci cand se constata factori perturbatori si dezechilibre in activitatea curenta, de natura sa produca abateri in raport cu obiectivele stabilite

Se desprinde ideea ca tabloul de bord, ca instrument de informare pe termen scurt, este atasabil celorlalte doua instrumente principale de gestiune, contabilitatea si bugetul, din care el poate folosi diferite date, fara a se confunda insa cu aceste doua subsisteme. Intre ele exista elemente de diferentiere, dar si de apropiere, in functie de caracteristicile fiecareia, ale rolului si locului pe care il ocupa in ansamblul controlului de gestiune.

Remarca. Dezvoltarea exploziva a informaticii a determinat aparitia unor concepte despre sistemele informationale ale gestiunii, avand caracteristici superioare in ceea ce priveste omogenitatea si rapiditatea datelor si posibilitatea de a raspunde la orice intrebare pe care o pune responsabilul unei intreprinderi. Tipul unui astfel de sistem este cunoscut sub denumirea de Management Information System si a fost definit de catre americanul M. Walter Kenneron ca o "metoda organizata pentru a oferi informatii cu privire la trecut, prezent si viitor, si referitoare la functionarea interna a intreprinderii, ca si a mediului sau. El (sistemul n.n.) permite planificarea, controlul si exercitiul activitatilor operationale in cadrul unei organizatii, oferind decidentului o informare omogena, corespund orizontului asupra caruia el se intereseaza"(47). Complexitatea si costurile cu adoptarea unor astfel de sisteme le face insa, de cele mai multe ori, inaplicabile intreprinderilor mici si mijlocii.

In literatura de specialitate si practica de gestiune se mai foloseste frecvent instrumentul denumit reporting. Acesta desemneaza ansamblul informatiilor relative la realizarile unei perioade, destinate unui nivel de responsabilitate superior. Alteori reportingul se considera a fi un ansamblu de documente care au drept obiectiv informarea ierarhiei asupra situatiei si rezultatelor centrelor de responsabilitate.

Aceasta utilizare se intalneste mai ales in contextul unei gestiuni de grup, dandu-se reportingului sensul de tablou de bord, cu deosebirea ca, fiind in cauza relatii de parteneriat, el are o accentuata prezentare financiar-bugetara, raspunzand in mare masura si normelor juridice.

Reportingul serveste la evaluarea si urmarirea performantelor intreprinderii. El deriva din contabilitatea de responsabilitati (responsability accouting) practicata de marele intreprinderi americane ca o contabilitate manageriala adaptata la structura organizatiei (49,pag.210). Reportingul are doua componente:

auna contabila cu ajutorul careia se face compararea reslizarilor cu previziunea, se identifica si analizeaza abaterile;

auna gestionara care contribuie la identificarea cauzelor, abaterilor si stabilirea masurilor de indreptare, toate acestea fiind transmise managementului de varf al organizatiei.

Reportingul este un sistem de informare al directiei generale a intreprinderii continand informatii necesare urmaririi obiectivelor strategice si masurarii performantelor entitatilor din care este compusa organizatie.

Document online: Globarizarea si vectorii globarizarii Proiect: Eficienta economica a investitiilor

Indicatorii din tablourile de bord sunt eterogeni, financiari si nonfinanciari, iar cei din reporting sunt numai de natura financiar-contabila.

Practicarea reportingului se face mai ales de companiile multinationale si societatile de grup care consolideaza conturi.

2. Caracteristicile si principiile tabloului de bord

Specificul sau este dat de deosebirea care exista intre el si celelalte instrumente de gestiune. Aceasta diferenta este reliefata de caracteristicile pe care le are tabloul de bord:

retine relativ putine date, fiind sintetic, cifrele sau schemele neexplicand detaliat abaterile, in scopul accelerarii circuitului informatiei;

este un mijloc ce deserveste actiunile manageriale curente, oferind informatia la un interval foarte scurt;

prezinta indicatori partiali ai celor mai importante activitati, alesi in primul rand dupa criteriul reprezentativitatii;

furnizeaza date si informatii de volum care nu apar in mod necesar, in sintezele produse de celelalte structuri informationale;

□ stabileste prima legatura intre natura datelor oferite si responsabilitati, nebazandu-se pe notiunea de contract asa cum este cazul sistemului bugetar;

utilizeaza informatii din contabilitate cat si extracontabile, provenind din statistici tinute uneori chiar de catre responsabilii operationali.

Se impun cateva observatii.

Desi tabloul de bord difera de circuitul informational al contabilitatii de gestiune, cele doua instrumente ale controlului de gestiune permit uneori, in cadrul structurilor intreprinderii care au delegare de autoritate, obtinerea acelorasi rezultate. Contabilitatea de gestiune ramane insa o sursa de date de o excelenta calitate si nu poate fi neglijata ori substituita cu tabloul de bord, acesta din urma gasind in ea un sprijin incontestabil.

Pe de alta parte, tabloul de bord nu trebuie confundat cu controlul de executie. Informatiile produse in zona operationala privesc formatiile de lucru si indivizii care participa direct, in faza de executie, la reali­zarea obiectivelor, oprindu-se la acest nivel. In schimb, reteaua tablourilor de bord se adreseaza echipei de conducere care ia decizii, potrivit gradului de responsabilitate cu care este investita.

Alaturi de caracteristici, principiile tabloului de bord sunt necesare pentru constructia lui. Principiile sunt urmatoarele (47):

v    Coerenta. Se explica prin faptul ca tablourile de bord trebuie sa fie coerente cu decuparea intreprinderii si sa urmareasca linia ierarhica, adica tablourile de bord se intocmesc la nivelul fiecarui centru de responsabilitate sau structura rezultata din decupajul intreprinderii.

v    Pertinenta. Presupune ca in tablou sa se includa un numar limitat de indicatori, cei mai importanti si relevanti scopului pentru care tabloul a fost construit.

v    Urgenta. Principiul este determinat de rapiditatea intocmirii si transmiterii sale precum si de intervalele de timp la care tabloul de bord se prezinta decidentului. Trebuie avut in vedere ca in acest caz operativitatea prevaleaza preciziei informatiilor din tablou.

v    Eficienta. Are ca scop sa alerteze responsabilii in vederea reactiei fata de informatiile prezentate de tablou, adica punerea in aplicare in mod operativ a masurilor de corectie.

v    Referintele. Tabloul trebuie sa contina mai multe referinte de ordin istoric, previzional, tehnic etc. pentru ca sa se asigure o intelegere si interpretare corecta a indicatorilor in ideea de a se lua deciziile adecvate.

Se observa ca intre caracteristici si principii exista unele similitudini dar si deosebiri fapt care asigura, daca se tine cont de ele, o constructie a tabloului de bord in concordanta cu cerintele ierarhice careia ii este destinat.

3. Indicatori financiari si nonfinanciari in tabloul

de bord

Masurarea performantelor se face cu ajutorul instrumentelor de gestiune dintre care pe unele le-am analizat. Sistemul de masurare, folosind aceste instrumente, inclusiv tabloul de bord, se bazeaza pe prelucrarea si prezentarea informatiilor furnizate de doua categorii principale de indicatori: financiari si nonfinanciari.

Informatiile financiare care fac parte din prima categorie de indicatori servesc, indeosebi la urmarirea performantelor financiare in cadrul centrelor de responsabilitate rezultate din decupajul intreprinderii si pot face parte din componenta tabloului de bord care se adreseaza respectivei structuri decupate. Acesti indicatori au o mare diversitate si sunt cunoscuti, de regula, sub denumirea de rate financiare. Dintre cele mai reprezentative rate financiare, asa numitii indicatori clasici, si in afara de indicatorii financiari moderni despre care deja am amintit intr-un paragraf anterior, le mentionam pe urmatoarele:

Orentabilitatea investitiei (profit net/activ net, profit net/capital propriu);

Oeficienta capitalului (cifra de afaceri/active, etc.);

Olichiditatea (active circulante/datorii curente, active   curente/datorii curente);

Ocash-flow (disponibil/cheltuieli, disponibil/active);

Ogradul de indatorare (datorii/capital propriu, datorii/active).

Informatia financiara are insa limite. Ea nu surprinde toate laturile performantei si nu constituie o baza suficienta pentru gestiunea previzionala. Din aceasta cauza, informatia financiara nu are utilitate practica pentru luarea deciziilor pe termen lung, fiind mai degraba folositoare gestiunii pe termen scurt. Intreprinderile care se bazeaza numai pe modelul exclusiv financiar inregistreaza performante mai scazute decat cele care recurg si la indicatori nonfinanciari. Aceasta situatie este determinata de schimbarile notabile si permanente ale mediului economic, facandu-se astfel resimtita insuficienta informatiilor financiare, care ajuta mai mult la masurarea performantei trecute si mai putin la cea curenta. In ce priveste performanta viitoare acest set de indicatori nu ofera prea multe posibilitati de apreciere si previziune.

Dezavantajele indicatorilor financiari nu inseamna ca ei sunt inutili si ca, o intreprindere se poate dispensa de ei. Informatia financiara ocupa o pozitie privilegiata in luarea unor tipuri de decizii cum sunt cele referitoare la investitii. Cu toate acestea, este nevoie ca tabloul de bord sa includa si alte informatii in completarea celor de natura strict financiara.

Informatiile nonfinanciare fac parte din a doua categorie de indicatori sprijinind calitatea actului managerial. Ei pot contribui la evidentierea valorii imateriale, adica aceea care nu reiese din aprecierea activelor tangibile, a intreprinderii. Aceste informatii sunt legate de guvernanta corporativa in masurarea performantei organizationale. In acest demers se utilizeaza mai multe feluri de criterii si informatii nonfinanciare, printre cele mai relevante numarandu-se:

Oviziunea organizationala si strategia intreprinderii;

Oorientarea catre clienti;

Onivelul de calitate a materiei prime;

Orata de fidelitate a clientelei,

Orata bunurilor nevandute;

Oexperienta managementului;

Omodul de aplicare de catre management a principiilor rezultate

din teoria drepturilor de proprietate;

Ocredibilitatea si accesibilitatea managementului;

Ocalitatea fortei de munca;

Opoliticile de remunerare a fortei de munca;

Oprogramele de traning a personalului;

Opoliticile sociale si de mediu.

Indicatorii cu caracter nonfinanciari pentru masurarea performantei sunt legati, dupa cum se observa, de capitalul intelectual al intreprinderii si de calitatea actului de conducere. Acesti indicatori permit reactii rapide a decidentilor la modificarile neasteptate ale mediului de afaceri.

Aprecierea performantei organizatiei cu ajutorul setului de indicatori nonfinanciari constituie un concept care face obiectul unui instrument de gestiune cunoscut sub denumirea de tablou de bord echilibrat, pe care il vom analiza in paragraful urmator.

4. Actualizari ale tabloului de bord

Structura si varietatea tablourilor de bord este insemnata ca dimensiune si continut, inscriindu-se in categoria instrumentelor de gestiune moderne alaturi de activity based costing, target costing, benchmarking si altele.

Preocuparile pentru noi dezvoltari ale tabloului de bord sunt remarcate cu prilejul cercetarii gestiunii intreprinderii in multe lucrari de specialitate romanesti si straine. Actualizarile se refera indeosebi la continut si mai putin la aspectul formal, de prezentare.

Dintre tablourile de bord din categoria celor care sunt utilizate tot mai mult in gestiunea moderna a intreprinderilor fac parte, printre altele urmatoarele (2,pag.118/II): tabloul de pilotaj, tabloul de bord pe procese sau proiecte, tabloul de situatii si balanced scorecard -proiectia dezvoltarii echilibrate.

Tabloul de pilotaj este instrumentul de analiza in care sunt prezentati indicatori cu privire la obiective si rezultate, fiind considerat ca instrumentul de alerta al responsabilului in procesul de pilotaj.

Tabloul de bord pe procese cuprinde indicatori corespunzand organizarii transversale a intreprinderii si care sunt specifici procesului sau proiectului pe care il monitorizeaza.

Tabloul de situatii grupeaza informatiile in mai multe categorii care se refera la gestiune, productie, piata, vanzari, etc.

Balanced Scorecard sau prescurtat BSC, este un concept nou care se studiaza in prezent si in tara noastra, in perspectiva introducerii lui in practica intreprinderilor romanesti. Traducerea denumirii acestui instrument a generat puncte de vedere diferite. Astfel, in limba franceza s-a tradus prin tableau de bord prospectif, adica tablou de bord prospectiv, iar conform unei alte traduceri denumirea este de tablou de bord echilibrat. Pentru limba romana se propune utilizarea traducerii in varianta tabloul dezvoltarii echilibrate sau proiectia dezvoltarii echilibrate.

Notiunea a fost dezvoltata de catre americanii Robert S.Kaplan si David P.Norton, la inceputul anilor 90. Conceptul se sprijina pe critica instrumentelor de pilotaj traditionale centrate numai pe indicatorii financiari. Astfel, s-au promovat indicatori mai coerenti cu strategia intreprinderii. Aceasta metodologie vizeaza ca, esenta, construirea unui instrument de pilotaj care utilizeaza patru categorii de indicatori prefigurand, in afara de perspectiva financiara traditionala, perspectivele clienti, procese interne, invatarea si dezvoltarea (42,pag.99). Tabloul de bord echilibrat este mai mult decat un instrument de masurare a performantei. El este un veritabil sistem de management strategic.

Pentru constructia tabloului de bord echilibrat conducerea intreprinderii trebuie, la inceput sa isi decline viziunea sa asupra viitorului. Dupa aceea procedeaza la stabilirea modificarilor si apoi se va pune in aplicare viziunea strategica.

BSC defineste un cadru strategic de actiune. In economiile occidentale conceptul se aplica de aproape 20 de ani. In tara noastra introducerea lui este determinata de nevoia de aliniere la practicile de gestiune moderne si de perfectionarea instrumentelor de management si masurare a performantei intreprinderii. BSC este cel mai faimos instrument de management al performantei, considerat unul dintre conceptele de management cele mai revolutionare din ultimii 75 de ani (3,pag.53).

Acest tablou de bord cuprinde indicatori financiari si nonfinanciari care prezinta constructia performantei intreprinderii prin echilibrarea si interconditionarea a patru axe rezultate din decupajul organizatiei pe procese si activitati. Elementele care definesc acest concept din perspectiva viziunii si strategiei sunt urmatoarele:

uprocesul sau axa financiara potrivit caruia trebuie sa se raspunda la intrebarea cu privire la modul in care intreprinderea se prezinta in fata actionarilor; se considera ca exista o legatura de cauzalitate intre indicatorii din aceasta categorie si cei financiari, satisfactia clientilor fiind considerata ca determinanta a performantei financiare;

uprocesul sau axa relatiilor cu clientii care pune intrebarea referitoare la modul in care intreprinderea se prezinta in fata clientilor;

uprocesul sau axa interna este demersul care gaseste raspunsul cu privire la ce anume trebuie perfectionat in intreprindere pentru a multumi clientii si in care activitati intreprinderea trebuie sa exceleze; o latura importanta a acestui proces este considerata a fi innoirea produselor si serviciile asigurate clientilor post-vanzare;

uprocesul sau axa de invatare si dezvoltare defineste capacitatea intreprinderii de a raspunde la intrebarea care se refera la ce anume trebuie imbunatatit din punct de vedere organizatoric pentru a realiza viziunea si strategia, ceea ce implica imbunatatirea capacitatilor de schimbare, progresul si performantele sistemelor de informare; alaturi de celelalte aspecte ale acestui proces sunt asezate competenta si motivatia personalului.

In figura 17 este prezentata schema conceptului balanced scorecard elaborata dupa lucrarea lui R.Kaplan si D.Norton, Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Eyrolles, Edition ďOrganization,Paris,2007, pag.83, traducere din limba engleza in limba fraceza.

Acest tablou de bord are ca punct principal echilibrul, fiind un instrument complex de masurare a performantei. Potrivit cerintei echilibrului nici o axa din cele prezentate mai sus nu va trebui sa fie dezavantajata in vreun fel fata de celelalte. Cele patru elemente care articuleaza BSC cauta sa raspunda schimbarilor de mediu in care actioneaza firma si fundamenteaza viziunea globala asupra dezvoltarii echilibrate.

Principalul avantaj al BSC este dat de faptul ca autorii conceptului au propus indicatori de masura a rezultatelor si indicatori care determina performanta. De asemenea, performanta se exprima atat in indicatori financiari cat si in indicatori nonfinanciari. Pe de alta parte conceptul tine seama de asteptarile clientilor. Tabloul este un instrument de gestiune orientat catre actiune si anticipare.

Desi este un instrument de gestiune, sa spunem de ultima generatie fiind considerat ca apartine unui nou tip de control de gestiune, el are si limite intrucat modelul este reprezentat de strategie si nu de asteptarile partenerilor care, de altminteri sunt limitati la patru perspective.

BSC constituie un instrument pentru manageri cu ajutorul caruia acestia pot sa analizeze relatia cauza - efect dintre performante si strategie.

5. Clasificarea informatiilor utilizate in tablourile de bord

Atat prezentarea cat si continutul tabloului de bord, trebuie sa asigure consultarea lui de catre destinatar cu multa usurinta.

In mod necesar, informatiile cuprinse in tabloul de bord, in numarul limitat stabilit, se vor referi numai la domeniul asupra caruia responsabilul poate actiona si vor fi redate in situatii foarte simple, pentru a putea fi intelese, analizate si utilizate cat mai rapid. Aceste date sunt aduse sistematic la cunostinta destina­tarului tabloului de bord si privesc in principal productia in unitati fizice, incasarile si cheltuielile.

Remarca. Literatura de specialitate recomanda, pentru practica intreprinderilor mijlocii, ca numarul indicatorilor destinati, de exemplu, unui responsabil cu activitatea comerciala sau de productie, sa nu depaseasca 10 - 20, considerandu-se ca, in acest fel, informatiile vor fi exploatabile.

Pe parcurs, activitatea poate fi influentata intr-un fel sau altul, de diferite incidente care se produc si este normal ca managerului sa i se ofere date despre originea abaterii, de catre responsabilul sectorului unde s-a semnalat devierea, acesta dispunand de informatii detaliate despre incident. Exista insa situatii in care anumite derapaje pot sa nu fie semnalate la nivelul conducerii intreprinderii si atunci este nevoie de asa-numitele informatii exceptionale. Spre exemplu, s-ar putea ca in tabloul de bord al unui responsabil sa nu apara nici o abatere globala a productiei realizate, datorita unei compensari determinate de realizarile peste previziuni a unui sector. In aceste conditii, este necesar ca managerul sa beneficieze, in tabloul de bord, in afara de informatia globala prezentata siste­matic, si de o informatie exceptionala despre aceasta deviere. Dar, o asemenea informatie va ramane o exceptie, pentru ca, altfel, se incarca inutil tabloul de bord riscandu-se sa devina neexploatabil. Aici credem ca se aplica foarte bine principiul gestiunii prin exceptie, adica abaterile se raporteaza numai daca sunt semnificative.

Cu toate ca tablourile de bord sunt, de regula, adaptate organigramei intreprinderii si mai ales responsabilitatilor, este util si uneori chiar necesar sa fie completate si cu alte date, tocmai pentru ca responsabilul sa isi poata indeplini misiunea. Aceste informatii sunt colaterale sectorului de activitate monitorizat de tabloul de bord respectiv si se refera la date complementare realizarii unor obiective sau la indicatori ce caracterizeaza mediul in care exista intreprinderea. Astfel, responsabilul cu productia isi va corela mai bine ritmul de fabricatie daca are cunostinte relative despre solicitarile clientilor. In aceeasi masura, directorul comercial se intereseaza de ritmul de fabricatie pentru a aprecia mai bine pana la ce nivel sa accepte comenzile si nu in ultimul rand pentru a-si orienta politica fata de beneficiarii produselor ori serviciilor.

Cat priveste mediul, unele informatii sectoriale, de ramura, sau chiar la nivel macro, despre anumite evolutii in domeniu, pot fi de asemenea utile. Va trebui insa sa se adopte o atitudine prudenta fata de aceste date, pentru a nu incarca inutil tabloul de bord.

In cadrul acestor informatii colaterale distingem deci un anumit fel de date care prin natura lor sunt proprii unor activitati convergente si date care periodic privesc mediul extern intreprinderii.

Ca o remarca de ordin general, subliniem ca tabloul de bord trebuie sa ramana o sinteza doar a informatiilor strict necesare luarii rapide a deciziilor pe termen scurt, iar in cazul aprofundarii unor probleme sau a fundamentarii deciziilor cu consecinte pe termen mediu, este necesar sa se apeleze la alte surse de informatii din categoria celor utilizate de controlul de gestiune.

Pentru intreprinderile romanesti, care din cauza conditiilor de mediu si a dificultatilor perioadei de tranzitie inca nu au adoptat si introdus un sistem de control de gestiune formalizat, tabloul de bord poate constitui un prim pas spre introducerea acestui sistem. In aceasta etapa tabloul de bord poate avea rolul unui instrument de orientare si sensibilizare pentru constructia si perfectionarea metodelor de gestiune si previziune.