Gestiunea cantitativa a resurselor umane

GESTIUNEA CANTITATIVA A RESURSELOR UMANE

F Puncte cheie

. La inceputul secolului trecut, notiunea de resursa umana nici nu exista. Astfel, functiunea de personal nu apare in clasificarea facuta de Fayol care integreaza activitatile legate de gestionarea salariatilor in functiile administrative si contabile si in functia de securitate. Importanta departamentului de personal se va face cu adevarat dupa al doilea razboi mondial. Incepand cu anii '60 omul este privit ca un atu pentru companie, care justifica crearea departamentului resurselor umane.

. Pentru a ne bucura pe deplin de aceasta bogatie, este necesara coordonarea activitatii si motivatiei angajatilor. Cu toate acestea, activitatea departamentului de resurse umane nu se limiteaza doar la acest aspect, acesta ofera prima legatura intre nevoile si angajatii intreprinderii. Aceasta legatura se poate realiza sub doua aspecte:

- volumul salarial necesar functionarii intreprinderii;

- competentele si calificarile corespunzatoare posturilor ocupate.

F Elemente analitice

A. Gestiunea previzionala si al competentelor personalului

. Conducerea resurselor umane, realizata sistematic si in perspectiva, vizeaza, printre altele, asigurarea cu personal - atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ - suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizatiei.

In acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzionala a personalului este un instrument folosit din ce in ce mai insistent (des), devenind in ultimul timp aproape o moda in gestiunea resurselor umane, chiar daca pentru multe intreprinderi ramane, deocamdata, doar un deziderat.

Gestiunea previzionala a personalului consta in proiectarea pe termen mediu si lung a nevoilor si resurselor de personal ale unei intreprinderi si trebuie subliniat ca este, inainte de toate, un mod de a intelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizatii, chiar daca ia forma unor modele coerente, formalizate si adesea automatizate.

Obiectivele majore ale gestiunii previzionale a personalului este stapanirea masei salariale; evolutia acesteia din urma depinzand de diversi parametri: numarul de salariati, nivelul de calificare, vechimea si politica de renumerare practicata de intreprindere.

. Diferitele etape ale gestiunii previzionale a personalului

Previziunea pentru determinarea resurselor umane la stat in prezent T+1 se realizeaza folosind informatiile interne: piramida varstelor, nivelul de formare, rotatia personalului (turn over), politica promovarii in intreprindere. Aceste previziuni se vor stabili prin facilitarea unor simulari prin utilizarea calculatoarelor.

Previziunea necesarului de personal nu poate fi facuta fara asocierea departamentului de resurse umane folosind deciziile strategice (lansarea noilor produse, noile segmentari ). Se pare ca obstacole majore cu care se confrunta departamentul de resurse umane in gestiunea previzionala a personalului este dificultatea identificarii evolutiilor mediului instabil (activitati economice fluctuante).

Eseu: Texte functionale - structura unei cereri, unei scrisori Referat: Informatii cu privire la intocmirea si depunerea proiectelor

B. Gestiunea intrarilor si iesirilor

1. Diferitele etape de recrutare

. In cazul in care instrumentele exista, putem definii postul (metoda Hay), care este deosebit de important sa se clarifice cele doua abordari principale care pot fi adoptate in acest domeniu:

descrierea profilului postului. fiecare sarcina de lucru poate fi utilizata la identificarea calificarii profesionale necesare indeplinirii ei, in conformitate cu abordarea EQF - European Qualifications Framework (Cadrul european al calificarilor). Abordarea se bazeaza pe rezultatele invatarii, unde calificarile sunt descrise in termenii cunostintelor abilitatilor si competentelor,  la nivele crescande de excelenta.

Descrierea profilului tipului de angajat. Un profil al unui insider nu exista. Com­pu­ter Emergency Readiness Team (CERT) a realizat primul astfel de studiu Insider Threat Study in anul 2002. De atunci, CERT si-a updatat anual studiul, in colaborare cu U.S. Secret Service. Munca lor a devenit "baza" de realizare a profilului potentialilor insideri din in­teriorul intreprinderilor. Studiul CERT isi indreapta atentia asupra a trei tipuri de incidente cauzate de catre insideri: fra­u­da, furt de informatii si sabotaj. Studiul sugereaza ca profilul unui insider tipic este diferit, pentru fiecare dintre aceste incidente. Aceia care comit fraude au tendinta de a fi angajati comuni si, de cele mai multe ori, nu se afla in pozitii teh­nice sau de management. Aceia care fura informatii, pe de alta parte, sunt in marea lor majoritate angajati de sex masculin aflati in pozitii tehnice. Cei mai periculosi sunt sabotorii. In mare par­te sunt tot barbati, de cele mai multe ori fosti angajati ce nu mai au acces la reteaua organizatiei. Multi dintre aces­tia au ocupat pozitii tehnice, deseori fiind foarte bine pregatiti (si platiti!). Se pare ca au avut cel putin o problema foar­te serioasa, fie personala, fie cu or­ga­nizatia, in acel interval de timp in care au lucrat in organizatie. Avand acest profil in minte, inseamna ca orice angajat de sex masculin care are o pre­ga­­tire tehnica si este nemultumit - sau ar putea deveni intr-o zi - trebuie supra­ve­gheat cu atentie? Raspunsul este nu. Inainte de a incepe realizarea profilului angajatului, o companie trebuie intot­dea­una sa se consulte cu avocatii sai sau cu o terta parte cu privire la ce anume ar putea viola drepturile angaja­tului. Rea­lizarea profilului angajatului poate crea probleme legale unei intreprinderi, in ca­zul in care in aceasta s-ar aplica ma­suri discriminatorii la adresa angaja­tilor, pe baza caracteristicilor lor personale.

. Cautarea candidatilor poate fi facuta prin publicitatea din ziare (anunturi, rubrici specializate) sau prin intermediul agentiilor de recrutare sau Agentia Nationala pentru Ocuparea Fortei de Munca (ANOFM) sau prin explorarea unui fisier al candidaturilor spontane (folosirea e-mail).

Selectarea candidatilor se efectueza in primul rand prin curriculum vitae, studii grafologice (pentru cunoasterea personalitatii), teste si interviuri. Unele intreprinderi folosesc diferite metode (analiza morfopsihologice: descoperirea personalitatii interlocutorului prin analiza formei si a echilibrului fetei) insa rigurozitatea stintifica este departe de a dovedi in acest sens.

2. Concedierea

Acestea sunt explicate prin nepotrivirea intre salariat si postul ocupat sau prin redundanta. Este o ruptura, deasemenea, brutala intre intreprindere si o parte a salariatilor sai si trebuie gestionata la trei niveluri: juridic (procedura de concediere), organizationala (reorganizarea muncii) si umana (recastigarea increderii).

Ce presupune gestiunea previzionala si al competentelor personalului ? (vezi pag. 83-84)

3. Plecari prin pensionare

Plecarile prin pensionare sau pensionare anticipata sunt, de asemenea, o solutie la problema excesului de salariati. Cu toate acestea, in cazul in care efectele lor sunt pozitive pe statul de plata, dar, de asemenea, duce si la o pierdere de savoir-faire. Confruntate cu un astfel de inconvenient, unele intreprinderi au introdus faza de prepensionare pentru a asigura transmiterea competentelor.

C. Gestionarea carierelor

. Gestiunea carierelor se poate derula in trei etape:

detectarea potentialului: identificarea capacitatii salariatilor in vederea justificarii unei promovari. In acest sens intreprinderea poate construi un bilant al compententelor (teste de personalitate, analiza parcursului profesional, elaborarea unui proiect personal);

formarea: nivelul cunoasterii si competentelor pentru a-ti insusii postul dorit;

modelarea salariatului la necesarul intreprinderii: asigurarea unei convergente a obiectivelor in vederea dezvoltarii unei mai mari motivatii.

. In acest caz, finantarea in vederea formarii este o obligatie legala (1,5% din salarizare pentru intreprinderile cu peste 10 de angajati, 0,15% pentru celelalte), multe intreprinderi mergand dincolo de acest minim, considerand formarea ca fiind o etapa indispensabila pentru a avea o evolutie rapida, pentru a se adapta noilor conditii ale pietei. Realizarea unui plan de formare trebuie sa respecte diferite puncte de vedere:

F COMPLETARI

Mobilitatea

Vrem in primul rand sa evidentiem distinctiile intre mobitatea interna (in cadrul intreprinderii) si mobilitatea externa (in afara intreprinderii). Evolutia tehnologica si economica a impins la o crestere salariala folosind mobilitatile interne, care se pot clasifica intr-o maniera de:

mobilitate geografica: capacitatea angajatului de a schimba locul sau de munca. Delocalizarea, noile locatii sau reorganizarea necesita aceasta forma de mobilitate care poate avea constrangeri de ordin familial.

mobilitate polivalenta: capacitatea unei anagajat de a se adapta noilor descoperiri tehnologice. Aceasta exigenta vis-a-vis de salariat se justifica in cadrul unui anumit context sau multitudinea de tehnologii cu care el vine in contact.

mobilitatea tehnica: capacitatea salariatului de a se indrepta catre cunoastere continua, competente care-l vor ajuta in simplificarea operatiilor de munca. Aceasta mobilitate este bine evidentiata in domeniile in care evolutiile tehnologiilor se fac intr-un mod rapid (de exemplu informatica).