Analiza sistemului decizional al intreprinderii

ANALIZA SISTEMULUI DECIZIONAL AL INTREPRINDERII

F Puncte cheie

. Luarea unei decizii se face alegand intre diferitele ipoteze privind actiunea sau diferitele obiective. Oricare ar fi mecanismele de elaborare si de pregatire a unei decizii, la un moment dat alegerea ei trebuie sa se transpuna spre obiectivele intreprinderii.

. Decizia este motorul principal al gestiunii deoarece realizeaza transversabilitatea dintre fixarea obiectivelor si pilotajul intreprinderii.

. Teoria deciziei se fondeaza pe ansamblu problemelor decizionale descrise, plecand de la o analiza consecventa. Aceasta propune principiile pe care criteriile de selectie si solutiile propuse sunt construite. Teoria informeaza decidentul asupra problemelor mijloacelor de analiza.

F Elemente analitice

Calitatea unei decizii comporta mai multe componente: antreneaza costuri reduse pentru adoptare; este eficienta; este oportuna; poate fi aplicata imediat; la adoptarea ei s-a tinut seama de efectele ei principale si secundare; de obstacolele privind aplicarea ei si de reactia celor asupra carora se rasfrang prevederile ei; aplicarea nu conduce la aparitia altor probleme, ceea ce inseamna ca presupune costuri scazute.

A. Modele de comportament ale decidentului

. Teoria actorului rational

Economistii clasici au dezvoltat o teorie microconomica a intreprinderii, in care obiectivele acesteia si cele ale antreprenorului sunt complet confuze. In aceasta teorie factorul decizional este complet liber si autonom si toti jucatorii sunt perfect rationali.

Acesti autori au ajuns la concluzia ca toate deciziile pot fi formulate pe baza unor criterii simple maximizarea profitului si minimizarea costurilor.

Extrapoland la nivel global, Waltz gaseste solutia in teoria actorului rational si in teoria firmelor. Statele, precum firmele, sunt actori rationali care urmaresc doua obiective: supravietuirea si maximi­za­rea profitului. Sistemul international pre­cum o piata inseamna mai mult decat suma deciziilor actorilor impli­cati. Piata, respectiv sistemul induc o socializare a statelor care determina o uniformizare a comportamentelor, indiferent de trasaturile interioare ale fiecarui stat, precum psihologia condu­catorilor, tipul guvernului, ideologia ori alte repere axiologice.

. Teorii ale procesului politic

R.M. Cyert si G. March, analizeaza impactul pe care il are puterea si politica in stabilirea obiectivelor organizationale. Cyert si March discuta formarea si activarea coalitiilor, precum si negocierile prin intermediul carora se impun cererile (revendicarile) coalitei din organizatie.

Cyert si G. March considera firma ca un "grup de participanti la cereri disparate" (angajati, directori, actionari, clienti, furnizori, administratori) care au cu totii un interes in sistem. Ei analizeaza intregul proces de decizie impartindu-l in trei componente: obiectivele sau scopurile, asteptarile sau sperantele, alegerile organizatiei-

Scopurile depind de toate persoanele din organizatie si sunt diferite in cursul negocierii intre coalitele existente asupra recompenselor dorite ca si contravaloare a participarii lor.

Aspiratiile organizatiei sunt vazute de Cyert si G. March ca functionand precum un filtru ce indeparteaza informatiile ce nu convin si le retine doar pe acelea care corespund asteptarilor.

Alegerile organizatiei sunt operate cu ajutorul procedurilor care incearca cel mai adesea sa: evite incertitudinea (pentru a evita munca intr-un domeniu incert sau nesigur) mentina regulile existente, utilizeze reguli simple.

. Teoria rationalitatii limitate

Conceptia lui James March si Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazeaza pe teoria rationalitatii limitate.

Rationalitatea limitata in luarea unei decizii nu este decat rareori expresia incompetentei, a goanei dupa castig sau a precipitarii; ea poate fi pusa mai degraba pe seama imposibilitatii anticiparii miscarilor concurentilor, a dinamicii vietii politice si administratiei. Orice decizie contine dimensiunea riscului pentru ca, deseori, este imposibil a prevedea natura si cuantumul factorilor de influenta asupra actiunii premeditate. Bunele aproximari (rationale) sunt aplaudate cu politete, absenta lor este hulita, dar intuitiile sunt ovationate.

Teoriile bazate pe rationalitate, dar si cele care sunt sustinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform caruia decidentii cauta intotdeauna solutia optima.

Dincolo de linearitatea modelului rational, recunoscand imposibilitatea realizarii tuturor acestor conditii, James March si Herbert Simon propun un model pragmatic, ei afirma ca decidentii nu aleg solutia optima, ei aleg prima solutie satisfacatoare.

Complexitatea situatiei, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor implicati, capacitatea limitata de a procesa informatia, interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o rationalitate limitata. Constienti sau nu, decidentii se opresc la prima solutie satisfacatoare pe care o intalnesc.

. Scoala analizei strategice (strategia actorului)

Autorii care au intreprins primele incercari de teoretizare sunt Michel Crozier si Erhard Friedberg, care au plecat de la cateva presupuneri privind rolul actorului social in organzatie:

- actorul are o oarecare marja de libertate, indiferent cat ar fi regulile de constrangatoare;

- exista mecanisme care structureaza campul de actiune al acestora;

- scopul actorilor este de a dobandi putere in cadrul organizatiilor;

- rationalitatea actelor actorilor este una limitata.

Pornind de la aceste presupuneri, putem definii cateva concepte, cum ar fi strategie (notiune pur operationala, nu desemneaza neaparat un plan intentional, ci regularitati, comportamente frecvente identificate de observator), sistem concret de actiune (aici nu in sensul analizei sistemice sau functionale, ci se refera la rezultatul acelor comportamente identificate in cadrul strategiilor). In fine, puterea, conceptul central al abordarii de acest tip, nu este reductibila la raporturile pe verticala, ci isi are originea in capacitatea actorilor de a repera si exploata sursele de incertitudine existente.

Asadar, puterea nu este un atribut ci o relatie dezechilibrata care presupune schimbul si negocierea. Actorii organizationali nu se angreneaza int-o astfel de relatie pentru a-si etala fortele ci pentru a-si atinge scopurile. Organigramele si regulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se incearca limitarea libertatii de joc a actorilor in aceasta sfera a influentei.

Crozier si Friedberg identifica patru surse de putere in organizatii: competenta/specializarea, controlul relatiilor cu mediul, controlul circulatiei informatiei pe plan intern, si folosirea regulilor organizatiei.

. Modele ne-rationale

Eseu: Texte functionale - structura unei cereri, unei scrisori Referat: Informatii cu privire la intocmirea si depunerea proiectelor

March si Olsen considera ca deciziile asupra politicilor publice nu poseda nici macar rationalitatea admisa de modele incremental si cel al examinarii mixte. Intr-adevar, dupa ei nivelul de intelegere a problemelor, predictibilitatea relatiilor intre diversii actori care iau parte la procesul decizional care sunt presupuse de modelul incremental nu se intalneste in realitate. Luarea deciziei este un proces foarte putin predictibil si foarte ambiguu, care doar cu greu poate fi pus in legatura cu procesul de cautare a mijloacelor pentru atingerea unor scopuri.

Metafora cosului de gunoi este folosita intentionat pentru a inlatura aura de rationalitate a deciziilor asupra politicilor publice care era pastrata in diversele modele ale deciziei. Lucrurile nu stau deloc asa: caci scopurile, obiectivele adesea nu sunt cunoscute de cei care aleg o politica publica. La fel, ei nu cunosc relatiile cauzale intre evenimente. Dimpotriva, decidentii aleg scopuri si mijloace, atribuie relatii de determinare pe masura ce se angajeaza in procesul de decizie; proces care este ambiguu si impredictibil.

Modele de comportament ale decidentului ? (vezi pag. 108-111)

. Modele psihologice

Aceste modele se adreseaza rolului de personalitate si strategiei mentale a factorul de decizie (decidentului). Ele ilustreaza acum distinctiile diferitelor activitati printr-o  harta mentala a liderilor (modelarea cognitiva ale deciziei - ex. arbore logic, arbore decizional, diagrama fishbone, harta imaginilor, scenariu filmic, harta multidimensionala 3-D s.a.).

B. Procesul decizional

Modelul IPA

Pentru H. Simon procesul decizional se poate dezvolta prin intermediul a trei etape succesive:

- Inteligenta: semnalele emise de catre sistemul de informatii arata ca situatia necesita luarea unei decizii clare;

- Prelucrare: cercetarea si elaborarea unor solutii posibile;

- Alegere: este vorba de selectionarea unei posibilitati dintre cele care au fost identificate.

Aceasta schema in trei etape este un avantaj prin simplitate, dar exista putine in mod explicit, atat in ceea ce priveste ceea ce ar trebui sa se faca pentru fiecare, dar si in ceea ce priveste o descriere a procesului de organizare corespunzatoare.

. Modele empirice

Aceste modele pretind analizarea practicii reale ale factorilor de decizie. Ele se prezinta in general sub forma unor proceduri organizate. De exemplu, ne propunem sintetizarea a noua etape prezentate de E. B. Archer care a studiat procesele decizionale a peste doua mii de directori de companii din SUA.

	Faza
			Controlarea mediului instabil
			Specificarea problemelor
			Precizarea obiectivelor
			Instituirea unui diagnostic
				Identificarea solutiilor posibile
			Determinarea modului de clasificare si selectarea criteriilor diferitelor solutii
			Realizarea unei evaluari complete
			Alegerea celei mai bune solutie
			Punerea in aplicare a solutiei

C. Tipologia deciziilor

Deciziile pot fi clasificate in functie de diferite criterii, printre care amintim urmatorul "ax":

. Impactul deciziei. Ansoff I. ne propune distingerea:

unei decizii strategice pentru intreaga intreprindere, cu o maturitate pe termen lung care este incerta si complexa. Una dintre principalele decizii la acest nivel o reprezinta anticiparea viitorului organizatiei si a mediului in care va functiona;

unei decizii tactice (sau administrative) pentru o functie a intreprinderii, cu o maturitate pe termen mediu;

unei decizii operationale, pentru o zona restransa, cu o maturitate pe termen scurt.

. Dupa esalonul managerial la care se adopta: decizii adoptate la nivel superior si sunt de tipul deciziilor strategice si tactice; decizii adoptate la nivel mediu si sunt fie tactice, fie decizii curente; decizii adoptate la nivel inferior si sunt numai curente.

. Dupa frecventa cu care se adopta: decizii periodice care se adopta la intervale neregulate de timp, fiind dificil de anticipat si depind exclusiv de potentialul decizional al decidentului; decizii unice, cu caracter exceptional si nu se repeta in viitorul apropiat.

. Gradul de structurare a problemei: decizii structurate (programabile) - decizii de rutina pentru adoptarea carora exista proceduri prestabilite. Decizii nestructurate (neprogramabile), sunt acele decizii care fac apel la judecata si intuitia decidentului in definirea problemei respective. Decizii semistructurale, sunt acele decizii in adoptarea carora se poate apela doar la partial la proceduri cunoscute.

. Dupa posibilitatea anticiparii lor: decizii anticipate, cand perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp inainte; decizii imprevizibile, atunci cand perioada adoptarii si principalele elemente implicatii se cunosc cu putin timp inainte, iar calitatea lor depinde de intuitia si capacitatea decidentului.

. Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului: decizii integrale - sunt deciziile cu caracter curent si se adopta din initiativa decidentului fara avizul esalonului ierarhic superior; decizii avizate de tipul deciziei strategice si a celor tactice si necesita avizul esalonului ierarhic superior.

. Dupa sfera de cuprindere a decidentului: decizii participative, atunci cand sunt adoptate de catre organele de management participativ si sunt de tipul deciziilor strategice si a celor tactice si necesita un consum mare de timp; decizii individuale - se adopta de catre un singur cadru de conducere si se bazeaza pe experienta si capacitatea decizionala a managerului respectiv.

D. Optimizarea gestiunii decizionale

Decidentii dispun de numeroase tehnici in vederea optimizarii si formalizarii diferitelor probleme si alegerea celei mai bune. Sub aceasta actiune se situeaza diferite contexte care implica adaptarea diferitelor instrumente de catre anagajati.

. Context determinant: managerul crede ca stie cu suficienta certitudine "natura starii" in care se inscrie  decizia sa. Preocuparea sa permanenta este gasirea, permanenta, a solutiilor optime. In acest context instrumentele utilizate de anagajati sunt in cea mai mare parte programarea liniara, actualizarea si graficele (PERT, diagrama GANTT).

. Context aleatoriu: elementele care compun viitorul sunt probabiliste. Este vorba, in general, de probleme privind exploatarea repetitiva in ceea ce priveste gestiunea stocurilor, gestiunea documentatiei in vederea preventirii si intretinerii. In rezolvarea acestor probleme utilizam instrumente statistice, calcule probabilistice, arborele decizional.

. Context incert: viitorul nu mai nici stabil nici probabilist. In acest caz, acesta este chiar posibil sa identifice stari de natura care se poate atinge deciziile posibile. Acesta trebuie sa valorifice diferitele rezultate prin identificarea unor criterii de selectie. O decizie nesigura depinde de criteriul de selectie a adoptat. In functie de gradul de optimism sau pesimism stackeholderistul are astfel de privilegiu in alegerea criteriului(ilor).

. Context ostil: universul este antagonist, aceste variabile sunt controlabile de catre oponenti (de catre concurenti). Instrumentul utilizat in acest sens este teoria jocurilor.

F COMPLETARI

Informatica si suportul decizional

Instrumentele informatice permit ameliorarea eficientei si relevantei in luarea deciziilor, si au fost dezvoltate:

- SISD (sisteme informatice ca suport pentru decizie) sunt instrumente informatice care permite definirea deciziei prin intervievare sau simulare. SISD se bazeaza pe implementarea unui system computerizat in regim interactiv accesibil si nespecialistilor in informatica, care furnizeaza informatii necesare procesului managerial. O etapa calitativ superioara a SISD o reprezinta folosirea inteligentei artificiale. Inteligenta artificiala foloseste computerele pentru a simula anumite caracteristici ale gandirii umane.

- Sisteme expert sunt produse software care ne ajuta in rezolvarea de probleme folosind o cantitate foarte mare de informatii specifice pentru o anumita zona. Acest software are rolul de a reproduce modul de abordare al unui expert uman. La fel ca acesta din urma, sistemul poate dobandi cunostinte, efectua, procesa si autoriza utilizarea lor in activitatea inter-umana a intreprinderii.

In ultimii ani, domeniile de aplicare a sistemelor expert sunt multiple: medicina, diagnostic tehnic, robotica, arheologie. Aplicatiile de management sunt deosebit de numeroase, si acum, acoperind toate functiile intreprinderii: planificare, pilotajul procedeelor de productie, recrutare, diagnostic financiar, controlul gestiunii etc.