Retele si metode de comunicare. Bariere in calea comunicarii

Retele si metode de comunicare. Bariere in calea comunicarii

Principalele tipuri de retele de comunicare intalnite atat in literatura de specialitate cat si in practica organizationala pot fi grupate astfel:

1.          Retele descentralizate:

Retea in cerc

Retea in lant

2.          Centralizate

Retea in y

Retea in stea

3.          Retele multiple

Intrucat cea mai mare parte a comunicarii este organizationala, sau altfel spus ea include si comunicarea interpersonala, din punct de vedere al managementului modul de desfasurare al acesteia intereseaza in mod deosebit. Astfel se vorbeste de sase tipuri de strategii de comunicare organizationala, caracterizate pe scurt astfel:

1.          Strategia de control (de autoritate) – utilizata mai ales in situatii de urgenta sau de criza, cand managerul isi manifesta autoritatea deplina, impunand restrictii severe. Managerul dirijeaza toate actiunile, sensul comunicarii este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarificari.

2.          Strategia de structurare – folosita in procesul de restructurare, de organizare complexa si de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii si disciplinei prin informare, dirijare si convingere;

3.          Strategia dinamica – practicata cu succes in medii aflate in schimbare rapida. Ea este orientata spre activitati imediate si impune comunicarea directa si la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazandu-se pe incredere si intelegere, pe motivare si stimulare;

4.          Strategia participativa (egalitara) – caracterizata prin transfer bilateral de informatii cu influentare reciproca, ce asigura luarea deciziilor prin consens. Este eficienta in comunicarea in grupuri mici si cand se dispune de suficient timp pentru convingere si acceptarea unei solutii. Nu se recomanda in comunicarea cu interlocutori incompetenti, fara initiativa si experienta sau in cazuri de urgenta;

5.          Strategia de acceptare – vizeaza acceptarea opiniei partenerului (o echipa de consultanta, un audit etc.) ce a fost solicitat sa consilieze managerul;

6.          Strategia de evitare – acceptata doar in situatii speciale ce impun restrictii in furnizarea informatiilor si in anumite situatii de negociere.

Pe langa strategiile de comunicare organizationala putem vorbi de o serie de metode de comunicare, care pot fi grupate in:

1.     metode centrate pe producerea de idei si rezolvarea de probleme, in interiorul carora intra brainstorming-ul, tehnica grupului nominal.

2.     metoda rezolvarii creative de probleme -problem solving.

3.     metode bazate pe dezbaterea de grup – in care intra reuniunea Phillips 66, controversa creativa, tehnica dezbaterilor, focus-group-ul etc.

4.     metode bazate pe observarea interactiunilor in cadrul grupului unde intra tehnica acvariului, seminarul socratic, discutia panel.

5.     metode de optimizare a relationarilor in cadrul grupului care cuprind: invatarea cooperativa, tehnica bazei de date, tehnica HEI, recensamantul problemelor, exercitiile de spargere a ghetii

Sedinta ca modalitate de comunicare in organizatie

Procedeul „traditional' de transmitere a informatiilor prin care se obtine si feedback este sedinta. Sedinta este un instrument managerial de „intrunire a unor grupuri, echipe, comitete sau chiar a intregului personal'. Sedintele ofera urmatoarele avantaje:

permit asocierea unor specialisti cu competente diferite, cerute de rezolvarea unor probleme complexe ale organizatiei;

ii ofera liderului posibilitatea de a implica si a responsabiliza o parte dintre colaboratori in rezolvarea unor sarcini sau luarea unor decizii colective, atunci cand informatiile sale sunt incomplete sau cand sarcina vizeaza un set de competente specifice muncii in echipa;

faciliteaza comunicarea si feedbackul la nivel de grup si sporeste interrelatiile la nivelul grupului.

Dintre limitele sedintelor, enumeram:

sunt mari consumatoare de timp, mai ales daca nu reprezinta mijlocul cel mai adecvat de rezolvare a problemelor in chestiune (de pilda, o decizie care putea fi luata doar de manager);

pot fi ineficace din cauza proastei organizari, proastei conduceri, numarului prea mare de participanti si compozitiei deficitare a participantilor;

pot conduce la adoptarea unor decizii riscante din pricina diluarii responsabilitatii personale in cea de grup;

apare riscul gandirii de grup, rezultat al supunerii spiritului critic al participantilor la presiunea spre conformism exercitata de colectivitate ;

sunt amenintate de riscul de politizare, prin actiunea unor persoane preocupate doar de intarirea statutului personal, de castigarea de aliati, de impresionarea celorlalti prin capacitatea oratorica etc. Ele vor profita de orice reuniune pentru a-si pune in practica planul de inregistrare a unor puncte in favoarea lor, deturnand sedinta de la obiectivele ei firesti.

Document online: Pregatirea profesionala in organizatiile moderne Document online: Managementul investitiilor

Dupa scopurile manageriale pe care le servesc, sedintele pot fi clasificate in mai multe tipuri

1.          sedintele de plan servesc definirii obiectivelor si strategiilor organizatiei pe o anumita perioada de timp sau stabilirii derularii unui proiect. Ele regrupeaza managerii de varf, sefii de departamente si diversi specialisti. Se pot organiza si la nivel de departamente, pentru detalierea unor aspecte prevazute in sedinta cu conducerea organizatiei. Uneori, masurile preconizate in sedintele pe departamente sunt discutate din nou intr-o sedinta la varf, inainte de definitivarea planului sau a proiectului. Aceasta modalitate ofera un feedback mai exact asupra posibilitatilor de implementare a planului si a sanselor sale de reusita. Acest tip de sedinta trebuie pregatit minutios in ceea ce priveste documentatia (de preferinta, mape cu documentatie oferite din timp participantilor pentru a putea fi studiate), participantii (structura si numar optim), ordinea de zi si obiectivele sedintei. Pentru a fi eficienta, o astfel de sedinta ce implica un mare grad de conceptie si proiectie din partea celor implicati este bine sa se desfasoare cu un numar mic de persoane cu atributii directe in problematica respectiva (decidenti si specialisti din domeniu);

2.          sedintele de consultare sunt organizate mai ales de managerii cu un stil democratic de conducere. Ele au rolul de a informa colectivul asupra etapelor de realizare a unui plan sau proiect, de a stabili un plan ori de a modifica aspecte ale planului sau ale organizarii interne in sectorul respectiv. Aceste sedinte prilejuiesc un larg schimb de opinii si permit fundamentarea unor decizii de grup. Daca obiectivul sedintei este de a gasi solutii noi la o problema, pot fi invitati si specialisti din afara grupului, experti, reprezentanti ai beneficiarilor etc. Ca modalitate de lucru, este indicat - alaturi de procedeele standard ale unei sedinte - brainstormingul. Atmosfera trebuie sa fie permisiva, pentru expunerea deschisa a opiniilor participantilor, indiferent de statutul lor pe scara ierarhica;

3.          sedintele de analiza sunt organizate periodic, cu scopul evaluarii performantelor sau realizarii obiectivelor, la toate nivelurile organizatiei. Ele trebuie sa fie foarte bine organizate, permitand si autoevaluarea membrilor colectivului, intr-un climat de incredere, constructiv. Pericolul cel mai mare este de a asocia acest tip de sedinte cu intentii punitive din partea conducerii, fapt ce induce un grad sporit de stres si transforma discursul din unul analitic, in unul justificativ. Pentru a evita sentimentul de vinovatie care poate aparea la unii membri ai echipei, este indicat sa se foloseasca drept procedeu de abordare studiul de caz. Acesta va incita participantii sa caute solutii la problemele deficitare, fara sa le lezeze respectul de sine

4.          sedintele de decizie se desfasoara, de obicei, la nivelul consiliilor de administratie, participantii fiind persoane in pozitii de lideri. Astfel de sedinte pot lua adesea forma unor negocieri manageriale. Pentru a-si pastra caracterul democratic, este bine ca deciziile sa se ia prin votul majoritatii, dupa ce problemele au fost dezbatute pe larg, daca e posibil cu colective mai largi, in sedinte de consultare;

5.          sedintele cu personalul, ce iau adesea forma adunarilor generale cu salariatii, reprezinta un forum de discutii largit, in care se comunica deciziile importante ce privesc viata organizatiei. Ele au rolul de a le oferi tuturor membrilor organizatiei ocazia de a participa la viata organizatiei si de a lua decizii de grup (prin vot deschis) in problemele care ii privesc direct. Ele sunt si un prilej de sudare a unor colective si de dezbatere a unor probleme ce privesc membrii grupului, dar si de rezolvare a unor nemultumiri sau frustrari ce pot aparea in interiorul grupului. Este necesar ca aceste sedinte sa fie bine organizate si conduse de un lider acceptat de majoritatea grupului, in caz contrar putand degenera in stari conflictuale deschise sau latente care vor influenta pe termen scurt si mediu activitatea din organizatie, putandu-se manifesta prin rezistenta la aplicarea unor decizii, stres, sentimente de persecutie, scaderea motivatiei;

6.          sedintele pentru promovarea imaginii sunt diferitele forme de intruniri orientate spre exteriorul organizatiei, cum ar fi: conferinte, simpozioane, reuniuni, expozitii, sesiuni poster, cu participarea unor invitati din afara organizatiei, clienti, reprezentanti ai autoritatilor publice, ai comunitatii locale, ziaristi etc. Ele au rolul de a promova imaginea pozitiva a organizatiei pentru a se face cunoscuta, a gasi alti clienti, a atrage angajati cu competente deosebite sau a consolida relatiile cu mediul de afaceri. Din partea organizatiei sunt invitati sa participe, alaturi de persoanele din conducere, angajati reprezentativi care au contribuit la performantele organizatiei sau sunt deja cunoscuti de invitatii externi ca fiind oameni de valoare in domeniul respectiv. Pentru angajatii invitati, feedbackul participarii lor este recunoasterea valorii proprii de catre conducerea organizatiei si un mijloc de a-si intari pozitia profesionala. Din aceasta categorie fac parte si conferintele de presa la care participa managerul general sau o persoana desemnata de acesta (poate fi purtatorul de cuvant sau un reprezentant al conducerii ce cunoaste cel mai bine sau este implicat direct in problemele ce constituie subiectul conferintei de presa). Indiferent de forma lor, pentru aceste sedinte se pregateste o documentatie intr-o forma grafica deosebita (pliante, postere, mostre de produse, mape pentru participanti etc). In cazul conferintei de presa, important este comunicatul de presa pregatit pentru ziaristi si modul de a face invitatiile catre presa. Aceste intalniri pot fi organizate si in afara organizatiei, intr-o sala de conferinte amenajata special, eventual intr-o localitate turistica accesibila tuturor invitatilor, si vor beneficia de un program de protocol organizat cu grija (pauze de cafea, dejun, cina festiva, cazare - daca este cazul - la un hotel corespunzator standardelor organizatiei etc.);

7.          intrunirile informale cumuleaza toate prilejurile de intalniri informale ale salariatilor, de la pauza de masa, petrecuta in birou sau la restaurantul intreprinderii (daca este cazul), la intalnirile ocazionale intre colegi sau grupuri de colegi. Acestea sunt prilejuri pentru salariati sa se cunoasca mai bine, sa lege prietenii, dar pot servi si ca mijloc pentru exprimarea unor nemultumiri, insatisfactii personale (in raport cu sarcina sau cu alte persoane din anturaj), mai mult sau mai putin cristalizate, care, astfel identificate si discutate, isi pierd, de multe ori, din intensitate. Unele companii practica acest gen de intruniri informale ca un element al culturii organizationale, cu diferite ocazii: zile onomastice, sarbatori religioase, serbari ale organizatiei etc., cu scopul de a strange coeziunea grupului in jurul conducerii si a le crea prilejuri salariatilor sa se cunoasca si in afara programului de lucru.

La aceasta clasificare se poate adauga si briefing-ul, care este o prezentare mai scurta cu scop de rezumare a unor informatii sau cu scop de informare la zi privind activitati de afaceri, proiecte in desfasurare, programe ori proceduri. Ca format, briefing-ul este, de obicei, o comunicare intr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu ; procesul de informare poate implica si auditoriul.

Stiluri de sedinte

O echipa de cercetatori condusa de Rosemary Thomson a stabilit patru stiluri de sedinte prin combinarea a doua dimensiuni - gradul de formalism si climatul de colaborare:

1.     stilul formal-confruntativ caracterizeaza sedintele in care se dezbat interese conflictuale. De multe ori, acestea sunt organizate dupa regulile intalnirilor de negociere, scopul lor fiind de a se ajunge la un consens pentru solutionarea problemelor in discutie. Exemple de sedinte formal-confruntative: sedintele parlamentare, sedintele patronat--sindicat. Important este ca aceste sedinte sa aiba clar stabilite regulile si procedurile de desfasurare, iar participantii sa detina roluri bine stabilite si statute care sa le legitimeze punctele de vedere si deciziile. Presedintele unei astfel de sedinte trebuie sa fie o persoana a carei autoritate sa fie recunoscuta de ambele tabere si sa fie inzestrata cu calitati de comunicare deosebite. Ambele tabere sunt conduse de lideri capabili sa analizeze situatiile, sa sustina pozitia grupului pe care il reprezinta si deschisi spre negociere, colaborare si, daca este cazul, compromis;

2.     stilul formal-consensual este caracteristic sedintelor in care participantii impartasesc aceleasi valori si interese. Cel mai bun exemplu il constituie sedintele de consiliu de administratie sau sedintele unor colective de proiect. Atmosfera dominanta este cea consensuala. Presedintele are, in acest caz, mai mult rolul de moderator, discutiile fiind, de multe ori, de tip brainstorming. Sunt sedinte in care se adopta decizii, fie prin vot, fie prin consens, participantii - fara a fi condusi neaparat de un lider formal -afirmandu-si punctul de vedere personal, ca o contributie la deciziile care se preconizeaza a fi adoptate. Aceste decizii, adoptate in cadrul formal, vor fi acceptate de echipa ca fiind in consens cu interesele tuturor si cu cele ale organizatiei;

3.     stilul informal-consensual apare mai ales in cazul unor grupuri de lucru mici si unite -o echipa de proiect, un departament - si au ca finalitate analiza unor etape sau proceduri de lucru ori rezolvarea unor situatii de impas. in acest caz, nu se adopta o ordine de zi ce trebuie respectata, discutiile fiind conduse adesea de un lider cu rol de facilitator al dezbaterilor, fara a fi desemnat presedinte al sedintei. Daca in cazurile anterioare era necesar un proces-verbal, in acest caz el nu mai este, in genere, necesar. Desi nu sunt fixate reguli si proceduri formale de desfasurare, sunt necesare o documentatie pe baza careia sa se desfasoare discutiile si o minima structurare a problematicii. Sunt sedinte care ajuta la structurarea colectivului de munca si la o mai buna comunicare intre membrii echipei, fiecare simtindu-se in egala masura important pentru indeplinirea sarcinii de grup;

4.     stilul informal-conflictual caracterizeaza intrunirile formale care au scopul de a dezamorsa stari conflictuale din colectiv, dar si discutiile informale la nivel de echipa (de exemplu, discutii intre colegi de birou). Acest stil poate aparea si in sedintele de plan sau de analiza destinate adoptarii unor decizii, mai ales daca exista probleme de comunicare intre departamente, litigii nerezolvate sau stari conflictuale latente. in acest stil se impun de obicei liderii informali, pozitia lor de forta putand duce la destabilizarea unor lideri formali sau la o noua repartizare a relatiilor de putere pe ansamblu. Este stilul care scapa cel mai usor de sub control, discutiile putand degenera in conflict. Rolul liderului - daca nu doreste sa-si intareasca o pozitie proprie, indiferent de consecintele la nivelul grupului - este, in acest caz, sa medieze discutiile, oferindu-i fiecarui participant posibilitatea de a-si exprima punctul de vedere, incercand sa obtina, prin compromis, mentinerea coeziunii grupului. O alta solutie pentru amortizarea conflictelor este sporirea gradului de formalizare a acestor intruniri, cerandu-se, de exemplu, adoptarea unor decizii prin vot, ce urmeaza a fi respectate de toti membrii grupului.

Comunicarea in sedinta

Sedintele, indiferent de tipul lor si de stilul predominant adoptat, dezvolta atitudini si comportamente ale participantilor ce se supun unor reguli ale apartenentei de grup. in acelasi timp, intrunirile membrilor unei organizatii dezvolta forme specifice de comunicare, atat la nivel orizontal, cat si vertical. Multe dintre aceste reguli au un caracter formal, impus prin repartizarea rolurilor in sedinta (presedinte, secretar, invitati externi), prin statutul participantilor si prin procedurile de luare de cuvant. Dincolo de toate aceste restrictii, caracteristicile de baza ale comunicarii in sedinte sunt caracterul constructiv al acesteia, deschiderea fata de opiniile celorlalti, toleranta si nondiscriminarea, acordarea unor sanse egale de exprimare tuturor participantilor, indiferent de functie si statut, si ascultarea si luarea in considerare a opiniilor celorlalti in adoptarea unor decizii.

Atitudinea participantilor, dar si a liderilor (presedintele sedintei, membrii prezidiului, invitatii de rang ierarhic superior etc.) poate fi diferita in functie de orientarea spre sarcina, ce va determina o abordare obiectiva a problemelor si cautarea unor solutii practice de rezolvare a sarcinilor sau orientarea spre relatie ce induce un climat mai deschis comunicarii - inclusiv comunicarii informale -, cu tendinta de a stimula exprimarea opiniilor si a analiza parerile partenerilor. Al doilea tip de comunicare, caracteristic stilului de conducere democratic, dar si laxist, le ofera mai multa satisfactie personala membrilor grupului, o crestere a respectului de sine si o imbunatatire a imaginii de sine, elemente foarte importante in organizatiile moderne. Ca un dezavantaj, sunt intruniri ce pot consuma mai mult timp, cu riscul destructurarii ordinii de zi si al nefinalizarii obiectivelor propuse dezbaterii.

Mai ales in cazul unor lideri autoritari, in cadrul sedintelor pot aparea urmatoarele aspecte generatoare de blocaje in comunicare:

amenintarea sau referirea la folosirea fortei pentru a impune celorlalti un punct de vedere sau un anumit comportament;

judecarea, criticarea, evaluarea negativa a celorlalti;

recurgerea la fraze moralizatoare;

diagnosticarea, prin care sunt „explicate' motivele pentru care partenerul din grup se comporta sau gandeste intr-un anumit mod ;

adresarea familiara sau utilizarea unor stereotipuri de exprimare;

distragerea atentiei de la problemele ridicate de ceilalti;

intreruperea vorbitorului

Alte blocaje pot fi provocate de lideri formali sau chiar informali care doresc sa-si intareasca ori sa-si consolideze pozitia in fata grupului sau in fata sefilor ierarhici ori de lideri cu o imagine de sine supraevaluata. Acestia manifesta urmatoarele comportamente:

1.     ataca opiniile celorlalti si neaga contributia lor la rezolvarea problemelor;

2.     nu asculta si incearca sa-si promoveze opiniile proprii cu orice pret;

3.     incearca sa castige sustinatori si invoca sprijinul colegilor absenti;

4.     incearca sa-si atraga simpatia sau compasiunea celorlalti.

Reusita comunicarii intr-o sedinta depinde foarte mult de stilul de comunicare al celui ce conduce sedinta. Aflat in pozitie de lider, acesta, desi conduce formal acoperirea problematicii sau a obiectivelor anuntate prin ordinea de zi, nu poate controla sedinta sub aspectul continutului discutiilor.

In comunicare, existenta barierelor poate sa fie pusa in evidenta din multiple unghiuri, pornind de la intersectia fecunda a diversitatii de aspecte pe care le atinge acest fenomen atat de prezent in viata fiecaruia dintre noi. Astfel, principalele bariere in comunicare pot fi urmatoarele:

1.     Miturile privind comunicarea

2.     Lipsa increderii

3.     Diferente educationale

4.     Diferente de interes

5.     Diferente privind inteligenta

6.     Lipsa respectului reciproc

7.     Diferente de varsta,sex, rasa, clasa-sociala

8.     Stapanirea limbajului

9.     Lipsa abilitatilor de comunicare

10.       Lipsa abilitatilor de ascultator

11.       Comunicarea in exces

12.       Diferente de putere

Cunoasterea acestor bariere intalnite in procesul comunicational au un rol deosebit pentru a putea gasi cele mai adecvate modalitati de comunicare si pentru a face ca acestea sa aiba o eficienta sporita.