Comunicarea cu presa in timpul crizei

COMUNICAREA CU PRESA IN TIMPUL CRIZEI

1. Criza: definitii si tipologii

In zilele noastre, criza (economiei, a culturii, a valorilor, a constiintei, a intreprinderilor etc.) a devenit o stare cotidiana, iar cuvantul a intrat in vocabularul curent al conducatorilor de institutii, al jurnalistilor si al publicului larg. Prezenta aproape continua a crizelor, plasate la cele mai diferite niveluri, a facut ca tot mai multi lideri politici, conducatori de intreprinderi, specialisti in management si practicieni ai relatiilor publice sa vorbeasca despre "gestiunea crizelor', despre "managementul crizelor', despre "comunicarea de criza' etc.; totusi, experienta de zi cu zi ne arata ca mult mai putini sunt cei care detin competentele, experienta si logistica necesare preintampinarii si controlarii eficiente a unei crize.

Orice organizatie se poate confrunta cu o situatie de criza, in masura sa puna in pericol functionarea ei normala si reputatia de care se bucura intr-o anumita comunitate. Unele crize sunt previzibile si pot fi prevenite, altele nu pot fi banuite sau nu pot fi anticipate in mod corect. Experienta a aratat ca, in ciuda tuturor precautiilor (de ordin tehnic, economic, financiar, 116

educativ etc.) luate pentru stoparea sau controlarea unei situatii de criza, de obicei ea scapa de sub control si ia amploare; in aceste conditii, ea poate aduce prejudicii grave organizatiei, daca nu este gestionata corect din punctul de vedere al comunicarii. Altfel spus, o buna comunicare in timpul crizei poate sa atenueze si chiar sa impiedice reactiile negative ale publicului.

In general, se considera ca o criza afecteaza profund imaginea unei organizatii. De obicei, imaginea de marca se construieste in perioadele de normalitate, cand se contureaza ansamblul de valori si de reprezentari prin care publicul percepe organizatia respectiva, in timpul crizei se impun anumite "simboluri' si se fixeaza anumite "clisee', care raman mult timp asociate cu imaginea acelei organizatii. De aceea, conducerea organizatiei, impreuna cu departamentul de relatii publice trebuie sa se pregateasca din timp pentru a face fata unor situatii neasteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza; din contra, ea se intemeiaza pe evaluarea corecta a circumstantelor si pe stapanirea unor strategii adecvate de raspuns, strategii pregatite si chiar experimentate cu mult timp inainte de explozia crizei.

Cuvantul "criza' vine din medicina hipocratica: aici, el desemna acel moment al unei boli in care aceasta sta in cumpana, putand sa se indrepte fie spre un deznodamant fatal, fie spre insanatosire. Krisis insemna separare, diferenta, judecata; era momentul in care doctorul trebuia sa discearna simptomele si sa ia o decizie privind tratamentul. Termenul a fost ulterior preluat de Aristotel, care il foloseste in Poetica pentru a desemna punctul de paroxism al unei tragedii, atunci cand eroul trebuie sa ia o decizie esentiala pentru destinul sau (M.N. Sicard, 1998, pp. 15-16).

Ulterior, acest cuvant a ajuns sa desemneze orice situatie de intrerupere neasteptata si profund daunatoare a functionarii normale a unui sistem. Din punctul de vedere al specialistilor in managementul organizatiilor, criza e definita ca acea situatie in care "intregul sistem este afectat, in asa fel incat existenta sa fizica este amenintata; in plus, valorile de baza ale membrilor sistemului sunt amenintate intr-o asemenea masura, incat indivizii sunt obligati fie sa realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie sa dezvolte mecanisme de aparare impotriva lor' (T.C. Pauchant, LI. Mitroff, 1992, p. 12). Din alta perspectiva, criza este rezultatul "amenintarilor din mediu corelate cu slabiciunile organi-zatiei ; ea apare atunci cand amenintarile din mediu interactioneaza cu slabiciunile din interiorul organizatiei' (W.G. Engelhoff, F. Sen, 1992, p. 447). Patrick D'Humieres (1994, p. 272) considera ca "o criza poate fi definita ca o perioada neasteptata, care pune in discutie responsabilitatea organizatiei in fata publicului si care ameninta capacitatea sa de a-si continua in mod normal activitatea'.

In lucrarile consacrate managementului crizei, o atentie aparte este acordata tipologizarii crizelor, descompunerii lor in etape specifice si identificarii unor strategii adecvate de gestionare a crizei.

Crizele sunt clasificate dupa :

- cauze (factori interni ori externi; conjuncturali ori structurali);

- derularea in timp (bruste sau lente);

- amploare (superficiale sau profunde);

- nivelul la care actioneaza (operationale - afecteaza activitatea curenta; strategice - afecteaza elaborarea strategiilor; identitare - afecteaza identitatea organizatiei);

- consecinte (afecteaza personalul, clientii, partenerii, opinia publica etc. - vezi T.C. Pauchant, LI. Mitroff, 1992; P. Lagadec, 1993 ; B. Fournier, 1993).

P. Rossart (1992, pp. 109-110) propune o alta tipologie, in care distinge crizele interne de cele externe; crizele interne au fie un caracter revendicativ (exprima solicitari referitoare la conditiile de lucru, la salarii, la securitatea locului de munca, la ameliorarea pregatirii profe-sionale, la restructurare etc.), fie un caracter distructiv (erori umane care duc la risipa, pagube, tensiuni, accidente etc.); la randul lor, crizele externe se pot datora unor factori naturali (catastrofe) sau unor factori umani (vandalism, agresiuni, terorism), in acelasi timp, dupa J. Dedmon (1996, pp. 208-209), crizele cauzate de factori externi pot afecta mediul (prin interventia omului: poluari industriale, intoxicarea apei potabile, ploile acide ; prin fenomene 117

naturale : incendii, uragane, cutremure, inundatii), bunastarea publicului (siguranta alimentara, sanatatea, siguranta locului de munca), situatia economiei (greve, ialimente, preluari), viata sociala (terorism, accidente, revolte), viata politica (prabusiri de guverne, conflicte internationale

inundatii), bunastarea publicului (siguranta alimentara, sanatatea, siguranta locului de munca), situatia economiei (greve, ialimente, preluari), viata sociala (terorism, accidente, revolte), viata politica (prabusiri de guverne, conflicte internationale, schimbari legislative).

Crizele care afecteaza organizatiile se dezvolta ascendent in mai multe etape; dupa K. Fearn-Banks (1996, pp. 4-9), evolutia unei crize cunoaste urmatoarele perioade:

- detectarea situatiei de criza;

- prevenirea (iar cand nu este posibil, pregatirea crizei - etapa in car relatiile publice joaca un rol predominant);

- dezvoltarea crizei;

- refacerea organizatiei;

- evaluarea efectelor si stabilirea "lectiilor' crizei.

Dupa Patrick Lagadec (1993, pp. 34-67), crizele cunosc urmatoarele etape : intrarea in criza (faza care cuprinde socul paralizant, ineficienta sistemului de alarma, mobilizarea organizatiei), descoperirea slabiciunilor din trecut, aparitia celulelor de criza, problema relatiilor cu mass-media, problema relatiilor cu publicul extern (mai ales cu familiile victimelor), dificultatea luarii deciziilor, raspunsul la criza (ce implica o faza reflexiva si o faza de actiune).

2. Gestiunea crizei

Nu exista retete-miracol pentru stapanirea unei situatii de criza. Managementul corect al crizei este "o colectie de masuri, pregatite din timp, care permit organizatiei sa coordoneze si sa controleze orice urgente' ; astfel, "managementul eficient al crizei permite unei organizatii sa-si maximalizeze sansele si sa reduca pericolele cu care se confrunta' (M. Nudell, N. Antokal, 1988, p. 20). in acelasi sens, K. Fearn-Banks (1996, p. 2) atrage atentia asupra faptului ca managementul crizei este un proces de planificare strategica ce elimina o parte din riscul si nesiguranta datorate evenimentelor negative si care permite astfel organizatiei sa detina controlul asupra destinului sau.

Intr-un studiu de referinta, A.G. Herrero si C.B. Pratt (1996) arata ca atitudinile managerilor fata de situatiile de criza se incadreaza in trei tipuri esentiale de strategii:

a) interventia in punctul de nastere al crizei: in acest moment este important sa se faca tot ce e posibil pentru a opri declansarea unei posibile stari de criza (crisis killing);

b) interventia in timpul crizei: acum, eforturile trebuie indreptate catre limitarea extinderii crizei si catre controlarea comunicarii dintre organizatie si publicurile ei specifice (crisis control);

c) neinterventia: managerii considera ca situatia nu poate fi stapanita si ca ea se va rezolva in timp (crisis laissez-faire).

Managementul eficient al crizei include, ca o componenta esentiala, comunicarea de criza; aceasta nu numai ca poate sa usureze situatia de criza, dar poate sa aduca organizatiei o reputatie mai buna decat cea de care beneficia inainte de criza. "Comunicarea de criza este comunicarea dintre organizatie si publicurile sale inainte, in timpul si dupa evenimentele negative. Aceasta comunicare este astfel proiectata incat sa reduca pericolele legate de afectarea imaginii organizatiei.' (K. Fearn-Banks, 1996, p. 2)

Punand problema gestiunii crizei din perspectiva comunicarii cu publicul, P. D'Humieres (1994, p. 272) sustine ca "principiul fundamental al gestiunii crizei consta in asumarea imediata a responsabilitatii, pentru a se recastiga increderea publicului, daca aceasta a disparut, sau pentru a mentine si a dezvolta aceasta incredere. () in aceste conditii particulare, conducerea trebuie sa evite sa dea impresia ca pierde controlul si ca nu este la inaltimea morala, psihologica si tehnica a situatiei cu care se confrunta'.

Dupa acelasi autor, gestiunea crizei implica cinci etape majore:

a) reactia "la cald', care implica asumarea responsabilitatii;

b) reactia "gandita', care implica explicarea situatiei si initierea unor actiuni ofensive;

c) continuarea dezbaterii, care presupune o gradare a interventiilor si delimitarea clara a responsabilitatilor; 118

d) reluarea initiativei, prin actiuni reparatorii (atunci cand este necesar), formarea unor aliante si schimbarea terenului de lupta;

e) revenirea sau gestiunea situatiei post-criza, care implica o strategie de comunicare in masura sa compenseze golurile anterioare si o evaluare a evenimentelor din timpul crizei.

Fiind confruntata cu asemenea situatii critice, organizatia poate esua in controlarea crizei din cauza unor factori bine definiti; in conceptia vicepresedintelui Bancii Americane, Ronald Rhody, acestia sunt "ignoranta, aroganta, neglijenta, nechibzuinta' (apud D. Newsom et alii, 1993, p. 552). Ignoranta se naste din incapacitatea de a obtine informatiile adecvate despre mediul organizatiei (concurenta, posibili aliati, tendinte generale si specifice etc.). Aroganta apare din cauza subestimarii puterii partenerilor si concurentilor. Nechibzuinta vine din actiunea pripita (determinata de lipsa de informatii sau de absenta unor strategii de actiune pe timp de criza dinainte planificate) si conduce la greseli grave. Neglijenta inseamna sa nu ai grija ca versiunea ta despre evenimente sa fie distribuita rapid presei sau sa nu te ocupi de angajatii organizatiei, de familiile victimelor, de clienti, de furnizori sau de alte institutii pe care criza organizatiei tale le afecteaza.

Esecul in procesul realizarii unei comunicari de criza eficiente ar implica, dupa P. Lagadec (1993, pp. 41-42), mai multe elemente (care ar putea alcatui "anti-manualul' comunicarii de criza):

-tacerea organizatiei si absenta versiunii ei din mass-media;

-inchiderea comunicarii prin formula no comment;

-dezmintirile de tipul "Nu s-a intamplat nimic! ' ;

-declaratiile linistitoare fara acoperire ;

-lipsa totala de umilinta: "Tehnologia noastra este cea mai sigura din lume! ' ;

-lipsa de responsabilitate: "Nu suntem noi de vina! ' ;

-incapacitatea de a furniza informatiile elementare despre criza;

-incriminarea celor care au oferit informatii publicului.

3. Elaborarea planului de criza

Majoritatea celor care au studiat si au scris despre gestiunea criz« (N. Nudell, N, Antokol, 1988; Dieudonnee ten Berge, 1990; L. Bartoi 1993; P. Lagadec, 1993, 1994, 1995; D. Newsom et alii, 1994 K. Fearn-Banks, 1996; O. Lerbinger, 1997) au aratat ca, pentru un management eficient al crizei, este nevoie sa se intocmeasca, inca din perioadele de calm, un plan de comunicare de criza, in continuare, vom analiza principalele componente ale acestuia.

3.1. Identificarea potentialelor evenimente negative

Inainte ca organizatia sa poata dezvolta un plan de management al crizei sau un plan de comunicare de criza, ea trebuie sa determine cu ce tipuri de situatii de criza s-ar putea confrunta, intrucat fiecare plan de comunicare de criza trebuie sa fie construit in conformitate cu specificul fiecarei situatii de criza. Aceasta inseamna ca fiecare organizatie va trebui sa-si determine elementele vulnerabile in raport cu tipurile de crize specifice cu care s-ar putea confrunta.

Document online: Test grila management Document online: Managementul inovarii, spiritul de initiativa si de intreprinzator

In acest scop va fi formata o echipa de planificare, alcatuita din conducerea organizatiei, seful departamentului de relatii publice si conducatorii altor departamente (care ar putea fi implicate in criza) din cadrul organizatiei, cum ar fi: directorul tehnic, responsabilul cu resursele umane, juristul, responsabilul cu securitatea organizatiei etc. Acestia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizatia. De asemenea, ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizatia si vor incerca sa-si imagineze efectele negative pe care aceasta le-ar putea suferi. Cand lista posibilelor crize a fost completata, se trece la pasul urmator.

3.2. Formarea si organizarea echipei de management

al crizei si stabilirea centrului de comunicare pe timpul crizei

Orice organizatie trebuie sa-si alcatuiasca o echipa de management al crizei. Din aceasta vor face parte, in general, cei care au participat la stabilirea listei posibilelor situatii de criza cu care s-ar putea confrunta organizatia. Evident, componenta acestei echipe va fi diferita de la eveniment la eveniment, dar, in mod obligatoriu, din ea vor face parte directorul (sau un alt conducator al organizatiei) si seful departamentului de relatii publice; pe langa acestia, in functie de natura crizei, vor putea fi inclusi directorul tehnic, seful departamentului financiar, responsabilul cu resursele umane, seful departamentului marketing, juristul si alti specialisti cu competente in sfera de actiune a crizei. Acum se stabilesc sarcinile fiecarui membru al echipei pe timpul crizei (pe perioada de criza, membrii acestei echipe vor fi degrevati de responsabilitatile curente).

Tot acum se stabileste centrul de control al crizei (pe care unii autori il aseamana cu "sediul statului major'), unde se va desfasura activitatea echipei de management al crizei. O. Lerbinger (1997, p. 25) arata ca unele organizatii prefera sa stabileasca un centru separat pentru activitatile de comunicare de criza, unde pot avea loc intalnirile cu jurnalistii. Acest centru este format din cel putin doua incaperi, una suficient de larga pentru a putea fi oricand transformata in sala pentru conferintele de presa si una destinata interviurilor individuale solicitate de ziaristi. Aceste incaperi trebuie sa fie dotate cu suficiente mese si scaune, cu copiatoare, telefoane directe, faxuri, aparatura video si audio, calculatoare cuplate la retea, blocnotesuri, papetarie (pixuri, creioane, hartie etc.). in plus, aici trebuie sa se afle dosarele de presa actualizate, continand materiale documentare despre organizatie, fotografii din diversele sale sectoare sau ale oamenilor din organizatie, statistici etc.

Pentru a fi siguri ca fiecare membru al echipei va sti ce trebuie sa faca intr-o situatie de criza, ca centrul crizei si centrul de comunicare sunt functionale, este nevoie sa se faca simulari si exercitii, la care sa participe toti cei care ar putea fi implicati. Este recomandat ca aceste simulari sa fie coordonate de experti independenti, care pot sa aiba o perspectiva critica si, in acelasi timp, sa sugereze diverse variante de strategii alternative, in cadrul acestor exercitii, se urmareste cu precadere modul in care se realizeaza comunicarea - atat in interiorul organizatiei, cat si in afara ei. Astfel, vor fi simulate conferinte de presa sau interviuri, la care pot fi invitati jurnalisti profesionisti, tocmai pentru a-i invata pe cei care vor fi implicati intr-o criza reala cum sa reactioneze si ce anume trebuie comunicat presei.

3.3. Pregatirea listei ziaristilor si a materialelor destinate presei

Orice departament de relatii publice sau orice birou de presa al unei organizatii trebuie sa aiba fisiere de presa actualizate, in situatiile de criza, aceste documente sunt cu atat mai importante cu cat evenimentul respectiv este mai grav. Astfel, uneori este nevoie ca intr-o ora sau doua sa fie trimise urgent comunicate de presa sau sa fie convocata o conferinta de presa neprevazuta. Fara fisiere de presa aduse la zi, bine structurate si complete, nici una dintre aceste forme importante de comunicare cu mass-media nu va putea fi realizata.

De asemenea, trebuie sa se adune din timp si sa se reactualizeze documentatia referitoare la organizatie, documentatie care va putea fi pusa la dispozitia jurnalistilor pentru a servi ca sursa de informare imediat dupa declansarea crizei.

3.4. Alegerea purtatorului de cuvant pe perioada crizei

Desemnarea celui mai credibil purtator de cuvant este, dupa cum subliniaza D. Newsom si colaboratorii sai (1993, p. 546), un element important in controlarea crizei. Persoana aleasa trebuie sa cunoasca toate aspectele crizei, sa inteleaga toate implicatiile ei, sa aiba responsabilitatea si autoritatea de a vorbi in numele organizatiei.

Purtatorul de cuvant va face parte din echipa de criza; este bine ca el sa fie unul dintre membrii conducerii organizatiei, deoarece astfel va fi perceput ca o persoana care exprima un punct de vedere oficial: nu trebuie uitat nici o clipa faptul ca in ochii jurnalistilor si ai publicului aceasta persoana reprezinta, chiar este organizatia. Deoarece este "omul-cheie' 120

in relatiile cu intreaga presa, e bine ca el sa posede cunostintele si abilitatile necesare unei comunicari eficiente cu jurnalistii.

Purtatorul de cuvant trebuie sa aiba calitatea de a vorbi clar, de a arata bine la televizor, de a fi comunicativ si de a-si atrage simpatia celorlati. El trebuie sa apara ca o persoana rationala, preocupata de problemele organizatiei, sensibila la grijile celor afectati de criza, decisa sa contribuie la rezolvarea situatiei create.

Este extrem de important ca pe timpul crizei sa existe un singur purtator de cuvant, care sa exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie sa fie cunoscut de ceilalti membri ai echipei de criza si ai organizatiei: astfel, se vor evita declaratiile contradictorii sau confuze venite din partea lor, declaratii care dau impresia ca in interiorul organizatiei este haos si ca evenimentele nu sunt stapanite si monitorizate in mod coerent.

4. Relatia cu presa in situatii de criza

In numeroase cazuri, criza mediatica se adauga crizei reale : acest fapt se intampla cel mai adesea atunci cand conducerea organizatiei intra in panica si incearca fie sa se justifice in mod excesiv, fie sa contraatace in mod agresiv, fie sa nege amploarea faptelor si a emotiilor provocate de criza. Experienta arata ca in asemenea situatii are loc o reactie in lant: indiferenta si cinismul provoaca reactii de respingere ; autoflagelarea duce la pierderea creditului public; subestimarea reactiilor publicului duce la agravarea crizei; ignorarea importantei jurnalistilor duce la pierderea relatiei cu opinia publica. "Cand organizatia vede in prezentarea faptelor de catre presa o amenintare si, in consecinta, ascunde informatiile, atunci materialele despre criza sunt distorsionate, iar publicul considera ca resursele organizatiei de a face fata crizei sunt mult mai reduse. Teama ca dezvaluirea unor date va dauna imaginii organizatiei garanteaza, de fapt, publicarea continua si detaliata a unor informatii despre criza mult timp dupa incetarea ei, precum si abundenta datelor senzationale, si aceasta pentru ca presa va apela la surse exterioare, care adesea dau nastere la zvonuri si speculatii.' (D. Newsom et alii, 1994, p. 562)

Mass-media aduc permanent in atentia opiniei publice organizatii care se confrunta cu situatii de criza. Presa este mai atrasa de evenimentele "nefericite' decat de cele curente, deoarece aceste fapte au un potential mai mare de emotionare si implica mai multe categorii de oameni (victime, familiile lor, vecini si colegi, autoritati, factori politici), in situatiile de criza, conducerea organizatiei este preocupata de masurile de urgenta si, de aceea, e putin dispusa sa sprijine munca jurnalistilor de cautare a informatiilor. Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a intarzia publicarea unor stiri ii vor determina pe jurnalisti sa faca apel la alte surse (de obicei mai putin informate) sau sa se pronunte deschis impotriva organizatiei; sprijinirea lor in aceasta activitate atrage increderea si intelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei (J. Deschepper, 1990, p. 129).

Din pricina faptului ca majoritatea oamenilor se informeaza din presa in ceea ce priveste cea mai mare parte a evenimentelor, la gestiunea tehnica a unei situatii anormale se adauga si o problema de gestiune a comunicarii. Patrick Lagadec sustine ca problemele comunica-tionale ale unei organizatii confruntate cu o criza se desfasoara pe patru niveluri: comunicarea in interiorul fiecarei organizatii, comunicarea cu publicul organizatiei, comunicarea cu actorii crizei si comunicarea cu presa (1994, p. 34).

Referindu-se la relatia dintre organizatie si presa, P. D'Humieres considera ca o situatie de criza este:

a) o proiectare a organizatiei in actualitate, in care "socul imaginilor' depinde de mai multi factori:

- care este imaginea de plecare a organizatiei?

- ce eveniment va fi adus in discutie si care este potentialul de gravitate al acestuia, in raport cu valorile opiniei publice ?

- care este contextul ce favorizeaza mediatizarea crizei ?

b) o prezentare mediatica deformata de multiple interventii, caracterizate de urmatorii factori: 121

- care sunt ponderea si inertia cliseelor ?

- care este jocul actorilor (nu intotdeauna binevoitori) implicati ?

- cum actioneaza surpriza si emotia asupra reflectarii in presa ?

c) o batalie de opinie in care se infrunta:

- socul argumentelor (de ce s-a intamplat asa ceva ?);

- socul actorilor (cine este raspunzator ?, cine este victima ?);

- socul mass-media (cine va avea intaietatea?, pe cine intereseaza acest subiect?).

Imediat dupa declansarea crizei, se trece Ia punerea in aplicare £ planului de comunicare in situatii de criza. Echipa de criza se reuneste pentru a analiza situatia si a stabili, in functie de amploarea evenimentului, ce tehnici de comunicare cu presa vor fi utilizate, in aceste conditii aparte, la tehnicile uzuale de comunicare cu presa se adauga elemente noi. Cele mai importante dintre acestea sunt urmatoarele.

4. l. Comunicatul de presa

Pentru ca este extrem de important ca organizatia sa fie prima care vorbeste despre cele intamplate, trebuie sa se redacteze si sa se transmita urgent presei un comunicat. Acesta are rolul de a informa jurnalistii despre situatia creata si despre deciziile care au fost deja luate. Acest comunicat, care, de obicei, nu este mai lung de o pagina, trebuie sa contina:

- prezentarea, pe scurt, a evenimentului;

- precizarea modului si a masurii in care organizatia este responsabila de situatia de criza;

- numele persoanei care conduce echipa de management al crizei;

- modul in care se preconizeaza rezolvarea problemei.

Dupa ce a fost difuzat primul comunicat de presa, vor fi trimise, periodic, si altele, astfel incat publicul sa fie tinut la curent cu evolutia evenimentului si cu eforturile organizatiei de a limita amploarea acestuia. De asemenea, vor putea fi efectuate scurte inregistrari pentru radio si televiziune, cu scopul de a fi furnizate informatii suplimentare si de a se dovedi presei ca organizatia este deschisa si nu are nimic de ascuns.

4.2. Conferinta de presa

De indata ce situatia de criza a devenit cunoscuta, jurnalistii vor porni in cautarea a cat mai multe informatii. Desigur ca interesul presei va fi cu atat mai mare cu cat urmarile crizei sunt mai grave (pierderi de vieti omenesti, pagube materiale importante, sisteme de servicii perturbate, personalitati cunoscute implicate in criza etc.). in aceste conditii, echipa de criza trebuie sa decida daca este cazul sau nu sa organizeze imediat o conferinta de presa. Aceasta poate sa reprezinte un mijloc eficient si rapid de informare a jurnalistilor, prin care se castiga timp si se raspunde intrebarilor, nelamuririlor sau atacurilor presei, in acelasi timp insa, in cazul in care reprezentantii organizatiei nu sunt bine pregatiti, nu detin informatii suficiente sau nu sunt dispusi sa le prezinte onest presei, conferinta poate constitui un esec.

In consecinta, decizia de a organiza o conferinta de presa trebuie luata cu mare grija, dupa o consultare atenta cu specialistii in relatii publice. L. Barton (1993, p. 132) sugereaza ca, inainte de a lua acest tip de hotarare, este bine sa se raspunda la urmatoarele intrebari:

- Ce se va obtine prin organizarea conferintei ?

- Ce alternative la conferinta de presa exista?

- Raspunsurile care pot fi date la intrebarile jurnalistilor vor contribui la clarificarea problemelor sau vor genera noi confuzii ?

- Distribuirea unei declaratii de presa, dinainte pregatita, in timpul conferintei va servi la clarificarea chestiunilor controversate sau va complica intelegerea lor?

Daca s-a hotarat ca o conferinta de presa este oportuna, atunci aceasta trebuie sa fie organizata si condusa de catre persoane cu experienta in comunicarea cu presa.

In cadrul echipei de criza vor fi discutate si stabilite pozitiile (informatii, atitudini, strategii) care vor fi sustinute in fata jurnalistilor, iar purtatorul de cuvant va fi pregatit pentru a face fata eventualelor intrebari ale jurnalistilor. Este extrem de important ca purtatorul de cuvant sa fie antrenat inainte de intalnirea cu jurnalistii, prin simularile unor situatii de criza; numai in 122

aceste conditii el va putea sa reactioneze eficient in momentele de stres si de presiune caracteristice unor asemenea situatii.

4.3. Dosarul de presa

Dosarul de presa este unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare cu presa in situatii de criza. Un asemenea dosar trebuie sa cuprinda:

- un comunicat de presa referitor la situatia de criza;

- date generale despre organizatie;

- istoricul organizatiei;

- lista cu membrii echipei de criza;

- fotografii ale principalilor membri ai echipei.

Deoarece pregatirea unui dosar de presa cere mult timp, este necesar ca specialistii in relatii publice sa pregateasca, in perioadele de "calm', o seama de "dosare-schelet', care contin datele esentiale despre organizatie. Acestea vor fi impachetate si pastrate cu grija, pentru a putea fi preluate, actualizate si distribuite cu rapiditate in situatiile de criza, in aceste momente, se adauga ultimele informatii, precum si comunicatul de presa care prezinta evenimentul, iar apoi dosarele de presa sunt trimise cu operativitate catre redactii.

5. Rolul specialistilor in relatii publice

In situatiile de criza, cea mai buna atitudine este transparenta: aceasta inseamna o deschidere totala fata de cerintele de informare ale publicului si fata de cei care contribuie la informarea acestora - jurnalistii.

Specialistii in relatii publice au misiunea de a mentine contactul permanent cu jurnalistii, astfel incat datele solicitate de acestia sa fie transmise cu maxima operativitate, in bibliografia din acest domeniu apar numeroase instructiuni concrete referitoare la comportamentul indicat in asemenea situatii (vezi M. Nudell, N. Antokol, 1988, pp. 65-80; J. Deschepper, 1990, pp. 130-131; D. Newsom et alii, 1994, pp. 551-558 ; Ph. Bachmann, 1994, pp. 142-143); astfel, specialistilor in relatii publice li se recomanda :

. sa se informeze in detaliu asupra evenimentelor, a cauzelor acestora si, mai ales, a consecintelor, in plan uman si material, imediate (pagube, raniti, decese) si viitoare (poluare, pierderea de locuri de munca, scaderea vanzarilor unui produs etc.); ei trebuie sa faca aceasta evaluare atat in ceea ce priveste organizatia, cat si in ceea ce priveste partenerii sai si societatea in ansamblu;

. sa cunoasca toate masurile luate inaintea, in timpul si dupa eveniment de catre organizatie;

. sa convoace presa inainte chiar ca aceasta sa solicite un asemenea lucru si (eventual) sa stabileasca un "cartier general', dotat cu toate facilitatile, in care jurnalistii sa stie ca gasesc in permanenta informatii verificate;

. sa le faca jurnalistilor cunoscut faptul ca ei sunt sursa prima de informatii corecte si de actualitate; sa pastreze o evidenta exacta a tuturor faptelor si informatiilor comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora;

. sa raspunda la intrebarile jurnalistilor in mod clar si detaliat; sa faciliteze accesul jurnalistilor la locul evenimentelor, sa ii familiarizeze cu zona respectiva si sa vegheze la securitatea lor;

. sa identifice interlocutorii din organizatie care corespund, prin cunostintele lor, asteptarilor jurnalistilor si sa ii pregateasca pentru intalnirea cu presa;

. sa conduca negocierile delicate care au loc intre presa si reprezentantii organizatiei in ceea ce priveste informatiile ce pot fi publicate si cele ce sunt sub embargo;

. sa nu dezvaluie numele victimelor inainte de a fi anuntate familiile lor; sa comunice acest lucru jurnalistilor, pentru a nu starni banuieli inutile;

. atunci cand sunt obligati sa recunoasca un fapt deja cunoscut de catre jurnalisti, sa se limiteze la confirmarea acestuia si la definitivarea informatiei, fara a incerca sa schimbe informatia;

. sa nu le fie teama sa-si contrazica anumite afirmatii, daca evolutia situatiei infirma primele analize: contrazicerea este intotdeauna preferabila unei minciuni.

Frecvent, in absenta unor informatii complete, exacte si distribuite la timp, incepe sa functioneze masina de fabricat zvonuri. Cu cat criza este mai serioasa, cu cat ea afecteaza categorii din ce in ce mai largi de public, cu cat dureaza mai mult, cu atat zvonurile vor fi mai numeroase si mai puternice. De indata ce zvonurile incep sa circule, ele se raspandesc cu rapiditate, atrag atentia multor oameni (deoarece se hranesc din teama, emotiile sau sperantele lor), genereaza tot fel de "teorii' si versiuni asupra crizei in cauza; deoarece zvonurile deja pornite nu mai pot fi oprite, cel mai sigur mod de a le combate este prevenirea lor. in acest caz, exista un singur antidot: informarea corecta si permanenta a publicului.

D. Newsom si colaboratorii sai (1994, p. 562) reproduc strategiile pe care un reputat specialist in relatii publice, Walter S. John, le recomanda pentru dezamorsarea zvonurilor:

a) in primul rand, trebuie evitate situatiile care contribuie la nasterea zvonurilor: lipsa de informatii autentice si oficiale; existenta unor informatii incomplete sau partinitoare; existenta unei situatii incarcate de temeri si nesiguranta; intarzierea prelungita si neexplicata a luarii unei decizii; existenta unor dificultati de functionare in interiorul organizatiei; existenta unor conflicte in interiorul organizatiei; perpetuarea sentimentului ca membrii organizatiei nu pot controla situatia si se confrunta cu un viitor incert;

b) apoi, trebuie analizate interesele, cauzele si sursele celor care pot raspandi zvonurile;

c) trebuie evaluate scopul, seriozitatea si forta de impact a zvonului;

d) trebuie difuzate rapid, in cantitati mari, informatii autentice si complete legate de problema respectiva;

e) trebuie sa se discute cu persoanele afectate de zvon: acestea trebuie sa fie asigurate ca organizatia are tot interesul de a combate zvonul si de a intreprinde masuri eficiente de remediere a situatiei;

f) trebuie raspandite "contra-zvonuri', prin colegi si persoane de incredere.

6. Fata in fata cu presa

In cazul in care trebuie sa intre in contact direct cu jurnalistii, specialistii in relatii publice, purtatorii de cuvant sau membrii organizatiei desemnati sa comunice cu presa trebuie sa tina seama de urmatoarele aspecte:

- jurnalistii au un termen-limita de transmitere a materialelor (deadline) si de aceea este important sa li se ofere raspunsurile cu cea mai mare promptitudine;

- din cauza acestui termen-limita si a presiunii la care sunt supusi, jurnalistii pot deveni agresivi; in aceste situatii, este bine sa va pastrati calmul si sa fiti cat mai cooperanti;

- jurnalistii recunosc faptul ca obstacolele pe care le intalnesc in calea obtinerii unor informatii ii indarjesc si ii fac sa caute cu mai multa incrancenare ; de aceea, nu este indicat sa le ascundeti informatii, sa le furnizati date trunchiate, exagerate sau partinitoare;

- daca nu va aflati in posesia anumitor date, este bine sa recunoasteti acest lucru si sa-i anuntati pe gazetari ca va veti stradui sa obtineti cat mai repede datele respective; nu uitati sa-i contactati pe jurnalisti chiar si atunci cand inca nu ati obtinut informatia sau cand nu vi s-a acordat permisiunea de a o transmite : a face acest lucru nu e numai o chestiune de politete, ci si una de profesionalism (aratati astfel ca va cunoasteti obligatiile si va respectati angajamentele);

- nu refuzati niciodata in mod direct sa dati o informatie; oferiti intotdeauna un motiv plauzibil pentru care informatia respectiva nu este disponibila; nu este anormal sa recunoasteti ca nu posedati o informatie sau ca nu sunteti autorizati sa o faceti publica;

- feriti-va de speculatii: jurnalistii pot lua drept adevar ceea ce, de fapt, nu este altceva decat opinia dumneavoastra strict personala;

- daca simtiti ca un jurnalist este gresit informat, puteti discuta cu el si puteti verifica sursa informatiilor, dar nu trebuie niciodata sa ii cereti sa va arate ceea ce intentioneaza sa publice; 124

- evitati formula no comment, deoarece aceasta da impresia ca ascundeti ceva; "capcana' lui no comment ii va face pe jurnalisti sa caute informatii la (orice) alte surse, din interiorul sau din afara organizatiei, inclusiv la cele neverificate (generatoare de z.vonuri);

- pregatiti inregistrari video, fotografii, statistici sau alte documente pe care va puteti sprijini in interventia dumneavoastra;

- puneti intotdeauna accentul pe latura pozitiva a faptelor la care va referiti;

- nu uitati niciodata ca jurnalistii pot folosi si alte persoane din organizatie pentru a se documenta; de obicei, ei forteaza aceste surse alternative pentru a afla numarul de morti, numarul de raniti, amploarea pagubelor, ora exacta si locul precis al anumitor evenimente, numele, varsta, adresa, functia unor persoane implicate; acesti angajati se vor simti flatati sa-si vada numele in ziar, sa se vada ori sa se auda la televizor sau la radio; de aceea, este bine sa fie desemnat un singur purtator de cuvant si informatia sa fie transmisa numai de el.

Intre diferitele institutii mass-media exista diferente semnificative, care se amplifica in situatiile de prezentare a crizelor. Media audiovizuale sunt mult mai sensibile la presiunea timpului: in mod concret, aceasta inseamna ca jurnalistii au mai multe deadlines decat cei din presa scrisa (ei pregatesc mai multe buletine de stiri, plasate in diferitele momente ale zilei) si ca intervalele dintre ele sunt mult mai scurte. De aceea, jurnalistii din radio si televiziune cer mai multe date si vor sa primeasca mai repede informatiile reactualizate, doresc ca acestea sa aiba un caracter precis si, daca este posibil, un potential de ilustrare sonora sau vizuala, in plus, ei sunt mai tentati sa se bazeze pe zvonuri si pe speculatii, deoarece nu au timp sa verifice si sa evalueze informatiile. Jurnalistii din presa scrisa, avand mai mult timp la dispozitie, vor fi mai atrasi de informatiile care permit investigatii in adancime si care pot fi baza unor reportaje "in exclusivitate'.

In confruntarea cu evenimentele furtunoase declansate de o criza, multi manageri au tendinta sa ignore sau sa minimalizeze elementele legate de comunicarea cu presa. Ei uita ca, in multe cazuri, crizele s-au declansat din lipsa comunicarii cu publicul (intern si extern) si cu mass-media. Cu atat mai mult este necesar ca, in momentul in care o criza s-a declansat, sa fie luate toate masurile necesare pentru asigurarea unui flux constant si coerent de mesaje catre presa, pentru crearea unui climat de incredere, pentru eliminarea suspiciunilor si a zvonurilor si pentru mentinerea sau recastigarea credibilitatii organizatiei.

De retinut:

. Evolutia unei crize presupune detectarea situatiei de criza, prevenirea sau pregatirea pentru infruntarea ei, dezvoltarea situatiei de criza, refacerea organizatiei, evaluarea efectelor crizei.

. Departamentul de relatii publice trebuie sa elaboreze mai multe planuri de comunicare de criza pentru diferite situatii de criza.

. Echipa de management al crizei trebuie sa beneficieze de un sediu aparte, dotat cu echipamentele necesare si legat de diferitele surse de informare din organizatie; echipa desemneaza un purtator de cuvant pe perioada crizei.

. Comunicatul de criza trebuie sa cuprinda o prezentare pe scurt a evenimentului, o precizare a modului si a masurii in care organizatia este responsabila pentru situatia de criza, numele persoanei ce conduce echipa de management al crizei, modul cum se preconizeaza rezolvarea problemei.

. Conferinta de presa in situatii de criza va fi pregatita prin stabilirea pozitiilor care vor fi sustinute in fata jurnalistilor si antrenarea purtatorului de cuvant; acesta trebuie sa ofere toate informatiile disponibile, sa evite speculatiile, sa nu permita raspandirea zvonurilor.

DE RETINUT

Fisierele de presa

. Actualizati in permanenta fisierele de presa.

. Nu uitati sa includeti in fisiere informatiile referitoare la agentiile de presa (nationale, internationale, generaliste, specializate).

. Pentru fiecare tip de mass-media nu uitati sa notati: a) tipul de institutie (genera-lista sau specializata, populara sau de calitate etc.); b) tipul de public ; c) zona de distributie; d) tirajul; e) data lansarii; f) structura si functionarea redactiei: departamente, echipa de conducere, programul sedintelor de sumar, momentele de inchidere a editiei etc.; g) politica redactionala, tipurile de teme tratate preferential, calitatea informatiilor etc.; h) stilul de prezentare (text si imagine); i) adresa, telefon, fax, e-mail (atat ale sediului central, cat si ale redactiilor locale).

. Pentru fiecare jurnalist, notati: a) numele exact; b) numar de telefon, adresa de e-mail; c) un scurt curriculum vitae ; d) domeniile de activitate, zonele de interes; e) modul cum a prezentat informatiile pe care le-ati furnizat.

. Folositi acele media si acele institutii de presa ce sunt adecvate informatiei pe care vreti sa o transmiteti si publicului-tinta.

. Transmiteti subiectele adecvate pentru sferele de interes ale fiecarui jurnalist: nu are rost sa le incarcati biroul si memoria cu subiecte care nu intra in domeniul lor de activitate.

. Notati pe fiecare fisa actiunile intreprinse cu jurnalistii respectivi si rezultatele obtinute.

Comunicatul de presa

. Comunicatul de presa transmite catre toate mass-media, in mod rapid, o anumita informatie.

. Exista numeroase tipuri de comunicate de presa: de aceea, trebuie ales cu grija tipul cel mai adecvat informatiilor pe care doriti sa le transmiteti.

. Inainte de redactare, documentati-va prin intervievare sau cercetarea bazelor de date ale organizatiei, minutios, pentru a obtine toate informatiile necesare.

. Titlul trebuie sa sintetizeze subiectul comunicatului, sa fie scurt, simplu, factual si acrosant.

. Lead-ul trebuie sa raspunda la intrebarile esentiale : CINE?, CE?, CAND? ., UNDE?

. Dezvoltarea comunicatului aduce informatii suplimentare: CUM ? - evenimente, fapte, cifre; DE CE ? - in ce context se inscrie evenimentul; CU CE URMARI ?

. Stilul comunicatului trebuie sa fie clar, concis, precis, neutru si accesibil.

. Nu uitati sa semnati textul, precizand numele si numarul de telefon, adresa de e-mail ale persoanei care raspunde de comunicarea cu presa.

. Folositi hartie cu logo-ul institutiei, cu insemne colorate si atragatoare ; impartiti corpul textului in alineate; nu folositi sublinieri, pasaje cu litere capitale sau bold, prescurtari si termeni tehnici.

. Comunicatul se poate transmite prin posta, fax, e-mail, telefon; folositi datele din fisierele de presa.

Dosarul de presa

. Dosarul de presa le ofera jurnalistilor o informare completa, cuprinzand toate elementele necesare pregatirii unui articol despre organizatia dvs.

. Titlul dosarului se asaza pe coperta acestuia; titlul trebuie sa fie atractiv si sa indemne la parcurgerea dosarului.

. Sumarul dosarului trebuie sa cuprinda lista materialelor (ordonate dupa gradul de interes), lista documentelor anexate si paginile corespunzatoare.

. Textul care sintetizeaza esenta dosarului trebuie sa fie redactat in stilul unui comunicat de presa.

. Documentele din dosar trebuie sa descrie aspecte particulare ale temei, intr-un stil jurnalistic acrosant.

. Coperta dosarului trebuie sa fie atractiva si sa cuprinda logo-ul organizatiei.

. Materialele sunt prezentate pe pagini care contin logo-ul organizatiei si informatiile de contact; paginile sunt numerotate si prinse cu agrafe sau capse.

. Nu uitati sa includeti numele, telefonul si adresa de e-mail ale persoanei de contact.

Conferinta de presa

. Conferinta de presa are ca scop transmiterea unor informatii importante, simultan, mai multor jurnalisti si mai multor mass-media.

. Pentru reusita unei conferinte de presa, este esential sa existe informatii de interes major pentru mai multe categorii de public (si de mass-media), o echipa capabila sa o organizeze in mod profesional si un buget adecvat.

. O atentie aparte trebuie acordata alegerii locului, datei si orei la care se convoaca o conferinta de presa; in alegerea momentului, trebuie sa evitati suprapunerile cu alte evenimente si sa tineti seama de regimul de lucru al institutilor de presa; in alegerea locului, luati in calcul zona, facilitatile de acces si parcare, marimea salii, dotarea tehnica adecvata, dispunerea meselor si a scaunelor,ornamentarea salii, asigurarea unor spatii anexe pentru interviuri sau pentru transmiterea rapida de materiale.

. In alcatuirea listei de invitati, folositi fisierele de presa; nu invitati preferential; scrisorile de invitare trebuie sa cuprinda sigla organizatiei, numarul de inregistrare si data emiterii, un titlu elocvent si un text cu informatiile esentiale.

. Alegeti cu atentie documentele conferintei, persoanele care vor vorbi, persoana ce va modera dialogurile, materialele vizuale sau auditive ce vor insoti expunerile ; precizati durata fiecarei interventii si a dialogului cu jurnalistii.

. Pregatiti cu grija discursurile si repetati sustinerea lor cu vorbitorii pentru a fixa stilul si modul de prezentare; puneti la dispozitia reprezentantilor organizatiei date din fisierele de presa referitoare la jurnalistii participanti; simulati situatii tipice ale dialogului cu jurnalistii.

. Nu uitati sa pregatiti un punct de primire a jurnalistilor, unde sa puteti sa le oferiti ecusoane si sa tineti evidenta jurnalistilor prezenti.

. Pe durata dialogului cu jurnalistii, este important sa evitati atat momentele moarte, cat si infruntarile verbale, monopolizarea dialogului sau abordarea unor aspecte care nu au legatura cu tema conferintei de presa.

. Dupa conferinta de presa, trimiteti-le dosare de presa jurnalistilor care nu au putut participa.

. Urmariti mediatizarea conferintei si reactiile jurnalistilor; pe baza acestora, treceti la evaluarea modului in care s-a desfasurat conferinta de presa si a efectelor ei.

Revista presei

. Revista presei rezuma informatiile din mass-media referitoare la organizatie si/ sau mediul ei si permite mentinerea liderilor la curent cu ceea ce se spune sau scrie despre organizatie si problemele de interes. 127

. Revista presei poate fi realizata zilnic sau saptamanal, prin fotocopierea integrala a materialelor, prin rezumarea lor sau prin combinarea celor doua metode.

. Revista presei poate fi organizata dupa anumite rubrici tematice, in functie de specificul organizatiei.

Comunicarea pentru radio si televiziune

. Cereti informatii amanuntite referitoare la emisiunea pentru care sunteti solicitat.

. In aparitiile din audiovizual trebuie adoptat un ton destins, familiar, sincer; nu cititi textele si evitati ticurile verbale sau gestuale; alegeti o imbracaminte adecvata decorului din studio, adoptati o tinuta impecabila, dar nu rigida.

. Pregatiti inainte ideile majore ale interventiei; repetati anumite pasaje-cheie pentru a gasi cuvintele cele mai adecvate si expresive.

. Documentati-va, folosind revista presei, asupra temei aflate in discutie si asupra pozitiei altor personalitati; informati-va, folosind fisierele de presa, asupra atitudinii institutiei mass-media si a jurnalistului respectiv.

. Adresati-va direct jurnalistului, folositi un stil direct, plasati cele mai importante idei la inceput; nu intrati in polemica, dar nu acceptati sa va fie atribuite idei sau formulari care nu va apartin.

Vizita si voiajul de presa

Aceste evenimente permit prezentarea unor aspecte ale vietii organizatiei si cunoasterea lor la fata locului intr-un mod in egala masura aprofundat si colegial.

. Cel mai important lucru este alegerea subiectului: nu uitati ca acesta trebuie sa se refere la informatii de interes pentru jurnalisti, care pot fi prezentate si care devin relevante numai in locul unde se organizeaza vizita sau voiajul.

. In etapele preliminare, este important sa obtineti un acord de principiu pe baza caruia sa incepeti calcularea bugetului estimativ. Acesta trebuie sa fie echilibrat si sa tina seama de toate cheltuielile implicate de voiajul de presa. Nu uitati ca de-abia dupa terminarea calculelor legate de bugetul global si definitivarea programului veti putea solicita acordul definitiv al conducerii.

. Alcatuiti lista cu jurnalisti in functie de subiectul vizitei; consultati-va cu cativa jurnalisti pentru a adapta programul si perioada la prioritatile de pe agenda presei.

. Atunci cand fixati data si durata voiajului, evitati suprapunerile cu alte evenimente majore, evitati calatoriile-maraton si nu uitati sa prevedeti intervale de timp liber pentru mici vizite