Evolutii in strategiile organizationale ale transnationalelor

Evolutii in strategiile organizationale ale transnationalelor.

Prin desfasurarea procesului de globalizare au aparut si s-au afirmat noi strategii de afaceri, precum si noi structuri si procese antrenate in derularea acestora. Pana pe la mijlocul anilor '80, operatiunile de afaceri internationale erau, in mod regulat, controlate de la sediul central al grupului de firme implicate in ele, in timp ce forma dominanta de internationalizare a afacerilor era exportul. Investitiile directe erau primordial motivate de interesul de a valorifica pe plan international cunostintele generate in propria tara, in situatiile in care pietele externe nu puteau fi accesate "de acasa", date fiind distantele geografice sau culturale mari, ori datorita barierelor comerciale de natura administrativa, sau atunci cand scopul internationalizarii il reprezenta asigurarea accesului la materii prime. in prezent, aceste motivatii sunt inca principalii factori ce explica interesul multor firme de a efectua investitii directe in strainatate. Totusi, dincolo de aceste evolutii, este de observat faptul ca, pe fundalul procesului de erodare a frontierelor, s-a produs deja o modificare semnificativa a conditiilor de operare pe piata cu care se confrunta corporatiile implicate in afaceri internationale.

Un prim aspect al acestui fenomen este faptul ca pietele nationale fragmentate au fost inlocuite, cel putin pe anumite segmente, de o piata mondiala omogena. Acest lucru este caracterizat printr-o relativa omogenizare a cererii, in special pentru bunuri de capital si produse industriale semifinite, precum si pentru anumite "marci globale" ale bunurilor de larg consum. Drept rezultat, concurenta a devenit si ea in mai mare parte globala, pe masura ce companiile din toata lumea au intrat tot mai mult intr-o confruntare directa intre ele.

Nu toate marile companii ale lumii de astazi sunt pur si simplu corporatii globale. Pentru majoritatea celor mai mari corporatii din lume, piata nationala "de origine" este inca relativ importanta, in ceea ce priveste indicatori precum cifra de afaceri, investitiile efectuate si reteaua de filiale. Este ceea ce ne motiveaza sa apreciem ca multe dintre marile conceme ce apar a avea o scala internationalizata a operatiunilor lor nu sunt, in realitate, nimic altceva decat "principate etnocentrice".

Asa cum vom arata in continuare, imaginea frecvent promovata si proiectata a corporatiei complet libere si cu o mare mobilitate pe plan global, asa-zisa intreprindere "fara picioare", este doar un caz aparte, limita, in prezent, desi tendinte putemice in aceasta directie exista.

Al doilea aspect legat de schimbarile intervenite in conditiile de operare pe piata, ca urmare a fenomenului de erodare a frontierelor, este faptul ca "strategiile de export" traditionale nu mai sunt un raspuns adecvat pentru a face fata presiunilor crescute de eficientizare a operatiunilor corporatiilor, presiuni induse de concurenta mult mai acuta de pe pietele intemationale.

Incepand cu mijlocul anilor '80, companiile au procedat intr-o masura sporita la reorganizarea intregului lor lant global de active generatoare de valoare adaugata. In acelasi timp, a avut loc o concentrare pronuntata a atentiei lor spre aeele domenii in care ele isi au competentele cele mai puternice. Astfel, in timp ce, pe de o parte, sectoarele de activitate cu randament scazut (al produsului) sunt vandute, iar relatiile pe verticala ale sistemului de productie sunt inlocuite de aranjamentele de dare in antrepriza peste hotare (outsourcing) a unei parti insemnate din productie, pe de alta parte, se deschid noi piete spre tranzactiile internationale.

Formele de raspuns ale CTN la presiunile induse de acutizarea concurentei vizeaza, in principal, urmatoarele aspecte:

. inovatiile sunt inca principalul factor pentru devansarea concurentilor de pe piata si pentru obtinerea de profituri mari. Totusi, ceea ce s-a schimbat este faptul ca inovatiile nu mai sunt introduse secvential (adica, mai intai pe propria piata interna, apoi gradual pe pietele utilizatorilor secundari), ci simultan. Numai in acest fel pot fi facute eficiente cheltuielile foarte ridicate ce tin de cercetare-dezvoltare, date fiind ciclurile tot mai scurte de viata ale produselor;

. pentru tinerea sub control a costurilor si pentru asigurarea accesului la resursele eftine, corporatiile au procedat la o divizare la scala globala a lantului de creare de valoare adaugata, precum si la transferarea operatiunilor sau stadiilor de prelucrare in acele amplasamente-localizari unde conditiile sunt cele mai favorabile. Etalonul pe baza caruia ele opereaza este nivelul minim al castigului, asa cum este acesta definit de corporatia insasi, stabilit prin corelare cu "cerintele" pietei de capital. Acest tip de comportament adaptativ este aplicat de firme nu doar pentru activitatile lor productive intensive in forta de munca (care, pentru o lunga perioada de timp, au fost in general localizate in mai toate tarile cu forta de munca ieftina), dar si pentru activitatile "de calitate superioara" ale firmei, precum cercetarea-dezvoltarea in domeniul prelucrarii datelor;

. ca o contratendinta la standardizarea pe scara mondiala, cererile clientilor devin tot mai diferentiate si individualizate, pe anumite segmente. Adaptarea produsului, serviciile post-vanzare, distributia si marketingul devin factori ai succesului in plan local, in special in cazul pietelor saturate, necesitand, in acest fel, o anume "cultivare" a pietei locale. In acelasi timp, potentialul pietei va determina structura adecvata a vanzarilor si a sistemelor potrivite de prestare a serviciilor aferente. Pe termen lung, se prefigureaza interesul unor corporatii de a obtine profituri proportional cu volumul pietei regionale, pentru a putea fi cu adevarat in postura "celui din interior", chiar in calitatea lor de operatori globali si, in acest fel, pentru a nu fi foarte mult afectate de fluctuatiile cursurilor de schimb.

. un al treilea aspect legat de schimbarea conditiilor de operare pe piata se refera la managementul lantului corporativ de creare a valorii adaugate, care nu mai reclama doar stapanirea unor procese logistice pe scara ampla, ci si procese de coordonare foarte "dense" si interactive. In formele de organizare clasice, bazate pe functionarea de tip ierarhic, existau bariere verticale in sistemul decizional centralizat al managementului de varf, precum si o coordonare pe scara larga intre diferitele functiuni ale firmei. O data cu procesul de extindere la nivel global a lantului corporativ de creare a valorii adaugate, aeest tip de organizare s-a dovedit a fi disfunctional. O mare parte a reformelor organizationale ce s-au realizat in firme sub diferite titulaturi au servit la inlaturarea frontierelor interne identificate in firma, cu scopul de a descentraliza si accelera luarea deciziilor, precum si pentru a asigura fluxuri rapide si fluente de comunicare, de produse si servicii.

Aceasta inlaturare din interior a frontierelor este complementata de estomparea, chiar de stergerea inspre exterior a frontierelor corporatiei, proees ee are loc intr-un astfel de mod, incat sa nu se produca afectarea castigurilor de eficienta in interiorul firmei prin interfata cu lumea exterioara. Acesta este motivul pentru care intregul lant creator de valoare adaugata, de la fabricarea produselor primare si pana la consumul final, tinde sa devina permeabil. Aranjamentele cu furnizorii se transforma in "parteneriate de dezvoltare", in cadrul carora fumizorul devine partial responsabil pentru dezvoltarea produsului, asigura servicii suplimentare (spre exemplu, pre-asamblarea modulara) si se implica in procesele de armonizare intre corporatii a calitatii si a standardelor manageriale. In aceeasi ordine de idei, in scopul acoperirii intregii piete globale, corporatiile formeaza societati mixte sau aliante strategice, initiaza activitati in comun de cercetare-dezvoltare si convin impreuna asupra compatibilitatii produselor lor si a standardelor acestora.

. un ultim aspect in legatura cu modificarile conditiilor de operare pe piata ce sunt antrenate de fenomenul erodarii granitelor corporatiei este asa-numita "corporatie virtuala". Ea este, de fapt, un caz extrem al implicatiilor erodarii frontierelor si determina o forma de organizare a afacerilor in cadrul careia profesionisti cu inalta specializare - independenti, din punct de vedere juridic si economic - lucreaza impreuna pentru o perioada limitata de timp. Corporatia nu mai este o structura cu integrare verticala, ci mai curand o amalgamare vag definita de unitati independente, ce creeaza un ansamblu integrat de-a lungul lantului generator de valoare adaugata, fara sa fie necesara nici o coordonare suplimentara. In consecinta, granitele traditionale ale unei companii - definite prin dimensiunea temporala si spatiala a serviciilor sale, a functiunilor operationale, a personalului si know-how- ului - isi pierd progresiv caracterul lor distinct. Desigur, gradul ridicat de variabilitate pe care aceasta abordare il propune conduce catre o mai mare solicitare a abilitatilor sociale ale managerilor de a face fata, intr-o maniera consistenta, caracteristicilor si trasaturilor contextului local. Acest lucru este cu atat mai valabil, cu cat recrutarea echipelor manageriale se face printr-o "mixare" internationala de nationalitati.

In prezent, contextul dezvoltarii globale se caracterizeaza printr-o retea mondiala de productie creata ce permite firmelor sa isi diversifice sursele de aprovizionare si pietele de desfacere, sa atenueze implicit riscurile asumate, oferindu-le o mai mare latitudine de actiune in conditii de volatilitate accentuata ce caracterizeaza piata internationala a zilelor noastre.

Marile corporatii moderne sunt nu numai entitatile-cheie ale activitatilor economice si ale functionarii pietelor, dar si agentii creatori de valoare, cei care aloca la scara globala o mare parte din resursele necesare sustinerii proceselor de crestere economica in lumea contemporana. Aceasta alocare de resurse la scara globala prin intermediul marilor corporatii are loc in prezent prin utilizarea unor strategii de internationalizare sau de mondializare a afacerilor, precum[1]:

1. Strategia internationala;

2. Strategia multinationala;

3. Strategia globala.

1. Strategia internationala

Este cazul unei strategii bazate pe exporturi si/sau incheierea de contracte de licenta, caracteristicile si avantajele careia sunt relativ cunoscute:

Produsele comercializate in strainatate sunt aceleasi cu cele tranzactionate pe piata de origine, ceea ce permite firmei, plecind de la acelasi proces de fabricatie, sa cucereasca noi cote de piata in strainatate, prelungind durata de viata a unui produs.

Referat: Raspunde repede si bine - joc didactic la matematica Referat: PROBA DE EVALUARE - numerele naturale de la 100 la 1000

Pietele geografice pe care are loc expansiunea sunt selectate in functie de relativa lor similitudine cu piata tarii de origine, din punct de vedere al caracteristicilor cererii, al nivelului si structurii veniturilor etc. si in functie de potentialul lor de crestere in viitor.

Relativa standardizare a produsului, ca si caracteristicile pietelor selectionate de firma explica marketingul uniform aplicat la nivel mondial.

Localizarea geografica este concentrata in tara de origine, dar viziunea pe care firma o are asupra pietei este una mondiala, caci ea tinde sa unifice gama de produse oferita pe diferite piete nationale. In consecinta, concurenta are si ea loc la scara mondiala, ceea ce explica, la un moment dat, reactiile protectioniste ce vor determina firma sa creeze filiale in tarile gazda, supuse legislatiei locale.

Avantajele unei astfel de strategii sunt cunoscute: pe de o parte, gasirea de piete de desfacere pentru produsele fabricate la centru, fara a fi necesara adaptarea lor si, pe de alta parte, obtinerea de economii de scara, ca urmare a utilizarii intensive a unuia si acelasi proces de productie.

2. Strategia multinationala

Aceasta strategie consta in aceea ca, pentru a cuceri piete straine, firma investeste direct in productie, prin crearea sau achizitionarea de noi initati:

Viziunea asupra economiei mondiale este multinationala, in sensul ca diferitele filiale ale grupului realizeaza, pentru fiecare piata nationala, produse adaptate caracteristicilor acelei piete.

Cum filialele fabrica toata gama de produse a firmei mama si realizeaza toate stadiile productive, comertul in interiorul grupului este foarte redus sau inexistent.

Volumul productiei realizate de filialele din strainatate este limitat la dimensiunea pietei nationale pe care o deservesc, iar acest volum poate fi inferior celui care ar permite reducerea la maximum a costurilor unitare de fabricatie.

In timp ce in cadrul strategiei internationale tot lantul activitatilor creatoare de valoare (cercetare, productie, marketing, servicii post-vanzare) se afla intr-o singura tara sau regiune centrala, strategia multinationala consta in reproducerea lantului creator de valoare in fiecare din tarile in care are loc implantarea. Cu toate acestea, exista functii care nu pot fi duplicate: o parte a activitatii de cercetare-dezvoltare, productia anumitor bunuri sau anumite stadii cheie ale procesului de productie.

Acest tip de strategie s-a dezvoltat, mai ales in cadrul unui model al productiei denumit "de diversitate", care se bazeaza pe avantajele diferentierii geografice a bunurilor oferite la nivelul fiecarei piete (gama de produse si produse specifice). Din acest motiv, marketingul este adaptat fiecarei tari, iar concurenta se duce pe plan local.

3. Strategia globala (transnationala)

In timp ce strategia multinationala aplica intr-o anumita masura, strategii distincte pentru fiecare din pietele straine pe care firma se afla, strategia globala promovata de corporatiile transnationale reprezinta, inainte de orice, o recunoastere a interdependentei intre regiunile productive si pietele de desfacere.

La nivelul productiei, aceasta interdependenta implica:

pe de o parte, o specializare a unitatilor productive pe tip de produs sau pe stadiu din procesul de productie in zonele geografice in care conditiile de desfasurare ale productiei sunt cele mai favorabile si,

pe de alta parte, o integrare a productiei la un nivel geografic supranational, contrar strategiei multinationale, in cadrul careia realizarea coerentei intre procesele productive segmentate si dispersate in spatiu are loc la nivelul fiecarei economii nationale.

Pot fi identificate doua tipuri de strategii globale dezvoltate de firme:

. integrarea transnationala pe orizontala: consta in specializarea filialelor pe produse, in sensul ca filialele nationale importa de la alte filiale, de cele mai multe ori din aceeasi zona geografica, produse ale grupului nefabricate de ele si isi exporta productia spre tari in care aceste produse nu sunt fabricate;

. integrarea transnationala pe verticala: este cazul specializarii filialelor localizate in tari diferite pe stadii ale procesului productiv - in situatia in care acest lucru este posibil.

Rationalizarea generala care rezulta ca urmare a aplicarii acestei strategii permite reducerea costurilor, gratie economiilor de scara obtinute in productie si amortizarea cheltuielilor ridicate, pe care le implica activitatea de cercetare-dezvoltare. Unitatile productive sunt in asa fel dimensionate, incit sa poata deservi o zona de piata mai mare decat cea a pietei locale, de exemplu, continentale sau chiar globale. In realitate, aceasta strategie, care antreneaza, in mod esential, dezvoltarea comertului intra-grup, conduce la o intensificare a schimburilor de produse finite si semifabricate intre unitatile productive aflate in diferite tari ale "triadei". Cu alte cuvinte, asistam la o "triadizare" a lumii, insotita de o accentuare a marginalizarii tarilor in dezvoltare.

In acest tip de strategie, firma are o viziune de ansamblu asupra pietei mondiale si a concurentei. Aceasta se traduce printr-o abordare uniforma a marketingului la nivel mondial[2], chiar daca nu toate elementele strategiei de marketing sunt identice de la o tara la alta, iar luptele concurentiale sunt integrate tot la nivel mondial.

Dezvoltarea unei strategii globale (transnationale) este complicata de faptul ca exista cel putin cinci dimensiuni majore ale globalizarii, in baza carora de fapt se poate determina gradul de globalizare al firmei si al concurentilor firmei respective, fiind vorba despre:

1. Prezenta puternica pe principalele piete

O prezenta puternica a firmei pe principalele piete ale lumii - cele care detin o pondere considerabila in volumul vanzarilor la nivel mondial si care dau tonul in ceea ce priveste dezvoltarile de ordin tehnologic sau schimbarea preferintelor consumatorilor - aduce urmatoarele beneficii:

- volum mai mare al productiei, care sa amortizeze eforturile de dezvoltare facute de firma si investitiile in active fixe;

- capacitatea de a gestiona tarile ca pe un portofoliu, inclusiv cea de exploatare a diferentelor de la tara la tara in pozitionarea pe ciclul de viata al produsului;

- capacitatea de a invata din tarile gazda;

- capacitatea de a se afla in top pentru anumite produse, prin participarea pe una sau doua din pietele care se afla in fruntea dezvoltarii.

2. Standardizarea produsului principal al firmei

Managerii filialelor transnationalelor trebuie sa faca fata unor presiuni considerabile referitoare la adaptarea ofertei lor la cerintele locale. Aceasta face firma mai apropiata de clientii sai, dar rezultatul final poate consta in mari diferente intre produsele oferite pe diverse piete nationale, din care transnationala poate extrage putine beneficii, ca urmare a realizarii de economii de scara. Solutia gasita de multe firme a constat in standardizarea produsului principal oferit de ele, si, in acelasi timp, in adaptarea la cerintele locale ale unor aspecte mai superficiale ale ofertei[3]

3. Concentrarea activitatilor creatoare de valoare ale firmei in citeva localizari (piete)

In locul repetarii fiecarei activitati in fiecare tara, o strategie globala poate fi reprezentata de concentrarea activitatilor firmei numai in citeva tari. De exemplu, cercetarea fundamentala este realizata numai intr-o singura tara, dezvoltarea activitatilor comerciale in doua sau trei tari, productia in putine tari, programele fundamentale de marketing sunt dezvoltate in centre regionale, in timp ce vanzarea si serviciile post-vanzare se deruleaza in fiecare tara din reteaua transnationalei. Beneficiile astfel obtinute includ realizarea de economii de scara si potentarea fortelor particulare ale firmei dezvoltate in fiecare tara.

De exemplu, salariile mai reduse si calificarea inalta a fortei de munca in Malaezia sau Hong Kong au determinat multe firme din industria electronica sa isi centralizeze operatiunile de asamblare a produsului final in aceste tari.

4. Adoptarea unei pozitionari pe piata si a unui mix de marketing uniform

Cu cit pozitionarea pe piata si mixul de marketing al unei firme sunt mai uniforme, cu atit ea isi poate reduce costurile de dezvoltare a unor strategii si programe diferentiate de marketing. Managerul unei firme a spus ca: "Ideile bune sunt rare. Prin realizarea unei abordari uniforme, putem exploata aeceste idei intr-un numar maxim de tari."

Un alt beneficiu ce poate apare consta tocmai in concentrarea pe firma. O firma se poate lupta cu multe marci si pozitionari pe piata in diferite tari, in timp ce rivalii sai promoveaza numai una sau doua marci la nivel mondial. De asemenea, beneficiile pot apare si dintr-un marketing uniform pe toate pietele pentru o singura marca, pe masura ce turismul si telecomunicatiile internationale se dezvolta intr-un ritm rapid. Coca-Cola, Levi's si MacDonald's sunt exemple de companii care au inregistrat succese in utilizarea strategiei unei singure marci. La fel, Mercedes, BMW si Volvo nu numai ca utilizeaza aceeasi marca oriunde in lume, dar au imagini si pozitionari consistente pe pietele gazda.

5. Integrarea la nivel mondial a strategiei concurentiale

In locul adoptarii de decizii competitive intr-o tara fara referire la ceea ce se intimpla intr-o alta, un concurent global se poate situa pe pozitia unei abordari integrate. Tyrolia, producatorul austriac de schiuri, a ataxat puternica pozitie detinuta de Salomon pe cea mai mare piata a acestuia, Statele Unite. In loc sa inceapa "lupta" cu Tyrolia numai pe piata americana, Salomon s-a orientat si spre tari care aveau o pondere ridicata in vanzarile si profiturile firmei austriece la nivel mondial - Germania si Austria. Adoptind o perspectiva globala, Salomon a considerat drept "teren al luptei concurentiale" nu numai o singura tara, ci intreaga piata mondiala.

Un alt benefieiu al integrarii strategiei concurentiale consta in capacitatea firmei de a se angaja in operatiuni de "subventionare incrucisata". Acestea constau in utilizarea fluxurilor de numerar generate pe o piata profitabila, cu vinzari ridicate pentru a investi agresiv pe o piata strategica, dar cu vinzari reduse. Scopul acestei actiuni este, evident, acela de a optimiza performantele firmei la nivel mondial.

Intrebari recapitulative:

1.     Definiti corporatia transnationala.

2.     Descrieti comportamentului economic dual al conceptului corporatiei transnationale.

3.     Care sunt elementele esentiale si trasaturile caracteristice tuturor CTN?

4.     Care sunt tipurile de CTN in functie de volumul vanzarilor realizate in strainatate?

5.     Ce etape parcurg corporatiile spre globalizare conform profesorului japonez Noritake Kabayashi?

6.     Ce reprezenta Carta corporativa acordata investitorilor?

7.     Ce factori au stimulat, in perioada anterioara primei revolutii industriale, activitati de productie in afara teritoriului national?

8.     Rolul caror factori de productie a scos in evidenta revolutia industriala in activitatea unei corporatii?

9.     Ce tipuri de agenti economici cu activitate internationala realizata prin investitii directe existau in sec. al XlX-lea?

10.  Ce avantaje specifice detineau firmele in activitatea de valorificare a pietelor straine a doua jumatate a secolului al XlX-lea?

11.  Caracterizati perioada anterioara primului razboi mondial privind fluxurile de ISD.

12.  Caracterizati perioada postbelica privind fluxurile de ISD.

13.  Ce factori determina in prezent competenta CTN de a se globaliza?

14.  Descrieti tipurile de structuri de organizare a corporatiilor transnationale.

15.  Descrieti tipurile de sisteme de comunicatie si de coordonare in cadrul CTN.

16.  Care sunt criteriile minime de apreciere a gradului de transnationalitate a unei CTN?

17.  Descrieti dimensiunea transnationalitatii din abordarea locationala si pur cantitativa a lui Alan M Rugman.

18.  Descrieti "corporatie virtuala".

19.  Care sunt strategiile de internationalizare a afacerilor CTN?

Teste-grila:

1.     Istoria corporatiilor transnationale incepe in perioada:

a)     secolului al XVIII-lea;

b)     secolului al XVI-lea;

c)      secolului XX;

d)     secolului al V-lea.

2.     Obiectivele investitiilor straine directe in perioada sec. XIV-XVII erau:

a)     perfectionarea sistemului de comunicatii externe;

b)     promovarea si dezvoltarea economica a teritoriilor colonizate;

c)      dezvoltarea si intensificarea exporturilor;

d)     "colonizarea".

3.     Fluxurile de ISD in prima jumatate a secolului al XlX-Iea au la baza:

a)     "colonizarea" efectuata de catre firmele vest-europene;

b)     derularea unor importante fluxuri internationale de forta de munca provenind in special din Europa si America;

c)      obtinerea unor noi surse de materii prime si materiale;

d)     intensificarea exporturilor.

4.     Odata cu revolutia industriala a fost atribuita "transferabilitate spatiala" urmatorilor factori de productie:

a)     resurselor naturale;

b)     competentelor umane;

c)      resurselor materiale;

d)     capacitatile tehnologice.

5.     Primii producatori multinationali au aparut in:

a)     a doua jumatate a secolului al XlX-lea

b)     in perioada sec. XIV-XVII;

c)      prima jumatate a secolului al XlX-Iea;

d)     a doua jumatate a secolului al XIV.

6.     Stimulentele realizarii investitiilor straine directe in a doua jumatate a secolului al XlX-lea erau:

a)     practicarea de catre tari a unor bariere comerciale ridicate la importul de bunuri si servicii;

b)     promovarea si dezvoltarea economica a teritoriilor colonizate;

c)      practicarea de catre tari a unor bariere comerciale foarte scazute la importul de bunuri si servicii;

d)     obtinerea unor surse de materii prime si materiale ieftine

7.     Indicele de transnationalizare se va calcula utilizind urmatoarele rapoarte:

a)     volumul activelor in strainatate /total active;

b)     numarul filialelor in strainatate /total filiale;

c)      nivelul ocuparii in strainatate a fortei de munca/total nivel al ocuparii a fortei de munca;

d)     volumul exporturilor/total vinzari.

8.     Formele de raspuns ale CTN la presiunile induse de acutizarea concurentei sunt:

a)     intensificarea exporturilor;

b)     transferarea stadiilor de prelucrare in localizari cu conditii mai favorabile;

c)      stabilirea frontierelor interne, cu scopul de a centraliza luarea deciziilor in cadrul CTN;

d)     adaptarea produsului la piata locala.

9.     Strategia internationala de mondializare a afacerilor CTN presupune:

a)     standardizare a produsului si aplicarea marketingului uniform la nivel mondial

b)     adaptarea produsului la piata locala;

c)      produsele comercializate in strainatate sunt aceleasi cu cele tranzactionate pe piata de origine;

d)     specializare a unitatilor productive pe tip de produs sau pe stadiu din procesul de productie.

10.  Strategia globala/transnationala de mondializare a afacerilor CTN presupune:

a)     adaptarea produsului la piata locala;

b)     specializare a unitatilor productive pe tip de produs sau pe stadiu din procesul de productie;

c)      interdependenta intre regiunile productive si pietele de desfacere;

d)     integrarea productiei dispersate in spatiu la nivelul fiecarei economii nationale

11.  Strategia multinationala de mondializare a afacerilor CTN presupune:

a)     integrarea productiei dispersate in spatiu la nivelul fiecarei economii nationale

b)     standardizare a produsului si aplicarea marketingului uniform la nivel mondial

c)      marketing adaptat fiecarei tari bazat pe modelul productiei "de diversitate";

d)     specializare a unitatilor productive pe tip de produs sau pe stadiu din procesul de productie.

Raspunsuri: 1. b; 2. b,d; 3. b,c; 4. b,d; 5. a; 6. a,d; 7. a,c; 8. b,d; 9. a,c; 10. b,c; 11. a,c.