Strategii si tactici concurentiale - actiunea concurentiala

Dezvoltarea economica postbelica si numarul relativ redus al tarilor avansate au creat un mediu concurential “benign”.Cererea din ce in ce mai intensa a consumatorilor a ingaduit companiilor sa obtina succesul in afaceri pe baza intelegerii pietelor si prin satisfacerea lor moderata. In ultimul timp, insa, mediul a devenit mai ostil. Intr-un mediu concurential “benign”, ar fi putut supravietui  chiar si firmele relativ slabe.

O firma nu se mai poate margini doar la a-si analiza clientii. Pentru a supravietui, ea trebuie sa devina mai puternica decat concurentii sai in anumite privinte. Atitudinea concurentiala a devenit, alaturi de segmentarea pietei si obtinerea unui avantaj diferential, nucleul strategiei de marketing: depistarea unui grup-tinta de clienti in raport cu care compania detine un avantaj diferential fata de concurenta.

Porter descrie trei strategii concurentiale general valabile: lider prin costuri, diferentierea si concentrarea. El sustine, fara sa demonstreze, ca firmele pot reusi daca actioneaza doar asupra a doua dintre  aceste solutii, dar ca pot esua daca raman blocate undeva, pe la mijloc.

Lider prin costuri

A fi lider al pietei pe baza costurilor nu inseamna acelasi lucru cu a practica preturile cele mai scazute.

Liderii de costuri folosesc suplimentul de incasari in investitii care ii ajuta sa-si mentina pozitia dominatoare pe piata.

Experienta acumulata in timp prin ocuparea unei cote de piata mari este considerata adesea o modalitate de  reducere a costurilor. De indata ce o firma obtine un avantaj pe piata, ea isi poate orienta fondurile obtinute suplimentar spre activitatile de marketing sau cercetare-dezvoltare. Astfel, ea isi poate mentine pozitia dominanta.

Diferentierea

Succesul obtinut pe piata prin diferentiere impune competente complet deosebite de cele necesare obtinerii suprematiei pe baza costurilor. Diferentierea reprezinta un avantaj prin faptul ca firma poate oferi un produs sau serviciu “unic sau superior celor pe care le furnizeaza concurentii”.

Imagina marcii de fabricatie poate sa asigure diferentieri si in domeniile in care aspectul fizic al produselor este identic si anume prin modul de ambalare sau prin eticheta producatorului. Numeroase experimente au demonstrat ca nici cei mai fideli consumatori nu au fost in stare sa identifice, in cadrul unor “teste oarbe”, marca  preferata de tigari, de bauturi racoritoare sau de bere. Eticheta si imaginea marcii sunt factori extrem de importanti pentru producatorii de prestigiu si pentru designeri. Numele marcii, care odata era ascuns in interiorul unei haine, la gulerul unei camasi sau pe talpa pantofului este  acum expus cu ostentatie.

Concentrarea Multe dintre companiile mici prospera prin aplicarea unor strategii de concentrare.

Neavand dimensiunile sau resursele necesare atingerii suprematiei pe baza costurilor sau pe oricare alta baza, aceste firme se concentreaza asupra unei oferte de produs sau serviciu conceput astfel incat sa satisfaca cerintele unui grup net definit de clienti.

Pentru a reusi in aceasta privinta, firmele concentrate trebuie sa se mentina in contact permanent cu clientii sai si sa-si dezvolte competentele in domeniul marketingului si al proiectarii unor produse menite sa raspunda cerintelor speciale ale pietei lor. De asemenea, avand piete-tinta extreme de bine definite, firmele concentrate pot constata adesea ca pot lansa in mod profitabil si alte produse.

Actiunea concurentiala

Au fost identificate doua categorii de firme performante, clasificate in functie de profitul brut obtinut din vanzari:

prima este formata din firmele foarte mari, ale caror profituri depind de suprematia bazata pe costuri scazute si pe dominarea pietei.

Referat: Diversitatea criteriilor de delimitare a intreprinderilor mici si mijlocii Lucrare: Uniunea economica si monetara (uem) - trecerea la euro

alta categorie cuprinde companiile mult mai mici,care au fost in stare sa descopere nise de piata.

intre cele doua categorii se plaseaza firmele de slaba performanta, care nu reusesc sa-si gaseasca pozitia optima.

Strategiile concurentiale eficiente trebuie definite, pentru trei tipuri de firme, indiferent de marime: liderul de piata, challenger-ul si firma de nisa.

Firma de nisa 

Termenul generic de “firma de nisa” se aplica, de regula, oricarei companii performante de dimensiuni mici, chiar daca nu aplica, neaparat, o strategie de nisa. O adevarata firma de nisa este cea care ofera un produs sau serviciu unic unui segment de piata neglijat de concurenti.

Challanger-ul

Avantajul celui situat pe locul al doilea in intrecere este rezumat cel mai bine de mesajul Daca esti doar pe locul doi, ori lupti din rasputeri, ori te inlatura”. Chiar daca un volum mai mic de productie poate limita profitul companiei aflate pe locul doi, aceasta poate avea avantaje semnificative pe campul de lupta.Unele firme, situate pe locurile doi, trei sau chiar mai mici, adopta strategii incorecte, care duc la irosirea fortelor si profiturilor acestora.

Strategiile liderului de piata

Chiar daca detin  avantaje firesti, firmele atacate sunt extreme de vulnerabile daca nu sesizeaza necesitatea de a-si apara pietele pe care le domina. O aparare pasiva este la fel de neinsemnata ca si un atac direct. Apararea pasiva nu da rezultate, si nici cea bazata pe retragerea pe pozitii aparent usor de aparat. Pentru a invinge, firma atacata trebuie sa aiba aceeasi suplete si aceleasi motivatii ca si atacatorul. Ea trebuie sa execute manevre pe flancuri, pentru a-si  apara eventualele puncte slabe.

Cheia unei aparari eficiente este pastrarea energiei si initiativei care au determinat compania sa ocupe pozitia dominanta. Este lesne de lasat garda jos, dupa ce se castiga din greu pozitia de lider. Dar o firma de mare performanta rareori isi permite sa se relaxeze.

Cu toate ca situatiile in care se afla firmele de nisa, challengerii si liderii de piata sunt deosebite, ele au doua elemente comune in cadrul strategiilor concurentiale pe care le adopta: identificarea unor piete-tinta si evitarea strategiilor primitive, de tipul apararii pasive sau a confruntarii directe. Deosebirea dintre cele trei tipuri de firme rezida in obiectivele pe termen lung in ceea ce priveste segmentele de piata identificate. Pentru firmele mari, atacarea segmentelor laterale constituie o miscare tactica din care se spera obtinerea unui avantaj in confruntare. In schimb, firmele mai mici cauta pozitii pe piata care sa le permita sa-si indeplineasca ambitiile moderate.

2.3. Evaluarea concurentei

Interpretarea corecta a alternativelor existente in arena concurentei este esentiala pentru evaluarea posibilitatilor concurentilor. In loc de a intreprinde un studiu abstract asupra caracteristicilor companiei analistul ar trebui, mai degraba, sa-i cerceteze capacitatea de a raspunde provocarilor si natura raspunsurilor pe care le da.

Procesul de analiza a concurentei poate fi divizat in doua etape:

- in prima etapa, se analizeaza atuurile si deficientele companiei proprii;

- in a doua etapa, se evalueaza comportamentul probabil al concurentului.

2.4. Informatiile asupra concurentilor

Este surprinzator cat de putine firme instituie un sistem de colectare si comunicare a informatiilor despre concurentii lor. Managerii de marketing se bazeaza, de obicei, pe ceea ce citesc in ziare si pe contactele prin care obtin anumite informatii. Dar desi asemenea surse ofera imagini valoroase asupra concurentilor, ele sunt doar ocazionale si multe date semnificative vor fi omise sau receptionate prea tarziu. Un sistem de obtinere a informatiilor despre concurenti este o componenta logica a sistemului de informatii de marketing. Pentru a-si imbunatati calitativ si cantitativ informatiile din acest domeniu, o firma poate urma un process in patru etape.

- Instruirea si motivarea personalului pentru a urmari si pentru a depista orice evolutie de pe piata, in special agentii de vanzari, personalul de la aprovizionare, de la desfacere, cel insarcinat cu managementul de produs sau cu dezvoltarea de produse noi. Oamenii trebuie convinsi de importanta acestui proces, iar procesul de raportare trebuie simplificat pentru a facilita circulatia de informatii.

- Motivarea distribuitorilor, detailistilor si furnizorilor in vederea transmiterii informatiilor importante despre concurenti. Dar o asemenea abordare este posibila doar daca managerii firmei reusesc sa intretina relatii stranse cu aceste persoane intermediare. Initiativa trebuie sprijinita si printr-un serviciu sistematic de “scanare” a presei si literaturii de specialitate, care sa reprezinte o modalitate activa sau pasiva de informare.

- Achizitionarea de informatii de aceasta natura de la furnizori independenti, cum ar fi agentiile de sondare a pietei de consum etc.

- Infiintarea unui centru de informare pentru colectarea si difuzarea datelor de marketing. Personalul unui asemenea centru poate studia publicatiile importante, poate rezuma stirile relevante si poate difuza un buletin informativ catre managerii de marketing. Pentru acest proces, sunt necesare doua sisteme de comunicare: un canal special pentru informatiile urgente si un sistem de inregistrare pentru informatiile de fond.