Gestionarea conflictelor

GESTIONAREA CONFLICTELOR

Nu exista organizatie fara conflicte, dupa cum nu exista grup social fara frictiuni, iar institutiile de invatamant nu fac exceptie. Acest fenomen apare deoarece, acolo unde interactioneaza cel putin doi oameni, se creeaza mediul propice aparitiei si dezvoltarii conflictelor. Conflictul nu reprezinta altceva decat un proces de opunere si confruntare ce poate aparea intre diferiti indivizi sau grupuri.

Intr-o organizatie precum institutia de invatamant, pot aparea atat conflicte intre persoane, atunci cand ele reflecta divergentele intre valorile personale, precum si conflictele intergrupuri (atunci cand un grup obstructioneaza progresul unuia sau mai multor grupuri; prin insasi faptul ca obstructionarea progresului unui grup ameninta atat performantele grupului cat si ale intregii organizatii, managementul conflictelor implicand si faptul ca orice persoana trebuie sa fie capabila sa previna sau sa controleze aceste stari de conflict oricand si oriunde).

Declansarea acestora implica atitudini si comportamente antagonice, precum: antipatia reciproca a partilor ajunse in stare de conflict, dezvoltarea stereotipiilor negative despre oponenti, caracterul "nerezonabil" al relatiilor, utilizarea poreclelor, afirmarea de neadevaruri, folosirea insultelor, sabotarea oponentului, agresiunea fizica. Toate acestea pot genera grave disfunctii la nivel institutional (Johns, 2006) si de aceea trebuie bine gestionate de director, pentru ca numai astfel se poate obtine atingerea obiectivelor.

Desi este un fenomen ciudat, cercetarile au constatat ca aparitia unui conflict este adesea benefica, avand si efecte pozitive asupra organizatiei, cum ar fi:

1. Conflictele intergrup pot diminua tensiunile acumulate, ajutand la stabilizarea si integrarea membrilor. Daca rezolvarea lor presupune discutii si eliminarea neintelegerilor dintre grupuri, conflictele reprezinta o valva de securitate care elimina la timp presiunile din interiorul organizatiei.

2. Permit grupurilor sa-si exprime parerile si doleantele, dandu-le sansa de reajustare. Impulsurile aparute astfel se pot consuma mai eficient datorita efectului de transformare a acestora in schimbari.

3. Permit mentinerea nivelului de stimulare necesar functionarii in mod inovator, astfel incat conflictele intergrup vor reprezenta o sursa de motivare in cautarea unei schimbari.

4. Conflictele intergrup pot sugera o identitate a grupului. Este necesar sa remarcam faptul ca un conflict intre grupuri poate aparea numai atunci cand grupurile difera intre ele, dar sunt dependente unul de celalalt.

Intre cauzele conflictelor interpersonale in cadrul institutiei, putem aminti:

identificarea cu grupul: de exemplu tendinta din scoala de a se grupa personalul in grupuri antagonice, cum ar fi conducere-personal didactic, personal didactic-personal de ingrijire, invatatori-profesori, femei-barbati;

buna parere despre sine a fiecarui membru ori a liderului, care se transmite si asupra celor cu un comportament mimetic;

succesul grupului sau al unui membru al acestuia este asumat de fiecare component in parte;

crearea si mentinerea convingerii ca grupul este superior celorlalte, de unde si rezultatele obtinute sunt deformate si considerate de ei superioare celor aaprtinand altora;

disocierea de insuccesele celorlalti, invinovatiti, frecvent, de esecul organizational. (Iosifescu, 2000)

TIPOLOGIA CONFLICTELOR

Intentia oricarui manager este ca institutia pe care o conduce sa functioneze fara probleme, iar intre diferitele categorii de angajati sa domneasca o stare de armonie, cu efecte benefice in atingerea obiectivelor, atat pe termen scurt cat si pe tremen mediu sau lung. Este si motivul pentru care aceasta perspectiva este utopica, fiindca nu putem uita ca orice echipa este formata din oameni si fiecare suntem deosebiti.niciodata nu vom putea ajunge la o identificare perfecta - si, de fapt, nici nu este dezirabil acest fapt, deoarece, in fond, unitatea este data tocmai de diversitate.

Dezamorsarea starii conflictuale interpersonale revine, in mare masura, managerului, care urmeaza sa actioneze printr-un management al conflictelor, in maniera unor stiluri diferite. Aceste atitudini se concretizeaza in:

ocolirea conflictelor, care presupune capacitatea redusa de afirmare a intereselor proprii si cooperare nesatisfacatoare cu partea "adversa", ceea ce se poate numi "politica strutului" sau evitarea conflictului printr-o aparenta ignorare a acestuia. Este evident ca, in acest fel, conflictul nu se dezamorseaza, chiar daca aparent, facandu-ne ca nu vedem, stresul legat de existenta acestuia se reduce.

stilul indatoritor se situeaza la polul opus, cooperarea cu oponentul facandu-se prin ignorarea propriilor interese, atitudine care poate crea impresia de slabiciune. Cu toate acestea, se poate recurge la aceasta maniera de reactie daca aspectul generator al conflictului este mai important pentru oponent sau daca dorim sa construim cu cei din jur o relatie bazata pe bunavointa, in limite acceptabile, desigur, pentru un conducator de unitate;

stilul competitiv presupune supralicitarea propriului interes, in defavoarea interesului celuilalt, ceea ce ne situeaza, in pozitia considerata, in termenii managementului conflictelor, "castig/pierdere". Acest stil acorda prioritate doar obiectivelor, faptelor, procedurilor sau intereselor proprii. Este vorba despre un manager autoritar, in general putin dispus sa-si asculte colaboratoriii. Este de la sine inteles ca acest stil nu este de adoptat intr-o unitate scolara, decat daca managerul este foarte sigur ca faptele imputate sunt incontestabile;

stilul concesiv, combina mai fericit cooperarea cu interesul "propriu", fiind o solutie de compromis intre cele doua. Este, in fond, "o cadere la intelegere", cu partea adversa. Este evident ca aceasta modalitate de abordare a conflictului compromisul va trebui, in general, sa fie apanajul subalternului care oricum nu prea are ce oferi sefului. Este totusi o solutie de adoptat in anumite situatii, fie atunci cand resursele umane sunt limitate (si impuse aleatoriu), fie atunci cand orice incercare de solutionare a esuat. In felul acesta se ajunge la un schimb reciproc "troc", care se poate dovedi avantajos intr-o situatie anumita, desi nu anuleaza posibilitatea reinoirii conflictului. Este de fapt situatia "pierdere/pierdere", deoarece fiecare trebuie sa "lase de la el", pentru dezamorsarea conflictului.

Stilul colaborativ se bazeaza pe situatia "castig/castig", presupune existenta in final a unui acord a partilor implicate ale caror interese au fost astfel satisfacute. Se presupune astfel ca nimeni nu trebuie sa piarda ceva. Este un stil de abordare a conflictului (minor) lipsit de intensitate, care presupune ca fiecare parte are de oferit ceva celeilalte. Este un fel de punere in practica a "rezolvarii de probleme". Atitudinea colaborativa ajuta de fapt managerul sa controleze conflictul interorganizational, sa aplaneze stari generatoare de tensiune, oferind fiecaruia calea spre afirmare sau recunoasterea importantei activitatii depuse. (Management educational pentru institutiile de invatamant, 2001)

Document online: Saracia in societatea romaneasca Referat: Sociologie economica rurala - intrebari

STADII ALE CONFLICTULUI

Pentru a putea intelege mai bine fenomenul, consideram absolut necesara cunoasterea indeaproape, nu numai de catre manager, dar in special de catre acesta a stadiilor conflictului, proces care poate fi impartit in cinci secvente, conform schemei:

Conflictul latent               perceput simtit manifestat final

Conflictul latent reprezinta etapa de dezvoltare a conflictului, moment in care acesta abia este suspectat sau perceput.

Conflictul perceput reprezinta acea etapa la care problemele incep sa fie percepute, iar toti cei implicati in conflict recunosc aparitia acestuia.

Conflictul simtit reprezinta etapa in care cei implicati nu numai ca stiu de existenta lui, dar simt deja starile de tensiune create, de anxietate, de enervare sau suparare.

Conflictul manifestat reprezinta etapa in care oamenii implicati incep sa se manifeste prin comportamentul propriu la frustrare si prin blocarea opozantilor lor.

Conflictul final este momentul in care problemele au fost rezolvate sau amanate pentru mai tarziu. (Johns, 2006)

Un exemplu concludent il reprezinta, consideram noi, conflictul intre cicluri: invatatori-profesori. Cei dintai se considera frustrati de faptul ca obtinerea de catre elevii lor, in gimnaziu, a unor succese la olimpiade si diferite concursuri este atribuita exclusiv profesorului. De asemenea in ciuda normei permanente de 18 ore, nivelul salarizarii este inferior celui al profesorului cu acelasi grad si aceeasi vechime (daca profesorul poate face 16 ore avand gradul I si minimum 25 ani vechime, un invatator nu poate obtine acest drept).

Mai mult, invatatorii sunt solicitati mai frecvent la supravegherea elevilor in caz de olimpiade, concursuri, simulari, testari, tot la ei se apelandu-se, uneori, pentru a suplini un coleg profesor absent intamplator. Frecvent, cele mai numeroase activitati cultural-artistice sunt sustinute tot de invatatori. Si atunci este firsc sa apara frustrarile. Mai mult aparitia esecurilor scolare in gimnaziu la unii elevi, este pusa de invatatori pe seama profesorilor, despre care considera ca sunt mai insensibili, mai putin interesati de copil.

Pe de alta parte, profesorii sunt tentati sa puna pe seama invatatorului comportamentul unor elevi sau esecul scolar al acestora. Pregatirea universitara le confera, dupa unii o "superioritate", castigate cu eforturi personale si capacitati intelectuale "diferite", iar activitatile cotidiene si relatia cu elevii aflati in preadolescenta se dovedeste deosebit de stresanta. Mai mult, famiile elevilor devin tot mai necooperante.

Acelasi tip de reactie antagonica se creeaza si intre profesorii care predau la gimnaziu si profesorii care predau la liceu.

In acest caz frustrarile celor dintai sunt deosebite, avand in vedere ca, nu odata, elevii ajunsi in liceu reclama lipsa de sensibilitate si de interes a celor meniti, mai ales in acest cadru, sa devina adevarati mentori ai celor interesati de studiu si de o anumita materie. Si conflictul, inca latent, poate izbucni cand nu te astept. (Huczynski, Buchanan ).

EFECTELE CONFLICTELOR INTERGRUPURI

Conflictele, mai ales cele aflate in stadiul de conflict manifestat afecteaza relatiile inter si intra grupuri. Schimbarile produse in interiorul grupului se produc ca urmare a unei amenintari externe sau interne, cele externe putand mari coeziunea grupului, spre deosebire de cele interne care au de cele mai multe ori efecte negative.

Schimbarile intre grupuri reprezinta instalarea unui climat de ostilitate, fiecare grup considerandu-se pe sine ca fiind partea justa, pe cand ceilalti sunt inamici. Toate aceste atitudini si perceptii negative produc in acelasi timp o scadere a nivelului de comunicare intre grupurile aflate in conflict.

NEGOCIEREA

O abordare inteligenta a situatiilor conflictuale iminente in cadrul unei organizatii atat de eterogene cum este cea scolara, o reprezinta negocierea. Prin negociere se incearca a se ajunge la un schimb acceptabil intre cele doua parti, schimb care sa duca la multumirea acestora. Ea poate fi: implicita (tacita) sau explicita.

Daca un angajat doreste sa obtina permisiunea de a lipsi pentru rezolvarea unor probleme personale si isi abordeaza seful, el negociaza implicit cu acesta, pentru ca nu prea are ce ii oferi la schimb. Este, cu toate acestea, o sursa de conflict de amploare, pe care unii angajati nu o percep ca atare, acuzandu-si directorul de rea vointa deoarece:

pe de o parte directorul se trezeste cu o clasa descoperita si copiii nu pot fi lasati nesupravegheati, chiar daca acel cadru didactic promite ca isi va recupera orele;

pe de alta parte, directorul se vede nevoit sa apeleze la un alt cadru didactic pentru a se acoperi orele celui plecat;

colegii sunt nemultumit pentru ca se vad nevoiti sa isi perturbe programul stabilit pentru ca unii isi pot permite sa lipseasca, avand si binecuvantarea sefului;

familiile si colectivele de elevi sunt nemultumite nu doar pentru ca nu s-a facut ora ci si pentru ca persoana de schimb nu continua activitatea in stilul cunoscut, ori pentru ca se intentioneaza recuperarea orelor in timpul liber al elevului (si asa destul de limitat);

Asadar, adoptand tehnica negocierii obtinem evitarea situarii pe pozitii antagonice a acutizarii cu efecte dezastruoase asupra intregului colectiv a conflictului initial.

In cazul conflictelor cadru didactic-elevi sau cadru didactic-parinti, este bine ca problemele sa fie discutate cu fiecare dintre parti separat, deoareca experienta a stabilit cu prisosinta ca punerea celor doua parti fata in fata nu face altceva decat sa acutizeze confruntarea. Oricat le va fi pus in vedere cadrelor didactice ca nu trebuie sa aiba o atitudine razbunatoare fata de elevul care a avut curajul sa nu fie de accord cu o idee promovata de profesor, ei sunt totusi oameni si aceste sentimente se vor manifesta, daca nu direct, cel putin macar voalat. De aceea procesul de gestionare a conflictului trebuie sa fie desfasurat cu maxima atentie si responsabilitate.

Un astfel de plan de interventie ar putea consta in:

identificarea surselor de conflict, a oamenilor implicati si a problemelor in cauza, fie ele de factura personala, organizationala sau ideologica;

conceperea unor strategii adecvate, care au sanse de a fi acceptate de catre partile implicate;

implementarea strategiilor gasite;

apelul la negociere sau invoiala astfel incat sa nu existe nici invingator nici invins;

incurajarea gindirii creative si a generarii de solutii;

identificarea si examinarea diferentelor pentru a putea intelege toate punctele de vedere;

instaurarea regulii ascultarii politicoase;

impunerea fiecarei parti sa parafrazeze ideile celeilalte parti;

anuntarea ingrijorarii fata de echipa si fata de membrii acesteia in mod direct si deschis;

invitarea partilor sa identifice in comun feed-back-urile constructive

adresarea de catre negociator a propunerii ca tinta discutiei sa fie solutionarea problemei si deplasarea atentei catre alte scopuri si rezultate;

utilizarea a cat mai multe informatii legate de cazul conflictual;

concentrarea pe fapte si argumente;

dezvoltarea alternativelor pentru imbogatirea dezbaterilor;

impartasirea punctelor de vedere comune asupra scopurilor;

rezolvarea problemelor fara a forta consensul partilor;

crearea unui mediu de discutie favorabil rezolvarii cu succes a conflictelor. O locatie linistita, privata, este alegerea cea mai buna;

managerul trebuie sa permita in primul rand fiecarei parti sa-si exprime punctul de vedere. Scopul schimbului de informatii si pareri este de a se asigura ca ambele parti inteleg in mod clar punctul de vedere al celorlalti;

fiecare parte trebuie sa isi argumenteaza opiniile si sa realizeze rationamente legate de obtinerea performantei si a unor rezultate superioare, mai degraba decat sa faca referire la alte aspecte de ordin personal sau de alta natura;

nu este momentul pentru discutii detaliate, doar pentru Punerea de intrebari si clarificarea punctelor de vedere ale interlocutorilor;

abordarile personale directe intre interlocutori nu sunt recomandate;

explorarea si discutarea potentialelor solutii si alternative este necesara;

efectele pozitive si negative trebuie evidentiate pentru fiecare sugestie, inainte de a o respinge, construindu-se astfel o discutie care este pozitiva si constructiva pentru toate partile implicate

punerea in practica imediat a deciziilor luate, evitandu-se pornirea unui nou conflict;

Toarte aceste sunt recomandari de urmat in vederea organizarii unui plan de actiune necesar a fi urmat daca ne dorim ca manageri sa facem parte dintr-o organizatie in care membrii stiu foarte precis ce au de facut si cum trebuie sa actioneze.

BIBLIOGRAFIE

Bazerman, N. (2002), Negotiating rationally: The power and impact of the negotiation's frame, National centre for Educational Management and Policy, Bristol,

Huczynski, A & Buchanan, D., (1991). Organisational Behaviour. London: Prentice Hall

Johns, G.(2006) Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti

Iosifescu, S. (2000 b) (coord), Manual de management educational pentru directorii de unitati scolare, Ed. ProGnosis, Bucuresti

***Management educational pentru institutiile de invatamant, 2001, ISE-MEC

*** Ministerul Educatiei si Cercetarii, Institutul de Stiinte ale Educatiei (2001) Management educational pentru institutiile de invatamant. Proiect de reforma a invatamantului preuniversitar., Bucuresti.

*** Management scolar. Ghid practic pentru directorii de scolala si liceu, (2006), Ed. RAABE, Bucuresti