Managementul strategic - premisa a calitatii serviciilor de invatamant

Managementul strategic - premisa a calitatii serviciilor de invatamant

1 Obiectivele Managementului strategic

Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes. Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit: "Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei" (Rue&Holland, 1986)". Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele" (David, 1989).

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:

1. Formularea strategiei:

. definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii / misiunii acesteia;

. identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei;

. determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei;

. stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele strategice);

. elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat;

In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificarea activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta. Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizatiei poseda cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese..

Implementarea strategiei presupune:

. stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei

. motivarea personalului

. alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulatesi poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizariistrategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionareaunor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.

 Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru ca implica disciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor. Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa raspunda la intrebarea: "Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revinedin strategia organizatiei?"

3. Evaluarea strategiei

Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaza prin evaluari periodice ale strategiei si prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul. Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai organizatiei sunt in permanenta schimbare. Exista trei activitati fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:

. reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentrualegerea strategiei curente

. masurarea performantelor 

. actiuni de corectare, ajustareIntr-o organizatie de mari dimensiuni, cele trei etape ale managementului strategic - formularea, implementarea si evaluarea - se regasesc la fiecare nivel ierarhic.

Termeni cheie in managementul strategic 

Definirea urmatorilor opt termeni folositi in managementul strategic ajuta la intelegerea complexitatii fenomenului.

- Managerii de strategie

Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau esecul unei organizatii. Acestia pot indeplini diverse functii in structura unei organizatii cum ar fi presedinte alconsiliului de administratie, director executiv, consilier, etc. Acesti manageri ajuta organizatia sa adune si sa prelucreaza informatiile prin analizarea mediului organizatiei si a celui concurential, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul organizatiei, identificarea amenintarilor - oportunitatilor la adresa organizatiei. Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei in pozitiile inalte ale managementului unei organizatii, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar  pot exista si la fiecare nivel al organizatiei. Dupa cum organizatiile difera intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale caror atitudini, sisteme de valori, etica, dorinta de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizatiei sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si particularizeaza aplicarea managementului strategic.

Viziunea si misiunea unei organizatii 

Viziunea organizatiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizatiei pe termen lung si foarte lung. Declaratia viziunii organizatiei conceptualizeaza imaginea a ceea ce se doreste sa devina organizatia si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a misiunii organizatiei. In foarte multe cazuri, viziunea organizatiei este cuprinsa intr-o singura fraza. Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de productie si piata. Ea raspunde intrebarii fundamentale: "In ce consta activitatea organizatiei?"Misiunea organizatiei indica directia dezvoltarii viitoare.

Analiza mediului extern

Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizatii. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizatiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizatiei. Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizatii: revolutia tehnologica, migratiile populatiei, o noua reglementare, lansarea pe piata a unui nou produs / serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc. Un principiu de baza in managementul strategic sustine ca o organizatie in procesul de formulare a strategiilor trebuie sa incerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in acelasi timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern il pot avea.

Document online: Jocuri muzicale in gradinita Referat: Fisa de evaluare predictiva - evaluare predictiva a achizitiilor prescolare

Astfel evaluarea mediului extern si identificarea factorilor determinanti sunt esentiale pentru succesul organizatiei, procesul de colectare a informatiilor fiind denumit si scanarea mediului extern.

Analiza interna

O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei organizatii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizatii inseamna analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor functionale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar,contablitate, productie) sau pot tine de cultura organizationala.

Obiectivele pe termen lung 

Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le indeplineasca in realizarea misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an. Obiectivele sunt esentiale pe succesul organizatiei deoarece:

. traseaza directiile

. ajuta in procesul de evaluare

. dezvaluie prioritatile

. furnizeaza fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea sicontrolul eficient al activitatilor. Obiectivele trebuie sa fie masurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-oorganizatie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul intregii organizatii cit si pentru fiecare departament in parte.

Strategiile

Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizatiei sunt atinse. Strategiile sunt actiuni ce necesita decizii ale conducerii organizatiei si consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afecteaza dezvoltarea organizatiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani.

Obiectivele anuale ale organizatiei 

Sunt indeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuiesa fie masurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizatiei. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt esentiale in faza de elaborare.

 2 Principiile Managementului strategic aplicate in invatamantul preuniversitar

Managementul educational, ca oricare alta stiinta, are la baza un set de principii care-i orienteaza pe manageri in activitatea lor. Aceste principii s-au nascut din insusi continutul educatiei si al invatamantului. Astfel, principiile pedagogice se vor regasi in activitatea managerului scolar. Aceste principii sunt:

Principiul comunicarii pedagogice, care are scopul de a elabora un mesaj educational coerent si de a-l directiona spre subiectii educationali.

Principiul    cunoasterii pedagogice care urmareste sustinerea mesajului educational prin continuturi de invatare, precum si distinctia intre cunostinte specifice pure si cunostinte prelucrate didactic.

Principiul creativitatii pedagogice, care are ca scop adaptarea actiunii manageriale la conditiile concrete din institutia scolara, urmarirea calitatii in procesul de invatamant, evitarea rutinei in activitatea eficienta de conducere.

Principiul eficientei implica utilizarea unor metode si tehnici manageriale care sa asigure realizarea obiectivelor institutiei cu maximum de eficienta;

Principiul motivarii se poate realiza prin stabilirea si utilizarea unor stimuli de ordin moral si material de catre managerii de ordin superior pentru cointeresarea tuturor la realizarea obiectivelor propuse;

Principiul managementului participativ, se refera la angajarea angajatilor in rezolvarea proceselor si relatiilor de management, indiferent de complexitatea lor (s-a constatat ca aceasta implicare mareste gradul de loialitate, motivare, participare la functionalitatea sistemului si creste gradul de eficienta);

Principiul corelarii dintre posibilitati si cerinte exprima necesitatea adaptarii sistemului managerial la solicitarile factorilor externi.

Activitatea manageriala cuprinde si principiile didactice ale procesului de invatamant. Cele mai importante astfel de principii sunt: principiul participarii elevilor sau studentilor in activitatea didactica; principiul accesibilitatii activitatii didactice; principiul interactiunii dintre teorie si practica; principiul esentializarii rezultatelor activitatii didactice.

3 Aplicarea principiilor Managementului strategic in conducerea unitatilor scolare preunivesitare de stat

Factorii schimbarii in scoala

In cadrul societatii, invatamantul se constituie ca un subsistem particular care se supune in ultima instanta legilor de functionare si de dezvoltare ale sistemului global. Ca atare, problematica unitatii de invatamant si a culturii sale organizationale trebuie plasata in contextul problematicii generale a societatii in care unitatea scolara exista si functioneaza. In acest context, ca efect al succesiunii momentelor istorice, sistemul de invatamant actual si, in particular, cultura organizationala a unitatilor sale scolare cumuleaza tendinte 'grele', elemente latente, factori de schimbare care actioneaza simultan. In mod firesc acest cumul de elemente mai mult sau mai putin contradictorii se regaseste in forme extrem de nuantate in cultura organizationala a scolii romanesti. In cadrul acestei culturii organizationale, enumar:

- influenta totalitarismul - care isi perpetueaza prezenta prin perceptii, mentalitati, atitudini, comportamente - regasita la nivelul actorilor scolii;

- existenta in stare latenta si cu potential de actualizare a elementelor culturale traditionale care si-au pierdut influenta sau care au fost devalorizate in cursul regimului dictatorial;

-aparitia - in deceniul de 'tranzitie' - a unor factori culturali inediti ca efect al contextului social specific si al deschiderii catre exterior. In ciuda strategiei de reforma aplicate in cursul ultimei decade, mentinerea unor vechi elemente structurale ca si perpetuarea mentalitatilor anacronice isi pun inca amprenta asupra culturii organizationale a unitatilor de invatamant, generand perpetuarea vechilor mentalitati la nivelul actorilor scolii, limitand pregatirea elevilor pentru autonomie, creativitate, responsabilitate, totul desfasurandu-se intr-un cerc vicios. Cantonarea unitatilor scolare si respectiv, a culturilor lor organizationale pe coordonate anacronice va limita capacitatea scolii de a produce o oferta educationala adecvata unei societati democratice si economiei de piata, actionand ca factor de blocaj in calea schimbarii, dezvoltarii, cresterii organizatiei scolare, generand consecinte negative in aria dezvoltarii copiilor, tinerilor si adolescentilor cuprinsi in unitatile de invatamant. Din aceasta perspectiva este necesar ca in cadrul reformei educationale sa fie promovate noi elemente de cultura organizationala avand drept finalitate formarea elevilor scolii in spiritul valorilor globale, autonomiei personale, raportarii creative si flexibile la grupuri si organizatii ale societatii. Pentru a putea raspunde dezideratelor care tin de dezvoltarea personala si de integrarea sociala a segmentului tanar, scoala trebuie sa construiasca o cultura organizationala care va include in conditiile unui echilibru specific, principii si valoriale: educatiei pentru viitor, educatiei permanente, educatiei pentru autogestiune, parteneriatului educational, calitatii si excelentei in conditii de schimbare.

Modelul parteneriatului educational. In cadrul unei societati care isi propune sa se situeze in mod autentic pe coordonatele schimbarii, dezvoltarii, cresterii continue, parteneriatul si, in particular, parteneriatul educational se constituie ca o conditie sine qua non. Ca parte a unei culturi sociale democratice, cultura organizationala a scolii trebuie sa isi asume, cu prioritate, elemente specifice parteneriatului educational. Pentru ca acest aceasta cultura a parteneriatului sa devina o realitate, sunt imperios necesare:

-elaborarea unor strategii coerente si pe termen lung in domeniul parteneriatului;

- precizarea axului valoric care trebuie sa directioneze eforturile partenerilor;

- stabilirea directiilor prioritare care sa uneasca eforturile partenerilor;

- precizarea rolului asumat de diferitele institutii si categorii in cadrul parteneriatului;

- transformarea parteneriatului educational intr-un principiu fundamental al oricarui demers reformator in educatie. Date fiind complexitatea si gradul de dificultate a problemelor cu care scoala romaneasca se confrunta, cat si impactul inerent al educatiei scolare asupra intregului sistem social, solutionarea dificultatilor prezente reclama colaborarea, cooperarea, parteneriatul unor categorii extrem de largi:

- intregul personal angajat in sistemul de invatamant;

- toate segmentele de elevi cuprinsi in institutia scolara;

- parintii si sustinatorii legali ai elevilor;

- organizatiile guvernamentale centrale si locale;

- organizatiile cu caracter nonguvernamental;

- reprezentantii cultelor religioase,

- agentii economici si reprezentantii lumii economico-financiare;

- structurile de tip sindical;

- autoritatile centrale si locale.

Alaturi de motivele mai sus mentionate, pentru aceste relatii de parteneriat pledeaza, in egala masura:

- principiile descentralizarii care impun implicarea unei varietati de factori sociali insustinerea educatiei;

- principiile educatiei permanente care pot fi traduse in realitate doar in conditiile unei democratizari reale a invatamantului;

- necesitatea racordarii permanente a scolii la realitate si la schimbarile intervenite la nivel economic si social;

- exigentele legate de orientarea copiilor, tinerilor, adolescentilor intr-un univers informational dinamic, diversificat si uneori contradictoriu. Pornind de la aceste exigente, asumarea si practicarea efectiva a parteneriatului educational trebuie sa se constituie pe baza unui consens axiologic al tuturor categoriilor interesate in dezvoltarea educatiei si, in particular in sustinerea unitatilor de invatamant -concretizat prin constituirea unor retele parteneriale care includ reprezentantii diferitelor categorii si institutii ale comunitatii. Coeziunea si eficienta unui astfel de sturucturi orientate catre realizarea parteneriatului educational sunt conditionate de asumarea si promovarea unor valori comune la nivelul tuturor partenerilor implicati. Dintre acestea, semnificative mi se par:

- asigurarea egalitatii sanselor in educatie;

- revigorarea spiritului civic si a mentalitatilor comunitare;

- promovarea dialogului, transparentei si a comunicarii deschise;- incurajarea initiativei si a participarii;

- dezvoltarea cooperarii si a colaborarii;

- incurajarea (auto)disciplinei si a responsabilitatii;

- armonizarea specificitatii cu exigentele sociale de ordin general.