Lucrare de finalizare a programului de studii psihopedagogice - motivatia - factor conditional al invatari

UNIVERSITATEA "VALAHIA" DIN TARGOVIȘTE

DEPARTAMENTUL PENTRU PREGATIREA PERSONALULUI DIDACTIC

LUCRARE DE FINALIZARE A PROGRAMULUI DE STUDII PSIHOPEDAGOGICE

Motivatia - factor conditional  

al invatari

Argument

Traim intr-o lume in care schimbarea continua din domeniul economic determina schimbari si la nivelul individului, schimbari ce tin de nevoia acestuia de a se adapta exigentelor tot mai mari care se impun in plan profesional . Pe de alta parte, managementul de succes promoveaza o plitica a organizatiilor care pune pe primul loc capitalul uman. Organizatiile cu succes, sunt de cele mai multe ori, cele care valorifica optim cea mai importanta resursa a organizatiei, omul.

Necesitatea abordarii acestei teme are drept fundament cel putin doua aspecte: pe de o parte, realitatea tot mai evidenta a necesitatii practicarii unui management al resurselor umane performant cerut de standardele impuse la nivel organizational, iar pe de alta parte importanta acesteia in promovarea succesului activitatilor profesionale.

Pentru a face o diferenta intre motivatie si alti stimuli ai comportamentului, o voi raporta la procesul decizional individual prin care oamenii sunt capabili sa ia decizii cu privire la adoptarea unui anumit comportament in vederea atingerii scopurilor. Insa procesul individual de decizie nu este marcat neaparat doar de rational, ci este influentat in mare parte si de emotii si valorile caracteristice fiecariu persoane ce isi exercita capacitatea de optiune.

Insasi functia de motivare are drept scop stimularea angajatilor in obtinerea performantelor, ea incepand cu recunoasterea faptului ca indivizii sunt unici si ca tehnicele motivationale trebuie sa se adapteze fiecarui angajat.

Intrebarea la care vrea sa raspunda lucrerea de fata pana la sfarsit e: Cum construim un loc de munca atractiv, cum ne stimulam angajatii?

Gasirea unei formule de motivare universale in munca este imposibil de gasit, dar putem nuanta problemele si dificultatile cu care se confrunta oamenii in procesul motivational, cat si anumite metode de motivare.

Demersul teoretic debuteaza cu delimitarea continutului si naturii motivationale, continua cu acceptiuni teoretice ale motivatiei si se termina cu enumerarea formelor de motivare.

Capitolul al doilea pune efectele pozitive sau negative ale motivarii centradu-se apoi asupra strategiilor de motivare, cu exemplificari din firmele din Romania.

In capitolul al treilea este prezentat demersul investigativ care isi propune sa exploreze modul de motivare a angajatilor dintr-o firma din Romania, prin prisma teoriilor si factorilor analizati in primul si al doilea capitul.

Capitolul I

Conceptul de motivatie

I.1. Continutul si natura motivatiei

Secretul motivatiei este Sfantul Graal pe care fiecare lider in afaceri ar vrea sa il gaseasca. Ca sa aflam cum sa ii motivam pe oameni, mai intai trebuie sa definim, clasificam ceea ce ii face sa actioneze, sa se puna in miscare.

'Termenul motivatie provine de la latinescul movere, care inseamna miscare' . Dictionarul explicativ al limbii romane defineste motivatia ca 'totalitatea motivelor sau mobilurilor (constiente sau nu) care determina pe cineva sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite scopuri'.

Din perspectiva psihologiei muncii, motivatia este definita ca suma a energiilor interne si externe ce initiaza, dirijeaza si sustin un efort orientat spre un obiectiv al organizatiei, care va satisface simultan si trebuintele individuale. '

Baza motivarii este constituita din nevoile individului care nu sunt indeplinite si care ii activeaza comportamentul. Nevoile explica de ce individul actioneaza, dar nu si de ce adopta un anumit comportament. Mai multe persoane pot resimti aceleasi nevoi, dar pot avea com­portamente foarte diferite pentru a le satisface. Increderea in posibilitatile proprii si ale medi­ului de munca in care actioneaza este elementul principal care orienteaza si sustine compor­tamentele. Credinta ca va fi capabil sa indeplineasca anumite sarcini, ca va putea atinge anu­mite obiective si ca va obtine, in consecinta, ceva care merita constituie pentru angajat miza care directioneaza procesul. Rezultatele obtinute, care pot fi recompense sau pedepse, in ma­sura in care sunt date la momentul oportun si percepute ca echitabile, si impresiile retinute din experientele anterioare sub forma sentimentului de competenta mentin motivatia angajatului.

In ultimii ani, motivatia individului sau a grupurilor, a devenit cuvantul magic al managementului de resurse umane, o disciplina tratata la nivel stiintific, foarte prezenta in tarile dezvoltate si din pacate inca in faza de pionierat in tara noastra, aceasta din urma avand, fara exceptie, de tran­zitat o perioada relativ lunga in mentalitatea oamenilor

Cele mai multe teorii ale motivatiei au identificat si descris principalele conditii ce pot influenta setul de necesitati ale unei persoane raportate la:

a)     Caracteristicile individuale. Cercetarile (Atkinson, Vroom) au demonstrat ca diferentele individuale pot in timp sa explice variatiile de efort si performanta pe post. Mediul de provenienta, nivelul de educatie, conceptia despre sine a persoanei, experienta de viata influenteaza individul in procesul de raportare a sa privind locul in societate, defineste nivelul aspiratiilor.

b)     Caracteristicile mediului de munca/conditiile muncii. Conditiile de munca contribuie la stimularea motivatiei oamenilor, fie pe calea incitarii dorintei lor de a le schimba, ameliora, fie pe cea a parasirii lor. De exemplu o persoana care munceste cu o masina depasita, uzata isi va dori una noua cu care lucreaza deja alti colegi, sau daca lucreaza in conditii fizice grele (frig, umiditate, zgomot mare, etc.) va accede spre un alt post unde conditiile de munca sunt mai bune.

c) Conditiile muncii , care pot fi mai bogate sau mai saracacioase, interesante, placute sau mai putin interesante influenteaza motivatia muncii in functie de cum este perceputa munca de catre angajat. Cand vorbim de continutul muncii, ne referim la sirul de actiuni pe care trebuie executate pentru atingerea scopului. Desi s-ar putea afirma ca o munca repetitiva este mai putin motivanta decat una care presupune creativitate, imaginatie acest lucru nu este intotdeauna adevarat. Nu toate persoanele valorizeaza sau percep la fel acelasi tip de munca. Se poate intampla ca la munca saracaciosa in continut sa se asocieze alti factori, tipuri de activitati placute, in timp ce la cea creatoare, unele activitati neplacute, fapt care creste valentele motivatoare ale unei activitati si le scade pe ale celeilalte.

Fenomenul valorizarii este valabil nu numai cu privire la continutul muncii, ci si la conditiile ei. Cineva care nu dispune de capacitatile corespunzatoare de a face fata muncii la o noua masina cu care ar putea obtine o productie mai mare, va fi motivat sa paraseasca lucrul la aceasta masina in favoarea uneia mai vechi, care i-ar putea micsora productiviatea. Deoarece aceeasi munca, cu acelasi continut, cu aceleasi conditii, poate motiva in mod diferit in functie de atributele psihoindividuale ale omului, analiza din domeniul motivatiei ar trebui sa porneasca de la individ la munca sa.

I.2.   Acceptiuni teoretice ale motivatiei

Legatura dintre teoria motivationala si practica manageriala este vitala pentru reusita in management. Oamenii sunt cea mai importanta categorie de active dintr-o intreprindere si totodata, singurul activ care poate sa actioneze impotriva scopurilor organizatiei.

In cele ce urmeaza voi prezenta teoriile care stau la baza practicilor motivationale.

I.2.1.Teorii motivationale de continut

Teoriile motivationale de continut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaza salariatii ca indivizi.

'Teoria morcovului si a batei' De cand au inceput sa munceasca, oamenii au recurs la o combinatie intre amenintare si recompensa pentru a-i determina pe altii sa faca ce doresc. Daca ne intoarcem destul de mult in timp pana in vremurile sclaviei, toate mergeau dupa bat si nimic dupa morcov. Pe masura ce a trecut timpul, morcovii au fost introdusi in speranta ca oamenii se vor purta mai bine dar incet si pentru scurt timp.

Promotorul acestei teorii este F.W. Taylor. El considera omul doar un singur instrument , un element oarecare care poate fi studiat si manevrat la fel ca si o piesa a unei masini. Considera ca omul nu munceste decat atras de bani si pentru a nu-si pierde locul de munca.

"Tayler considera ca eficienta maxima se poate obtine, pe de o parte, prin uniformizarea muncii oamenilor, deci prin standardizarea ei, iar pe de o parte, prin folosirea banilor ca stimulent, dat fiind faptul ca dorinta de a avea bani stimuleaza uniform oamenii si constituie aproape singura motivatie umana."

Acesta propunea, pe de o parte, introducerea unor prime la randament pentru cei care executa mai multe produse fata de un numar standard fixat dinainte (cu rol de recompensa), iar pe de alta parte, pedepsirea celor care nu realizau si nu depaseau standardul fixat dinainte, prin avertizare, pedepsire si concediere.

Un timp acceptiunea lui Taylor asupra motivatiei umane este aplicata si se obtin profituri mari. Cu timpul patronii nu au mai acceptat sa ridice la infinit sumele datorate pentru depasirea normelor, ceea ce ii face sa restudieze normele si sa le mareasca, pe de alta parte muncitorii au inceput sa constientizeze faptul ca banii reprezinta un mijloc de a-si satisface trebuintele (uneori banii erau atat de putini incat nu acopereau nici macar nevoile de baza), primele nu erau atat de substantiale ca sa justifice efortul, si depasirea normei ar duce la concedieri. Acum se reactoalizeaza o noua trebuinta, cea de securitate si castiguri constante.

Morcovul si batul sunt stimulente destul de patrunzatoare, dar daca tratam oamenii ca pe niste magari, ei se vor comporta ca atare. Cercetarile au aratat constant ca atat securitatea unei slujbe, cat si calitatea vietii la locul de munca au o prioritate mult mai ridicata pentru o proportie considerabila a oamenilor.

Teoriile lui McGregor - Teoria x si Teoria y

In anul 1960, Douglas McGregor a elaborat unele seturi de presupuneri prin care incearca sa explice atitudinile si punctele de vedere ale managerilor privind comporlamentul angajatilor. In lucrarea sa 'The Human Side of Enterprise', el prezinta ideile sale sub forma Teoriei x si a Teoriei y.

Prin Teoria x el presupune ca muncitorilor le displace munca si ei vor munci efectiv numai daca mediul de lucru este puternic controlat, deoarece:

• oamenii au aversiune fata de munca si vor face orice pentru a o evita;
• intrucat oamenilor le displace munca, este necesar ca managerii sa-i constranga, sa-i controleze si sa-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizatiei;
• oamenii trebuie condusi pentru ca, in general, au ambitii reduse si evita responsabilitatile, fiind preocupati, in special, de satisfacerea nevoilor de siguranta si securitate.

Ca urmare, el propune asigurarea unui mediu de lucru puternic controlat, in care conducatorii sa adopte toate deciziile iar lucratorii doar sa primeasca ordine.

In paralel cu aceasta, Teoria y presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc mai bine pentru atingerea scopurilor organizatiei numai daca in acest fel ei isi realizeaza, scopurile personale; acest set de presupuneri are urmatorul continut:

• oamenii nu resping munca in mod instinctiv, deoarece sunt constienti ca aceasta reprezinta, de fapt, o parte importanta a vietii lor;
• oamenii au capacitatea de autocontrol, adica pot sa munceasca pentru atingerea obiectivelor pentru care accepta responsabilitati;
• oamenii isi asuma responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor, in functie de recompensele care se acorda pentru indeplinirea lor.

Se poate constata ca aceasta abordare este total diferita de Teoria x si, in mod evident, este mai pozitiva. Cu toate ca, in studiile sale, McGregor mentioneaza ca cei mai multi manageri se comporta in concordanta cu Teoria x, el considera ca Teoria y este mai potrivita si o recomanda ca pe un ghid efectiv si un mod mai eficient de conducere pentru manageri, Teoria y se incadreaza tot in curentul relatiilor umane .

In esenta:

• conform Teoriei x, factorii care motiveaza lucratorii sunt determinati de preocuparea acestora pentru asigurarea sigurantei si a securitatii personale;
• conform Teoriei y, motivatia lucratorilor este determinata de dorinta acestora de autorealizare.

Teoria nevoii de realizare, denumita si teoria achizitiei succeselor pleaca de la ideia ca toate motivele sunt invatate si nici chiar cerintele biologice nu pot deveni impulsuri pana cand nu sunt legate de anumiti indicatori care pot semnala prezenta sau absenta lor.

Document online: Jocuri muzicale in gradinita Referat: Fisa de evaluare predictiva - evaluare predictiva a achizitiilor prescolare

McClelland si Atkinson arata ca organizatia ofera posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi:

nevoia de putere, exprimand dorinta de a fi important, de a avea influenta;

nevoia de afiliere, exprimand dorinta de prietenie, colaborare si relatii interpersonale;

nevoia de realizare, exprimand dorinta de a dobandi ceva, de a face ceva important

Ei argumenteaza ca actiunile fiecarei persoane poate fi determinate, intr-un moment sau altul, de una din aceste necesitati, iar variatia necesitatii variaza in functie de situatie. Prin studiile sale McClelland evidentiaza un aspect neconsiderat pana atunci, si anume faptul ca motivatia se poate schimba pe timpul evolutiei personale, chiar si in timpul perioadei adulte.

McClelland a sugerat ca necesitatea de realizare este specifica persoanelor care s-au dezvoltat intr-un mediu cultural si familial, care a stimulat spiritul de independenta in rezolvarea sarcinilor.

Teoria bifactoriala

Intre anii 1959-1999 Herzberg, Mausener si Snyderman realizeaza o serie de studii pe baza carora au formulat unei distinctii intre doua categorii de factori prezenti la locul de munca:

a.       Factori motivatori, de satisfactie, intrinseci sau de continut: evenimente asociate unor atitudini pozitive fata de locul de munca sunt legate in general de locul de munca. Efecte: prezenta lor nu aduce satisfactie; in absenta lor apare insatisfactia.

b.       Factori igenici, de insatisfactie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fata de locul de munca sunt cele asociate mai degraba contextului activitatii. Efecte: produc satisfactia; in absenta lor nu atrage insatisfactia.

Fig.1 . Modelul factorilor duali

A. Prodan, Managementul resurselor umane, Ed. .Al I Cuza, Iasi, 2005;

"Herzberg sustine ca rezultatele studiilor indica faptul ca opusul satisfactie in munca nu este insatisfactia; daca indreptam aspectele care produc insatisfactia in munca, nu facem munca in sine mai satisfacatoare, ci doar ne asiguram ca ea nu este nesatisfacatoare "

Teoria piramidei trebuintelor (Maslow) Teoria piramidei a lui Abraham Maslow face parte din categoria teoriilor de continut, acesta a spart sabloanele prin patologie pentru ca incerca sa inteleaga natura umana.

In esenta Maslow considera ca indivizii sunt motivatii de nevoi de rang inferior pana in momentul in care acestea sunt satisfacute, dupa care ele inceteaza sa motiveze si incepe sa se manifeste tendinte spre nevoi superioare. Satisfacerea nevoilor este pentru cei mai multi indivizi relativa, incompleta.

Fig. 2. Ierarhizarea nevoilor umane

Primele trei (fiziologice, siguranta/securitate, apartenenta) sunt numite trebuinte de deficit sau homestazie; ultimele doua, stima, dar in special cea de autorealizare sunt numite trebuinte de crestere care asigura dezvoltarea personala a individului.

Primele trei (fiziologice, siguranta/securitate, apartenenta) sunt numite trebuinte de deficit sau homestazie; ultimele doua, stima, dar in special cea de autorealizare sunt numite trebuinte de crestere care asigura dezvoltarea personala a individului.

Forta motivatoare a oricarei nevoi este determinata nu numai de pozitia sa in ierarhie, dar si de gradul in care acea nevoie, ca si toate celelalte, de sub ea au fost satisfacute. Satisfacerea relativa a unei nevoi transfera o anumita doza de insatisfactie nivelului superior, urmator, de nevoi. Frecventa sporire a satisfactiei descreste importansa unei nevoi, sporind importanta nevoii superioare, urmatoare se repeta pana la nivelul cel mai inalt, cel al autorealizarii.

Teoria lui Alderfer- teoria ERD (ERG)

In contrast cu teoria lui Maslow care mentioneaza ca omul actioneaza in sensul satisfacerii in mod progresiv, de la cele mai simple la cele mai complexe trebuinte ale sale, teoria lui Alderfer sustine ca acest proces nu se produce in mod neaparat progresiv. Conform acestei teorii, se disting trei categorii semnificative de nevoi umane:

nevoi de existenta -E- care asigura sustinerea existentei si a supravietuirii umane: hrana, apa, adapost, salariu, conditiide munca;

nevoi relationale -R- care se refera la legaturile omului cu mediul social, sunt satisfacute de relatii interpersonale si se concretizeaza prin apartenenta si afilierea la grup, stima, respect, dragoste;

nevoi de dezvoltare -D- (growing -G) care definesc dorinta de amplificare a potentialului individual prin autoapreciere, autoeducatie si perfectionare,ori prin realizarea unor activitati cu caracter creativ.

Teoria lui C. P. Alderfer imbogateste teoria lui Maslow cu doua idei importante:

un individ poate urmari, la un moment dat, satisfacerea simultana a doua sau mai multe nevoi: hrana, adapost, salariu, stima, perfectionare etc;

atunci cand este impiedicata satisfacerea unei trebuinte de nivel superior creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior.

I.2.2. Teorii motivationalede proces

Teoriile de proces se focalizeaza asupra dinamicii motivarii, incepand cu energizarea initiala a comportamentelor, continund cu selectia alternativelor si ajungand la efortul actual.

Teoria asteptarii (sperantei) - Teoria lui Vroom

Teoria asteptarii sau teoria sperantei a fost elaborata si prezentata de V. H. Vroom in lucrarea sa numita 'Work aud Motivation' si are ca punct de plecare 'asteptarea' sau 'speranta' - ca forte energizante ale comportamentului motivational. In aceasta teorie se afirma ca motivatia depinde de masura in care oamenii doresc ceva anume si de masura in care ei cred ca o pot obtine.

Teoria asteptarii (sau a sperantei) este o teorie complexa intrucat ia in considerare faptul ca fiecare actiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite intre ele, unele pe care individul le doreste, iar altele pe care nu le doreste. De asemenea, unele elemente de motivare sunt tratate si resimtite in mod diferit de fiecare individ: astfel, pentru o persoana, promovarea poate fi primordiala, cresterea salariului si dobandirea experientei - foarte importante - iar 'pierderea' familiei si vietii sociale poate avea o importanta neglijabila; pentru alta persoana familia si viata sociala pot fi cele mai importante, sporirea salariului poate avea o importanta medie, iar promovarea poate fi de nedorit pentru ca presupune efectuarea unor ore suplimentare sau unele responabilitati si sarcini in plus. In primul caz, individul poate fi motivat sa munceasca mult si sa lucreze multe ore peste program, in timp ce, in al doilea caz, individul poate sa nu fie deloc motivat sa procedeze astfel.

In esenta, motivatia este determinata de intregul ansamblu de iesiri, precum si de importanta pe care fiecare individ o acorda fiecarei iesiri; aceasta se poate exprima prin relatia: M = P * A in care s-a notat cu: M - motivatia; P - probabilitatea de a se obtine anumite rezultate sau recompense ca urmare a unei activitati; A - atractivitatea sau valoarea recompensei asa cum este perceputa de individ.

Teoria asteptarii sugereaza ca managerii trebuie sa fie constienti de faptul ca angajatii muncesc din mai multe motive, ca aceste motive sau recompense asteptate se pot schimba in timp, fiind deci necesar ca angajatilor sa li se arate in mod clar cum pot obtine recompensele pe care le doresc. Totodata, aceasta teorie explica motivarea ca fiind un proces complex in cadrul caruia indivizii analizeaza sansele pe care le au pentru obtinerea anumitor rezultate in activitatea lor si apreciaza in ce masura aceste rezultate sunt atragatoare si utile pentru ei.

Teoria echitatii - Teoria lui Adams

Teoria echitatii explica modul in care interpretam recompensele pe care le primim si cum afecteaza aceasta interpretare mentinerea efortului in munca la un anumit nivel. Elaborata de Stacy Adams, teoria sustine ca oamenii cauta justitia sociala in modul in care sunt recompensati pentru performantele obtinute in munca. Sunt luate in consideratie, in primul rand, setul total de rezultate, de recompense pe care postul, munca le ofera. Oamenii fac comparatii sociale intre ei si ceilalti, urmarind doua variabile: iesirile (rezultatele,adica rasplata pe care o primesc) si intrarile (adica propria lui contributie la bunul mers al organizatiei), ei evalueaza echitatea sau justetea recompenselor printr-un proces de comparatie si interpretarea lor constituie suportul procesului de motivare.

Motivatia este definita in termenii echitatii percepute, reale sau subiective, intre efortul depus in munca de o persoana si ceea ce aceasta primeste in schimb, in special prin comparatie cu alte persoane in pozitii similare. Se considera ca inechitatea perceputa creeaza tensiune persoanei in cauza, iar aceasta tensiune motiveaza persoana sa restabileasca echitatea.

Cu toate ca aceasta teorie are un caracter subiectiv determinat de modul in care individul isi evalueaza propria contributie precum si contributia celorlalti, fiind destul de dificil sa calculeze care sunt intrarile si iesirile sale si ale celorlalti, aceasta teorie are o importanta deosebita pentru ca incearca sa explice cum se produce motivarea.

Prin urmare, motivarea nu este explicata numai prin simpla enumerare a factorilor care o determina, ci este privita ca rezultat al unui proces in care individul se compara cu alti indivizi prin prisma raportului dintre iesiri si intrari, respectiv raportul dintre efect si efort.

Teoria obiectivelor - Teoria lui Lock. Teoria obiectivelor sugereaza faptul ca elementul de motivare este chiar scopul urmarit de individ si nu doar satisfactia produsa prin atingerea scopului respective. Aceasta teorie a fost elaborata de Edwin Locke, in opinia caruia, factorii determinanti ai obiectivelor pe care si le stabileste un individ sunt valorile sau dorintele acestuia, dar ceea ce il mobilizeaza efectiv sa treaca la actiune sunt scopurile prin ele insele. Prin experientele sale, Locke a demonstrat ca indivizii care isi fixeaza obiec­tive dificile au un nivel al randamentului mai ridicat decat indivizii care prefera sa adopte obiective usor de atins.

Teoria obiectivelor scoate in evidenta capacitatea individului de a alege obiective pe care doreste sa le atinga si demonstreaza ca obiectivele influenteaza puternic comportamentele. Este suficient sa fixam obiective de un randament ridicat, sau sa-i acceptam obiectivele pe care si le-a fixat, pen­tru a motiva un lucrator. Pentru a atinge aceste obiective, lucratorul va trebui sa depuna efortul necesar.

Teoria sustine ca daca managerul se preocupa de revizuirea realista a scopurilor poate motiva individul. Corelat cu aceasta, comunicarea per­formantelor si in mod deosebit a celor ridicate, implica angajatii in fenomenul de progres organizational si individual. De altfel, obiectivele pot fi si autostabilite, desi sunt preferabile cele impuse. Problema care se ridica o reprezinta tendinta de a refuza un obiectiv, fie pentru ca este prea usor,fie prea greu. Disparitia respingerii se bazeaza pe sursa motivatiei, care este scopul insusi..

I.2.3. Teorii motivationale de intarire

Teoriile de intarire vizeaza factorii care determina repetarea unui comportament.

Teoria reintaririi sau a consolidarii- Teoria lui Skiner

Teoria reintaririi sau a consolidarii, elaborata de B. F. Skiner, are la baza ideea ca acel comportament care a fost rasplatit este mai probabil sa se repete, in timp ce acela care a fost sanctionat este mai putin probabil sa se repete.

Prin consolidare se defineste o actiune care este urmarea fireasca a unui anumit cmnportament, putand lua forma unei cresteri de salariu (de exemplu, ca rezultat al unei vanzari importante catre un nou client) sau poate fi o sanctiune pentru intarzierea la serviciu. Prin urmare, consolidarile pot fi de mai multe feluri si pot fi folosite in diferite moduri, dupa cum urmeaza:            

• consolidarea pozitiva: intareste comportamentul dorit prin acordarea unei recompense; este considerata a fi mai eficienta si se poate obtine prin laude, felicitari, recunoastere din partea sefului dupa ce s-a efectuat o anumita lucrare in conditii bune etc. avand ca efect sporirea dorintei angajatilor de a actiona cat mai bine si in viitor.
• consolidarea negativa: intareste comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situatii nedorite;
• sanctiunea: reprezinta o consecinta nedorita care rezulta dintr-un comportament nedorit, se poate concretiza in retineri banesti, mutari disciplinare si chiar concedieri. In general, sanctiunea are mai mult efecte negative, deoarece tinde sa creeze o ambianta neplacuta si provoaca resentimente, ostilitate si teama;
• extinctia (disparitia, stingerea): are la baza ideea ca un anumit comportament va disparea daca va fi ignorat.

In esenta, teoria consolidarii prezinta faptul ca eficienta consolidarii depinde de tipul si de momentul aplicarii sale, fiecare dintre cele patru tipuri de consolidare fiind recomandat pentru anumite situatii.

Teoria consolidarii se refera deci la motivatia pozitiva si negativa, demonstrand ca motivarea reprezinta un proces complex care trebuie sa se realizeze si sa ofere solutii corespunzatoare pentru fiecare caz in parte.

Teoria caracteristicilor postului a fost dezvoltata de J. Hackman si G. Oldham si sustine ideia ca posturile pot fi proiectate astfel incat sa contina acele caracteristici pe care angajatii le considera ca fiind motivatoare si care le ofera satisfactii.

Fig.3. Modelul motivational al caracteristicilor postului

1. Prodan, Managementul resurselor umane, Ed. .Al I Cuza, Iasi, 2005;

In fig.3 este prezentat modelul motivational al caracteristicelor postului cu cele cinci trasaturi esentiale ale postului.

Varietatea calificarii reprezinta gradul cerintele postului solicita ocupantului folosirea unei mari varietatii de abilitati.

Identitatea sarcinii se refera la gradul in care angajatul poate realiza o munca de la inceput la sfarsit, cu rezultate vizibile.

Semnifictia sarcinii se refera la impactul pe care il are postul asupra celor din organizatie sau din mediul extern.

Autonomia are in atentie gradul de autonomie pe care il are angajatul in luarea deciziilor si a modului in care isi indeplineste sarcinile.

Feedback-ul are in vedere modul in care postul ii ofera posibilitatea angajatului sa aiba acces la informatii clare despre activitatea sa.

Cele cinci caracteristicii ale postului au influenta directa a asupra stariilor psihologice a angajatului stabilind nivelul de intelegere a misiunii, responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii si cunoasterea rezultatelor reale ale muncii.

I.3.   Forme de motivare

Numeroasele si variate motivatii posibile se pot utiliza in cadrul organizatiei grupat, in fuctie de anumite criterii, constituind formele sau tipurile de motivare. De regula formele de motivare sunt perechi formandu-se pe principiul contrastului, pentru a pune mai pregnant in evidenta deosebirile de abordare.

Motivarea pozitiva urmareste cresterea eforturilor salariatilor la realizarea obiectivelor organizatiei, pe baza cresterii satisfactiilor acestora prin participarea in procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor stabilite, iar motivatiile utilizate asigura cresterea veniturilor salariatilor si a moralului conform asteptarilor acestora. Ea utilizeaza motivatiile pozitive generatoare de satisfactii sporite pentru salariati (mariri de salarii, prime, sporuri, participare la beneficii, laude, pro­movari, etc.) si progres fata de perioada anterioara.

Motivarea negativa prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii organizatiei contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor si la instaurarea unui climat organizational tensionat, defavorizarea obtinerii de rezultate.

Motivare economica. Principalele motivatii utilizate sunt: salariile, primele, participarile la profit, penalizari la salarii, impuneri financiare, amenzi in caz de erori/greseli si are un rol decisiv in toate unitatile deoarece aspiratiile personalului vizeaza cu precadere satis­facerea necesitatilor sale economice privind asigurarea de hrana, locuinta, confort.

Motivare moral-spirituala, afectiva priveste satisfacerea aspi­ratiilor si asteptarilor de natura moral-spirituala si afectiva, vizand sis­temul de valori, atitudinile si comportamentul personalului. Ea folo­seste motivatiile moral-spirituale si afective (increderea managerilor in salariati, transmiterea de multumiri si laude, ceremonii pentru anu­mite persoane, critici, avertismente, mustrari, etc.) si s-a dovedit efi­cace pentru intreg personalul unitatii.

Motivare intrinseca denumita si interna consta in determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul organizatiei intrucat din aceste procese el obtine rezultate ce tin de eul, de personalitatea sa. Motivarea intrinseca este centrata pe individ, fiind o relatie intre asteptarile, perceptiile si simtamintele sale, pe de o parte, si continutul concret al muncii si comportamentul lui.

Motivarea extrinseca care mai este denumita si externa determina salariatul sa se implice sa depuna efort si sa obtina rezultate in organizatie pentru ca acestea vor genera din partea firmei anumite reactii formale si informale.

Motivarea cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, a invata, de a opera mediul in care isi desfasoara activitatea.

Motivarea afectiva spre deosebire de precedenta, vizeaza dimensiune afectiva, strict umana a salariatului, concentrandu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental in cadrul firmei.

Eficienta motivatiei trebuie stabilita in functie de formele de motivare descrise mai sus. 'De exemplu, cercetarile au aratat ca stimulii financiari faciliteaza intrarea in actiune a motivatiei extrinseci, dar sublimeaza motivatia extrinseca. De asemenea, recunoasterile si aprecierile pentru munca bine facuta, daca sunt prezentate ca modalitatii informationale, conduc la mentinerea motivatiei intrinseci, si chiar la cresterea ei. Daca ele sunt prezentate ca avand rol de control, diminueaza motivatia intrinseca. Autonomia personala in cadrul muncii creste motivatia intrinseca, in timp ce supravegherea si controlul au efect asupra motivatiei extrinseci, generand deseori sentimente de incompetenta.'

Capitolul II.

Efectele motivarii

Efecte pozitive: performanta si satisfactia

O organizatie ramane competitiva daca exista un management performant in utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante si de scumpe in orice organizatie. In cadrul acestei resurse, performanta individuala trebuie sa fie suficient de ridicata pentru ca organizatia sa atinga excelenta. Mediul motiva­tional poate fi pozitiv sau negativ. In primul caz, el sustine performanta, in al doilea caz, apar disfunctii si costuri ale acestora.

Performanta individuala depinde de dorinta angajatilor de a depune efortul necesar in munca, de perfectionarea si instruirea angajatilor, precum si de capacitatea angajatilor de a executa ceea ce li se cere. Exista patru forme de exprimare a performantei individuale: productivitatea, inovarea, loialitatea si satisfactia. Organizatiile trebuie sa acorde importanta egala acestora, daca obiec­tivul lor principal este progresul.

Productivitatea este definita ca un raport simplu intre efectele si eforturile unei activitati. Orele de munca necesara pentru a crea un produs pot constitui input-ul, iar cantitatea de bunuri produse poate fi considerata un output. Multi manageri confunda acest termen cu motivatia sau il explica utilizand motivatia.

Inovarea - noi metode de a face munca, noi produse, noi servicii -este o alta forma importanta a performantei obtinute in numeroase domenii. Multe organi­zatii dezvolta inovarea ca o cale sigura de atingere a succesului. Inovarea cere un comportament creativ. Stimularea si mentinerea inovatiei sunt obiectivul central pentru toate organizatiile ce se confrunta cu mediul concurential in continua schimbare.

Nevoia de inovare se poate analiza si din perspectiva relatiilor umane, prin limitele ce pot aparea, in primul rand, tendinta de rezistenta la schimbare. Nu toate inovatiile vor fi acceptate de angajati si consumatori, insa unele idei creative se pot implementa cu succes, in al doilea rand, unele inovatii care s-au dovedit a fi neproductive sau costisitoare se datoreaza si faptului ca rezultatele nu pot fi preconizate. Inovarea contine un element real de risc, care ii preocupa pe manageri, insa adevarul este ca cine nu risca nu poate inova.

Loialitatea determina, dar si explica performanta atat de mult dorita de manageri. Desi exista multe limite practice ale loialitatii, o persoana loiala este un castig pentru organizatie. O sanatate economica pe termen lung depinde in multe organizatii de stabilitatea si calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce da stabilitate personalului. Exista mai multe definitii ale loialitatii, dar noi o utilizam cu sensul de incredere si totala daruire organizatiei.

Multi manageri doresc loialitate de la angajati. Lipsa de loialitate arata ca resursele umane sunt predispuse la parasirea organizatiei; cei care au sentimentul de neloialitate si nu parasesc organizatia sunt predispusi la efort minim, sabotaj, furt si absenteism.

Satisfactia in munca este o emotie placuta, pozitiva, rezultata din evaluarea muncii depuse. Insatisfactia apare atunci cand asteptarile individului privind munca sa sunt inselate.

De exemplu, daca conditiile de curatenie si securitate in care se desfasoara munca sunt altele decat cele dorite, sigur mizeria si insecuritatea vor determina insatisfactia.

Concluzii si recomandari

Motivatia are loc in mod constant in sens pozitiv sau negativ. Pana si actiunile minore sau cuvintele putiune pot sa ridice sau sa scada faorte repede nivelul motivational al unui individ, cea ce inseamna ca managerii trebuie sa actioneze repede si pozitiv fata de situatiile in continua schimbare. Oamenii doresc sa simta ca cineva se gandeste la ei, ca ii pretuieste si ii respecta ca indivizi.

La inceputul lucrarii mi-am propus sa raspund la intrebarea Cum construim un loc de munca atractiv, cum ne stimulam angajatii?

Pentru a crea un loc de munca solid si productiv, firmele trebuie sa se asigure ca angajatul are mereu raspunsul la urmatoarele intrebari:

Stiu ce se asteapta de la mine la locul de munca

Am echipamentul si materialele necesare pentru a-mi face corect munca.

Am posibilitatea sa fac cea ce stiu cel mai bine in fiecare zi.

In ultimele zile am fost laudat pentru munca depusa.

Sefului meu ii pasa de mine ca persoana.

Exista la locul de munca o persoana care ma incurajeaza.

Totusi conform studiului din lucrarea de fata satisfacerea nevoilor precum ar fi stima, autorealizarea, isi pierd din valentele motivationale daca nu sunt satisfacute in primul rand trebuintele fiziologice, prin intermediul salariului.

Salariu este necesar pentru a respecta principiul echitatii intern-extern. Este evident ca oferirea unui anumit salariu, de exemplu 20% sub nivelul pietii aduce dificultatii in atragerea fortei de munca si chiar daca salariu este cu mult peste nivelul pietei trebuie sa existe un raport de egalitate intre efortul depus si retributie.

Organizatia studiata ar trebui sa fie preocupata mai mult de satisfacerea nevoilor angajatilor, prin programe motivationale care sa recompenseze angajatul atat pentru atingerea targeturilor cat si pentru activitatile conexe. Prin urmare se remarca necesitatea schimbarii grilelor salariale prin marirea salariilor, sau oferirea unor sisteme motivationale care sa compenseze intr-o masura adecvata asteptarile angajatilor.

Deoarece salariile sunt mici, bonusurile din vanzari reprezinta o suma importanta, de aceea, de multe ori pentru atingerea unui procentaj cat mai mare din target, angajatii trimit cereri de credit cu date modificate, astfel incat cererea sa aiba cat mai multe sanse sa se aprobe. Aceste practici au dus la o pondere destul de mare de contracte de credit neonorate si implicit la o pierdere de timp si de bani din partea Cetelemului. Prin cresterea salariului de baza in mod substantial si micsorarea bonusului astfel incat el sa nu mai reprezinte de cele mai multe ori peste 50% din salariu( fiind cazuri cand acesta a fost si de 200%) ar reprezenta o solutie la problema expusa mai sus.

Este necesara infiintarea in fiecare oras a unui birou care sa ofere informatii clientilor, informatii la care in mod normal angajatii din punctele de lucru nu au acces iar clientul trebuie sa contacteze telefonic sediul central. Astfel disconfortul si frustrarile clientilor cat si ale angajatilor ar fi eliminate, iar posibilitatea producerii unei rupturi intre client si Cetelem ar fi indepartata.

Crearea si mentinerea unui climat placut si confortabil in cadrul echipelor, reducerea distantei ierarhice prin activitati informale ar reduce din stres iar activitatea angajatilor s-ar imbunatati.

Bibliografie:

1. Bogathy, Zolton, Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, 2004;
2. Dagot, Lionel, trad.Cezar Petrila, Experimente de psihologie organizationala. Organizarea relatiilor la locul de munca, Editura Polirom, Iasi,2007;
3. Eppler, Mark, traducere Dorin Nistor, Capcanele managementului-Solutii pentru a transforma esecul in victorie, Editura Polirom Iasi, 2007;
4. François de Singlz, Anchetele si metodele ei:chestionarul, interviul de introducere a datelor, interviul comprehensiv, Editura Poliron, Iasi, 1998;
5. Jonh,G., Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998
6. Owen, Jo, trad.Corina Costache, Cum sa fii un bun manager, Editura Polirom, Iasi, 2008;
7. Pelle, Arthur R., trad Anca Novac, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2007;

Miftode Vasile, Tratat de metodologie sociologica, Editura

8. Bogathy, Zolton, Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, 2004;
9. Dagot, Lionel, trad.Cezar Petrila, Experimente de psihologie organizationala. Organizarea relatiilor la locul de munca, Editura Polirom, Iasi,2007;
10. Eppler, Mark, traducere Dorin Nistor, Capcanele managementului-Solutii pentru a transforma esecul in victorie, Editura Polirom Iasi, 2007;
11. François de Singlz, Anchetele si metodele ei:chestionarul, interviul de introducere a datelor, interviul comprehensiv, Editura Poliron, Iasi, 1998;
12. Jonh,G., Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998
13. Owen, Jo, trad.Corina Costache, Cum sa fii un bun manager, Editura Polirom, Iasi, 2008;
14. Pelle, Arthur R., trad Anca Novac, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2007;
15. Miftode Vasile, Tratat de metodologie sociologica, Editura Lumen, Iasi, 2003;
16. Mucchelieli, Alex, Dictionar al metodelor calitative in stiintele umane, Editura Polirom, Iasi, 2002;
17. Prodan, A. Managementul resurselor unane, Editura Univ.Al I Cuza, Iasi, 2005;
18. Panaite, N., Management , Editura Univ. Al. I. Cuza, Iasi 2007
19. Revista Cariere, 18 octombrie 2008 nr.129
20. Rotariu, Traian, Ancheta sociologica si sondajul de opinie, Editura Polirom, Iasi, 1999;
21. Ticu, Constantin, Evaluarea sociologica a personalului, Editura Polirim, Iasi, 2004;
22. Vlasceanu, Mihaela, Organizatii si comportament organizational, Editura Polirom, Iasi, 2003;
23. Whitmore, John, trad. Mircea Savin Bors, Coaching pentru performanta, Editura Publica, Bucuresti, 2008;
24. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizational-manageriala, Vol. II, Editura Polirom, Iasi, 2007