Coordonate ale procesului de management in transportul maritim

COORDONATE ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT IN TRANSPORTUL MARITIM

2.1    Definirea si continutul procesului de management

2.2    Compania de navigatie de transport maritim - obiect al managementului maritim

1          Definirea si continutul procesului de management

Managementul, ca stiinta, s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un mare numar de specialisti de pe intreg mapamondul, ca raspuns la stringentele necesitati ale practicii sociale.

Managementul intreprinderii este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substantial intre ele.

In vederea definirii procesului de management vom face apel la urmatoarele elemente: resursele; functiile conducerii; sistemul de obiective al firmei; mediul extern al firmei.

a) Resursele firmei denumite in literatura de specialitate si inputuri sunt urmatoarele:

b) Functiile conducerii au analizate de diferiti specialisti, fiecare identificand mai multe sau mai putine functii. Insa indiferent cum sunt denumite ele trebuie sa surprinda

sintetic procesul de management in ansamblul sau.

Noi vom adopta in cadrul cursului nostru functiile conducerii identificate de profesorul Tiberiu Zorlentean care sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea - motivarea control- evaluarea reglarea.

c) Sistemul de obiective este format din ansamblul obiectivelor de gradul I, II, specifice si individuale din cadrul unei firme. Analiza acestor obiective ne sugereaza ca in raport cu aceste obiectivele derivate, exista o ierarhie de niveluri ale managementului.

Din aceasta perspectiva, literatura de specialitate din domeniu distinge urmatoarele niveluri ale managementului:

Corespunzator celor trei niveluri de management, literatura de specialitate distinge trei tipuri de manageri: de top, functionali, operativi.

Stabilirea celor trei niveluri de management este determinata de natura si complexitatea obiectivelor si deciziilor respectivului nivel organizatoric.

c)Mediul extern influenteaza procesele de management din cadrul firmelor. In lucrarea "Management" aparuta la Londra in 1978 J Stoner distinge urmatoarele tipuri de mediu cu care se confrunta firmele:

Comportamentul rational al agentilor din shipping este urmatorul:

- iau decizii pe termen scurt si in calcul un risc mediu;

elaboreaza programe de transport pe termen scurt;

comportamentul propriu este cel mai important.

Comportamentul rational al agentilor din shipping este urmatorul:

iau decizii pe termen scurt, mediu si lung si in calcul un risc mare;

in analizele pe care le efectueaza, tin cont de comportamentul celorlalti concurenti

Comportamentul rational al agentilor din shipping este urmatorul:

iau decizii in conditii de incertitudine;

adopta un comportament de negociere incercand sa institutionalizeze unele variabile turbulente.

Printre componentele mediului extern profesorul Virgil Balaure citeaza in lucrarea sa "Marketing" aparuta in Editura Uranus in anul 2000, urmatoarele grupe:

Avand in vedere elementele descrise anterior vom defini procesul de management ca fiind ansamblul actiunilor intreprinse de persoane calificate care folosind functiile conducerii (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea si control evaluarea - reglarea) prin care se combina resursele umane ,materiale, financiare, informationale intr-o maniera eficienta avand ca restrictie factorii mediului extern, in vederea realizarii sistemului de obiective al firmei.

Un proces de management poate fi reprezentat cu ajutorul urmatoarei matrice:

Dupa cum rezulta din definirea procesului de management, esenta sa o reprezinta functiile sale care permit descifrarea continutului stiintei si practicii riguroase a managementului precum si utilizarea cu eficienta a metodelor, tehnicilor si procedurilor.

Functiile sunt:

Previziunea

Prin previziune se intelege realizarea unor lucrari de specialitate in scopul estimarii proceselor si fenomenelor viitoare, a efectelor pozitive sau negative induse in sistemul condus prin folosirea unor instrumente adecvate in scopul minimizarii riscurilor si maximizarii gradului de realizare a obiectivelor urmarite.

Cand facem o previziune, avem in vedere urmatoarele elemente:

formularea obiectivelor strategice ale firmei de comert;

stabilirea perioadei (perioadelor) in care se propune realizarea acestora;

analiza statistica a activitatii anterioare (daca exista);

determinarea si analiza ponderii influentei factorilor perturbatori asupra trendului firmei de comert;

estimarea influentei conditiilor de incertitudine si risc specifice modului in care urmeaza sa se desfasoare activitatea firmei de comert;  

identificarea resurselor necesare indeplinirii scopurilor propuse si a mijloacelor de obtinere a acestora;

stabilirea modului in care vor fi masurate rezultatele;

stabilirea modului in care vor fi masurate rezultatele;

- stabilirea parametrilor care definesc starea sistemului condus la un moment dat.

La nivelul unei firme, functia de previziune se concretizeaza in:

Prin exercitarea functiei de previziune, managerii orienteaza organizatia spre obiective si linii de actiune in concordanta cu evolutia fenomenelor si proceselor din mediul ambiant, creand astfel premise favorabile pentru performante inalte; dimpotriva nesocotirea acestor cerinte va constitui o bariera importanta in calea performantelor inalte.

In cadrul previziunii o atentie importanta se acorda elaborarii strategiei firmei de shipping:

Strategiile care se pot aplica din perspectiva ciclului de viata al produsului si pietei sunt:

a)     Strategii din perspectiv ciclului de viata al produsului;

b)     Strategii din perspectiva ciclului de viata al pietei

a)     Strategii din perspectiv ciclului de viata al produsului

a1) Strategii specifice fazei de infintare:

In aceasta faza: profiturile sunt negative sau foarte mici;cheltuielile de promovare sunt mari si sunt indreptate spre informarea consumatorilor potentiali despre noul produs; are loc provocarea dorintei consumatorilor de a incerca produsul; desfacerea se asigura prin unitati de desfacere cu amanuntul.

Strategiile care se aplica in faza de infintare sunt prezentate in figura urmatoare:

Fig nr. 16 Tipuri de strategii promovate in faza de infiintare

Cadranele din figura nr. 5 scot in evidenta urmatoarele tipuri de strategii:

1- Strategia de fructificare a avantajului de piata se justifica cand: piata este limitata; produsul nu este cunoscut; cumparatorii sunt dispusi sa plateasca un pret mare; nu exista o amenintare concurentiala.

2 - Strategia de penetrare masiva pe piata se justifica cand: piata este vasta;

produsul nu este cunoscut; cumparatorii sunt sensibili la pret; exista o concurenta puternica; costul unitar de productie scade rapid pe masura cresterii productiei si a experientei firmei;

3-     Strategia de penetrare lenta pe piata se justifica cand: piata este vasta;

produsul este cunoscut; cumparatorii sunt sensibili la pret; exista o concurenta potentiala.

Strategia de fructificare lenta pe piata se justifica cand:piata este limitata; produsul este cunoscut; cumparatorii nu sunt sensibili la pret; nu exista o concurenta potentiala.

a2) Strategii specifice fazei de crestere se justifica cand: cresc vanzarile

noului produs; primii cumparatorii continua sa-l cumpere; noii consumatorii apar in numar mare; pe piata intra concurenti noi; firma producatoare isi propune sa mareasca numarul punctelor de vanzare astfel incat creste ritmul de desfacere a produsului pe piata; se perfectioneaza produsul pentru a atrage noi cumparatori; preturile au tendinta de a ramane la acelasi nivel sau scad usor; eforturile promotionale sunt mentinute sau intensificate;vanzarile cresc mai rapid si in acest mod scad cheltuielile cu promovarea; dinamica costurilor de productie scade mai rapid decat preturile.

a3) Strategii specifice perioadei de maturitate

In aceasta faza distingem trei momente distincte:

Maturitatea in crestere - rata de crestere a vanzarilor creste usor; datorita sistemului de distributie se inregistreaza cumparatori noi;

Maturitatea stabila - vanzarile au o tendinta de stagnare; se stabilizeaza numarul de cumparatori;

Maturitatea in declin- datorita faptului ca unii cumparatori incep sa se indrepte spre produse ale concurentilor.

Ca strategii distingem:

a31) Modificarea pietei- se poate estima prin analiza formulei:

Marirea numarului de clienti se realizeaza prin: transformarea unor clienti potentiali in clienti efectivi; patrunderea pe noi segmente de piata;atragerea clientilor concurentilor prin reorientarea consumatorilor catre o alta marca.

Marirea ratei de utilizare se realizeaza prin: multiplicarea ocaziilor de a multiplica produsul;cresterea nivelului consumului la fiecare ocazie;multiplicarea utilizarii produsului.

a32) Modificarea produsului - se poate estima prin :ameliorarea calitatii; permite cresterea performantelor functionale ale produsului; imbogatirea caracteristicilor sale care permit adaugarea de noi propietati ce permit cresterea supletei in utilizarea, securitatea sau comoditatea produsului; ameliorarea stilului: vizeaza cresterea atractiei estetice a produsului in raport cu atractia sa functionala.

a31) Modificarea mixului de marketing- prin folosirea unor componente ale mixului de marketing ( pretul si promovarea).

a4) Strategii specifice perioadei de declin:

In aceasta faza se vor analiza cu precadere evolutiile vanzarilor si profitului.

Specialistii apreciaza ca se impune prelungirea perioadei de declin a anumitor produse; aceasta se poate face prin corelarea pretului cu costurile si cererea.

Eforturile de promovare trebuie reduse concomitent cu canalele de distributie.

b)     Strategii din perspectiva ciclului de viata al pietei

Piata firmei dupa cum s-a vazut si din abordarile anterioare se afla in anumite raporturi atat cu piata totala cat si cu piata anumitor produse sau servicii.

Din acest motiv, desprinderea si evaluarea acestor raporturi si tendinte in evolutia pietei se impune cu necesitate deoarece permite firmei elaborarea unor strategii constand in formularea unor obiective realiste; identificarea principalelor modalitati de actiune; alocarea resurselor necesare realizarii acestora. Dupa cum s-a putut constata din parcurgerea subcapitolului 3 etapa in care se afla ciclul de viata al pietei este determinata de : etapa in care se afla piata tinta;evolutia pietei produselor firmei; raporturile pietei produsului cu pietele altor produse.

Si aici vom distinge: faza de formare; faza de crestere; faza de maturizare; faza de declin.

Faza de formare a pietelor

Aceasta faza se caracterizeaza prin urmatoarele elemente:

pietele sunt construite dintr-o singura sau cateva firme;

in primul plan sta inovatia.

Faza de crestere

Aceasta faza se caracterizeaza prin urmatoarele elemente:

se impune inovatia;

firmele aflate pe piata profita de pe urma impulsurilor puternice de crestere a pietei;

sunt atrasi concurentii.

Faza de maturizare

Aceasta faza se caracterizeaza prin:

aparitia unor rate de crestere mai putin puternice;

numarul de clienti se stabilizeaza.

Faza de declin

Aceasta faza se caracterizeaza prin:

aparitia unor rate ale cererii negative;

se impune estimarea momentului iesirii de pe piata;

necesitatea substituirii produsului initial.

In functie de evolutia pietei produsului corelata cu piata vizata distingem tipurile prezentate in figura de mai sus:

Sa le analizam:

1. Strategiile perioadei de crestere

1.1 Strategia de extindere

- se mentine aceiasi piata,

- se ofera acelasi produs intr-o cantitate din ce in ce mai mare

Elemente de caracterizare: este o strategie de risc minim pentru

managementul de top, actiunea in sine bazandu-se pe cunoasterea si experienta firmei castigata in domeniul pietei; nivel redus al investitiilor in noile produse.

1.2 Strategia de dezvoltare a pietei

- se urmareste intrarea pe o piata noua;

- se ofera acelasi produs.

Elemente de caracterizare: comporta un grad inalt de risc pentru manager

deoarece informatiile despre caracteristicile pietelor noi sunt mult mai reduse in raport cu pietele actuale ceea ce poate conduce la anticiparea in mod incorect a starii si reactiei concurentei chiar daca sistemul informational este bine pus la punct; avantajul acestei strategii, apare in situatia in care pietele pe care firma respectiva isi desface produsele in mod uzual, au ajuns la maturitate iar pietele nou vizate ofera posibilitati de crestere.

1.3 Strategia de dezvoltare a produsului

- se mentine aceiasi piata;

- se ofera un produs nou.

Elemente de caracterizare: prezinta un grad redus de risc datorita usurintei cu care firma continua sa opereze pe aceiasi piata, riscul fiind legat doar de dezvoltarea unui produs cu caracteristici noi, actiune care poate implica investitii serioase;- strategia de dezvoltare a produsului este posibila de aplicat cu succes acolo unde ciclul de viata al produsului respectiv este anticipat cu un inalt grad de probabilitate.

1.4 Strategia de diversificare

- se urmareste patrunderea pe o piata noua;

- se ofera un produs nou.

Elemente de caracterizare: acest tip de strategie, cunoaste cel mai inalt grad de risc comparativ cu celelalte variante de strategii si este determinat de manifestarea simultana a doua elemente cu caracter de noutate pentru firma: piata si produsul.

2 Strategiile perioadei de stabilitate

Elemente de caracterizare: in cadrul acestei perioade firmele sunt satisfacute de propria lor activitate, de propriile lor performante si in consecinta nu doresc schimbari fundamental: in acest context, firmele vor cauta sa-si mentina actuala rata de dezvoltare pastrand aceiasi impartire a pietei, nivelul cerut al resurselor utilizate si al eforturilor managerului nefiind marite

3. Strategiile perioadei de declin

3.1 Strategia de lichidare - presupune retragerea unei firme de pe o piata aflata de regula in declin.

Elemente de caracterizare: se aplica in situatia in care firma nu mai poate obtine un nivel dezirabil al profitului; in aceasta situatie, firma isi poate utiliza resursele astfel eliberate in realizarea altor produse, sau isi poate cauta noi piete pentru produsele (serviciile) sale.

3.2 Strategia de inchidere - presupune inchiderea de catre firma a unora din

subunitatile sale.

Elemente de caracterizare:acest tip de strategie se aplica in situatia cand: schimbarile survenite in situatia unei anumite piete, implica greutati de nerezolvat in mentinerea pozitiei actuale a firmei; este in acelasi timp ineficient demersul de a promova o strategie de lichidare cu obtinerea unor noi piete.

Organizarea

Prin functia de organizare vom intelege ansamblul proceselor de productie si

de munca prin care se constituie sistemul conducator, sistemul conducator,

sistemul condus si sistemul legaturilor dintre acestea.

Dupa domeniul la care se refera, distingem o serie de forme ale organizarii dintre care citam:

O organizare corespunzatoare permite utilizarea cu eficienta a resurselor aflate la dispozitie si in acest mod obtinerea de performante inalte si invers.

Coordonarea

Prin functia de coordonare vom intelege ansamblul proceselor de munca prin care se sincronizeaza actiunile personalului unei organizatii in cadrul previziunilor si organizarii stabilite anterior

Realizarea acestei functii a managementului implica rezolvarea a cel putin doua probleme principale:

Comunicarea care reprezinta procesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii sistemului de obiective al organizatiei;

Folosirea cu eficienta a puterii formale si informale si gestionarea

conflictelor care pot apare in cadrul organizatiei.

Rezolvarea celor doua probleme permite realizarea functiei de coordonare care implica un set de procese de munca si actiuni specifice.

Coordonarea care mai este denumita si "organizarea in dinamica", permite optimizarea proceselor realizate prin exercitarea functiilor previziunii si organizarii avand deci si un rol de corectie, ceea ce va determina atingerea obiectivelor dezirabile.

Dimpotriva, exercitarea defectuoasa a acesteia, va determina scaderea performantelor organizatiei respective.

Antrenarea-motivarea

Prin functia de antrenare-motivare vom intelege ansamblul actiunilor prin care se influenteaza de catre anumite persoane care desfasoara procese de munca specifice si care au anumite competente si responsabilitati, personalul de executie angajat in realizarea obiectivelor organizatiei

Realizarea acestei functii, presupune rezolvarea a cel putin doua probleme:

Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor organizatiei prin gasirea liderilor cu cel mai eficient stil de conducere;

Motivarea personalului si mobilizarea capacitatii de munca latenta a          acestuia in vederea realizarii obiectivelor organizatiei.

Prin exercitarea cu eficienta a acestei functii, se asigura canalizarea energiilor creatoare necesare atingerii performantelor; dimpotriva exercitarea defectuoasa a acesteia va determina risipirea energiilor si neatingerea obiectivelor vizate.

Control-evaluarea-reglarea

Prin functia de control-evaluare -reglare, vom intelege ansamblul proceselor de munca prin care se urmareste si se evalueaza stadiul indeplinirii obiectivelor si se iau masuri de aducere a lor in limitele convenite.

Realizarea acestei functii implica:

urmarirea si evaluarea obiectivelor;

compararea rezultatelor obtinute cu cele propuse;

determinarea abaterilor;

aplicarea corectiilor in vederea aducerii lor in limitele stabilite.

Momentul esential al unui proces de management il constituie decizia.

Decizia in cadrul firmei poate fi definita ca fiind acel proces de alegere a unei cai de actiune din mai multe posibile in vederea realizarii unor obiective prin a carei aplicare se influenteaza procesele de munca ale unei alte persoane alta decat decidentul.

Asupra relatiei dintre functiile managementului si decizie facem urmatoarele observatii:

Previziunea se incheie cu o decizie privind obiectivele si directiile de actiune;

Organizarea se incheie cu o decizie privind formele si metodele de organizare a proceselor de munca;

Coordonarea se incheie cu o decizie privind armonizarea proceselor de munca.

Antrenarea - motivarea se incheie cu decizii privind dinamizarea si recompensarea respectiv sanctionarea personalului ;

Control - evaluarea - reglarea se incheie cu o decizie de corectie in vederea realizarii obiectivelor.

Exercitarea cu eficienta a acestor functii va asigura stabilitatea firmei si realizarea obiectivelor prevazute; dimpotriva exercitarea defectuoasa a acestora va genera disfunctionalitati in sistem.

Unii autori apreciaza ca problematica managementului trebuie abordata pornind de la subsistemele sistemului de management.

Acestia pornesc de la premisa ca pentru exercitarea eficienta a functiilor prezentate anterior se concepe si se realizeaza:

un ansamblu de reguli, metode si instrumente pentru fundamentarea deciziilor (subsistemul decizional),

un sistem de informatii (subsistemul informational);

o structura organizatorica adecvata (subsistemul organizatoric);

un sistem de stimulente pentru angajati (subsistemul motivational) in vederea realizarii obiectivelor organizatiei.

In shipping s-a introdus obligativitatea utilizarii acestei stiinte odata cu adoptarea Codului ISM de catre IMO cu intrarea in vigoare pentru toate navele propulsate cu un tonaj mai mare de 500 TRB si companiile care le conduc. Prin aceasta se impune ca o companie de navigatie si navele sale sa fie inglobate si conduse dupa un sistem al managementului sigurantei care este jalonat de Codul ISM.

Managementul are un dublu caracter:

a)     - un caracter interdisciplinar, determinat de folosirea unor categorii si metode sociologice, psihologice, matematice, statistice, juridice, etc., intr-o maniera specifica, in diferite domenii ca de exemplu domeniul naval.

b)     - caracter economic de sinteza, care decurge din obiectivul fundamental urmarit de acesta: de crestere a eficientei economice. Acest caracter decurge din faptul ca managementul utilizeaza o serie de categorii si de metode din multe discipline din domeniul economic: economia politica, analiza economico-financiara, organizarea productiei si a muncii, marketingul, aprovizionarea tehnico-materiala, si altele.

Ansamblul proceselor de munca ce se desfasoara in orice sistem tehnico -economic, incluzand aici si intreprinderea, se pot diviza in doua categorii principale: procese de executie si procese de management.

Procesele de executie din firme se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca

fie ca actioneaza nemijlocit asupra obiectivelor muncii prin intermediul mijloacelor de lucru, fie in mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munca, asigura un ansamblu de produse si servicii corespunzator naturii proceselor de munca implicate si obiectivelor previzionate.

Procesele de management se caracterizeaza, in principal, prin aceea ca o parte

din forta de munca actioneaza asupra celeilalte parti, a majoritarii resurselor umane, in vederea realizarii unei eficiente cat mai ridicate, avand un caracter preponderent multilateral.

Mai concret, procesul de management al organozatiei (shipping in cazul nostru) consta in ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determina obiectivele acestora si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si executarii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind un complex de metode si tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente a ratiunilor ce au determinat infiintarea firmei.

Procesul tipic de management se poate structura in functie de modul in care sunt concepute si exercitate atributiile sale in trei faze importante:

1.- Faza previzionala, caracterizata prin preponderenta previziunii si prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului intr-o viziune prospectiva, axata pe anticiparea de modalitati, metode, solutii, etc. organizatorice, motivationale si de evaluare superioare, corespunzator evolutiei predeterminate a firmei respective. Managementul de tip previzional se concentreaza asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectiva, deciziile strategice si tactice fiind prioritare, ceea ce ii confera un caracter anticipativ;

2.- Faza de operationalizare, caracterizata prin preponderenta organizarii, coordonarii si antrenarii personalului la realizarea cotidiana a obiectivelor cuprinse in planurile si prognozele adoptate de firma. Acestei faze ii corespunde managementul operativ, ce are un puternic caracter executoriu, in care predomina adaptarea si implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitati de productie;

3.- Faza de comensurare si interpretare a rezultatelor, care se caracterizeaza prin preponderenta functiei de evaluare-control, avand in vedere obiectivele si criteriile stabilite in prima faza. Ei ii corespunde managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se incheie un ciclu de conducere si se pregatesc conditiile pentru realizarea urmatorului.

Intre cele trei faze ale managementului intreprinderii exista o stransa interdependenta, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unitatii si complexitatii procesului de conducere.

De reliefat ca "materia prima" pe care se fundamenteaza fazele si functiile proceselor de management, este INFORMATIA. Aceasta serveste la elaborarea deciziilor - principalul instrument al managementului, prin care se manifesta in modul cel mai pregnant, specificitatea proceselor de management.

De calitatea sa depinde sensibil eficacitatea managementului intreprinderilor, indiferent de dimensiune sau ramura de activitate.

Desi cantitativ, procesele de management reprezinta doar o pondere relativ mica in ansamblul proceselor de munca, ponderea tinde sa creasca prin continutul, complexitatea si implicatiile proceselor de management, care au un rol decisiv pentru eficienta firmelor.

In fapt, procesele de munca si management sunt complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adancirii diviziunii sociale a muncii. Procesele de management asigura, pe baza unor competente specializate, potentarea muncii de executie, agregarea mai rationala a rezultatelor in conformitate cu necesitatile sociale, cu cerintele beneficiarilor interni si externi.

2.1            Compania de navigatie maritima - obiect al managementului

• Notiuni introductive

Compania de Navigatie Maritima este infiintata, organizata si desfasoara o serie de activitati pentru transportul marfurilor si pasagerilor, pe marile si oceanele lumii. Transporturile de marfuri sau pasageri pornesc de la necesitatile economiei mondiale, dar scopul principal al infiintarii unei companii de navigatie maritima il reprezinta eficienta economica a investitiei, adica obtinerea de profit, atit in prezent cit si in perspectiva.

In vederea obtinerii eficientei economice trebuie sa fie cautate o serie de metode intensive de rentabilizare si modernizare a transporturilor, metode care aplicate asupra mijloacelor existente sa conduca la reducerea pierderilor, la obtinerea unui randament maxim.

Compania de Navigatie Maritima este considerata ca o componenta importanta a economiei unui stat datorita faptului ca are un rol foarte important pentru realizarea exporturilor, cit si a importurilor de marfuri, pentru transportul calatorilor si materialului rulant. Aceasta realizeaza o serie de legaturi intre porturi diferite, intre tara de origine a proprietarului navelor si o serie de tari, din diferite parti ale lumii.

Din punct de vedere economic, o Companie de Navigatie Maritima este o societate comerciala care presteaza o serie de servicii, in domeniul transporturilor, adica al circulatiei marfurilor, pentru beneficiari interni si externi, face legatura intre producatori si consumatori, indiferent de tipul de marfa, cu ajutorul navelor maritime, pe rute, cai navigabile, intre porturi diferite.

Din punct de vedere juridic, Compania de Navigatie Maritima se constituie ca o firma, societate comerciala sau intreprindere, care reprezinta asocierea intereselor unor persoane fizice sau juridice, functioneaza in baza legilor statului national, dar si pe baza unor reglementari internationale din domeniul navigatiei.

Personalitatea juridica este reglementata prin lege, astfel in aceasta sint prevazute:modul de asociere; modul de infiintare si obtinere a personalitatii juridice;

drepturile si obligatiile societatii; drepturile si obligatiile actionarilor, conducatorilor falimentul sau modul de desfiintare, etc.

Dupa modul de utilizare a navelor, Companiile de Navigatie Maritima pot fi impartite astfel:Companii de Navigatie Maritima de Linie; Companii de Navigatie Maritima Tramp; Companii de Navigatie Maritima Mixte.

a). Companii de Navigatie Maritima de Linie - au relatii stabilite. Transportul maritim pe "linie" inseamna efectuarea voiajelor regulate, intre anumite porturi, dinainte stabilite de catre armatori, navlositori, producatori, beneficiari sau intermediari.

Prin contracte, aceste linii sint pastrate ca rute de navigatie pentru perioade mari de timp. Acestor contracte li se aplica reglementari speciale, juridice, dar si clauze economice specifice acestui tip de transport.

Particularitatile acestui tip de transport maritim sint urmatoarele:

-Durata voiajului intre porturi;

-Durata stationarii navei in port, adica timpul pentru: incarcarea navei, descarcarea navei.

-Starea tehnica a navei;

-Buna stare de navigabilitate;

-Clauze speciale referitoare la: intirzieri la incarcare/descarcare si penalitatile, -intirzieri pe timpul transportului si penalitatile, etc.

-Modalitatile de plata pentru serviciul prestat (navlul).

b). Companii de Navigatie Maritima Tramp-navele nu au o ruta stabilita, sint trimise pentru transport pe rute diferite, in functie de marfa disponibila aflata intr-un port sau altul. In acest tip de transport rutele de navigatie, navlul si eficienta economica depind de bursa navlurilor, de cererea si oferta de transport de pe piata maritima, de o serie de factori economici, politici sau de nivelul relatiilor dintre agentii economici sau chiar dintre state.

c). Companii de Navigatie Maritima Mixte- o companie de navigatie nu poate fi infiintata numai pentru un anumit tip de transport. Chiar daca tendinta actuala este de supra-specializare a navelor, datorita unei serii de avantaje considerabile, realitatea pietei maritime a demonstrat ca si cele mai ferme contracte se pot incheia dezastros, astfel ca navele pot ajunge usor sa intre in categoria "tramp".

De asemenea, sint nave care dupa un anumit numar de voiaje tramp, pot fi contractate pe o anumita linie. De aceea, in cadrul unei Companii de Navigatie Maritima trebuie luate in considerare toate variantele, in functie de evolutia pietei maritime.

Conditiile de baza pentru infiintarea companiei de navigatie

Pentru infiintarea Companiei de Navigatie trebuie avute in vedere o serie de conditii specifice, datorita unor caracteristici impuse de transportul maritim, care vor influenta alegerea tipului de societate comerciala, deoarece acestea ofera, prin modul de organizare si functionare, o serie de avantaje sau dezavantaje, sub aspect: managerial, financiar, fiscal, social, etc.

Conditiile de baza pentru infiintare si functionare sint:

a). Existenta unui capital mare la inceput, nu pentru infiintarea firmei, ci acesta este necesar pentru: constructia navei, cumpararea navei, armarea, dotarea, inzestrarea, etc.; angajarea personalului administrativ al firmei; angajarea echipajelor; plata combustibilului, lubrifiantilor, apei, etc.; asigurarea navei; plata taxelor portuare, de remorcaj portuar, cheiaj, etc.; asigurarea unui fond de rezerva pentru cheltuieli speciale (exceptionale), de exemplu: avarii la marfa pe timpul voiajului, din vina armatorului; avarii comune; avarii particulare; remuneratii de asistenta; remorcaj maritim; salvare, etc..

b).Raspunderea partilor la asocierea si infiintarea firmei, dar mai ales pentru administrarea acesteia. In cadrul asocierii pe baza contractului de societate si a statutului se au in vedere atit limitarea, cit si dozarea corecta a responsabilitatilor conducerii si apararea drepturilor asociatilor.

Raspunderea rezulta in primul rind din valoarea mare a navelor, a dotarilor aflate pe aceasta, dar si a marfurilor transportate, deoarece marfurile se afla o anumita perioada de timp in responsabilitatea armatorului, fiind expuse riscurilor transportului pe mare.

c).Alegerea echipei manageriale, a personalului administrativ, dar si alegerea echipajelor. Echipa manageriala trebuie sa fie formata din persoane cu experienta in functii de conducere in domeniul maritim, ofiteri de marina cu experienta, care cunosc problemele legate de nave, contracte de transport, relatiile cu intermediarii, etc..

Personalul administrativ este important pentru desfasurarea normala, legala, a activitatilor. Functiile si numarul acestora trebuie sa corespunda cu sarcinile care le revin, pentru indeplinirea corecta si la timp a acestora.

In cadrul companiei de navigatie activitatea se desfasoara permanent, astfel incit personalul de conducere si cel administrativ trebuie obisnuit sa lucreze in echipa, in ture, in conditii de stres, sa adopte hotariri rapide, sa rezolve urgent problemele firmei, dar mai ales pe cele ale navelor.

Problemele legate de echipaje sint cele mai dificile, deoarece de la un voiaj la altul, de la o perioada la alta, acestea se schimba sau cel putin o parte dintre membrii echipajului. Aceasta inseamna in primul rind o fluctuatie permanenta de persoane, apoi un numar de persoane in asteptare pentru ambarcare, organizarea schimburilor la intervale de timp si cu costuri cit mai mici pentru companie.

d).Relatiile si contactele cu producatorii, vinzatorii, consumatorii, intermediarii, brokerii, operatorii portuari, asiguratorii, autoritatile portuare, etc..

De regula, companiile de navigatie sint infiintate la aparitia sau dezvoltarea cererii pentru transport, a existentei partidelor de marfuri, a cererii beneficiarilor sau a producatorilor, pentru extinderea pietelor pentru produsele acestora.

Organizarea companiei de navigatie maritima moderna

a) Proiectarea structurii organizatorice a unei companii de navigatie maritima

Aceasta este o activitate careia trebuie sa i se acorde o importanta deosebita, datorita faptului ca schema organizatorica pe care o va adopta conducerea firmei, va fi "scheletul" pe care se va sprijini intreaga activitate a companiei.

Pentru realizarea acesteia trebuie sa fie mobilizate toate fortele disponibile, sa se ajunga la solutia optima, care trebuie sa raspunda obiectivelor urmarite. In activitatea de proiectare a structurii organizatorice a Companiei de Navigatie Maritima, se pot considera urmatoarele etape: stabilirea obiectivelor activitatilor; identificarea obstacolelor minore sau majore; elaborarea diferitelor variante de structura; compararea beneficiilor pentru diferite variante ; alegerea structurii optime.

1).Stabilirea obiectivelor activitatii, consta in desfasurarea urmatoarelor:

-Identificarea sectoarelor organizatorice care contribuie la indeplinirea obiectivelor companiei, adica: departamentele, sectiile, sectoarele, birourile, functiile,

posturile.

-Culegerea tuturor informatiilor referitoare la domeniul respectiv, de natura: legislativa ( interna si externa), tehnica, fiscala, etc;

-Stabilirea sarcinilor pentru fiecare sectiune organizatorica;

-Stabilirea legaturilor ierarhice;

-Stabilirea legaturilor functionale;

-Stabilirea principalelor directii de actiune.

2).Identificarea obstacolelor presupune stabilirea obiectiva, a caracterului si a marimii obstacolelor minore, dar mai ales majore, care pot influenta activitatea companiei. Aceasta este o etapa importanta si deosebit de complexa, deoarece cu cit sint mai multe obstacole, cu atit este necesara o atentie marita pentru identificarea acestor obstacole, pentru gasirea acelor solutii, pentru evitarea sau depasirea acestora, dar mai ales pentru gasirea si alegerea acelor variante de organizare, care pot conduce la eliminarea sau micsorarea efectelor acestora.

In aceasta situatie se impune dezbaterea sistematica a acestor variante, deoarece este posibil ca adoptarea unei variante, care poate conduce la eliminarea unui obstacol, are ca efect insa, dupa o anumita perioada de timp, efecte negative la intilnirea altui fel de obstacol.

3).Elaborarea diferitelor variante de structura se efectueaza plecind de la nivelul superior al conducerii, coborind pe scara ierarhica la nivelele care se subordoneaza direct conducerii superioare si apoi pina la nivelele de executie.

Aceasta inseamna ca nivelele inferioare, depind de deciziile luate la nivelele ierarhic superioare.

De aici trebuie avute in vedere analize la cit mai multe variante posibile si asezarea acestora pe nivele ierarhice optime, pentru ca de aceasta depinde viteza si eficienta transmiterii informatiilor, prelucrarea acestora, luarea deciziilor, raspunsul la acestea, etc.

4).Compararea beneficiilor pentru diferite variante, porneste de la faptul ca o Companie de Navigatie Maritima trebuie sa urmareasca: avantaje directe; profit; dezvoltarea afacerii; continuarea investitiilor; crearea de noi locuri de munca si altele.

Principalul aspect, referitor la aceste comparatii, il reprezinta faptul ca toate beneficiile urmarite trebuie sa se realizeze in conditii optime, de deplina legalitate.

5). Alegerea structurii optime, se efectueaza dupa ce au fost elaborate mai multe variante, aceasta structura va fi implementata inca de la inceputul functionarii companiei, fiind cuprinsa in regulamentul de ordine interna sau de functionare (R.O.I. sau R.O.F.).

Pe masura desfasurarii activitatilor aceasta structura poate fi: modificata; imbunatatita, schimbata complet.

b) Structura manageriala a unei companii de navigatie maritima constituita ca societate comerciala pe actiuni

• Notiuni introductive

Conform legislatiei nationale actuale, Compania de Navigatie Maritima constituita ca o societate comerciala pe actiuni trebuie sa raspunda caracteristicilor transportului maritim, scopului pentru care a fost infiintata, pentru desfasurarea in conditii optime a activitatilor la sediul acesteia, dar si la bordul navelor.

La societatea comerciala pe actiuni indiferent de natura capitalului, Adunarea Generala a Actionarilor (A.G.A.) este aceea care hotaraste asupra urmatoarelor aspecte:

-Directiile strategice de actiune ale companiei;

-Verificarea si aprobarea bilantului contabil;

-Stabilirea fondurilor companiei pentru: investitii, dezvoltare, rezerva, plata dividendelor.

-Alegerea Consiliului de Administratie sau a conducerii companiei.

Adunarile generale pot fi ordinare sau extraordinare, cea ordinara se intruneste in cel mult 3 luni de la incheierea anului financiar.

Conform contractului de societate si statutului, Adunarea generala ordinara este obligata: sa asculte raportul administratorilor si al cenzorilor; sa discute, sa aprobe sau sa modifice Bilantul Contabil; sa fixeze suma dividendelor; sa adopte o hotarire in privinta gestiunii administratorilor; sa aleaga administratorii si cenzorii;

Adunarea generala extraordinara se intruneste ori de cite ori este nevoie pentru:

prelungirea duratei societatii; schimbarea obiectului de activitate al societatii sau adaugarea de noi activitati; schimbarea formei de societate; marirea capitalului social sau micsorarea acestuia; dizolvarea anticipata a societatii; emisiunea de obligatiuni; -alte probleme care impun adoptarea unor hotariri deosebit de importante pentru viitorul companiei.

In practica transporturilor maritime Companiile de Navigatie pot fi administrate de catre unul sau mai multi administratori.

Cand sint mai multi administratori se constituie un Consiliu de Administratie, iar atunci cind este un singur administrator acesta este considerat Administrator Unic. Consiliul de Administratie poate delega o parte din puterile sale unui Comitet de Directie alcatuit din membrii alesi dintre administratori. In Consiliului de Administratie deciziile se adopta cu majoritatea de voturi, iar cele ale Comitetului de Directie se adopta pe baza majoritatii absolute a voturilor membrilor sai.

In cadrul Consiliului de Administratie se alege un presedinte, acesta poate sa fie si director general, care poate sa conduca si Comitetul de Directie.

Comitetul de Directie are urmatoarele atributii:

-Sa prezinte la sedinta Consiliului de Administratie registrul sau de decizii;

-Sa raspunda pentru toate deciziile luate de catre directori, toate actele infaptuite de catre conducere sau angajati;

-Sa informeze Consiliul de Administratie despre toate abaterile constatate;

-Sa prezinte rapoarte despre operatiile executate si altele.

La sedintele Consiliului de Administratie este convocata si Comisia de Cenzori care are urmatoarele atributii:

-Sa supravegheze modul de conducere si de gestionare a companiei;

-Sa verifice Bilantul Contabil si Contul de Profit si Pierderi, daca acestea sint legal intocmite si corespund cu registrele de evidenta contabila sau de gestiune;

-Sa verifice daca a fost efectuata corect evaluarea patrimoniului companiei pentru intocmirea bilantului si a celolalte documente;

Membrii Comisiei de Cenzori au o serie de obligatii astfel:

-sa efectueze in fiecare luna, inopinant, inspectii ale caseriei;

-sa verifice existenta titlurilor sau a valorilor care sint in proprietatea companiei sau au fost primite de la terti sub forma de gaj, cautiune sau depozite;

-sa convoace Adunarea generala ordinara sau extraordinara daca aceasta nu a fost facuta de catre administratori;

-sa urmareasca aplicarea legii in toate actiunile, demersurile si hotaririle companiei;

-sa urmareasca indeplinirea clauzelor sau a prevederilor contractului de societate de catre administratori.

Sa aduca la cunostiinta administratorilor orice fel de nereguli constatate in administrarea companiei sau despre incalcarea dispozitiilor legale si statutare, iar atunci cind situatia o impune sa le aduca la cunostiinta Adunarii Generale a Actionarilor.

Organigrama companiei de navigatie maritima societate comerciala pe actiuni

Organigrama unei companii de navigatie maritima la nivelul superior se prezinta astfel:

-Varianta I, figura 6.1.

-Varianta a-II-a, figura 6.2.

-Varianta a-III-a figura 6.3.

A).Varianta I este cea folosita la marile companii de navigatie maritima intre anii '80-'90, care avea urmatoarea structura manageriala (organigrama):

-Adunarea Generala a Actionarilor;

-Consiliul de Administratie;

-Comisia de Cenzori;

-Comitetul de Directie;

-Presedinte;

-Director General;

-Directori adjuncti;

-Director de Exploatare a Navelor;

-Director Tehnic;

-Director Economic;

-Director Comercial;

-Director de Resurse Umane.

Aceasta era o structura deosebit de mare, greoaie, conservatorista, de multe ori ineficienta, care reflecta o anumita conceptie manageriala, specifica acelei perioade.

Aceste functii erau cuprinse in regulamentul de ordine interna sau de functionare unde erau inscrise toate atributiile, obligatiile si raspunderile, structura ierahica si functionala.

Compania de Navigatie Maritima era structurata pe urmatoarele departamente:

-Exploatare,

-Tehnic,

-Economic,

-Comercial,

-Resurse Umane.

Toate departamentele la rindul lor fiind structurate pe:

-Sectii,

-Servicii,

-Compartimente,

-Birouri,

-Posturi.

a).Directorul General are in subordine directa pe toti ceilalti directori. Prin modul de organizare, in statutul juridic sau in regulamentul de ordine interna erau prevazute o serie de compartimente care erau obligate sa acorde ajutorul directorului general acestea erau:

-compartimentul juridic,

-compartimentul de previziune, strategie si resurse,

-consilierii, pe diverse probleme.

Oficiul juridic avind rolul de a reprezenta compania in fata instantelor de judecata, de a asigura legalitatea activitatii comerciale a companiei, prin participarea la:

-intocmirea contractelor de constituire a companiei,

-intocmirea contractelor de asociere,

-intocmirea contractelor de prestari servicii,

-intocmirea protocoalelor de preluare-predare,

-intocmirea proceselor verbale de stingere a litigiilor,

-analizeaza si asigura respectarea disciplinei contractuale in scopul prevenirii unor neintelegeri, in faza precontractuala sau a unor litigii in faza de executare a contractelor.

b).Directorul de Exploatare a navelor era conducatorul care raspundea direct de situatia si starea operationala a navelor. In subordinea acestuia se aflau:

-Sectiile de nave.

-Serviciul de exploatare.

-Serviciul de siguranta a navigatiei.

-Serviciul de urmarire, supraveghere sau dispecerat.

Fig. 17.1. Varianta anilor '80-'90.

comitetul de direcTie

	director exploatare nave		director tehnic		director economic		director comercial		director resurse umane

In cadrul acestor servicii se aflau o serie de birouri sau compartimente astfel:

-biroul intretinere,

-compartimentul radio-comunicatii,

-biroul de prevenirea si stingerea incendiilor,

Sectia de nave reprezinta o unitate economica formata dintr-un anumit numar de nave, in functie de tipul, marimea si numarul acestora, tipul de navigatie pe care isi desfasoara activitatea, de linie sau tramp.

Serviciul de exploatare are un rol foarte important in mentinerea starii tehnice corespunzatoare a navelor. Atributiile principale ale acestui serviciu erau:

-Programarea lucrarilor de reparatii partiale sau capitale ale navelor, la santierele din tara sau din strainatate.

-Alegerea celor mai bune oferte pentru efectuarea reparatiilor, urmarind corelatia dintre costuri si calitatea lucrarilor.

-Urmarirea lucrarilor efectuate la nave de catre santiere, ateliere, etc., respectarea termenelor de reparare prevazute prin contracte.

-Asigurarea documentatiei tehnice, de specialitate, referitoare la nave, instalatii sau echipamente, o pune la dispozitia santierelor de reparatii.

-Mentineau legaturilor cu:

-Autoritatea Navala,

-Registrul Naval,

-Santierele Navale,

-Firmele prestatoare de servicii de intretinere si reparatii.

-Controlul activitatii de intretinere si reparatii efectuate cu mijloacele bordului, de catre echipaj, mentinerea starii de navigabilitate a navelor, in conformitate cu regulile si conventiile internationale.

-Propunea vinzarea navelor sau casarea acestora, la termenele prevazute de legislatia in vigoare, termenele de garantie sau de serviciu pe mare.

Serviciul de siguranta a navigatiei avea urmatoarele sarcini:

-Luarea tuturor masurilor de pregatire a navelor pentru executarea voiajelor in deplina siguranta astfel:

-aprovizionarea cu materiale,

-combustibili,

-uleiuri,

-piese de schimb,

-alimente,

-apa, etc..

-Incarcarea marfurilor in siguranta.

-Stivuirea, amararea si protejarea corespunzatoare a marfurilor.

-Indrumarea si controlarea activitatii de pregatire, pentru respectarea normelor de protectie a muncii la bordul navelor.

-Indrumarea si controlul pentru respectarea normelor de protectie si stingere a incendiilor.

-Indrumarea si controlul la bord, pentru prevenirea poluarii marine.

-Intocmirea planului de munca la bord si graficul activitatilor, etc.

c).Directorul Tehnic conducea departamentul tehnic al companiei, care avea in subordine urmatoarele servicii:

-Serviciul tehnic.

-Serviciul de investitii, modernizare, dezvoltare.

-Serviciul de aprovizionare, etc.

d).Directorul Economic (Financiar) raspundea de activitatea financiar-contabila a companiei. In cadrul acestui departament intrau urmatoarele servicii:

-Serviciul financiar.

-Serviciul contabilitate.

-Serviciul decontari valutare.

e).Directorul Comercial este cel care raspundea de departamentul comercial al companiei. Acest departament era alcatuit din urmatoarele servicii:

-Serviciul navlosiri.

-Serviciul marketing maritim.

-Serviciul agenturare (agentii in strainatate).

Aceste compartimente aveau in compunere o serie de birouri sau sectii astfel:

-biroul de asigurari maritime,

-biroul litigii maritime,

-biroul protocol.

Serviciul de navlosiri reprezinta unul dintre cele mai importante compartimente ale companiei. Acesta asigura angajarea navelor in contractele de transport maritim, incarcarea, stivuirea, descarcarea si alte operatii specifice.

f).Directorul de Resurse Umane (Administrativ) asigura indeplinirea unei game largi de sarcini in urmatoarele domenii:

-Serviciul resurse umane.

-Serviciul recrutare-angajare echipaje.

-Serviciul administrativ.

B).Varianta a-II-a, este cea folosita la sfirsitul anilor '90. Aceasta varianta a fost impusa in primul rind de catre introducerea unor noi reglementari in domeniul sigurantei navei, prin obligativitatea implementarii Codului de Management al Sigurantei Navei. Acest cod a impus folosirea unor proceduri legate de siguranta navei si prevenirea poluarii atit la nivelul navelor cit si la sediul companiei.

Daca pina la implementarea acestui Cod nu existau la sediile companiilor proceduri si raspunderi orientate pe siguranta si prevenirea poluarii, in prezent acest fapt nu mai este posibil datorita legislatiei restrictive, iar companiile au fost obligate sa faca eforturi de adaptare la aceasta situatie, sa faca investitii in implementarea Codului la bordul navei si la sediu. Din figura 6.2. se observa urmatoarele diferente:

-S-a renuntat la Comitetul de Directie sau Consiliul Directorilor pentru a reduce nivelul piramidei ierarhice, aplatizarea acesteia contribuind la eliminarea unei verigi birocratice in efectuarea managementului.

-A fost desfintat postul de director tehnic fiind inlocuit cu directorul pentru siguranta, o parte din atributiile compartimentului au fost transferate serviciului de exploatare si logistica, iar alte servicii au fost externalizate.

-A fost desfintat postul de director comercial fiind inlocuit cu director de marketing si relatii publice, fiind pastrate doar serviciul de navlosire si de marketing. Unele companii folosesc serviciile unor brokeri si au renuntat la serviciul de navlosire propriu.

-A fost inlocuit postul de director economic cu cel de director financiar, ca persoana specializata in probleme de finantare, la multe companii serviciul de contabilitate fiind de asemenea externalizat.

-A fost desfintat postul de director de resurse umane si intreg serviciul de personal, activitatea fiind externalizata catre firmele de crewing, fiind pastrata doar o persoana care are atributii de personal in cadrul compartimentului de exploatare a navelor.

-S-a redus schema de personal pentru reducerea costurilor legate de salarii si cresterea raspunderii angajatilor.

Fig. 17.2. Varianta anilor 1998-2002.

	director exploatare nave		director SIGURANTA		director FINANCIAR		director MARKETING

serviciul exploatare SI LOGISTICA

serviciul navlosiri

serviciul financiar

PERSOANA DESEMNATA

C).Varianta a-III-a, figura 3, este folosita in prezent la unele companii de navigatie maritima. Se observa eliminarea functiei de director general, presedintele preluind si atributiile de director general. Dupa acesta cea mai importanta functie este cea de director responsabil cu siguranta, care la unele companii este reprezentat de persoana desemnata. Serviciul de exploatare si logistica avind in continuare un rol important, dar o parte dintre serviciile de logistica au fost externalizate.

A fost introdusa functia de responsabil cu securitatea companiei si a navelor conform Codului ISPS. In cadrul compartimentului financiar a fost preluat si serviciul contabil, iar auditul a fost externalizat. Serviciul de marketing este cel care se afla in "ofensiva", companiile de navigatie maritima acordind un sprijin deosebit realizarii unui serviciu puternic, orientat spre cunoasterea pietei si a concurentei.

Rolul acestui serviciu va fi in crestere in viitor.

Fig.17.3. Varianta anilor 2003-2005.

			director exploatare nave		director FINANCIAR		director MARKETING
	director SIGURANtA

			serviciul exploatare sI LOGISTICA
						serviciul financiar contabil
				nave