Alegerea strategiei optime de patrundere pe piata internationala

Factorii determinanti ai selectarii strategiei de patrundere pe piata internationala

Alegerea strategiei de patrundere depinde de un numar mare de factori care o influenteaza cu intensitate si in modalitati diferite. Unii favorizeaza selectarea strategiei celei mai potrivite. Alti factori precum marimea si politica firmei, politicile guvernamentale si caracteristica pietelor vizate pot indrepta alegerea firmei spre alte strategii de patrundere decat cele dorite.

Desi factorii care pot determina alegerea unei anumite strategii de patrundere sunt numerosi, ei pot fi impartiri in doua categorii: factori interni si factori externi.

a. Factori interni. Acestia sunt legati, in esenta, de firma.

resursele, marimea, experienta si competentele firmei isi pun amprenta in mod direct asupra strategiei de patrundere. Cu cat sunt mai mari, cu atat ele permit recurgerea la strategii cu implicare, risc, control si profit ridicate, cum sunt investitiile directe. Daca nivelul lor este scazut, exportul si aranjamentele contractuale se potrivesc mai bine.

produsul. Natura acestuia determina varianta dintre export, subsidiare, productie locala. Gradul de diferentiere influenteaza, la randul sau, strategiile si formele de patrundere. Daca diferentierea produsului este scazuta, se pot utiliza diferite forme de proprietate. In caz ca solicita service intensiv, face necesara apropierea de piata externa, ceea ce inseamna ca se poate folosi exportul direct, subsidiare si productia locala. Franchisingul se potriveste produselor care solicita numai service. Daca produsul este intensiv sub aspectul tehnologic, cele doua extreme - exportul si investitiile - par cele mai potrivite.

avantajele competitive. Teoria timpurie a investitiilor straine directe sustine ca firmele din tara detin avantajul cunoasterii pietei interne si a consumatorilor locali. De aceea, investitorii straini trebuie sa detina avantaje specifice transferabile care sa compenseze dezavantajele distantei culturale si geografice dintre piete. Natura avantajului influenteaza direct strategia de patrundere aleasa.

obiectivele firmei. Atunci cand firma isi propune sa se apere fata de concurentii care au patruns pe piata locala sau sa-i atace pe terte piete, sunt preferate modalitatile cele mai flexibile de patrundere, cum este exportul, care pot fi initiate rapid. Daca firma isi urmeaza clientii pe pietele externe, sunt preferate strategii care implica un transfer de resurse mai mare. De asemenea, obiectivele pe termen scurt solicita forme de patrundere rapida, cu implicare redusa ca exporturile, in timp ce obiectivele pe termen lung fac necesara recurgerea la variante de patrundere care solicita mai multe resurse, implicarea mai mare, dar si profituri probabile mai ridicate.

b. Factori externi. Categoria acestor factori include macromediul si piata.

Macromediul

Mediul sociocultural. Cel mai usor este sa patrunzi pe pietele cu afinitati culturale fata de mediul propriu, deoarece se intalnesc practici industriale si comerciale similare, o limba comuna eventual sau inrudita, nivel cultural si caracteristici culturale comparabile. Cresterea ,'' distantei'' culturale solicita strategii cu grad inalt de transfer al resurselor, al caror cost creste. Patrunderea pe astfel de piete sporeste mult costurile informatiilor, care pot fi reduse insa prin impartirea lor cu partenerii contractuali.

Mediul economic, legal si politic. Instabilitatea politica si economica, lipsa unei legislatii stabile si clare, riscul ridicat al investitiilor directe (expropriere, repatrierea profiturilor etc.) determina reticenta firmelor fata de intrarea pe pietele respective sau apelarea la forme de patrundere cat mai flexibile, de genul exporturilor sau firmelor mixte.

Caseta 4. Metodologie Strategia de patrundere pe piata internationala in functie de timp                   

Strategia Factorii determinanti Avantaje Dezavantaje Strategia cascadei oCosturi de intrare pe piata otari cu structuri administrative si de piata diferite si cu comportament si nevoi ale consumatorilor diferite oSituatie tehnologica si inovativa diferita a pietelor o Risc scazut prin evitarea divizarii si imprastierii fortelor o    Concentrare mai puternica si o mai buna luare in considerare a necesitatilor si dorintelor fiecarei piete o    Sporirea experientei poate reduce insuccesul la intrarea pe piata o    Compensarea pierderilor de inceput prin prelucrarea cu succes a pietei o     Pericol de evaluare eronata a experientei la penetrarea Referat: Management de proiect - cadru, procese Referat: Evolutia gandirii manageriale - scoala clasica urmatoarei piete o     Procedurile succesive sunt evaluate repede de catre concurenta si contracarate cu masuri corespunzatoare de exemplu, o mai rapida ocupare a urmatoarei piete o     Masuri de durata Strategia stropirii o    Existenta unor grupuri tinta transnationale o    Bunuri cu ciclu de viata scurt si costuri pentru cercetare dezvoltare ridicate o    Bariere si costuri reduse la intrarea pe piata o    Patrunderea rapida pe mai multe piete o    Timp de armonizare a cheltuielilor mai scurt o    Difuziunea larga pe mai multe piete solicita introducerea unor standarde industriale o    Compensarea riscului prin dispersia pe mai multe piete o    Castigarea unei imagini la inovatii ca '' pionier'' global o    Folosirea potentialului oferit de standardizare o     Adesea, o intensitate redusa a prelucrarii pietei din cauza resurselor limitate o     De regula, la inceput, pozitii slabe pe pietele individuale. Vulnerabilitate ridicata la concurenta locala o     Adesea, nu sunt luate in considerare necesitatile pietei decat intr-o masura redusa din cauza procedeelor de de standardizare o     Insuccesele pot fi internationalizate Strategia combinata o    Existenta unor oportunitati tinta asemanatoare in unele dintre pietele vizate o    Diferite conditii tehnice politice si sociale si structuri divergente ale pietelor in anumite tari o    Existenta unor bariere si costuri diferite de intrare pe piata o    Experientele obtinute in cazul pietelor inchise pot fi folosite o    Compensari ale pierderilor de la inceput prin rezultatele obtinute ulterior o    Folosirea partiala a potentialelor de standardizare o    Limitarea riscurilor de insucces international o     Pericol de evaluare eronata a noilor piete prin transferarea experientei de la o piata la alta o     Pericolul imprastierii resurselor o     Adesea, recunoasterea din timp a propriilor intentii in raport cu concurenta Sursa: R. Hunerberg, Internationales Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg/Lech, 1994.

Piata

Cererea si concurenta. Firma trebuie sa se convinga ca exista necesitati reale pentru produsele sale inainte de a intra pe o piata. Mai mult, ea trebuie sa stabileasca numarul, marimea solicitantilor, puterea de cumparare/achizitie, repartitia geografica. In plus, firma trebuie sa stie daca aceste necesitati sunt satisfacute de alte firme - locale sau straine - deoarece , in acest caz, concurenta se intensifica, iar costurile exporturilor si aranjamentelor contractuale devin mai mici decat ale investitiilor directe externe. Actualizarea concurentei are ca rezultat razboaie de preturi care determina scaderi anormale ale profiturilor obtenabile din operatiuni comerciale

Marimea pietei. Pietele mici, cu un volum al vanzarilor scazut, favorizeaza aranjamentele contractuale, ca licentierea, care permit si efectuarea de exporturi ale produselor rezultate. Pietele mari, in schimb, sunt mai potrivite pentru investitii directe. Daca sunt puternic fragmentate si concentrate, se poate discuta in plus asupra modalitatilor de patrundere.

4. Bariere de intrare. Cu cat o piata este mai protejata, cu atat mai mult obliga firmele care doresc sa intre sa recurga la strategii care sa ocoleasca barierele de protectie. Barierele comerciale - tarifare si netarifare - deturneaza eforturile firmei de la export catre modalitati mai subtile precum firmele mixte, licentiere sau chiar investitii directe.

c. Criteriile de alegere a strategiei de patrundere reprezinta elementele relativ dependente de firma si de sectorul in care aceasta activeaza. Ele pot reprezenta fie restrangeri, fie factori favorizanti, in functie de modul in care pietele vizate corespund exigentelor ce rezulta din utilizarea lor.

Figura nr. 9. sintetizeaza factorii si criteriile care determina alegerea strategiei de patrundere.

O analiza a acestora, ca mai sus, permite observatia ca, uneori, strategia folosita de catre firma nu coincide cu cea optima pentru piata vizata. Selectarea modalitatii de patrundere este influentat de trei variabile moderatoare, si anume strategiile guvernamentale pe piata interna si externa, politica firmei si marimea firmei.

Politicile si reglementarile guvernelor includ prevederi referitoare la capitalul ce poate fi detinut de straini sau autohtoni, la forta de munca, barierele comerciale si la investitii, legi privind proprietatea intelectuala, politicile monetare, politici antitrust.

Politicile comerciale protectioniste. Atunci cand guvernul interzice investitiile suta la suta straine sau stabileste cote maxime admise la capitalul firmelor detinute de catre straini sunt incurajate aranjamentele contractuale si exporturile. Multe guverne ofera scutire de impozite sau chiar subventii la export pentru producatorii locali.

Politica generala a firmei are, si ea, un impact moderator. Adesea firmele apeleaza la aceeasi strategie pe mai multe piete, chiar daca pentru unele dintre ele ar fi preferabile modalitati de patrundere.

Forma de patrundere este determinata de mai multi factori specifici cum sunt diferentierea produsului, tacticile si obiectivele urmarite, avantajele manageriale cunoasterea detinute de firma.

Analiza oportunitatilor generale de patrundere pe piata

Evaluarea efectuata in aceasta etapa permite obtinerea raspunsului la intrebarea: firma trebuie sa opereze pe piata internationala si daca da, unde si cum?

Pentru a raspunde, firma trebuie sa efectueze analiza oportunitatilor generale in patru etape.

In principiu, aceste etape formeaza un proces de selectie a pietelor, de fiecare data fiind eliminate pietele care nu corespund criteriilor utilizate. Acest proces este prezentat in caseta 5. Metodologie

In prima etapa sunt eliminate pietele din cauza reglementarilor interne si a preferintelor managementului. In a doua etapa ofera o analiza avansata, de detaliu, a oportunitatilor de marketing ramase. Ultima etapa presupune o analiza care compara oportunitatile de marketing ramase cu obiectivele firmei, activitatile sale curente si cu resursele de care dispune aceasta.

Analiza oportunitatilor de marketing

In aceasta faza, evaluare presupune o cercetare detaliata, in adancime, si ofera raspunsul la intrebarea: trebuie firma sa intre pe o piata determinata si, daca da, cum?

Raspunsul este obtinut in urma evaluarii analitice in doua etape: evaluarea initiala a oportunitatilor de marketing si evaluarea avansata, in profunzime a oportunitatilor de marketing.

Evaluarea initiala a oportunitatilor de marketing

Aceasta analiza are rol de reducere a numarului de piete tinta potentiale.

Pentru evaluarea si eliminarea pietelor potentiale neatractive se folosesc tehnici specifice. Aceste tehnici se impart in doua grupe:

A.      tehnici utilizate pentru identificarea cererii incipiente sau latente a pietei. Cele mai folosite tehnici sunt: analiza modelului cererii, ciclul de viata international al produsului, masurarea elasticitatii cererii in functie de venit, indicii factorilor multipli.

B.      Tehnici utilizate pentru identificarea cererii manifestate. Tehnicile folosite se aseamana cu cele pentru piata interna. Totusi, ele trebuie sa fie efective in ceea ce priveste raportul cost - beneficiu.

Tehnicile care permit obtinerea de informatii suficiente pentru a hotari daca este necesara o analiza mai riguroasa sunt:regresia simpla, analiza input-output, opinia expertilor.

Evaluarea avansata a oportunitatilor de marketing

fig. 9. Factorii determinanti si criteriile fundamentale ale selectarii strategiei de patrundere

Caseta 5. Metodologie

Procesul de evaluare a patrunderii pe piata internationala

Odata utilizata mai multe cai pentru identificarea oportunitatilor de marketing intr-un numar mare de piete, cele ramase trebuie examinate mai detaliat.

Evaluarea avansata, detaliata implica parcurgerea a sase etape.

A.  Analiza mediului operational. Acesta trebuie analizat din trei puncte de vedere:(a) dimensiunile generale socioculturale, tehnologice, economice, politice, legale (evaluarea STEP); relatiile intre primele; efectele relatiilor in mod individual si combinate asupra componentelor cheie ale mediului competitiv al firmei (piete, cumparatori, concurenti, comercianti, furnizor, facilitatori si public); (b) firma are nevoie de informatii asupra conditiilor actuale si tendintelor acestor dimensiuni ale mediului. Aceasta parte a evaluarii este comparabila cu previziunea mediului efectuata pe piata interna, cand firma isi planifica activitatile pentru anul urmator. Diferenta majora este importanta acordata diferitelor elemente ale mediului si relatiile lor dinamice. In sfarsit, firma are nevoie de informatii despre variabilele care reprezinta obstacole in calea accesului la piata respectiva. De asemenea, trebuie determinate efectele lor asupra avantajelor competitive ale firmei si asupra modalitatilor de a face afaceri.

B.  Analiza structurala si a tendintelor pietei. Sarcina analizarii simultane a dimensiunilor mediului mai multe piete cu caracteristici foarte diferite poate parea o sarcina formidabila. Din fericire, ea poate fi usurata prin selectarea judicioasa pentru analiza a acelor aspecte ale mediului care au importanta competitiva pentru firma. De exemplu, staff-ul de marketing al unui producator de bunuri de consum va pune accent pe venitul disponibil, distributia bogatiei, stilul de viata al familiei si al indivizilor, ritmul formarii de familii noi, disponibilitatea sistemelor de distributie si a mediilor publicitare. In cazul unui producator de bunuri industriale, preocuparea va fi mai mult pentru dezvoltarea tehnologica a pietei, numarul si localizarea comparatorilor industriali, structura cheltuielilor lor si disponibilitatea personalului de vanzare.

Tot pentru simplificare, analiza oportunitatilor de marketing poate avea in vedere gruparea elementelor componente ale mediului potrivit unor criterii care au valoare pentru firma. Trei criterii utilizate in mod frecvent pentru gruparea pietelor sunt: apropierea geografica, nivelul venitului ( PIB sau PBN/locuitori) si stadiul de dezvoltare economica si caracteristicile socioculturale.

Alegerea pietelor va depinde de tipurile de produse pe care firma le exporta sau de consideratii interne precum organizarea firmei pentru operatiuni internationale si localizarea facilitatilor de productie

C.  Analiza barierelor existente pe piata

Exista doua tipuri de bariere general valabile si un set de bariere ce difera substantial de cele existente pe piata interna. Primele doua tipuri sunt barierele de intrare ( restrictii la export, controale valutare, impozitarea diminuarilor de capital, restrictii referitoare la investitiile straine, etc) si de iesire (tarife de import, cote de import, depozite valutare la import, politicile guvernamentale in domeniul investitiilor, etc. ). Al treilea se refera la barierele de prezenta pe piata (acces la facilitatiile de depozitare, acces la personalul fortei de vanzare, acces la personalul de conducere, etc.)

D. Analiza cererii totale a pietei. Aceasta analiza va depinde de existenta cererii, de manifestarea cererii sau caracterului latent al acesteia.

E.  Estimarea cererii detinute de catre firma. Cererea detinuta de firma reprezinta cota din cererea pietei. Ea depinde de efortul de marketing facut de catre firma in comparatie cu efortul de marketing al concurentei si de alti factori. Punctul de plecare este efortul actual al firmei. Intai firma decide pe ce piete doreste sa intre. Apoi, ea determina efortul cerut pentru a intra, vazut prin prisma alternativelor in ceea ce priveste prezenta pe piata, a mixului de marketing si a reactiilor probabile ale concurentilor, toate in cadrul constrangerilor impuse de variatele bariere si de obiectivele si resursele firmei.

F.   Analiza locului din care se poate face livrarea.

Ea este necesara mai ales pentru firmele globale, care au mai multe facilitati de productie amplasate in locuri diferite. Firma trebuie sa revada problema sub doua aspecte:

Alternativele referitoare la sursele de aprovizionare a pietei(lor) tinta pe care se doreste patrunderea; firmele care au mai multe locuri in care produc trebuie sa aleaga pe acela care trebuie utilizat ca sursa pentru piata(ele) vizata(e). decizia depinde de factori cum sunt caracteristicile produsului (greutatea si volumul livrarilor). Costurile de transport ridicate elimina multe dintre avantajele castigate prin economii de scara sau locuri de productie cu costuri mai scazute. Alti factori sunt apropierea locului de productie la piata respectiva, diferentele intre barierele de intrare fata de originea produsului si dorinta de a pastra un anumit loc de productie in functiune.

Alternativele de livrare; firmele trebuie sa selecteze un sistem de livrare corespunzator care va depinde de consideratii ca timpul de livrare dorit, costurile si disponibilitatea diferitelor modalitati de transport si infrastructura lor.