Teorii si modele ale conducerii

TEORII SI MODELE ALE CONDUCERII

A Teorii personologice

Teoria conducerii carismatice

Teoria trasaturilor

B. Teorii comportamentiste                

Teoria supunerii fata de legea situatiei    

Teoria celor doua dimensiuni comportamentale

Teoria continuu comportamental

C. Teorii situationale primare

D. Teorii ale contigentei

Teoria favorabilitatii situatiei de conducere

Teoria maturitatii subordonatilor             

E.Teorii cognitive        

Teoria normativa a luarii deciziei

Teoria „cale-scop”

Teoria atribuirii

F. Teorii ale interactiunii sociale

Teoria legaturilor diadice-vertical

Teoria conducerii tranzactionale

A.  Teoriile personologice postuleaza in esenta urmatoarele:

conducatorii (liderii) se nasc si nu devin;

conducerea se bazeaza pe o serie de insusiri sau trasaturi de personalitate innascute care ii disting pe lideri de ceilalti indivizi, indeosebi de subordonati;

se centreaza pe persoana ce exercita conducerea si nu pe activitatea de sine;

sugereaza ca, in practica, trebuie acordata o mare atentie selectiei liderilor si nu formarii lor.

Teoria conducerii carismatice pune accentul pe indivizii de exceptie (eroi, mari personalitati). Antecesori teoretici: Thomas Carlyle –, „cultul eroilor”, Francis Galton – teoria geniului ereditar.

Termenul de carisma a fost preluat din limba greaca sisemnifica harul, datul exceptional, inzestrarea.

Primul care abordeaza stiintific acest concept de carsima a fost sociologul german Max Weber care vorbeste de o autoritate carismatica –oamenii se supun conducatorului in virtutea credintei lor in calitatea extraordinara a persoanei considerate.

Serge Moscovici vorbind de psihologia sefului carismatic nota: „carisma este in acelasi timp o gratie si un stigmat. Ea confera celui ce o poseda semnul unei valori extraordinare, dar si marca unui exces, a unei violente intolerabile, toate aceste semne sunt in mod simultan atragatoare si amenintatoare. Ele protejeaza dar si sperie”.

Personalitatile carismatice au avut in istorie rol benefic sau malefic, atractia pe care o exercitau asupra semenilor lor conducandu-i pe acestia fie spre progres si emancipare umana, fie spre catastrofa sau barbarie (ex. Isus, Mohamed, Budha, Cezar, Alexandru Macedon, Napoleon, Hitler, Lenin, Mao, Khomeini).

Teoria trasaturilor – considera ca succesul conducerii se datoreaza unor caracteristici ale personalitatilor ce exercita actul de conducere.

Un element de fundamentare al acestor teorii l-a reprezentat psihanaliza. S-a extrapolat modelul potrivit caruia in persoana liderului sunt proiectate anumite calitati tot asa cum de timpuriu copilul vede in tatal sau autoritatea suprema care ii inspira incredere si siguranta. Sarcina cercetatorului era de a descoperi acei indivizi cu insusiri apte de a-i propulsa in pozitii de conducere. Au fost investigate calitatile unor personalitati istorice, ale unor lideri in exercitiu, au fost efectuate experimente prin care grupurile erau lasate sa-si aleaga conducatorul cu calitati evidente.

Ca metode si instrumente de cercetare au fost pe larg folosite si perfectionate: observatia, testele, chestionarele, interviurile, analiza factoriala, studiul de caz, metodele statistice, metodele experimentale.

R.M. Stogdill a stabilit pe baza unei sinteze a 124 de lucrari publicate in domeniu o serie de factori ce trebuie luati in considerare ca fiind esentiali pentru conducere:

fizici si de constitutie individuala (varsta, talia, greutatea, calitatile fizice, energia, sanatatea, aspectul exterior);

psihologici (inteligenta, usurinta de a se exprima, instruirea, cunostintele, judecata si decizia, intuitia, originalitatea, adaptabilitatea, introvertirea-extravertirea, caracterul, initiativa, perseverenta, ambitia, gradul de responsabilitate, increderea in sine, controlul de sine, optimismul, controlul afectivitatii);

psihosociali (sociabilitatea, diplomatia, tactul, popularitatea, prestigiul, cooperarea, capacitatea de influentare);

sociologici (nivelul socioeconomic, statutul economic si social, mobilitatea sociala).

Dar corelarea multora dintre acesti factori cu conducerea nu a pemis formularea unor concluzii ferme. Multe „retete”propuse de diferiti autori in acest sens sunt relative, discutabile.

B.      Teorii comportamentiste

Au aparut si s-au dezvoltat ca alternativa la teoriile personologice. Ineficienta listelor interminabile de trasaturi indispensabile liderului a determinat o reorientare teoretico-metodologica in analiza conducerii de la ce este si cum este liderul spre ceea ce face acesta.

S-a urmarit cu precadere: elaborarea de instrumente care sa permita diagnosticarea comportamentelor liderilor, gruparea si clasificarea comportamentelor potrivit unor criterii de eficienta in evaluarea activitatii de conducere.

Teoria celor doua dimensiuni comportamentale – a fost elaborata si dezvoltata de un grup de cercetatori de la Universitatea din Ohio (SUA), imediat dupa cel de al doilea razboi mondial Shartle, Hemphill, Fleishman, Halpin, Winer, Stogdill, Coons si altii).

Cu ajutorul unor scale prin care subordonatii isi descriau sefii, folosind analiza factoriala, reprezentantii scolii de la Ohio au descoperit doua dimensiuni comportamentale ale liderilor, implicate in activitatea de conducere:

consideratia – se refera la comportamentele liderilor care afecteaza relatiile interpersonale (nu tutuirea cu subalternii) stimuland consultarea, motivatia, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilaterala; se are in vedere modul in care liderul stabileste cu ceilalti relatii bazate pe incredere si respect reciproc, un climat afectiv;

Referat: Capitalul de risc si performanta companiilor europene inovative Referat: Formular de Cerere de Finantare Nerambursabila - aplicabil pentru Fondul Comun al Proiectelor Mici

structura – se refera la comportamentele care influenteaza realizarea sarcinilor formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activitatilor, stabilirea procedeelor actionale; se are in vedere modul in care liderul lucreaza pentru a realiza scopurile organizatiei.

Aceasta orientare a impulsionat eforturile de formare si antrenare a liderilor (autoevaluari, cursuri, discutii de grup, studii de caz, jocuri de roluri).

S-a evidentiat insa si dificultatea de a identifica un stil de conducere universal pornind de la cele doua dimensiuni

Teoria continuumului comportamental – are la baza cercetarile efectuate de Rensis Likert, imediat dupa cel de-al II-lea razboi mondial, asupra comportamentelor liderilor grupurilor inalt productive comparativ cu cele ale liderilor din grupurile slab productive. In grupurile inalt productive conducatorii erau centrati pe angajati, in vreme ce in grupurile slab productive acestia erau centrati pe realizarea sarcinilor de productie. Primii practicau un stil de conducere participativ, iar ceilalti, unul autoritar. Intre aceste doua stiluri de conducere au mai fost identificate inca doua – consultativ, mai aproape de cel participativ si autoritar binevoitor, mai aproape de cel autoritar.

Cu contributia altor doi cercetatori – Bowers si Seashore a fost conceputa „scala celor patru factori” cunoscuta si sub numele de „Continuumul Michigan”.

In realitate, comportamentul unui lider evolueaza pe o astfel de scala, inscriindu-se mai aproape sau mai departe de stilurile plasate la extremele continuumului.

Desi leaderishipul participativ propus de Likert pare sa sugereze o anumita deschidere spre trebuintele si asteptarile subordonatilor, superioritatea sa fata de celelalte stiluri de conducere este discutabila, deoarece acesta depinde de o multitudine de variabile contextuale si situationale.

Pe baza modelului comportamentist alti autori precum Kretch, Crutchfield si Ballachey au identificat 14 functii ale liderilor, intre care unele primare, altele accesorii. Mintzberg a stabilit, pe de alta parte, 10 roluri ale managerilor, grupate in trei categorii: interpersonale, informationale, decizionale. Adair considera ca se poate vorbi de un numar mai mare de functii ale liderului (18), legate de sarcina, de grup si individuale, care tind sa satisfaca trei mari categorii de trebuinte la nivel de grup: trebuintele de realizare comuna a sarcinilor, trebuinte de mentinere a grupului, trebuinte personale ale membrilor grupului.

Daca teoriile personologice accentueaza importanta aspectelor statice, stabile ale persoanei in exercitarea actului de conducere , teoriile comportamentiste pledeaza pentru un model dinamic, functiile si rolurile liderului avand o pondere diferita de la grup la grup, de la o situatie la alta, de la un moment la altul.

C. Teoriile situationale primare – au aparut ca o reactie la emergenta teoriilor personologice. Unul dintre promotori a fost E. S. Bogardus  care preciza: „un sef este o persoana care controleaza cateva tipuri de situatii sociale” sau „pentru a invata sa conduci trebuie sa analizezi situatiile si sa elaborezi tehnicile de control adecvate”. R. B. Cattell propune interpretarea conducerii prin raportarea ei la syntalitatea grupului – „ceea ce permite psihologului sa anticipeze ce va face grupul in ansamblul sau atunci cand situatia-stimul va fi definita”.

S-a ajuns la concluzia ca nu trasaturile de personalitate garanteaza succesul in activitatea de conducere ci particularitatile situatiei.

Teoria supunerii fata de legea situatiei a fost elaborata de Mary Parker Follet. Ea considera ca activitatea de conducere presupune doua situatii extreme: in care ordinele sunt extrem de stricte si cea in care ordinele lipsesc. Si intr-o situatie si in cealalta efectele negative nu pot fi evitate. In prima situatie implicarea excesiva a liderului determina aparitia unor comportamente coercitive in raport cu subordonatii; cea de-a doua se caracterizeaza prin slaba implicare a liderului ceea ce face ca subordonatii sa nu-si indeplineasca indatoririle ce le revin. Solutiile propuse de Follet erau: depersonalizarea ordinelor si supunerea fata de legea situatiei. Ea pleda pentru concentrarea tuturor eforturilor in vederea studierii situatiei si aceasta pentru a descoperi legile acesteia in vederea adecvarii ordinelor date la conditiile impuse de situatie. Aceasta viziune minimizeaza rolul liderului.

D. Teoriile contingentei – au fost dezvoltate in cursul anilor ’60 ai secolului trecut. Rostul lor este concilierea teoriilor personologice si a celor situationale. Axiomele acestora:

conceperea si interpretarea conducerii ca o activitate in functie de caracteristicile persoanei si particularitatile situatiei;

accentuarea relatiei intre persoana si situatie; corelarea comportamentului liderului cu particularitatile situatiei;

extinderea numarului variabilelor implicate in desfasurarea conducerii eficiente (alaturi de lider si atributele sale, de situatie si caracteristicile ei, introducandu-se subordonatii si atributele lor).

C. A. Gibb – concepea in aceasta perspectiva conducerea ca un raport dinamic intre personalitate si variabile situationale. „Conducerea – spunea el – este intotdeauna relativa la situatie; accesul unui individ la rolul de sef este determinat de scopul grupului si de capacitatea sa de a-l atinge; conducerea are la baza interactiunea sociala”.

Teoria favorabilitatii situatiilor de conducere – a fost formulata de F. E. Fiedler, care a avansat si termenul de contingenta, conducerea fiind contingenta cu (in functie de, dependenta de) personalitatea conducatorului si variabilele situationale. Exista doua categorii de lideri: centrati pe relatii, centrati pe sarcina, activitate. Primii au relatii interpersonale bune cu membrii grupului, asigura un climat amiabil, obtin satisfactii din contactele afective, destinse cu altii. Ceilalti sunt preocupati preponderent de realizarea sarcinilor, chiar cu riscul deteriorarii relatiilor interpersonale, intarindu-si sentimentul de stima de sine ori de cate ori obtin rezultate performante. Variabilele situationale pot fi favorabile sau nefavorabile in raport cu liderul, in functie de:

relatiile sefi-subordonati (bune sau rele)

structura sarcinii (inalt structurata sau slab structurata)

puterea pozitiei conducatorului (mare sau mica). Combinand toate variabilele situationale Fiedler obtine 8 situatii tipice de conducere.

situatia I cea mai favorabila liderului; situatia VIII cea mai nefavorabila;

liderii centrati pe sarcina sunt eficienti in situatii extreme (I si VIII); acestea implica o inalta responsabilitate, permitand liderului sa ia decizii si in situatii de responsabilitate scazuta acestia pot sa-si asume decizii (II, III); stilul manifestat de lider – activ, constructiv, directiv;

liderii centrati pe relatii sunt mai eficienti in situatii de control moderat (IV, V, VI, VII), deoarece acestea ii determina pe lideri sa conlucreze cu subordonatii, flexibilitatea lor comportamentala este ridicata, stilul liderului este participativ.

Teoria lui Fiedler este apreciata de multi specialisti ca fiind pertinenta intrucat introduce variabile organizationale in studiul conducerii.

Alti specialisti au obiectat ca teoria are limite intrucat lista variabilelor situationale ar fi mult mai extinsa.

Teoria maturitatii subordonatilor are ca principali reprezentanti pe P. Hersey si K. H. Blanchard. Se aseamana cu teoria lui Fiedler, numai ca variabilele lor situationale vizeaza nu relatiile sefi-subordonati, structura sarcinii si pozitia liderului, ci maturitatea subordonatilor – respectiv masura in care grupul dispune de capacitatea instrumentala si de predispozitia psihologica de a duce la bun sfarsit o sarcina specifica. Liderii incearca sa modifice variabila „maturitatea subordonatilor”. Subordonatii pot fi catalogati in 4 grupe dispuse pe un continuum:

maturitate scazuta (subordonati incapabili, lipsiti de dorinta de a se implica in realizarea sarcinilor, lipsiti de angajare si motivatie);

maturitate medie-moderata 1 (subordonatii nu dispun de capacitati operationale necesare realizarii sarcinilor; sunt in schimb motivati);

maturitate medie-moderata 2 (subordonatii dispun de capacitatile operationale cerute pentru indeplinirea sarcinilor, dar nu sunt motivati);

maturitate inalta (subordonatii dispun de capacitati operationale si de motivatia utila realizarii sarcinilor).

Cei doi autori combina gradul de maturitate a subordonatilor cu stilurile de conducere:

pentru situatia in care maturitatea subordonatilor este scazuta este potrivit stilul centrat pe sarcina – dirijist

pentru situatia in care maturitatea este medie (capacitati instrumentale - lipsa, dar exista motivatie) stilul este axat partial pe sarcina, partial pe relatii interumane – cvasi negociat;

pentru situatia in care maturitatea este medie (capacitati instrumentale prezente, lipsind insa motivatia) stilul potrivit este cel centrat maximal pe relatii, minimal pe sarcina; stil participativ;

pentru situatia in care maturitatea este ridicata stilul potrivit este cel al implicarii minimale a liderului in ambele directii: liderul delega autoritatea, oferind grupului posibilitatea de a lua decizii si de a avea autonomie in actiune; stil delegativ.

E. Teoriile cognitive – au aparut in anii’70 ai secolului al XX-lea. Pun accentul pe activitatea cognitiva a liderilor. Eficienta conducerii depinde de modul specific in care liderul ia decizii, conceptualizeaza obiectivele grupului, intelege si interpreteaza comportamentele si intentiile altora. Liderul este un procesor de informatii. Principalii reprezentanti ai acestor teorii: Vroom si Yetton, House si Mitchell, Green si Mitchell.

Teoria normativa a luarii deciziei Vroom si Yetton (1973) si Vroom si Jago (1988) au plecat de la premisa ca nu exista un stil ideal de conducere, valabil in orice situatie. Respectivii autori au identificat o anumita tipologie a stilurilor decizionale.

stilul autocratic I (liderul analizeaza, rezolva problema sau ia decizia de unul singur, folosind informatiile de care dispune la momentul dat);

stilul autocratic II (liderul obtine informatia de la subordonati, ia decizia de unul singur; informarea subordonatilor in legastura cu datele solicitate ramane la dispozitia lui);

stilul consultativ I (liderul comunica problema subordonatilor, obtine idei si solutii de la ei in mod individual, apoi ia decizia care poate reflecta sau nu influenta subordonatilor);

stilul consultativ II (liderul comunica problema subordonatilor ca grup, obtine ideile si sugestiile lor colective, ia decizia care reflecta sau nu influenta grupului);

stilul grupal (liderul comunica problema grupului, evalueaza impreuna cu grupul diferite alternative, incearca sa obtina concursul grupului, nu-si impune propria solutie este dispus sa accepte si sa implementeze solutia grupului).

Aceste stiluri decizionale sunt analizate in functie de 7 factori (3 asigura calitatea deciziei iar 4 acceptarea ei):

– calitatea necesara deciziilor;

– completitudinea informatiilor liderului care sa-i permita a lua singur deciziile;

– gradul de structurare a problemei;

– semnificatia acceptarii deciziei de catre subordonati pentru o implementare eficienta a ei;

– probabilitatea acceptarii deciziilor de tip autoritar;

– congruenta scopurilor individuale cu cele organizationale;

– conflictul intre subordonati, generat de preferinta pentru o solutie.

In diagnosticarea situatiilor liderii fac apel la un set de reguli care ii ajuta sa retina anumite stiluri de conducere si sa elimine altele. Este o teorie normativa.

Teoria „cale-scop” – formulata de House (1971) si dezvoltata ulterior impreuna de catre House si Mitchell (1974. Ideile de baza ale acestei teorii:

succesul conducerii rezulta din manifestarea asteptarilor subordonatilor, sarcina liderului fiind de a stimula apetitul pentru performanta al acestora;

liderul identifica scopul pentru subordonati si caile care duc la atingerea acestuia;

liderul ii ajuta pe subordonati sa perceapa corect situatia in care se afla, sa-si elaboreze asteptari rezonabile, apoi isi regleaza propriul comportament in raport cu aceste asteptari.

Este o teorie in care se imbina elementele de ordin comportamental, motivational si cognitiv.

Teoria cale-scop face trimitere la stilurile de conducere ale liderilor, caracteristicile subordonatilor si factorii ambientali. Sunt stabilite 4 stiluri de conducere:

directiv (tinde sa lase subordonatul sa afle ce se asteapta de la el);

suportiv (ii trateaza pe subordonati ca egali);

participativ (se consulta cu subordonatii, foloseste ideile si sugestiile lor inainte de a lua decizii);

orientat spre realizare (fixeaza scopurile, asteapta de la subordonati niveluri mai inalte de performanta si urmareste permanent imbunatatirea performantelor).

Teoria atribuirii – se contureaza in anii ‘40-’60 ai secolului trecut. Autori ca R. Calder, Green si Mitchell au dezvoltat-o pe dimensiunea psiho-organizationala. Ideile sale fundamentale pot fi astfel rezumate:

modul in care oamenii reactioneaza la anumite evenimente poate fi inteles si anticipat, cunoscand cauzele respectivelor evenimente;

procesele cognitive prin care o persoana interpreteaza comportamentul alteia si ii atribuie o cauza constituie punctul maxim de interes al comportamentelor interumane;

indivizii trebuie concepute ca fiind rationali si preocupati de stabilirea legaturilor cauzale intre evenimente;

liderul este vazut ca un procesor de informatii; el cauta informatiile care ar putea explica de ce anume se intampla un eveniment; pornind de la aceste informatii el construieste explicatii cauzale care ii ghideaza comportamentul.

Are loc urmatorul proces:

mai intai liderul observa, percepe comportamentele subordonatilor;

liderul formuleaza atribuiri asupra comportamentelor subordonatilor in raport cu 3 categorii de informatii (distinctia – daca un comportament a fost distinct fata de altele; consistenta – frecventa cu care apare comportamentul; consensul – prezenta comportamentului la o persoana sau mai multe), atribuirile facute de lider pot fi in raport cu cauze interne sau externe;

urmeaza stabilirea sursei de responsabilitate care va influenta in mod direct comportamentul liderului ca raspuns la atribuire; daca individul este considerat responsabil de comportamentul respectiv este foarte probabil ca liderul va lua masuri contra subordonatilor, daca insa comportamentul este atribuit unei alte surse de responsabilitate, exterioare individului, atunci masurile luate de catre lider vor fi orientate asupra factorilor si conditiilor externe.

Teoriile interactiunii sociale – pleaca de la ideea ca interactiunea explicita intre lideri si subordonati este insasi esenta conducerii.

Teoria legaturilor diadice verticale – formulata la mijlocul anilor ’70 ai secolului trecut de Dansereau, Graen si Haga, dezvoltata mai apoi de Graen-Scandura (1987) si Graen - Uhl-Bien (1995). Conducerea eficienta este dependenta de calitatea interactiunii dintre lider si subordonati. Postulatele acestei teorii sunt:

liderul trebuie sa identifice acei membri ai grupului care sunt capabili, motivati, dedicati scopurilor organizatiei si au un grad de autonomie ridicat;

indivizii care detin aceste caracteristici sunt considerati in-group (acestora liderul le acorda o mai mare libertate de miscare); ceilalti, numiti out-group (cu care liderul lucreaza in mod formal); primii sunt mai aproape de putere, ceilalti mai departe;

liderul impreuna cu membrii in-group reprezinta o diada verticala, astfel incat relatiile dintre lideri si subordonati sunt constituite dintr-o multitudine de astfel de diade; relatia dintre conducator si subordonat se numeste schimb lider-membru;

relatia dintre lider si subordonati se datoreaza unei duble functionalitati: pe de o parte, subordonatii manipuleaza impresia pe care o fac liderului pentru ca acesta sa-i placa mai mult si, pe de alta parte, liderii ii apreciaza pe subordonati in functie de performantele realizate, dar si in functie de calitatea perceputa a muncii lor;

indivizii care au abilitati in planul relatiilor interpersonale este foarte probabil sa devina lideri si sa fie eficienti spre deosebire de cei ce nu dispun de astfel de calitati si care daca vor ajunge lideri vor fi ineficienti.

Meritele acestei teorii, constau in faptul ca tine cont de diferentele interindividuale in activitatea de conducere si ca pluseaza pe aspectul dinamic al conducerii.

Teoria conducerii tranzactionale – exprima cel mai bine caracterul interactiv al conducerii. Principalii reprezentanti Hollander, Burns, Bass, House, Steers.

Conducerea apare ca o tranzactie, ca un schimb social intre lideri si subordonati, presupunand influenta si contrainfluenta. Conducerea apare la intersectia a 3 variabile: lideri (competente, caracteristici de personalitate, motivatie, asteptari), subordonati (competente, trasaturi de personalitate, motivatie etc.), situatie (sarcini, resurse, structuri, reguli etc.). Principalele postulate ale teoriei:

in conducerea transactionala, liderul ofera ceva si primeste la randul sau ceva (ofera premii, prestigiu, obtine comportamente asteptate de la subordonati);

elementul esential al interactiunii dintre lider si subordonat este recompensa pentru comportamentul dezirabil al subordonatilor;

profitul obtinut de ambele parti de pe urma tranzactiei este conditia mentinerii si perfectionarii relatiei intre lider si subordonati;

tranzactia dintre lider si subordonati are la baza un contract psihologic, nu unul formal, oficial.

Teoria conducerii tranzactionale exprima adecvat natura psihosociala a conducerii, ea este restrictionata insa in plan practic-aplicativ de particularitatile organizatiilor (ex. in organizatiile militare si religioase unde valorile sunt „netranzactionale”).