Tehnici si metode de management

Tehnici si metode de management

Actiunile intreprinse de subiectul conducerii potrivit continutului stadiilor ciclului de conducere reprezinta functiile acesteia, iar totalitatea functiilor respective formeaza continutul procesului de conducere.

Realizarea procesului de conducere presupune indeplinirea unor actiuni specifice, grupabile in cateva functii definitorii pentru rolul oricarui conducator, indiferent de pozitia acestuia.

Nu exista astazi delimitare unanim acceptata a acestor functii sau un consens in privinta numarului lor. Autori de renume propun game diverse ale functiilor conducatorului:

H. Fayol: prevedere, organizare, comanda, coordonare, control;

L. Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului(staffing), conducerea propriu-zisa, evidenta, intocmirea bugetelor;

H.Koontz, C. O'Donnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control;

W.J.Duncan: planificare,organizare, control;

H. Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidenta, operarea;

H.B. Maynard: planificarea, executia, controlul;

V. Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul.

La noi in tara s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialistilor privind impartirea procesului de conducere in urmatoarele cinci functii: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul.

Principalele instrumente si tehnici manageriale sunt:

1.     Metoda diagnosticarii

2.     Sedinta

3.     Delegarea

4.     Tabloul de bord

5.     Metode de stimulare a creativitatii

6.     Brainstorming

7.     Sinetica

8.     Matricea descoperirilor.

1)    Analiza diagnostic

Exista o analogie directa intre diagnosticul din medicina si diagnosticarea starii de sanatate a 'organismelor' economico- sociale.

In medicina diagnosticul presupune:

- analiza starii pacientului(simptomatologia);

- determinarea cauzelor unei boli(etiologia);

- gasirea remediilor(terapia);

Diagnosticul are dublu caracter:

Preventiv;

Curativ.

Pacientul este lasat sa actioneze singur, in sensul ca poate alege sa urmeze recomandarile specialistului sau nu.

Definitie: Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat sa procedeze la examinarea unor organisme economice in vederea identificarii si rezolvarii problemelor cu care aceasta de confrunta.

Cazurile in care apare necesitatea analizei diagnostic: intreprinderea este in dificultate sau intreprinderea este sanatoasa, cel putin aparent.

Se recomanda ca analiza diagnostic sa fie realizata de specialistii in organizare- management(consultanti).

Ca si in medicina, diagnosticul agentilor economici reprezinta rezultatul colaborarii a doi parteneri, pacient si specialist. Specialistul fara colaborarea loiala si efectiva a unitatii, a conducerii, nu poate reusi in niciuna din etapele analizei(pregatire, desfasurare, analiza).

Aspecte importante:

- analiza diagnostic consta in observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor si elaborarea recomandarilor;

- diagnosticul nu prezinta in detaliu si nu da solutii de amanunt la problemele pe care le evidentiaza;

- in cadrul diagnosticului, faptele trebuie constatate, 'interpretate in ansamblu', apoi se prescrie terapeutica necesara;

- rezultatele in actiunea de diagnosticare depind de colaborarea pacientului; solutiile bune sunt acelea ce vindeca o slabiciune a organismului societatii comerciale sau care contribuie la perfectionarea sistemului de organizare si conducerii ale societatii;

- in cadrul diagnosticului nu se vor prescrie solutii 'prefabricate'; munca de organizare este totdeauna ca un costum de 'comanda', facut pe masura clientului.

Principii de baza ale analizei diagnostic:

Realizarea analizei diagnostic de face de catre echipe multidisciplinare, de manageri si specialisti;

Diagnosticarea se face pe baza unei metodologii specifice, care reuneste metode si tehnici adecvate;

Analiza sa aiba obiective clare;

Trebuie sa se evite recomandarea unor solutii rigide;

Interpretarea rezultatelor in contextul realitatilor existente;

Continuitatea si periodizarea - analiza diagnostic se face atat la inceputul unei actiuni de organizare si conducere, cat si pe parcurs;

Formarea unui comportament corespunzator al partilor in cadrul analizei diagnostic intrucat ea depinde de modul in care inteleg partenerii obiectivele diagnosticului.

Tipologia analizei diagnostic:

In cadrul firmelor se folosesc mai multe tipuri de diagnostice. Acestea se impart in functie de sfera de cuprindere, in generale si specializate.

Diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organizatiei. El se elaboreaza cel mai adesea, inaintea planificarilor anuale, programarilor etc. sau cand o intreprindere se confrunta cu probleme deosebite.

Diagnosticul specializat, cel mai frecvent, se refera la o activitate, un compartiment sau o problema din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnoctice specializate in perioada actuala au ca obiect cifrele de afaceri, activitatile de fbricatie, aprovizionare tehnico- materiala, profiturile, folosirea resurselor umane, asimilari ale unor noi produse etc. In mod firesc, diagnosticele specializate implica, de regula, colective mai restranse, cu o structura mai putin eterogena, care isi desfasoara activitaea in perioade mai scurte.

Diagnosticul partial(specializat) se face dupa ce s-a procedat la analiza globala si s-au depistat aspectele ce pot fi imbunatatite.

2)    Sedinta

Este cea mai frecvent utilizata metoda de management, dar din pacate este adesea tratata superficial, nefiind considerata ca o metoda a managementului stiintific.

Definitie. Sedinte consta in reuniunea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional.

Sedinte constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-back-ului concomitent la un numar mare de componenti ai organizatiei. Calitatea sedintei conditioneaza sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicata in exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control- evaluarii.

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

Dupa continut sedintele se clasifica in mai multe categorii:

v    De informare;

v    Decizionale;

v    De armonizare;

v    De explorare;

v    Eterogene.

Sedintele de informare au drept obiectiv furnizarea de informatii managerilor si/ sau colaboratoriloe, referitoare la anumite domenii. Se organizeaza fie periodoc(saptamanal, decadal, lunar), fie ad-hoc(mai frcvent), in functie de necesitati.

Sedintele decizionale au in vedere adoptarea, cu participarea celor prezenti, a anumitor decizii. Continutul lor consta in principal in prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale vizand realizarea anumitor obiective. Cu cat se doreste exercitarea unui management participativ, cu atat numarul sedintelor decizionale va fi mai mare.

Sedintele de armonizare au drept scop punerea de acord a actiunilor managerilor si a componentilor unor compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate. Sunt sedinte cu caracter operativ, convocate cu o frecventa aleatorie in functie de necesitatile realizarii unor obiective, programe etc., caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitate ridicate.

Sedintele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza desfasurarea activitatilor sale. Aceste sedinte sunt destinate amplificarii creativitatii, formande de regula, continutul unor metode de sine statatoare cum ar fi: Brainstormingul, Sinetica, Delbecq, Nominal Group Technique s.a.

Sedintele eterogene intrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu precadere la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Sunt cele mai utilizate.

Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape - pregatirea, deschiderea, desfasurarea si finalizarea, iar pe parcursul fiecarei etape trebuie respectate anumite reguli.

Pregatirea unei sedinte are un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclamand un complex de decizii si actiuni necesare desfasurarii sale eficiente; dintre acestea mentionam:

stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcina ce trebuie sa revina managerului ce organizeaza sedinta. Se considera optima abordarea unei probleme, iar in cazul organelor de management participativ, maxim 3-4 probleme;

formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate si in masura in care este posibil, formularea trebuie sa fie incitanta, sa starneasca interesul celor vizati;

desemnarea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca materiale pe baza carora se vor desfasura lucrarile reuniunii in domeniile abordate;

stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la sedinta; se recomanda particparea persoanelor ce vor fi implicate nemijlocit in problemele abordate, evitandu-se marimea nejustificata a numarului de participanti;

elaborarea de materiale cat mai scurte, pentru sedinta, rezumandu-se informatiile ce sunt strict necunoscute de participanti, formuland alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise participantilor cu cel putin 1-2 zile inainte;

in cadrul sedintelor ocazionale, este necesara consultarea persoanelor implicate pentru stabilirea din timp a datei si locul desfasurarii sedintei;

in cazul sedintelor periodice, este importanta derularea lor in aceleasi zile si ore;

stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei trebuie sa se faca in functie de obiectivele urmarite( de exemplu sedinta organului de management participativ nu se desfasoara in biroul managerului general); mobilierul trebuie sa fie confortabil, sa nu patrunda zgomote, sa nu existe aparatura audio-video etc;

desemnarea persoanei ce se ocupa cu inregistrarea discutiilor sedintei si cu anuntarea sin timp a datei si a locului de desfasurare a sedintei.

3)    Delegarea

Definitie. Delegarea consta in atribuirea temporara de catre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si de responsabilitatea corespunzatoare.

Din aceasta definitie rezulta ca delegarea se utilizeaza in cadrul oferit de sistemul organizatoric si reprezinta, de fapt, o deplasare temporara de sarcini, competente si responsabilitati de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri inferioare. Are un caracter temporar pentru ca altfel am avea de-a face cu o descentralizare.

Caracteristici:

v     Se utilizeaza in exercitarea procesului de management;

v     Implica de regula o perioada scurta, precizata de obicei;

v     Este conditionata in principal de potentialul si gradul de incarcare cu sarcini a managerilor si executantilor implicati;

v     Are sfera de cuprindere restransa, obiectul fiind o sarcina sau atributie de manager;

v     Determina modificari in realizarea unei functii a managementului, de regula de anvergura redusa;

v     Nu modifica structura organizatorica si dora functional efectueaza  intr-o mica masura modul de exercitare a posturilor implicate;

v     Implica sarcini ce nu au caracter decizional sau implica decizii curente (de importanta relativ redusa);

v     Determina modificari de detaliu in unele segmente ale sistemului informational, referindu-se in special la schimbarea temporara a beneficiarului unor informatii;

v     Nu modifica instrumentarul de management, ci doar modul de utilizare a lui datorita implicarii altei persoane.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare:

o  Insarcinarea;

o  Atribuirea competentei formale;

o  Incredintarea responsabilitatii.

Insarcinarea este atribuirea unei sarcini, de catre manager, unui subordonat, sarcina ce-i revine de drept prin organizarea formala. Aceasta presupune delimitarea sarcinii respective de celelalte, impreuna cu precizarea perioadei in care trebuie realizata, a rezultatelor scontate si a criteriilor de apreciere a lor.

Atribuirea competentei formale asigura subordonatului libertatea decizionala si de actiune, necesare realizarii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiva, este necesar ca autoritatea formala sa fie dublata de autoritatea cunostintelor.

Increderea responsabilitatii asigura refacerea 'triunghilui de aur' al organizarii pentru sarcina in speta. In virtutea responsabilitatilor acordate, noul executant este obligat sa realizeze sarcina delegata, in functie de obtinute fiind recompensat sau sanctionat.

De retinut ca in cazul delegarii se produce dedublarea responsabilitatilor, in sensul ca, desi executantul raspunde integral de realizarea sarcinii, managerul care a delegat isi mentine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea ei.

4)    Tabloul de bord

Definitie. Reprezinta un ansamblu de informatii curente, prezentate intr-o forma sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale activitatilor firmei sau a unora dintre ele si la factorii principali ce conditioneaza derularea eficace si eficienta.

Tabloul de bord poate fu conceput, realizat si utilizat de catre orice manager, fara insa a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate functiile de conducere.

Exista doua categorii principale, dupa volumul si structura informatiilor prezentate:

Tabloul de bord restrans cu un volum relativ mic de informatii zilnice, care implica eforturi reduse pentru culegerea de informatii si transmiterea lor;

Tabloul de bord complex, destinat unei informari ample cu referire la toate aspectele importante implicate in actiitatea organizatiei si a managementului participativ. Necesita volum mare de munca petru completarea lor zilnica.

Tabloul de bord este conceput ca un instrument de sinteza si trebuie sa satisfaca anumite cerinte:

v        Consistenta(integralitatea) - informatii relevante, exacte;

v        Rigurozitatea - evidentierea reala a fenomenului economic;

v        Agregarea - posibilitatea cuprinderii unor informatii cu grad diferit de sintetizare, in raport cu nivelul ierarhic pe care se afla managerul, pentru care se intocmeste;

v        Accesibilitatea - structurare clara, explicita a informatiilor;

v        Echilibrarea - cuprinderea informatiilor din toate domeniile: economic, tehnic, social, politic etc. in proportii rezonabile si proportional cu gradul de regasire a acestora in viata firmei;

v        Expresivitatea - exprimarea informatiilor prin forme de vizualizare adecvate;

v        Adaptabilitatea - exprimarea informatiilor prin forme de vizualizare adecvate;

v        Adaptabilitatea - posibilitatea schimbarii tabloului de bord ori de cate ori intervin schimbari;

v        Aconomicitatea - cost de completare justificat prin utilitatea cuantificabila si necuantificabila a efectelor folosirii tabloului de bord.

Functiile tabloului sunt:

de avertizare

evaluare- diagnosticare

de eliminare a aspectelor negative si

de generalizare a elementelor pozitive;

5)    Instrumente si tehnici de management  modern

A.    Instrumente si tehnici previzionale

Tehnicile previzionale se impart in patru categorii:

metode fundamentale

metode instrumentale

metode elementare

metode intuitive

Metode fundamentale:

1.  Analiza si sinteza

Analiza consta in descompunerea fenomenului sau procesului studiat in elementele sale constitutive, in scopul studierii aprofundate a acestora.

Analiza presupune folosirea larga a abstractizarii stiintifice, efectuarea, in anumite cazuri, a analizei prin experimente.

Sinteza consta in in recompunerea ansamblului din elementele sale constitutive analizate, obtinandu-se expresii cantitative agregate si generalizandu-se aspecte particulare ale realitatii, in urma unui proces de cunoastere care inainteaza de la simplu la complex.

2.    Abordarea sistemica - constituie o metoda de cunoastere a fenomenelor si proceselor in conexiune cu mediul de existenta al acestora.

Firma specializata in comert reprezinta un sistem socio- economic, dinamic, complex,probabilistic, deschis, stabil, auto-reglabil si auto- organizabil.

Este un sistem aflat in relatie cu mediul de actiune din care primeste materii prime, materiale, utilaje, energie, forta de munca, capital, informatii si caruia ii restituie produse, lucrari, servicii, capital, informatii.

Fig. 1. Sistem cibernetic economic deschis

P = parametrii interni sau externi impusi sistemului

C = criterii de evaluare a functionarii sistemului ( costuri, termene, profit etc.)

Prin conducerea sa, firma specializata in comert este capabila sa-si autoregleze activitatea, in acest sens cuprinzand doua categorii de functii:

functiile efectorii ( F), ce realizeaza procesul fizic de transformare a intrarilor in iesiri si al caror ansamblu formeaza subsistemul condus;

functii de dirijare (D), care formeaza sistemul conducator si care constau in fixarea programelor de actiune a functiilor efectorii, urmaresc realizarea acestor programe, fixarea corectiilor necesare.

Metode instrumentale:

3.     Normarea - consta in stabilirea unor parametrii de comanda - norme, normative, cu ajutorul carora se urmareste obtinerea unor consumuri rationale de efort social cu efecte optime.

Normele si normativele indeplinesc functiile de:

instrumente de calcul previzional;

fundamentare a planului;

stimulare a firme specializate in comert si salariatilor;

control al eficientei.

Norma = marime prestabilita, exprimata de regula in unitati fizice, care precizeaza, pentru anumite conditii date, limitele minime sau maxime ale utilizarii resurselor in vederea obtinerii unei unitati de efect util.

Normele pot fi: de munca, de consum, de calitate a produselor, de folosire a capitalului fix etc.

Normativul = marime prestabilita care, folosind indeosebi expresii valorice sau calcule, determina, cu un grad superior de generalizare, niveluri optime de desfasurare a activitatii.

4.  Balantele previzionale

Balantele previzionale urmaresc asigurarea starii de proportionalitatr intre diferite componente ale activitatii economice, prin determinarea si corelarea dinamica a resurselor cu necesitatile, in conditiile valorificarii superioare a resurselor si a incadrarii cerintelor in limite la care pot fi satisfacte.

In previziune balantele previzionale utilizate sunt cele matricelae, valorice si de forta de munca.

5.    Modelarea economico- matematica

Este o metoda de cercetare si cunoastere a realitatii cu ajutorul unor modele, adica a unor reprezentari schematice abstracte a fenomenelor si proceselor studiate sub forma de sisteme analitice.

Modelul economico- matematic reprezinta o reflectare simplificata a realitatii, bazata pe relatii cantitative, cu ajutorul careia se studiaza comportarea sistemului real pe care il reprezinta prin analogie.

Principalele tipuri de modele folosite in previziune sunt:

modele de crestere economica;

modele interramuri( modele input- output sau BLR - balanta legaturiloe dintre ramuri);

modele de optimizare a utilizarii unor resurse;

modele bazate pe functii de productie;

Modele elementare:

6.    Extrapolarea - reprezinta prelungirea in viitor a evolutiei constatate in trecut, lucru care se poate realiza prin doua categorii de functii:

Functie de timp, prin prelungirea tendintei cu ajutorul ritmurilor medii si a luarii in considerare a evolutiei sporului absolut:

y = f(t); t =1,2., T(ani)

T - orizontul de timp.

Functie de evolutie a unei variabile sau a mai multor variabile independente aflate in relatie cu dinamica variabilei dependente care face obiectul previziunii:

xi = variabile independente; y = f(xi).

Functiile ce pot fi folosite pentru stabilirea trendului sau a corelatiei simple dintre doua variabile la nivelul orizontului previziunii sunt cele liniare, exponentiale, logistice si cele care exprima corelatii multiple.

7.    Interpolarea - consta in stabilirea marimilor intermediare intre dou avariabile, si anume nivelul anului de baza si cel prevazut pentru anul final al periodei de prognoza sau de plan.

Interpolarea se poate realiza pe doua cai:

a)     Cu ajutorul relatiei medii anuale;

b)     Cu ajutorul ritmuriloe medii, cand se stabileste ritmul mediu anual dintre anul de baza si cel final si se aplica din aproape in aproape la valorile absolute.

8.    Anchetele statistice - constau in consultarea uno colectivitati umane de catre persoane specializat, folosindi-se fie intrebari directe, fie chestionare distribuite subiectilor.

Anchetele sunt in general selective, intrucat se realizeaza prin sondaje, adica prin selectionarea unui esantion reprezentativ de persoane. Metoda este folosita pentru identificarea opiniilor privind problemele importante, pe baza lor putandu-se previziona: preferintele populatiei pentru diferite marfuri si servicii, evolutia unor fenomele demografice etc.

9.       Comparatiile internationale - constau in alegerea tarilor de referinta cu care se vor face comparatii si care sa prezinte conditii comparabile, in selectarea fenomenelor si proceselor care au avut loc in trecut.

Metode intuitive.

In categoria metodelor intuitive se cuprind instrumentele tipice de stimulare si valorificare a creativitatii metoda Brainstorming, metoda Delphi, metoda scenariilor etc.