HO 1 - Scopuri si obiective

Scop

Scopul modulului care se desfasoara pe durata celor doua zile este de a contribui la imbunatatirea standardelor de calitate pentru managementul serviciilor sociale si medicale si a modului in care acestea pot fi utilizate in avantajul clientilor, personalului si organizatiei.

Obiective

Utilizand metode participative de pregatire, incluzand participarea formatorului, a grupurilor mici, precum si alte exercitii, discutii, munca practica si materiale volante distribuite, participantii vor fi capabili:

sa descrie conceptul de calitate in serviciile sociale si sa identifice modul in care pot fi utilizate standardele la locul de munca;

sa identifice cum standardele de calitate vor putea fi folosite in munca proprie;

sa descrie calitatea in servicii;

sa defineasca calitatea in servicii;

sa identifice diferitele perspective asupra calitatii;

sa explice de ce este importanta calitatea pentru clienti si furnizorii de servicii;

sa defineasca calitatea la locul propriu de munca;

sa descrie standardele calitatii;

sa descrie legatura dintre calitate si standarde;

sa identifice metodele de masurare si monitorizare a calitatii; si

sa descrie rolul managerului in controlul calitatii.

Modulul va cuprinde o diversitate de metode de instruire care variaza de la participarea formatorului, discutii libere, exercitii si activitati in grupuri mici bazate pe experientele proprii. Scopul acestora este de a crea un curs activ si participativ.

Sesiunea 1 Sesiunea de introducere

Puncte cheie Primirea participantilor la curs

Formatorul va prezenta aspectele relevante care tin de organizarea si desfasurarea cursului.

Aspectele care trebuie mentionate:

Lungimea cursului;

Timpul de inceput si final al fiecarei zile (orarul cursului in fiecare zi);

Regulile si perioadele pauzelor de cafea si de pranz.; si

Regulile privitoare la fumat.

Exercitiul 1 - Introducere

Fiecare participant isi prezinta numele si locul de munca descriind intr-un minut ceea ce crede ca inseamna serviciile de calitate.

Acest lucru ofera formatorului posibilitatea sa inteleaga cunostintele, abilitatile si atitudinile participantilor.

O privire de ansamblu asupra cursului

Formatorul prezinta scopurile cursului, programarea si structura acestuia, stilul de predare si motivele pentru care se desfasoara acest curs.

Utilizati foile de curs HO 1, HO 2, HO 3 care prezinta scopul si obiectivele cursului, programarea acestuia si lista foilor de curs.

Puncte cheie:

Formatul acestui curs se bazeaza pe o analiza a necesitatilor de instruire care a rezultat in urma:

intalnirilor cu ministrul si secretarii de stat din Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale;

seminarului desfasurat cu directorii Directiilor Judetene de Munca si Solidaritate Sociala; si

pregatirii anterioare.

De ce este important pentru dvs. sa urmati acest curs?

Introducerea seminarului

Afirmatia formatorului

Importanta temei deriva din necesitatea perfectionarii continue a calitatii produselor si serviciilor in toate domeniile de activitate in epoca contemporana. In acest context, serviciile de asistenta sociala trebuie sa se preocupe de cresterea calitatii in scopul satisfacerii nevoilor mereu crescande ale clientilor.

Desi calitatea este un concept ambiguu, se poate observa preocuparea managerilor din sanatate si asistenta sociala de a-l clarifica si perfectiona continuu.

Cunoasterea clientilor, intelegerea asteptarilor lor si utilizarea intr-un mod corespunzator a resurselor pentru a indeplini cerintele acestora, reprezinta conditii necesare in oferirea unor servicii de calitate.

Scopul acestui studiu este de a va oferi informatii suplimentare care va vor fi utile in mentinerea si imbunatatirea calitatii serviciilor pe care le oferiti.

Vom incepe prin a defini conceptual de calitate din perspective managerilor. Apoi, vom identifica o serie de tehnici aplicabile la situatiile specifice de activitate.

Realizarea unui nivel superior al calitatii presupune monitorizarea continua a activitatii in scopul compararii performantelor realizate cu asteptarile si in scopul stabilirii unor masuri de corectie, daca este cazul. Pentru a putea monitoriza si controla performanta este necesar sa se stabileasca standarde precise, realizabile si masurabile ale calitatii.

Formatorul utilizeaza foaia de curs HO 4 si VA 1pentru a trece in revista cursul.

HO 4 si VA 1 Module

MODUL 2: TQM

MODUL 3: Intelegerea Calitatii

MODUL 4: Standarde De Calitate

MODUL 5: Controlul Calitatii

MODUL 6: Tendintele Locale

MODUL 7: Inchiderea Workshopului

Descrierea modulelor

Dupa modulul initial care prezinta participantilor modalitatea de organizare si prezentare a seminarului, calitatea serviciilor va fi dezbatuta in cadrul celor cinci module dupa cum urmeaza:

MODULUL DOI: TQM

Modulul 2 abordeaza contextul mai larg al calitatii in servicii si trateaza mai specific conceptul de management al calitatii. Acest modul va oferi participantilor o perspectiva mai generala asupra calitatii urmand apoi sa dezbata mai in detaliu modul in care conceptul de calitate si aspectele corelate acestuia pot fi intelese in domeniul serviciilor sociale.

Acest modul prezinta contextul mai larg si natura calitatii in servicii.

Angajarea totala a organizatiei in promovarea calitatii;

O cultura care priveste in viitor;

Sisteme (bazate pe standarde) care specifica clar ceea ce trebuie facut;

Instrumente de masurare a calitatii;

Comunicarea care faciliteaza munca in echipa si un management focalizat pe performanta; si

O abordare organizationala axata pe echipa.

MODULUL TREI: Definirea calitatii

Modulul 3 se preocupa de definirea calitatii din perspectiva managerilor din sanatate si asistenta sociala si a acelora care folosesc serviciile de sanatate si asistenta sociala - ambele pentru servicii in general, dar si pentru aria dvs. de activitate, in particular.

Modulul incepe abordand urmatoarele aspecte:

Ce este calitatea?

Definitii ale calitatii;

Lantul calitatii;

Diverse perspective asupra calitatii;

De ce este calitatea importanta?

Dimensiunile calitatii; si

Perceptii si asteptari.

MODULUL PATRU: Standarde de calitatii

Modulul 4 se refera la standardele calitatii. Se va preciza continutul standardelor precum si modul in care acestea pot fi dezvoltate, invitandu-va sa va ganditi cum puteti dezvolta standarde pentru propria dvs. arie de activitate.

Acest modul analizeaza modalitatea in care standardele pot fi utile in masurarea si monitorizarea calitatii.

Ce este un standard?

Standardele in contextul activitatii dvs.

Standardele si dimensiunile calitatii;

Masurarea calitatii; si

Monitorizarea calitatii.

MODULUL CINCI: Controlul calitatii

Modulul 5 se refera la controlul calitatii. Odata ce ati stabilit standardele pentru aria dvs. de lucru, puteti monitoriza progresul pentru fiecare standard si puteti interveni daca acestea nu sunt indeplinite. Acesta este procesul de management al controlului.

Acest modul se refera la modul in care managerii pot contribui la managementul calitatii.

Ce inseamna controlul?

Lantul controlului;

Masurarea si compararea; si

Preluarea controlului de catre manager.

MODULUL SASE: Experienta din Romania

Modulul 6 examineaza ceea ce se intampla deja in Romania din punctul de vedere al standardelor calitatii, analizand mai in detaliu munca Ministerului Muncii si Solidaritatii Sociale in domeniul serviciilor la domiciliu.

Exemple de standarde aplicate in Romania.

MODULUL SAPTE:- Incheierea cursului

Modulul 7 asigura un cadru pentru finalizarea cursului in care se pot compara asteptarile declarate la inceput de catre participanti cu ceea ce au notat de-a lungul sesiunilor si se poate oferi ocazia de a completa formularele de evaluare.

Acest modul raspunde la orice intrebari sau observatii legate de curs si sumarizeaza punctele dvs. de vedere referitoare la desfasurarea cursului.

Discutii finale;

Feedback din partea participantilor; si

Evaluarea.

Abordarea

Abordarea si metodele utilizate sunt mai mult practice decat academice, bazate pe modurile in care teoria poate fi aplicata in practica la nivelul judetelor.

Cursul foloseste o varietate de metode active de invatare care sunt cele mai adecvate la modalitatile in care adultii invata, incluzand aici:

expunerea si observatiile formatorului;

observatii si exemple din experienta personala a participantului;

munca in grupuri mici;

exercitii;

planificarea unor activitati viitoare; si

rezultatele tuturor exercitiilor vor fi utile in munca dvs. viitoare, de aceea este benefic sa le pastrati in caietul oferit.

Scopul este de a oferi un curs care este practice, util si placut.

Asteptari

Exercitiul 2 - Asteptarile participantilor legate de curs

Formatorul va adresa participantilor 2 intrebari la care sa raspunda grupati in doua grupuri mici. Durata exercitiului in aceste grupuri mici este de 5 minute.

Fiecare raspuns al fiecarui participant este important, de aceea nu este necesar sa existe un consens la nivelul grupului.

I1. Ce asteptati sa castigati in urma participarii la acest curs?

I2. Ce ar fi necesar pentru a va face cursul placut si interesant?

Formatorul va cere fiecarui reprezentant delegat de grup sa prezinte raspunsurile date pe scurt. Formatorul se asigura ca raspunsurile la cele doua intrebari sunt notate si pastrate pana la finalul seminarului.

Raspunsuri tipice.

I1

Intelegerea standardelor de calitate

Cum sa utilizam standardele calitatii

Sa intelegem ceea ce intampla in alte tari si in Romania

Sa gasim idei noi

I2.

Punctualitate

Participantii sa aiba o atitudine pozitiva

O atmosfera relaxata

Apreciere reciproca (formator/ participanti)

Deschidere si sinceritate

Sesiunea 2      Calitatea in organizatii

Sesiunea 3      Introducere in Managementul Calitatii Totale (TQM)

Formatorul prezinta sesiunea oferind o privire de ansamblu asupra aspectelor esentiale care vor fi discutate subliniind importanta acestora.

Managementul calitatii totale este o abordare a calitatii in contextul organizatiilor care s-a dezvoltat in domeniul organizational mai larg.

Managementul calitatii totale este o abordare care s-a constituit pe baza abordarilor timpurii ale calitatii.

Managementul calitatii totale este o abordare bazata pe sase componente organizationale esentiale, toate fiind necesare pentru functionarea eficienta a oricarei organizatii.

Puncte cheie de subliniat in introducere

Concentrarea exclusiva pe standardele calitatii nu va asigura servicii de calitate; si

Dezvoltarea si mentinerea unor servicii de calitate trebuie sa implice fiecare persoana din organizatie.

Formatorul continua cu o sesiune de intrebari si raspunsuri.

Care sunt caracteristicile unei organizatii ineficiente?

Ce face o organizatie ineficienta?

Ce se intampla in interiorul organizatiei ineficiente?

Ce impiedica organizatia sa fie eficienta?

Ce anume impiedica organizatiile sa ofere serviciile pentru care exista prin definitie?"

Cateva raspunsuri posibile cuprind:

Lipsa de claritate in ce priveste scopurile si obiectivele;

Personalul nu stie care le sunt responsabilitatile;

Nu toate persoanele din organizatie accepta scopurile;

Persoanele sunt in conflict;

Personalul nu este suficient pregatit sau calificat pentru a-si indeplini sarcinile;

Personalul nu stie ce se intampla in organizatie;

Managerii de varf au alte planuri (scopuri, obiective);

Exista o lipsa de informare referitor la ceea ce se intampla sau se realizeaza;

Lipsa de resurse;

Nu se acorda incredere personalului ca ar fi capabil de a lua decizii bune; si

Se asteapta de la personal ca sa respecte regulile si nu sa inteleaga ceea ce fac.

Formatorul va trebui sa evite acele raspunsuri care se refera la motive externe organizatiei, cum ar fi cutremure de pamant, dar sa arate ca o organizatie eficace va avea si planuri de rezerva pentru situatii imprevizibile sau neasteptate.

Acestea sunt aspecte care pot aparea in cursul efectuarii de catre organizatie a activitatilor proprii.

Toate aceste raspunsuri ne demonstreaza de ce este necesar managementul calitatii. Oricare din aceste aspecte poate afecta modul in care organizatiile ofera clientilor sau utilizatorilor de servicii ceea ce doresc sau au nevoie. In plus, cu cat se aplica mai multe din aspectele mentionate mai sus, cu atat rezultatele sunt mai devastatoare!

Formatorul ofera Foaia de Curs HO 5 si prezinta conceptul de management al calitatii totale TQM..

HO 5 Managementul calitatii totale-TQM

Total quality management

TQM este o filosofie organizationala referitoare la cautarea calitatii si practicilor manageriale care conduc la calitatea totala.

T reprezinta Total

TQM subliniaza ca realizarea calitatii este esentiala pentru toate organizatiile: implicand tot si pe toata lumea dintr-o organizatie. Aceasta reprezinta o activitate totala. Concentrarea asupra satisfacerii cerintelor si asteptarilor clientilor reprezinta o aplicare a TQM in toate organizatiile, atat orientate spre profit cat si non-profit.

TQM adopta perspective conform careia toate compartimentele organizatiei si angajatii acesteia pot avea un impact asupra calitatii. Desi erorile celor care vin in contact direct cu clientii sunt mult mai usor de observat, erorile celor care au un rol indirect ingreuneaza de asemenea realizarea calitatii. TQM presupune o abordare sistemica asupra organizatiilor; aceasta este bazata pe ideea ca realizarea calitatii este posibila doar daca toti angajatii si toate activitatile sunt implicate in ea.

O organizatie este vazuta ca un sistem inter-relational intre oameni.

Orice activitate poate avea impact asupra calitatii.

Furnizorii sunt o parte a sistemului si in spiritul parteneriatului trebuie incluse activitati de imbunatatire.

Calitatea este vazuta atat din perspectiva clientilor cat si a furnizorilor.

Q reprezinta Calitatea

Pentru a intelege calitatea din perspective clientilor si a satisface asteptarile acestora, o organizatie trebuie sa stie ce isi doresc clientii. Realizarea unei relatii cu clientii este esentiala pentru intelegerea asteptarilor acestora. Astfel, TQM subliniaza importanta rolului celor care lucreaza direct cu clientii, furnizorii, personalul de vanzare si marketing etc. Personalul are oportunitatea de a obtine informatii vitale in legatura cu perceptiile clientilor referitoare la organizatie, produse si servicii, pot masura modificarile asteptarilor clientilor si indicatorii viitoarelor cerinte.

Ce se poate spune referitor la cei care lucreaza indirect cu clientii? TQM se adreseaza acestora prin conceptual de lant al clientilor. In acest lant oricine din organizatie este considerat un element de legatura, lantul in sine, eventual, indreptandu-se catre un client extern. Mai simplu daca, calitatea este maxima in cadrul unui produs, in final clientul extern va fi satisfacut. Schimbarile cerintelor clientilor pot fi comunicate in intregul lant. Ideal ar fi ca aceste modificari sa ajunga la furnizorii externi ai organizatiei.

Pentru ca acest concept sa fie pus in practica este esentiala o buna comunicare in cadrul organizatiei. Astfel, barierele intre departamente trebuie sa dispara realizandu-se o comunicare eficienta intre organizatii.

M reprezinta Management

Elementul final al TQM este managementul. Calitatea este o prioritate pentru manageri si un aspect care necesita o atenta organizare de catre nivelele superioare ale organizatiei. Lipsa de angajare a managerilor de varf pentru promovarea calitatii este considerata bariera cea mai importanta in implementarea cu succes a TQM. In TQM managerii de varf trebuie sa realizeze o strategie clara de implementare a calitatii in cadrul organizatiei care sa prezinte scopurile organizatiei pe termen lung si scurt.

Formatorul intreaba acum participantii ce cred ca este in comun in organizatii (comerciale sau de ingrijie).

Mai specific, organizatiile se bazeaza pe unul sau mai multe procese, care transforma input-urile in output-uri.

Un input poate fi:

Un output poate fi un:

Un proces este o activitate care transforma (schimba) un input intr-un output.

Acum formatorul va prezenta conceptul de lant al calitatii.

Fiecare relatie dintre input proces output poate fi vazuta ca legatura dintr-un asemenea lant. (VA 2)

Lantul poate incepe cu un furnizor extern care ofera un input unui client intern (ex. cineva din organizatie). El se poate finaliza cu un client extern care primeste beneficiaza de acel produs sau serviciu.

In realitate, organizatiile cuprind multe lanturi care se construiesc intre oamenii din cadrul organizatiei. Cu toate acestea, conceptele de client si furnizor de servicii sunt utile chiar daca lantul face legaturile intre angajatii organizatiei in care unul ofera un input altuia iar acesta primeste un output.

Organizatiile cuprind de fapt multe, multe asemenea lanturi si legaturi. Probabil diagrama prezentata de VA 3 este mai utila in demonstrarea acestei idei.

Fiecare lant poate cuprinde o persoana care lucreaza independent sau impreuna cu altii din organizatie. Cateva asemenea exemple pot cuprinde:

operarea pe o masina intr-o fabrica;

redactarea unei scrisori;

intocmirea unei polite de asigurare;

inregistrarea unui pacient in spital; sau

primirea unui turist la hotel.

Puncte cheie care trebuie subliniate de formator:

Tot ceea ce facem la locul de munca implica un anumit proces;

Numeroase procese au loc simultan in organizatie;

Fiecare legatura dintre client si furnizor se relationeaza la un proces si prin urmare, fiecare sarcina din cadrul organizatiei devine un proces;

Indiferent de marimea organizatiei, fiecare parte a acesteia va oferi un oarecare input altei parti a organizatiei sau unui client exterior; si

Fiecare proces va avea ca rezultat un output care este in acelasi timp un output pentru o alta parte a organizatiei sau pentru client/utilizator.

Formatorul va oferi un exemplu:

Cafeneaua lui Iosif este o afacere condusa de doi parteneri care asigura clientilor meniuri simple. Deschisa in camera din fata a casei lor, Iosif si sotia sa Elena fac toate cumparaturile si prepara toate meniurile gasite in afacerea lor. De asemenea ei servesc clientii, scriu notele de plata si le incaseaza. Familia tine contabilitatea si rezolva toata documentatia necesara conducerii unei afaceri mici.

Pe baza acestui exemplu formatorul cere participantilor sa identifice care sunt input-urile, procesele si output-urile implicate in cafeneaua lui Joe.

Raspunsurile posibile pot fi:

Exercitiul 3 - INPUT-URI, PROCESE SI OUTPUT-URI

Formatorul va imparti participantii in grupuri mici.

La inceput, formatorul va cere participantilor sa mentioneze aspectele de asistenta sociala de care raspund si le noteaza pe flipchart.

Fiecarui grup ii este alocat un domeniu de asistenta sociala din lista afisata. Fiecare grup va identifica inputuri, procese si outputuri aplicabile acelui domeniu.

Durata oferita pentru acest exercitiu este de 10 minute. Formatorul va cere grupurilor sa noteze toate raspunsurile pe o foaie volanta care sa fie prezentata si adusa in discutie in grupul larg.

Formatorul modereaza feedbackul oferit de participanti.

In grupurile mici, alegeti un domeniu al serviciilor sociale cu care sunteti familiarizat, iar apoi identificati urmatoarele componente:

Input-urile

Procesele

Output-urile

care se aplica in acel domeniu

Aveti la dispozitie 10 minute pentru a completa acest exercitiu.

Va rugam pastrati aceste notite si fiti pregatiti sa oferiti un feedback grupului largit

Urmarirea / verificarea calitatii

Formatorul prezinta faptul ca multi oameni s-au gandit la implicatiile calitatii si la modul in care organizatiile pot atinge performante ridicate in munca lor.

Din punct de vedere istoric, urmarirea si verificarea calitatii parcurge patru stadii (VA 4 )

In prezent cea mai intalnita abordare este cea a Managementului Calitatii Totale (TQM).

VA 4 - Istoria Mangementului Calitatii

Ce este TQM?

Formatorul introduce sesiunea cu o trecere in revista a punctelor cheie.

HO 5 prezinta caracteristicile esentiale ale filozofiei TQM si explica ce este T (Total), Q (Calitate) si M (Management).

HO 5 Managementul calitatii totale-TQM

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

TQM este o filosofie organizationala referitoare la cautarea calitatii si practicilor manageriale care conduc la calitatea totala.

T reprezinta Total

TQM subliniaza ca realizarea calitatii este esentiala pentru toate organizatiile: implicand tot si pe toata lumea dintr-o organizatie. Aceasta reprezinta o activitate totala. Concentrarea asupra satisfacerii cerintelor si asteptarilor clientilor reprezinta o aplicare a TQM in toate organizatiile, atat orientate spre profit cat si non-profit.

TQM adopta perspective conform careia toate compartimentele organizatiei si angajatii acesteia pot avea un impact asupra calitatii. Desi erorile celor care vin in contact direct cu clientii sunt mult mai usor de observat, erorile celor care au un rol indirect ingreuneaza de asemenea realizarea calitatii. TQM presupune o abordare sistemica asupra organizatiilor; aceasta este bazata pe ideea ca realizarea calitatii este posibila doar daca toti angajatii si toate activitatile sunt implicate in ea.

O organizatie este vazuta ca un sistem inter-relational intre oameni.

Orice activitate poate avea impact asupra calitatii.

Furnizorii sunt o parte a sistemului si in spiritul parteneriatului trebuie incluse activitati de imbunatatire.

Calitatea este vazuta atat din perspectiva clientilor cat si a furnizorilor.

Q reprezinta Calitatea

Pentru a intelege calitatea din perspective clientilor si a satisface asteptarile acestora, o organizatie trebuie sa stie ce isi doresc clientii. Realizarea unei relatii cu clientii este esentiala pentru intelegerea asteptarilor acestora. Astfel, TQM subliniaza importanta rolului celor care lucreaza direct cu clientii, furnizorii, personalul de vanzare si marketing etc. Personalul are oportunitatea de a obtine informatii vitale in legatura cu perceptiile clientilor referitoare la organizatie, produse si servicii, pot masura modificarile asteptarilor clientilor si indicatorii viitoarelor cerinte.

Ce se poate spune referitor la cei care lucreaza indirect cu clientii? TQM se adreseaza acestora prin conceptual de lant al clientilor. In acest lant oricine din organizatie este considerat un element de legatura, lantul in sine, eventual, indreptandu-se catre un client extern. Mai simplu daca, calitatea este maxima in cadrul unui produs, in final clientul extern va fi satisfacut. Schimbarile cerintelor clientilor pot fi comunicate in intregul lant. Ideal ar fi ca aceste modificari sa ajunga la furnizorii externi ai organizatiei.

Pentru ca acest concept sa fie pus in practica este esentiala o buna comunicare in cadrul organizatiei. Astfel, barierele intre departamente trebuie sa dispara realizandu-se o comunicare eficienta intre organizatii.

M reprezinta Management

Elementul final al TQM este managementul. Calitatea este o prioritate pentru manageri si un aspect care necesita o atenta organizare de catre nivelele superioare ale organizatiei. Lipsa de angajare a managerilor de varf pentru promovarea calitatii este considerata bariera cea mai importanta in implementarea cu succes a TQM. In TQM managerii de varf trebuie sa realizeze o strategie clara de implementare a calitatii in cadrul organizatiei care sa prezinte scopurile organizatiei pe termen lung si scurt.

Este important ca oricine care analizeaza calitatea sa stie ce este necesar pentru a atinge TQM si acest aspect il vom analiza mai in detaliu in acest modul. Cea mai buna modalitate de a face acest lucru este de a analiza pe rand cele sase elemente carora trebuie sa le acordam atentie pentru a ne asigura succesul.

Formatorul va prezenta aceasta idee folosind VA 5 indicand ca sarcina urmatoare este sa analizam mai in detaliu fiecare element. El va sublinia faptul ca identificarea corecta a acestor elemente ne pot ajuta sa evitam falimentul si greselile pe care le-am punctat anterior ca fiind caracteristicile unei organizatii ineficiente.

VA 5 - Elementele TQM

Angajarea/Dedicarea

Primul element al TQM este ANGAJAREA/DEDICAREA.

Formatorul intreaba ce inseamna acest termen?

Cerinta fundamentala pentru a realiza un management al calitatii totale este angajarea/dedicarea, dar ce reprezinta angajarea in acest context?

Dedicarea nu este incercarea de a pastra lucrurile asa cum sunt!

Dedicarea nu este punerea la indoiala a loialitatii personalului!

Ea nu este decizia unei singure persoane (a sefului) care decide singur desfasurarea activitatilor!

Schimbarile necesare pentru implementarea TQM trebuie sa implice fiecare persoana.

CU CAT O SCHIMBARE ESTE MAI MULT IMPUSA DE LA VARF, CU ATAT ESTE MAI PUTIN PROBABIL CA ACEA SCHIMBARE SA AIBA SUCCES.

Implementarea TQM trebuie sa implice fiecare persoana din cadrul organizatiei care sa coopereze cu ceilalti imbunatatindu-si unii altora contributia. Aceasta inseamna ca cele trei grupuri principale care pot fi gasite in orice organizatie lucreaza impreuna.

O modalitate de a descrie cum poate fi atins acest aspect este aratata in VA 6:

VA 6 - IMPLEMENTAREA TQM.

Explicarea VA 6:

1) Management de varf  - are sarcina de a transforma viziunea organizatiei intr-o afirmare a misiunii acesteia si de a urmari modul in care poate fi schimbata organizatia.

2) Managementul de mijloc trebuie sa determine modurile in care pot fi satisfacute cerintele organizatiei identificand procesele importante care au nevoie de modificare sau imbunatatire sau chiar de o reproiectare.

3) In ultimul rand, experienta fortei de munca va fi necesara pentru a ajusta procesele pentru care aceasta este responsabila pentru a satisface noile cerinte.

In esenta, aceasta abordare incearca sa motiveze fiecare persoana din organizatie pentru a aduce schimbari in domeniul propriu de responsabilitate.

Putem concluziona astfel: ANGAJAREA/DEDICAREA implica:

Cerinta fundamentala pentru a face functionala calitatea totala este ca managementul de varf sa fie angajat, preocupat de schimbare.

Preocuparea reala genereaza o viziune care este semnificativa si realizabila.

Fiecare schimbare nu trebuie implementata doar de sus in jos ci trebuie sa implice fiecare persoana din organizatie.

Viziunea si misiunea organizatiei trebuie concretizata in planuri eficiente de implementare. Acest lucru inseamna identificarea factorilor si proceselor esentiale pentru succesul organizatiei. Factorii critici de succes sunt acele elemente sau realiziri care sunt esentiali pentru succes.

Aceste principii de management al schimbarii se aplica tuturor tipurilor de organizatii.

Cultura fortei de munca trebuie sa sprijine angajarea managementului de varf de a implementa managementul calitatii totale (TQM). Un climat plin de teama si frica nu va fi benefic!

Implicarea fortei de munca este esentiala in atingerea unor realizari si schimbari durabile.

Cei cinci pasi pentru integrarea TQM in organizatie cuprind: analizarea misiunii, strategiilor si planurilor organizatiei, a factorilor si proceselor cheie care afecteaza succesul organizatiei, revizuirea structurii manageriale si implicarea si participarea tuturor persoanelor din organizatie. (vezi HO 2.3.2 pentru mai multe detalii).

HO 6 - CEI 5 PASI IN ABORDAREA TQM

Cei 5 pasi de abordare ai TQM

Declararea misiunii

Definirea afacerii din organizatie si rolul ei;

Stabilirea motivatiilor pentru o conducere efectiva si calitate;

Identificarea sectoarelor tinta, relatiilor cu clientii;

Plasarea organizatiei in termenii de piata;

Stabilirea competentelor din organizatie, in comparatie cu organizatii similare;

Stabilirea unei plan pe viitor, care sa poata fi luat in consideratie;

Gasirea unor motivatii pentru verificarea permanenta a nevoilor clientilor si pentru imbunatatirae permanenta a activitatii in organizatie.

Strategii si planuri

Organizatia trebuie sa isi dezvolte strategii pentru a atinge obiectivele si pt. a-si asigura pozitia pe 'piata' si apoi sa isi dezvolte planuri pentru a-si realiza strategiile;

TQM va fi mai performant daca personalul este stimulat sa isi ajute managerul in procesul de planificare;

Factori de succes critici si procesele cheie

Este necesar sa se identifice:

Factorii de succes - cele mai importante sub-scopuri ale organizatiei: FSC sunt sunt cei ce conduc la realizarea MISIUNII organizatiei;

Procesele cheie- activitatile ce trebuie facute in mod particular pentru a asigura sucesul;

Reevaluarea structurii de management

Dupa definirea obiectivelor si strategiilor , a FCS si a proceselor cheie, este posibil sa fie necesara revederea structurii organizatiei pentru a face ca noul plan sa mearga/sa functioneze;

Responsabilitatile manageriale trebuie redefinite si trebuie implementate noi proceduri. Orice reevaluare ar tb. sa includa o stabilire in cadrul organizatiei a structurii echipei care sa imbunatateasca procesul calitatii;

Participare , implicare si responsabilizarea personalului

Modul in care personalul poate fi implicat se poate imparti in 4 activitati:

1. Comunicarea si modul in care acesta se realizeaza; elementele cheie sunt:

Comunicarea cu toate categoriile de personal de la toate nivelele

Incurajarea unei bune comunicari intre toti furnizori si beneficairii implicati in organizatie;

2. Administrarea atitudinilor: acesta sarcina este de a promova persoane responsabile. Atitudinea cheie pt. tot personalul trebuie sa fie:

'Trebuie sa stiu care sunt beneficiarii , ce au ei nevoie de la mine: trebuie sa fiu constient cat de bine le satisfac cerintele si nevoile, si cum as putea sa imi imbunatatesc actiunile in cazul in care clientii nu sunt satisfacuti'

din aceasta atitudine trebuie sa reiasa: ru trebuie - ca si client, sa imi fac propriue plan de cerinte fata de furnizori si sa le furnizez un feedback privind performanta lor;

3. Administrarea abilitatilor: tot personalul trebuie sa isi respecte responsabilitatile cerute de postul fiecaruia - dar inainte de asta este necesara deciderea responsabilitatilor. Schimabrai in proces inseamna schimabrai in ceea ce se cere, ceea ce inseamna necesitatea de  a invata nor practici, noi cunostinte. Deci formarea trebuie construita pe ceea ce reiese din descrierea postului: si trebuie planificata si continua.
4. Administrarea participarii: Tot personalul trebuie instruit. Trebuie instruit pentru:

A evalua orice situatie si a defini obiectivele;

A planifica realizarea obiectivelor;

A face ceea ce este necesar;

A verifica daca obiectivele sunt realizate; si

A schimba si a face corecturi daca obiectivele nu sunt atinse.

Oricum, organizatiile nu se pot astepat la angajarea din partea personalului pana nu demonstreaza catre toti ceilalti implicati, ca fiecare individ si echipa este valorizat si privit ca un element cheie din organizatie. Aceasta inseamna a crea o cultura pozitiva in cadrul organizatiei.

Cultura Organizationala

Formatorul pune intrebari si noteaza raspunsurile.

La ce se refera conceptul de cultura in organizatii?

Cultura organizationala este compusa din conceptiile comune despre modul in care este condusa organizatia, ceea ce trebuie facut in organizatie, modul in care se comporta si este tratat personalul.

Cultura organizationala reprezinta "modul in care se fac lucrurile pe aici".

Scopul este sa se ajunga la situatia in care toti membrii organizatiei, de la managementul de varf la nivelele inferioare sa se simta responsabili pentru imbunatatirea performantelor si relatia furnizor- client sa nu intampine dificultati.

Organizatiile trebuie permanent sa planifice schimbarea pentru a satisface cerintele si asteptarile mereu crescande ale clientilor. Cu toate acestea, fara o cultura care ofera sprijin emotional, nici o persoana nu va dori sa se implice si nici nu va fi posibila implementarea vreunei schimbari- in special de catre cei care sunt responsabili de implementarea ei- si anume, forta de munca.

Formatorul intreaba:

Prin urmare, cum se poate dezvolta o cultura "buna"?

Ce sisteme si procese trebuie folosite de manager pentru a forma o cultura "buna"?

Ce v-ar incuraja sa simtiti ca aveti o responsabilitate majora pentru oferirea unor servicii de calitate astfel incat sa nu existe defecte sau erori?

Elementele esentiale sunt:

Fiecare persoana este parte de catre echipa mai mare;

Valorizarea contributiilor individuale;

Recompensarea muncii si initiativei personale;

Implicarea personalului in luarea deciziilor;

Oferirea de instrumente prin care personalul sa isi imbunatatteasca performantele; si

Informarea permanenta a personalului.

Informatii suplimentare despre cultura organizationala sunt oferite prin HO 7.

Aspectul esential in shimbarea atitudinii personalului in privinta orientarii pe calitate este acceptarea nevoii de schimbare de catre acesta. Acest lucru pare subinteles, dar este surprinzator modul ineficient in care comunica multe organizatii. O comunicare buna este CHEIA pentru imbunatattirea calitatii.

HO 7 Cultura organizationala Cultura Organizationala Cultura organizationala? Oamenii observa deseori ca diverse organizatii au culturi organizationale diferite. Pentru persoana obisnuita - "cultura" poate insemna perceptia pe care o are asupra organizatiei in care este implicat ca fiind: Dominanta, dura si autoritara ; Politizata, cu "capcane" si "bariere" de care oamenii se lovesc daca nu sunt capabili sa se descurce ; Dominata de reguli si ritualuri ; Rece si distanta ; Dinamica, oportunista ; Exploatatoare, care doar ia de la cei din jur, dar nu ofera nimic ; si Atenta si interesata sincer de oameni. Oamenii grupeaza ceea ce vad, in caracteristicile organizatiei. Ele sunt definite social. Experientele pe care le avem le grupam in "cultura si practici" care ne afecteaza comportamentul si modul in care raspundem la organizatia in care lucram Formarea unei culturi Managerii incearca sa "schimbe" cultura unei organizatii. Ceea ce incearca sa faca este sa modeleze modul in care oamenii se comporta, simt, contribuie, interactioneaza si lucreaza ca angajati ai acelei organizatii. Aceasta este numita conducere! Ei initiaza dezbateri, stabilesc imperative si prioritati. Sunt introduse politici, metode si roluri noi care sa modeleze comportamente, sa incurajeze, sa promoveze - ele plaseaza anumite asteptari legate de performanta in acea organizatie. Dintr-un alt punct de vedere, cultura organizationala reprezinta manifestarile sociale si comportamentale si experimentarea unei game largi de aspecte, ca de exemplu: modul in care este organizata si desfasurata munca; modul in care este exercitata si distribuita autoritatea; modul in care angajatii sunt si se simt recompensati, organizati si controlati; valorile si atitudinile personalului fata de munca; gradul de formalizare, standardizare si control realizat prin sisteme, valoarea acordata planificarii, analizei, gandirii, onestitatii etc.; Referat: Compania Aplast - produsele companiei Aplast Referat: Tehnici de eficientizare a comunicarii in afaceri cata importanta este acordata initiativei, asumarii de riscuri, scopului si exprimarii individuale; regulile si asteptarile legate de unele aspecte ca: gradul de formalitate in relatiile interpersonale, in imbracaminte, etc.; statutul diferentiat; si accentul pus pe reguli, proceduri, specificarea performantelor si rezultatelor, munca individuala sau in echipa. Cultura organizationala si munca Noi ne nastem intr-o cultura si ne angajam in locuri de munca care fac parte dintr-o cultura. Din acest punct de vedere putem afirma ca, cultura unei organizatii afecteaza tipul de persoane angajate, aspiratiile legate de cariera, mediul educational de provenienta si statutul lor in societate. Cultura unei organizatii le poate cuprinde sau respinge pe toate acestea. Transparenta Cultura organizationala poate fi observata: in tipul de cladiri, birouri, magazinele organizatiei; in imaginea proiectata prin publicitate in fata publicului si prin relatiile cu publicul in general. Ganditi-va, de exemplu, la diferentele intre autoritatile locale, producatorul unui calculator si o banca comerciala. Cultura unei organizatii poate fi imperceptibila, presupusa si exista un status quo in care traim si participam pe care nu il punem sub semnul intrebarii. Elementele unei culturi pot fi puse sub semnul intrebarii atunci cand asteptarile individuale sau de grup nu mai corespund cu acele comportamente concordante cu valorile dominante ale celor care sustin "cultura" organizationala respectiva. O organizatie poate prezenta elemente specifice mai multor "culturi" care pot fi in contradictie sau in competitie unele cu altele. Putem chiar mentiona caracteristicile unei culturi anti-organizationale. Clasificarea si modelarea culturii organizationale Pentru a intelege culturile organizationale putem incepe prin descrierea tipurilor de organizatii cum ar fi cele democratice, cele de tip laissez-faire, cele participative etc. Asemenea tipologii pot forma "modele" organizationale. Modelul cuprinde evaluarea elementelor, relatiilor, factorilor determinanti si efectele probabile. Modelul pe care il realizam poate sa ne ajute sa anticipam evenimentele in asa fel incat sa ne modelam propriul comportament sau al celor din jur. Definirea "modelelor" ne ajuta sa intelegem fenomenele, sa le analizam cu cei din jur si sa identificam modul in care putem transpune in realitate acel model sau anumite componente ale sale.

Comunicarea

Formatorul intreaba grupul ce inteleg prin comunicare:

la nivelul DMSS;

intre DMSS si MMSS;

intre DMSS si alte institutii ale administratiei locale;

intre DMSS si partenerii sociali.

Se vor nota pe flipchart diferite tipuri de comuncare care sunt propuse pentru fiecare categorie.

Exemple de raspunsuri:

comunicare scrisa - scrisori si adrese;

fata in fata;

telefonic;

intruniri oficiale;

discutii informale;

documente oficiale etc.

Formatorul intreaba:

De ce este comunicarea importanta pentru TQM?

Rolul comunicarii este sa asigure ca fiecare grup implicat in organizatie vede TQM ca fiind avantajos pentru ei.

Pentru a realiza acest lucru, organizatia rea nevoie sa utilizeze tehnici de comunicare foarte bine potrivite cu situatia particulara si cu natura grupului. Un scop esential este ca strategia de comunicare sa-I faca pe oameni sa nu mai gandeasca in termeni de "departament sau unitate distincta" ci sa-I faca sa considere totdeauna organizatia c aun intreg.

Pentru a realiza aceasta, in organizatie este necesar sa se implementeze o strategie de comunicare de la nivelele de varf spre cele inferioare.

Daca este posibil, organizatiile trebuie sa isi proiecteze o strategie de comunicare specifica pentru a rezolva aspectele care tin de imbunatatirea calitatii. HO 8 ofera un exemplu a unei asemenea structuri:

HO 8 Structura comunicarii

Structura de comunicare

O structura de comunicare poate fi organizata dupa cum urmeaza: managementul angajeaza un comitet de calitate format din personal de la toate nivelurile de management si supervizare. Comitetul este responsabil pentru coordonarea politicilor de comunicare din organizatie, dar sarcina de a pastra canalele de comunicatie deschise revine coordonatorului.

Prima etapa in introducerea TQM trebuie concretizata in prezentarea clara de catre managementul de varf (director sau cineva similar) a scopului pe care si-l propune organizatia. Nu trebuie insa sa uitam faptul ca nu toti oamenii raspund in acelasi fel la o asemenea prezentare: de ex. VA 7.

VA 7 POSIBILE RASPUNSURI NEGATIVE LA TQM

Strategia de comunicare va avea succes atunci cand fiecare este convins de beneficiile pe care le poate aduce TQM atat pentru individ cat si pentru organizatie ca intreg. (ex. tipurile de raspuns prezentat pe VA 8).

VA 8 RASPUNSURI POZITIVE LA TQM

Cei implicati in implementarea calitatii in organizatii trebuie sa se asigure ca folosesc gama adecvata de metode de comunicare. In general vorbind, exista patru cai principale de comunicare in cadrul organizatiilor, iar cei responsabili trebuie sa ia in calcul toate avantajele si dezavantajele fiecarei modalitati in functie de fiecare situatie.

Folositi HO 9 pentru a sublinia cele patru metode si avantajele si dezavantajele fiecareia.

Mesajul important de transmis aici este ca indiferent de metoda de comunicare utilizata, aceasta trebuie:

Sa fie adecvata subiectului, grupului de munca si mediului ambiant;

Sa foloseasca un limbaj simplu, obisnuit;

Ori de cate ori este posibil, mesajul transmis personalului trebuie comunicat de catre managerul ierarhic imediat urmator.

HO 9 Metode de comunicare

Formatorul intreaba grupul in legatura cu metodele de mai sus:

Care sunt cele mai potrivite pentru fiecare grup de personal?

Deoarece incurajarea personalului in vederea abordarii pozitive a imbunatatirii calitatii este atat de importanta, s-au realizat cercetari si s-au construit abordari care sa prezinte modalitatile posibile de a comunica mesajele esentiale.

Unele dintre metodele cele mai importante sunt listate mai jos.

Alternativele principale pot fi concluzionate asa cum sunt prezentate in VA 9 sau mai in detaliu in HO 9.

HO 10 Metode de comunicare (pe larg)

Formatorul va sublinia trei puncte cheie la sfarsitul acestei sectiuni.

Esenta schimbarii atitudinii oamenilor fata de calitate este acceptarea nevoii de schimbare printr-o comunicare eficienta.

Toate organizatiile au nevoie de o strategie de comunicare legata de calitate care sa fie integrata in organizatie la toate nivelele si care sa cuprinda intregul personal.

Exista trei reguli de baza in ce priveste comunicarea:

Mentine o comunicare simpla!

Comunica cat mai mult prin relatii fata-in-fata!

Foloseste supervizorii si limbajul simplu in comunicare!

Munca In Echipa

Munca in echipa este un element vital pentru succesul unei organizatii. Aceasta este corelata cu lantul calitatii, concept care l-am discutat mai devreme si se bazeaza pe ideea conform careia desi poate lucram independent ceam mai mare parte a timpului, sau poate doar ocazional, foarte rar cineva poate sa isi indeplineasca munca eficient fara sprijinul sau asistenta celor din jur. Mai mult, atingerea unui standard de calitate este imposibila fara sprijinul echipei. Munca in echipa pentru atingerea unui standard de calitate trebuie facuta printr-o strategie, ea ara nevoie de o structura si trebuie implementata atent si eficient.

Oamenii au nevoie sa apartina unor grupuri (Legatura cu Piramida trebuintelor realizata de MASLOW).

Formatorii vor utiliza cunostintele obtinute in sesiunea de formare a formatorilor pentru a desena pe flipchart piramida Maslow a ierarhei trebuintelor si pentru a explica pe sucrt participantilor.

Prin urmare, oamenii au o tendinta naturala de a forma grupuri pentru a se proteja. Aceste grupuri pot deveni echipe creative atunci cand li se ofera un subiect sau o cauza comuna sau cand beneficiaza de un lider bun de grup.

Echipele eficiente au cel putin trei elemente care le ajuta sa functioneze: trebuinta de a avea o sarcina, trebuinta de echipa si trebuintele individuale (VA 10).

VA 9 CELE TREI ELEMENTE ALE UNEI ECHIPE DE SUCCES

Toate aceste aspecte trebuie sa functioneze bine pentru a atinge un nivel calitativ ridicat. Un rol esential din acest punct de vedere revine liderului echipei. Acesta are responsabilitati care vizeaza toate cele trei aspecte si trebuie sa le coordoneze foarte bine.

Responsabilitatile liderului in ce priveste cele trei elemente sunt aratate in VA 10.

VA 10 FUNCTIILE UNUI LIDER

HO 11 prezinta un formular de verificare prin care liderul poate masura nivelul la care se afla cele trei elemente.

HO 11 Formular de Verificare pentru Liderul unei Echipe

Sarcini

Sunt obiectivele clar stabilite?

Exista standarde clare de performanta?

Sunt resursele disponibile clar definite ?

Sunt clare responsabilitatile?

Sunt resursele utilizate eficient?

Sunt tintele/standardele definite clar?

Este folosita o abordare sistemica?

Echipa

Exista un consens asupra scopului?

Exista un climat pozitiv?

Este o echipa care creste si se dezvolta?

Exista un sentiment comun de multumire?

Exista un sentiment al identitatii comune?

Cunoaste si accepta echipa viziunea liderului?

Individual

Este fiecare individ acceptat de echipa/lider?

Reuseste liderul sa implice fiecare individ in activitatile echipei?

Isi poate aduce fiecare individ contributia?

Cunoaste fiecare individ ceea ce se asteapta de la el in ce priveste realizarea sarcinii?

Se simte fiecare individ ca fiind o parte importanta a echipei?

Se simte fiecare individ valorizat de catre echipa?

Poate fiecare individ sa se dezvolte personal?

Formatorul intreaba:

"Care sunt atributele unei echipe de succes?"

"Daca observati o echipa care lucreaza cu succes ce fel de comportament observati?"

Formatorul noteaza raspunsurile pe flipchart.

Formatorul ofera participantilor HO 12 (Atributele unei echipe de succes).

HO 12 -Echipa de Succes

Nici un grup nu poate fi eficient fara a sti clar ceea ce doreste sa realizeze. Oamenii sunt mai dedicati muncii daca se pot identifica cu scopurile alese. Membrii trebuie sa adere la aceste scopuri.

Membrii echipei trebuie sa fie capabili sa isi expuna parerile fara teama de a fi ridiculizati. O atmosfera incarcata duce la pierderea creativitatii.

Transparenta "hraneste" increderea - un ingredient esential pentru o munca de echipa de succes.

Indivizii se asculta unii pe altii atunci cand isi exprima ideile. Cooperarea creste moralul membrilor si stimuleaza contributiile individuale la experienta intregului grup. Conflictele sunt un aspect necesar - echipa eficienta rezolva conflictul pentru a putea atinge obiectivele.

Conflictele impiedica echipa sa stagneze si sa fie auto-suficienta.

Luarea eficienta a deciziilor cuprinde colectarea rapida de informatii, discutarea libera si deciziile rapide.

Conducerea trebuie sa fie adecvata formatului echipei. Nu este corecta utilizarea unui singur stil de conducere. Rolul de conducator se schimba pe masura ce echipa se dezvolta.

Echipele eficiente isi revizuiesc performanta si folosesc conflictul pentru a functiona mai bine. Este incurajat feedback-ul - chiar din afara, daca este necesar.

Relatiile dintr-o echipa buna permit cresterea si dezvoltarea individuala.

Cu toate acestea, echipele eficiente care promoveaza servicii de calitate nu se dezvolta intamplator. Ele trebuie permanent "consolidate".

VA 11 prezinta stadiile prin care va trece fiecare echipa in drumul spre succes.

VA 11 STADIILE IN EVOLUTIA UNEI ECHIPE

Cu timpul, liderul echipei trebuie sa treaca de la stadiul de conducere directa la cel de delegare.

Stadiile intermediare sunt:

Formatorul indica ideea conform careia exista multe alte aspecte importante pentru munca in echipa care ar putea fi luate in calcul.

Abilitatile de conducere

Caracteristicile participantilor

Aspectele legate de stadiul de dezvoltare in care se afla echipa

Intelegerea muncii in echipa ca proces

Nu avem timp sa acoperim toate aceste aspect in cadrul intalnirii noastre. Participantii ar trebui insa sa fie incurajati sa gaseasca cat mai multe idei legate de aceasta tema deoarece ea este importanta pentru oferirea unor servicii de calitate.

Formatorul va sublinia sase mesaje importante la sfarsitul acestei sectiuni.

Concluzii: Munca In Echipa

Munca in echipa este vitala pentru succesul oricarei organizatii desi uneori nu este usor de realizat.

Imbunatatirea procesului si rezolvarea problemelor complexe ar trebui abordate folosind munca in echipa, ceea ce permite indivizilor si organizatiei sa se dezvolte.

Munca in echipa in vederea imbunatatirii calitatii are nevoie de o strategie, de structura si implementare atenta.

Ierarhia trebuintelor realizata de Maslow - trebuintele fiziologice, de siguranta, apartenenta, imagine de sine si actualizare- toate conduc la tendinta umana naturala de a forma grupuri.

Grupurile pot deveni echipe atunci cand inteleg necesitatile indeplinirii unei sarcini, trebuintele individuale si ale echipei.  

Conducerea unei echipe poate fi privita ca si un continuum de la a spune -a vinde- a consulta - a delega.

Instrumente de Monitorizare

Urmatorul element al TQM pe care il vom analiza sunt INSTRUMENTELE- modalitatile prin care putem monitoriza ceea ce se intampla in organizatie in vederea luarii unor masuri corective. Acesta este un aspect pe care il vom discuta mai tarziu in contextual specific al serviciilor sociale, de aceea acum ne vom concentra asupra intrebarilor la care trebuie sa oferim un raspuns, raspunsuri care ne pot oferi informatiile corecte pe baza carora sa luam deciziile corecte.

VA 12 prezinta intrebarile importante la care orice servicii trebuie sa raspunda pentru a putea monitoriza eficient si a lua in consecinta deciziile potrivite.

VA 12 Intrebari cheie la care trebuie sa cautam raspuns:

Ce se realizeaza?

Cat de des?

Cat de mult variaza informatiile?

Care este legatura dintre factori ?

Cum se colecteaza informatiile?

Care sunt problemele majore?

Care sunt cauzele problemelor?

Ce va ajuta sau obstructiona schimbarea dorita?

Care sunt factorii cei mai importanti?

Care variatii ar trebui controlate - si cum?

Formatorul va cere participantilor sa reanalizeze exemplul care descrie cafeneaua lui Iosif si sa isi imagineze raspunsurile pe care acesta si sotia sa Elena le-ar da acestor intrebari in contextual micii afaceri pe care acestia o conduc. Folosind un format gen "intrebare - raspuns" cereti participantilor sa sugereze posibilele instrumente pe care le-ar folosi pentru a raspunde la fiecare intrebare.

Raspunsurile posibile ar putea include:

Formatorul va sublinia ideile principale la sfarsitul acestei sectiuni.

Pentru ca output-urile sa satisfaca cerintele clientilor trebuie ca input-urile sa fie clar definite, monitorizate si controlate.

Datele inregistrate ajuta organizatiile sa identifice sursele de ineficienta si sa imbunatateasca eficienta/ profitabilitatea.

Odata ce un proces poate fi controlat statistic, variatiile in calitate pot fi reglementate si reduse.

Sisteme

Elementul final al TQM este cel al sistemelor ceea ce inseamna specificarea si promovarea a ceea ce trebuie sa faca fiecare persoana din organizatie in asa fel incat clientul/utilizatorul sa fie satisfacut de ceea ce i se ofera. Aceasta parte ofera niste standarde pentru serviciile pe care le oferim clientilor.

Din nou subliniem faptul ca acest subiect va fi tratat mai in detaliu in urmatoarele trei module accentuand in mod deosebit serviciile oferite in domeniul social. Acum insa vom schita doar cateva caracteristici esentiale.

Bazat pe intrebarile si instrumentele enuntate in sectiunea anterioara (INSTRUMENTE), scopul oricarei organizatii care doreste sa ofere servicii de calitate este sa invete care sunt aspectele care definesc calitatea in asa fel incat aspectele pozitive sa fie transformate in standarde pe care personalul sa le atinga.

VA 13 - Procesul Continuu de Imbunatatire a Calitatii

O caracteristica importanta a oricarui sistem este capacitatea de crestere si dezvoltare, deci, prin urmare, acesta nu este static si ar trebui sa urmareasca permanent imbunatatirea calitatii. Folositi VA 14 pentru a sublinia aceasta idee.

In special aici trebuie subliniat faptul ca sarcina urmaririi unui sistem trebuie indeplinita de personalul responsabil de aceasta.

Consideram ca este relativ usor sa notati ceea ce credeti ca ar trebui sa se intample intr-un sistem. Sarcina de a asigura functionalitatea unui sistem si atingerea standardelor stabilite este importanta.

Formatorul va sublinia 3 aspecte importante la sfarsitul acestei sectiuni.

Sistemele care sunt bine documentate si utilizate in intreaga organizatie sunt un ingredient cheie in imbunatatirea calitatii.

Identificarea sistemelor nu este un substitut pentru folosirea lor

Organizatiile care opereaza in functie de anumite standarde acceptate se bucura de increderea clientilor efectivi si potentiali.

SUMARIZAREA SECTIUNII

A asigura functionalitatea TQM implica cumularea celor sase elemente pe care le-am discutat pe scurt in aceasta sectiune. O modalitate de a ne imagina acest aspect este similara cu exemplul tevii care are mai multe invelisuri.

Utilizati VA 14 pentru a examina acest model.

Teava poate avea trei invelisuri:

EXTERIOR: in stratul exterior putem observa elementele organizational de baza cum ar fi Comunicarea, Angajarea si Cultura organizationala. Acestea construiesc un mediu general pozitiv pentru imbunatatirea calitatii serviciilor si au tendinta de a asigura durabilitate efectelor rezultate.

MIJLOC: In interiorul stratului exterior avem elementele mai specifice abordarii TQM si anume, Munca in echipa, Instrumentele si Sistemele. Aceste elemente au tendinta de a avea un impact in viata de zi cu zi si sunt specifice unei anumite organizatii sau situatii.

INTERIOR: In interiorul tevii avem un spatiu care cuprinde toate activitatile care formeaza munca organizatiei respective. Dupa cum putem observa acestea iau forma lanturilor calitative pe care le-am analizat chiar la inceputul acestui modul.

Acest model scoate in evidenta modul in care toate elementele se interconecteaza si faptul ca nici un element nu poate functiona singur. Aceasta relatie este una dinamica, schimbarile in cadrul unui singur element creeaza ocazii si provocari pentru schimbarea altora, si in final, chiar schimbarea organizatiei si a sarcinilor sale in general.

Daca o organizatie este puternica in toate aceste elemente, aproape cu siguranta ca aceasta isi va administra si utiliza eficient resursele pe care le are si va oferi clientilor servicii de cea mai buna calitate

Unde ati situa organizatia dvs. din punctul de vedere al TQM?

Ca o contributie finala la aceasta sectiune din partea formatorului se va sugera participantilor sa analizeze cat este de puternica organizatie lor din punctual de vedere al managementului calitatii in momentul de fata.

Formatorul va sugera grupului sa rezolve exercitiul E4.

Acest exercitiu a fost adaptat dintr-un exercitiu oferit organizatiilor comerciale. Daca participantii pot sincer sa ofere calificativul " excelent" in toate domeniile, atunci organizatia lor se afla intr-o stare foarte buna. Nu prea multe organizatii din orice sector al vietii pot realiza acest lucru!

Exercitiu 4 - TQM si Organizatia Dumneavoastra

E 4 EVALUAREA ORGANIZATIEI DVS. IN FUNCTIE DE MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE (TQM)

Sesiunea 4 Definirea calitatii

Sesiunea 5 Lantul calitatii

Sesiunea 6 Dimensiunile calitatii

Formatorul prezinta sesiunea oferind o privire de ansamblu asupra punctelor principale ce urmeaza a fi discutate explicand totodata importanta acestora.

Ce este calitatea?

Cum poate fi ea definita?

Puncte cheie de subliniat in introducere

Calitatea poate avea semnificatii diferite pentru persoane diferite

Conceptul de calitate nu este usor de inteles deoarece este evaziv, de aceea trebuie sa il operationalizam si sa-l analizam.

Daca nu intelegem si cadem de acord in ce priveste semnificatia conceptului de calitate va fi imposibil sa o masuram, sa o monitorizam si sa ne dam seama daca am atins un standard de calitate.

Asistenta sociala sprijina oamenii ca sa se ajute singuri. Numai daca se simt valorizate ca persoane vor accepta ajutorul oferit ce va avea un efect pozitiv.

Prin urmare, trebuie sa identificam ce inseamna calitatea atat pentru cei care utilizeaza serviciile dvs. cat si pentru personalul angajat.

Formatorul incepe sesiunea explicand urmatoarele:

Consideram ca este deosebit de important sa definim conceptual de calitate. In acest sens, la inceput vom prezenta cateva definitii ale calitatii intalnite in literatura de specialitate incercand sa le adaptam specificului problematicii din domeniile serviciilor de sanatate si asistenta sociala. Consideram ca acesta este primul pas in determinarea nivelului la care va situati in prezent in ceea ce priveste oferirea unei calitati corespunzatoare si in diagnosticarea problemelor legate de calitate in  domeniul dvs. de activitate.

In ultimii ani s-a acordat o mare atentie cresterii calitatii produselor si serviciilor in toate domeniile de activitate. De ce este importanta calitatea?

Care este importanta ei in sanatate si asistenta sociala?

Calitatea are dimensiuni multiple si tocmai de aceea este important sa identificam toate aspectele care pot afecta serviciile si perceptia clientilor asupra acestora.

Prin urmare, ce inseamna acest cuvant evaziv "calitate"?

Formatorul participa si ofera timp de raspuns la intrebarea "Ce este calitatea?"

Doua exemple care sa-i determine pe participanti sa se gandeasca

VA 15 - IDEI PRIVITOARE LA CONCEPTUL DE CALITATE

1. Daca cumperi o bijuterie de la un magazin scump presupui ca acesta isi ofera o oarecare garantie pentru un produs de calitate - dar ce parere aveti despre bijutierul care vinde un produs in piata locala? El poate de asemenea folosi aur si pietre pretioase - dar poate fi considerata munca lui ca fiind una de calitate?

2. Ce diferente observati intre croaziera cu un vas de lux si una care se desfasoara cu o ambarcatiune simpla pe malul marii? Putem astepta calitate de la ambarcatiunea simpla?

Formatorul se va asigura ca sunt identificate urmatoarele aspecte fie in urma intrebarilor adresate, fie enuntandu-le clar in fata grupului.

Calitatea nu este un atribut fix sau concret

Calitatea este rezultatul obtinut in urma combinarii mai multor aspecte si diverse persoane vor identifica anumite combinatii ca fiind specifice calitatii

Calitatea este un concept care se aplica la produse, servicii, relatii si rezultate. Tot ceea ce ofera o persoana unei alte persoane intra sub incidenta calitatii.

Formatorul va prezenta grupului un exercitiu scurt care sa ii determine pe participanti sa exploreze mai in profunzime ceea ce inseamna calitatea.

El cere participantilor sa se asocieze in grupuri mici de 5-7 membri in functie de preferinte. Fiecare grup va delega o persoana care sa prezinte rezultatul exercitiului (se va sublinia faptul ca aceasta va fi o metoda frecvent utilizata de aici incolo in timpul sesiunilor prin care se va solicita feedback-ul participantilor).

Exercitiul 5 - Cuvinte si expresii asociate conceptului de calitate

Instructiuni date grupurilor mici.

Notati o serie de cuvinte sau expresii pe care le asociati cuvantului "calitate". (de preferat pe o foaie mare volanta care sa poata fi prezentata in cadrul grupului mare la sfarsitul exercitiului). Observati apoi lista pe care ati realizat-o si punctul de vedere din perspectiva caruia ati notat fiecare cuvant sau expresie. Care este dimensiunea sau factorul implicit din perspectiva caruia ati ales un anumit cuvant sau expresie ?

Pentru realizarea acestei sarcini se va oferi grupului 10 minute.

Adunati cuvintele sau expresiile de la purtatorii de cuvant desemnati si apoi conduceti o sesiune de intrebari si raspunsuri legate de ceea ce s-a notat.

Raspunsuri posibile pe care le pot oferi grupurile mici:

Cuvinte care implica comparatii -un obiect, produs sau serviciu este mai bun decat altul.

Cuvinte care descriu un aspect al unui produs sau serviciu care este perceput ca aducand un plus de calitate, de ex. "de incredere", "durabil", "convenabil", "respect" sau chiar "ieftin"

Cuvinte sau expresii care redau mai mult punctul de vedere al clientului sau utilizatorului de servicii, ca de ex. " face banii", " confortabil" sau "fara dureri".

In general, probabil ca participantii se vor concentra pe aspectele pozitive ale calitatii dar formatorul trebuie sa sublinieze faptul ca ar fi obtinut aceeasi clasificare chiar daca ar fi notat cuvintele care definesc o calitate redusa.

Aspectele principale care trebuie subliniate de formator:

Exista intotdeauna cel putin doua puncte de vedere asupra calitatii:

al clientului

al celui care ofera serviciile.

Vom vedea mai tarziu ca exista si alte perspective pe langa acestea doua.

Formatorul va sublinia faptul ca o modalitate de a defini calitatea in serviciile de sanatate si sociale este de a observa distinctia intre punctele de vedere ale celor care utilizeaza serviciile si ale celor care ofera aceste servicii.

Calitatea are diferite semnificatii pentru oameni in functie de perspectiva fiecaruia.

Formatorul explica urmatoarele:

De exemplu, parintii pot sa isi ofere o jacheta de calitate, probabil realizata din cele mai bune materiale traditionale. Cu toate acestea, tu stii ca nu o vei purta deloc pentru ca nu este stilul pe care l-ai alege ori genul de haina cu care ai vrea sa fii vazut. Nu se potriveste cu imaginea pe care ai vrea tu sa o creezi. Este acesta un produs de calitate ? Raspunsul este "da"pentru parinti si "nu" pentru tine.

Formatorul prezinta un alt exemplu care sa sumarizeze diferitele semnificatii pe care le acorda diversi oameni conceptului de calitate. Cere participantilor sa comenteze acest exemplu.

VA 16 Ceasul Lui Oakland

Un profesor care preda teoria si practica managementului isi intreaba adesea studentii daca considera ca ceasul sau este de calitate. De cele mai multe ori raspunsurile sunt:

'Nu, este ieftin'

'Nu, are suprafata zgariata'

'Cat de mult te poti baza pe el ?

'Eu nu l-as purta'.

Rar i s-a spus ca, calitatea ceasului depinde de ceea ce asteapta de la el.

Oakland sustine ca nu are nevoie de o bijuterie pentru a da impresia de bogatie.

Ceea ce pretinde el este un instrument care sa-i arate timpul. In opinia lui, are un ceas de calitate.

Formatorul va sublinia faptul ca in sanatate si in serviciile sociale oamenii percep calitatea (ori lipsa acesteia)atat in functie de maniera in care sunt tratati atunci cand beneficiaza de un serviciu, cat si in functie de rezultatele care deriva din acesta.  

De exemplu, daca o mama cu un copil mic se va muta intr-o locuinta mai confortabila, va avea o opinie despre modul in care a fost ajutata si sfatuita de-a lungul acestui proces, precum si o opinie despre modul in care noua locuinta i-a schimbat conditiile de viata.

Definitii Ale Calitatii

Calitatea a fost recunoscuta ca o problema importanta ce afecteaza succesul serviciilor si afacerilor la inceputul anilor 1980, suscitand o preocupare sustinuta din partea specialistilor in acea perioada.

Un punct de inceput in analiza acestui subiect il constituie etimologia cuvantului "calitate". "Calitatea" este un cuvant care deriva din limba latina si inseamna "fel de a fi".

Formatorul sugereaza apoi grupului sa priveasca si la alte definitii care pot sa ne ofere si mai multe aspecte: folositi HO 13 pentru aceasta.

HO 13 Definitii utile ale calitatii

Calitatea este:

Potrivirea pentru un scop

(Juran, 1986)

Conformarea la cerinte

(Crosby, 1984)

Totalitatea unor trasaturi si caracteristici ale unui produs ori a unor servicii care produc, prin propria abilitate, satisfacerea nevoilor afirmate sau implicate.

(Organizatia Internationala a Standardelor)

Masura de conformare a tuturor trasaturilor relevante si a caracteristicilor produsului (ori serviciului) la toate aspectele nevoilor clientului, limitate de pretul si furnizarea pe care acesta o accepta.

(Groocock, 1986)

Ce au in comun toate definitiile prezentate in HO 13

Aspecte identificate probabil de catre participanti (sau aduse in discutie de catre formator):

Aceste definitii au mute asemanari.

Toate indica faptul ca, calitatea inseamna a indeplini (intampina) cerintele clientului, indiferent daca acestea sunt explicite sau implicite. Daca, calitatea inseamna a indeplini cerintele clientului este important sa descoperim care sunt aceste cerinte. Daca vor fi oferite servicii pe care clientii nu le solicita, acestea nu vor fi considerate de calitate.

Exercitiul 6 - Dezvoltarea Unei Definitii

Formatorul explica faptul ca urmatoarea sarcina este de a formula o definitie care este relevanta pentru serviciile de sanatate si asistenta sociala.

Formatorul cere participantilor sa se reintoarca in grupurile mici si sa indeplineasca urmatoarea sarcina

Observati din nou definitiile calitatii prezentate in HO 13.

Care din acestea considerati ca sunt mai relevante pentru serviciile de sanatate si de asistenta sociala si de ce?

Pentru indeplinirea acestei sarcini oferiti 10 minute.

Reprezentantul grupului va prezenta un rezumat al discutiilor purtate in cadrul grupului mic urmat apoi de o sesiune de intrebari si raspunsuri condusa de formator.

Raspunsuri posibile

Fiecare definitie aduce o contributie utila.

Formatorul analizeaza impreuna cu participantii fiecare definitie oferita si circumstantele in care este mai potrivita. In continuare sunt prezentate puncte cheie legate de fiecare definitie, dar formatorul va incerca sa obtina de la participanti cel putin cateva raspunsuri.

Satisfacerea unui scop

Aceasta este o definitie utila atunci cand luam in considerare tipul de serviciu ce trebuie oferit sau tipul de echipament ce se impune a fi folosit.

Daca un produs se potriveste scopului pentru care a fost realizat atunci il consideram un produs de calitate.

Pe de alta parte, daca un produs poseda cele mai noi caracteristici sau tehnologii dar nu se potriveste sarcinii pe care vrem sa o realizam, el este, in acest context, de slaba calitate.

De exemplu, daca o persoana in varsta are nevoie de ajutor la cumparaturi si curatenie, acesta este tipul de ajutor apreciat ca serviciu de calitate. Plasarea intr-o casa rezidentiala nu va veni in intampinarea nevoilor persoanei oricat de bune ar fi serviciile oferite.

Conformarea la cerinte

Definitia lui Crosby subliniaza importanta precizarii cerintelor in aprecierea calitatii.

O astfel de specificare este descrisa adesea ca un "standard" trebuind sa se explice foarte clar ce trebuie facut daca vrem sa indeplinim acest standard. Ar trebui sa fie simplu de evaluat daca un standard a fost sau nu realizat.

Standardele sunt frecvent utilizate in acest fel in serviciile de sanatate si asistenta sociala si organizatiilor li se cere adesea sa se conformeze la o serie de standarde stabilite la nivel national.

Totalitatea trasaturilor si caracteristicilor unui produs sau serviciu care produc, prin propria abilitate, satisfacerea nevoilor explicite si implicite

Numeroase cerinte ale celor care utilizeaza serviciile de sanatate si asistenta sociala sunt mai degraba implicite decat explicite.

Putem usor prevedea ca pacientii si clientii ce utilizeaza aceste servicii vor sa-si imbunatateasca sanatatea si bunastarea sociala cat mai rapid si cu minimum de efort. Cu toate acestea, s-ar putea ca adesea acestia sa nu stie exact ce tip de serviciu le va implini nevoile .

S-ar putea sa astepte sau sa doreasca servicii nepotrivite sau chiar potential periculoase pentru sanatatea lor. Pentru a explica pe deplin aceasta definitie trebuie sa aflam de la clienti care sunt asteptarile lor implicite. Acest demers poate fi dificil si de lunga durata, dar efortul este util adesea si pentru imbunatatirea cooperarii si intelegerii reciproce.

Masura in care trasaturile relevante si caracteristicile produsului (ori serviciului) se conformeaza la nevoile clientului, in conditiile unui anumit cost pe care acesta il accepta

Aceasta este probabil singura definitie care are in vedere relatia dintre indeplinirea cerintelor clientului si cost.

Costul este de obicei o constrangere in oferirea serviciilor de sanatate si asistenta sociala.

Un serviciu de calitate poate rareori sa satisfaca toate dorintele clientilor si cu orice cost. Unii clienti din institutiile rezidentiale ori din spitale pot sa-si doreasca propria camera cu telefon si televizor. Cu toate acestea, acest aspect poate nu este realizabil in contextul resurselor existente sau poate in opinia managerilor aceasta ar insemna o utilizare ineficienta a resurselor limitate deoarece nu adauga o valoare semnificativa la ceea ce ofera deja serviciile in esenta.

Am putea probabil sa adunam toate partile importante ale definitiilor mentionate si sa dezvoltam o definitie care ar fi relevanta pentru situatiile specifice gasite in serviciile de sanatate si de asistenta sociala. Probabil o definitie ca cea prezentata in HO 14 ar fi utila.

Formatorul cere grupului sa comenteze definitia prezentata in HO 14

HO 14 Definitia compusa a calitatii

Formatorul comenteaza urmatoarele aspecte:

Intorcandu-ne la domeniul serviciilor medicale si de asistenta sociala, marea intrebare este cum reusesc ofertantii de servicii sa conformeze ideile lor despre ceea ce cred ca doresc clientii la dorintele si trebuintele reale pe care acestia din urma le au.

Daca oferiti ceea ce dvs. considerati a fi servicii de calitate deoarece ele sunt asigurate de un personal cu inalta calificare care se presupune ca stie mai bine ceea ce este necesar, puteti oare fi siguri ca utilizatorii de servicii vor avea aceeasi parere ca si personalul si vor cataloga acele servicii ca fiind de calitate?

Nu in mod necesar.

Formatorul intreaba:

Ce faceti in mod obisnuit pentru a afla care sunt perceptiile beneficiarilor despre serviciile oferite?

Ce ati putea face pentru a descoperi perceptiile beneficiarilor despre ce considera ei ca fiind servicii de calitate?

Raspunsurile se noteaza pe flipchart.

Formatorul observa faptul ca aceste definitii au multe similaritati.

Toate definitiile indica faptul ca, calitatea trebuie sa satisfaca cerintele clientilor - fie ca ele sunt explicite (afirmate clar in cuvinte) sau implicite (cineva presupune ceea ce doreste sau are nevoie clientul)

Daca calitatea inseamna a indeplini cerintele clientilor sau utilizatorilor de servicii este important sa descoperim care sunt aceste cerinte. Daca oferiti servicii suplimentare pe care insa clientii nu le doresc, aceasta nu inseamna ridicarea calitati indiferent cat de bune le apreciati!

Prin urmare, marea intrebare este cum reusesc ofertantii de servicii sa conformeze ideile lor despre ceea ce cred ca doresc clientii la dorintele si trebuintele reale pe care acestia din urma le au

Daca oferiti ceea ce dvs. considerati a fi servicii de calitate deoarece ele sunt asigurate de un personal cu inalta calificare care se presupune ca stie mai bine ceea ce este necesar, puteti oare fi siguri ca utilizatorii de servicii vor avea aceeasi parere ca si personalul si vor cataloga acele servicii ca fiind de calitate? Nu in mod necesar

Lantul calitatii in serviciile medicale si sociale

Formatorul explica acum necesitatea de a privi mai atent contextul in care sunt oferite cele mai multe servicii.

In modulul anterior care a analizat TQM am observat ca intreaga munca a organizatie cuprinde o gama larga de activitati, ca tot personalul lucreaza intr-o retea care se constituie apoi intr-un LANT AL CALITATII.

Acum vom analiza aceste lanturi mai in detaliu cu referire in special la serviciile medicale si sociale.

Serviciile, in special cele din domeniul medical si social, rareori pot fi privite din perspectiva muncii unei singure persoane care ofera un serviciu unui client. De cele mai multe ori, ele implica o organizatie mai mare care este responsabila de acel serviciu fie ca este vorba de un judet sau un spital. De aceea, trebuie sa analizam care sunt implicatiile acestui aspect pentru implementarea calitatii.

Cele mai multe organizatii implica multe persoane care sa sprijine personalul care ofera de fapt serviciile respective. De cele mai multe ori aceste persoane nu intra in contact direct cu clientii. Cu toate acestea, ceea ce fac si modul in care o fac poate avea un impact major asupra serviciilor pe care le primesc clientii..

Calitatea este importanta pentru orice veriga din lant, altfel lantul va fi slabit sau chiar rupt, iar in final, serviciile oferite clientilor vor falimenta.

Formatorul sugereaza grupului sa continue explorarea acestui subiect privind din nou la HO 15 care prezinta diagrama pe care am analizat-o anterior. Se vor face observatii legate de implicatiile asupra lantului calitatii

Folosind HO 15, formatorul va prezenta grupului urmatoarele aspecte:

Exista posibilitatea sa avem o serie de clienti cu cerinte foarte diferite. Rolul dvs. de manager nu implica oferirea unor servicii directe clientilor, dar se regaseste in sprijinirea a numeroase activitati - de ex. finante, transport, informare sau personal.

Formatorul va cere participantilor sa dea exemple de alte servicii de sprijin.

Conceptul de "lant al calitatii" este folositor considerand implicatiile multiple ale acestor relatii descrise si in HO 15: Aceasta arata modul in care persoanele se inter-relationeaza in cadrul organizatiei.

Calitatea este un aspect urmarit de toate departamentele serviciilor. Atunci cand exista diferite nivele sau legaturi intre aceste nivele, intotdeauna exista potentialul ca sa apara dificultati.

Lantul calitativ porneste de la ideea conform careia calitatea fiecarui element si a fiecarei legaturi este cruciala in determinarea calitatii intregului lant.

Oamenii din diferite organizatii sunt adesea clienti ai serviciilor altora. De exemplu, poti fi clientul serviciului finante atunci cand ti se ofera resurse financiare, dar atunci cand oferi informatii acestui serviciu, acesta iti devine client.

Serviciile sunt adesea oferite de o succesiune de persoane:

Receptionera poate primi si inregistra cererea clientului

Altcineva poate intervieva clientul pentru a-i identifica cerintele

O alta persoana poate realiza o investigare mai detaliata (ex. face teste)

O alta persoana ii poate oferi informatii despre pasul urmator in rezolvarea problemei sale.

Fiecare persoana sau serviciu in cadrul organizatiei este atat un client al persoanei sau serviciului dinaintea sa cat si un furnizor pentru persoana sau serviciul urmator. (observati HO 15 din nou).

Calitatea serviciilor oferite ultimului pacient sau serviciu va fi rezultatul atingerii calitatii maxime de catre toate serviciile (legaturile si activitatile) care formeaza lantul respectiv.

Pentru a oferi un serviciu de calitate, cerintele trebuie sa fie indeplinite atat in interiorul organizatiei - intre furnizorii si clientii interni - cat si intre granitele organizatiei - intre furnizorii interni si externi. Intr-o mare masura, oamenii din diferite organizatii de asistenta medicala si sociala contribuie la lantul calitativ prin oferirea unor servicii cat mai complete.

Lantul calitatii poate fi intrerupt in orice punct de o persoana sau o piesa de a unui echipament care nu indeplinesc cerintele clientului intern sau extern. In cele mai multe cazuri esecul isi gaseste in final drumul catre pacient reducand calitatea serviciului oferit. In plus, un astfel de esec adauga costuri neprevazute asupra intregii activitati si are un efect negative asupra moralului personalului.

Formatorul va cere participantilor sa dea exemple de situatii in care s-au simtit frustrati de imposibilitatea de a lucra eficient datorita esecului in lantul calitativ.

Formatorul concluzioneaza sectiunea afirmand:

In concluzie, calitatea se refera la indeplinirea sau venirea in intampinarea cerintelor clientilor interni sau externi. Chiar daca pozitia dvs. in lant este departe de ultimul client, trebuie sa va ganditi atat la clientul intern imediat urmator cat si la efectul pe care il va avea munca dvs. asupra beneficiarului final - pacientul sau utilizatorul de serviciu.

Perspective asupra calitatii

Formatorul explica pana in prezent discutia a subliniat faptul ca exista modalitati multiple de a analiza calitatea produselor si serviciilor.

De exemplu, in activitatea de constructie a unei case, constructorul si beneficiarul pot avea perspective diferite asupra calitatii.

Pentru constructorii care lucreaza la extinderea casei, calitatea poate insemna in principal interesul si efortul pe care echipa de lucru le investeste in munca, standardul lucrarii si viteza cu care finalizeaza constructia.  

Timpul necesar pentru finalizarea constructiei si standardul muncii constructorilor pot fi importante pentru proprietar, dar in plus, acesta va lua in calcul si deranjul cauzat de lucrare precum si atitudinea si politetea lucratorilor. De ex. daca constructorul il consulta pe proprietar atunci cand ia decizii (ce materiale sa foloseasca, sau unde sa puna fereastra).

Formatorul subliniaza faptul ca perspectivele furnizorilor si cele ale clientilor pot fi diferite.

Formatorul continua: Intr-o organizatie care acorda o atentie deosebita calitatii, personalul va avea o definitie de lucru asupra calitatii similara cu cea a clientilor. Daca personalul are o definitie diferita de cea a clientilor, ori nu intelege corect cerintele clientilor, exista o mare probabilitate ca acestia sa nu fie satisfacuti.

Pentru a identifica perspectivele posibile asupra calitatii serviciilor din sanatate si asistenta sociala se va solicita participantilor sa se regrupeze in grupuri mici in vederea rezolvarii exercitiului urmator.

Exercitiul 7 - Perspective Diferite asupra Calitatii

(durata 15 minute)

Sarcina: grupurile trebuie sa enumere patru categorii de oameni care au perspective diferite asupra calitatii in sanatate si asistenta sociala. Identificati, pentru fiecare categorie, cel putin doua aspecte ale calitatii care necesita un interes deosebit.

Cele patru grupuri identificate de participanti pot fi:

Utilizatorii de servicii

Ofertantii de servicii

Oficialii (cei care cer oferirea unor servicii si care pot finanta acele servicii)

Publicul general.

Grupurile vor oferi un feedback referitor la discutiile purtate. Apoi, formatorul ofera participantilor HO 16.

HO 16 Perspective ale calitatii

Se va observa cat de apropiate au fost raspunsurile oferite de participanti de continutul HO 16.

Ideile pe care formatorul trebuie sa le aduca in discutie sunt:

Pacientii

Utilizatorii de servicii pot fi preocupati de realizarea tratamentului si ingrijirii, de modul in care sunt tratati de personal, de natura si confortul mediului. Toate acestea pot fi diferite pentru grupurile diferite de utilizatorii care au asteptari si fond cultural divers.

Ofertantii

Pentru ofertanti nu trebuie sa existe un conflict intre performanta profesionala si cerintele clientilor. Ofertantii nu sunt un grup omogen si diferitele grupuri profesionale pot avea puncte de vedere diferite.

De exemplu, un medic poate dori sa trateze un pacient cu un nou medicament deoarece acesta crede ca va oferi cea mia rapida solutie sau va avea cele mai putine efecte secundare si de aceea ar fi cel mai bun pentru pacient. Cu toate acestea, daca acest tratament dureaza mai mult decat tratamentele conventionale, el poate fi mai putin convenabil deoarece este mai costisitor.

Oficialii

Oficialii impartasesc aceleasi preocupari ca si clientii privitor la accesul la servicii sau eficienta unui tratament. Ei vor fi interesati in special de numarul pacientilor tratati si costul fiecarui tratament. Ei vor avea nevoie de un numar mai mare de informatii legate de calitatea standardelor organizatiilor furnizoare de servicii.

Publicul general

Cu toate ca multe persoane din public nu au folosit la un moment dat serviciile medicale sau sociale, ele pot avea o gama larga de asteptari legate de corectitudine, accesibilitate si cost.

Formatorul va sublinia rolul important care ii revine managerului in reconcilierea acestor perspective diferite asupra calitatii.

Strategiile sau modalitatile de abordare a acestei sarcini de catre manageri pot fi:

Plasarea clientului sau utilizatorului de servicii in centrul atentiei -ca o modalitate de a ierarhiza prioritatile sau cerintele competitive - orientarea spre clienti;

Desi organizatiile de asistenta medicala si sociala sunt destinate muncii cu populatia, este de retinut faptul ca indivizii sunt pacientii sau utilizatorii de servicii - necesitatea de a adapta serviciile la personalitatea si nevoile specifice fiecarui individ;

Facilitarea unei bune comunicari intre diferitele grupuri care percep diferit calitatea prin deschiderea fata de diferente;

Nu accentuati diferentele - daca ofertantii si oficialii considera calitatea importanta, acest aspect poate duce la diminuarea presiunii de reducere a costurilor.

Intampinarea tuturor cerintelor clientilor, explicite sau implicite, pastrand costurile minime, adesea este un obiectiv greu de realizat. Preocuparea pentru reconcilierea cerintelor este insa importanta intrucat poate aduce beneficii remarcabile, cum ar fi:

Poate oferi o imagine mai adecvata asupra scopurilor fixate;

Veti putea monitoriza si demonstra mai bine performantele serviciilor oferite;

Daca perspectivele personalului implicat in realizarea serviciilor coincide, energia echipei dvs. poate fi directionata catre oferirea de servicii si nu va fi risipita in rezolvarea conflictelor.

Managerilor le revine un rol important in asigurarea unei concordante intre asteptarile utilizatorilor de servicii si perspectivele ofertantilor asupra calitatii, chiar daca ele nu pot fi intotdeauna indeplinite.

De ce este importanta calitatea?

Formatorul va sugera ca preocuparea fata de cresterea calitatii este importanta pentru:

utilizatorii de servicii

personal

reducerea costurilor

Formatorul va conduce o sesiune de intrebari si raspunsuri legate de importanta calitatii pentru aceste trei categorii.

Intrebare:

De ce considerati ca este importanta calitatea pentru utilizatorii de servicii?

Discutia va puncta urmatoarele idei:

Utilizatorii de servicii nu numai ca beneficiaza direct daca cerintele lor sunt satisfacute, dar beneficiaza si indirect stiind ca data viitoare cand va vor vizita vor fi tratati la fel de bine.

Utilizatorii de servicii si rudele acestora sunt adesea ingrijorati, anxiosi, stresati, vulnerabili si inspaimantati. Aceste sentimente pot fi exacerbate de asteptarile prelungite, informatiile insuficiente, lipsa de receptivitate fata de nevoile lor si de facilitatile putine. Trebuie insa sa li se ofere tot ceea ce se poate pentru a micsora aceste sentimente si pentru a imbunatati calitatea experientelor. Este evident ca atunci cand esti intr-o conditie buna suporti mai usor asteptarile lungi in supermarket sau faci fata mai usor dusurilor care nu functioneaza intr-un centru sportiv - toate fiind aspecte ale unei slabe calitati a serviciilor in aceste organizatii. Atunci insa cand ai nevoie de tratament sau ingrijire, nu mai esti atat de dispus sau tolerant la servicii proaste, iar satisfactia in raport cu un serviciu bun este mai mare.

Intrebare:

De ce credeti ca este importanta calitatea pentru personal?

Discutia ar trebui sa sublinieze:

Majoritatea personalului care lucreaza in sanatate si asistenta sociala are o reala dorinta si disponibilitate pentru a ingriji oamenii in dificultate, adesea sacrificand oportunitatile oferite de servicii mai bine platite. Daca un serviciu nu este organizat corespunzator, este mult mai greu pentru personal sa ofere nivelul de ingrijire pe care il doresc devenind astfel frustrati si demotivati.

Un program de imbunatatire si de iesire din acest cerc ar putea consta in implicarea personalului in luarea deciziilor si apoi sprijinirea lui in eforturile de a imbunatati calitatea.

Beneficiile pentru personal si pentru organizatie pot fi:

Cresterea satisfactiei in munca

Micsorarea frustrarii

Cresterea reputatiei departamentului in comunitate

Un feedback mai adecvat pentru pacienti si clienti.

Intrebare:

Ce importanta are calitatea pentru reducerea costurilor?

Discutia poate scoate in evidenta urmatoarele aspecte:

Nu este dificil sa convingi oamenii ca imbunatatirea calitatii va fi benefica pentru utilizatorii serviciilor si pentru personal. Adesea insa este mult mai greu de inteles ca imbunatatirea calitativa duce la economisirea de bani.

De exemplu, o companie producatoare de cuptoare cu microunde are in medie cinci procente produse deficiente. Daca aceasta nu isi imbunatateste calitatea, procesul de activitate va trebui sa angajeze o echipa care sa repare produsele defecte crescand astfel costurile. Cheltuielile facute cu prevenirea realizarii unor produse de calitate slaba sunt de obicei mai mici decat cele legate de gasirea unor remedii sau de investirea in produse sau servicii de calitate slaba.

Acest aspect poate fi usor de inteles cand vorbim despre organizatii care produc anumite bunuri, dar este mult mai dificil de inteles cum se aplica acest principiu in cadrul organizatiilor care ofera servicii. Cei care au studiat efectul calitatii slabe in sectorul serviciilor sunt convinsi ca se aplica acelasi principiu asa cum ne indica si citatele mentionate in HO 17  

Formatorul da participantilor HO 17 pentru a o citi si cere participantilor sa raspunda.

HO 17 Rezultatele unei Calitati Reduse

ASPECTE GENERALE ALE SERVICIILOR INDUSTRIALE

Pierderile unor costuri de operare ale serviciilor unor companii variaza intre 30-35% datorita unei calitati reduse .

In 1988 s-a estimat ca mai mult de 25% din costurile de operare ale Bancii Nationale Westminster au fost absorbite de diferentele dintre costurile implicate de realizarea unei sarcini, si costurile care ar fi fost implicate daca acestea ar fi fost realizate corect de prima data.

Efectul esecului costurilor demonstreaza ca exista cateva pierderi evidente ale costurilor datorita muncii refacute, reevaluarilor, rezolvarii reclamatiilor. De asemenea esuarea repetata a activitatii, pierderea clientilor, timp suplimentar de munca pentru personal, moral scazut al personalului.

ASPECTE PARTICULARE ALE SERVICIILE SOCIALE SI MEDICALE

O calitate buna nu economiseste neaparat bani, dar o calitate slaba implica intotdeauna costuri.

La infirmeria Doncaster Royal astfel de costuri au fost estimate la 25 procente din buget. La Spitalul General Cheltenham costurile unei calitati reduse s-au ridicat la 4 milioane $ - peste 20 procente din costul total. Aceste costuri nu vor fi reduse la zero dar scopul de a economisi si a creste calitatea trebuie sa fie de o importanta considerabila.

Exercitiul 8 - Aveti probleme legate de calitate la locul dvs. de munca?

Formatorul da participantilor E 8 si le cere ca individual sa identifice probleme majore legate de calitate in aria proprie de activitate sau in organizatie.

Scopul exercitiului este ca participantii:

Sa identifice 5 domenii problematice

Sa descrie care sunt efectele asupra utilizatorilor de servicii, asupra personalului si asupra costurilor organizatiei

Sa identifice unde apar problemele in lantul calitatii

Durata pentru acest exercitiu este de 15 minute.

E 8 PROBLEME DE CALITATE LA LOCUL DE MUNCA?

Identificati cinci probleme majore. Care sunt efectele asupra beneficiarilor, personalului si costurilor?

Identificati plasarea responsabilitatii pentru fiecare problema (bifati casuta corespunzatoare):

Dupa ce participantii au finalizat exercitiul, se va cere fiecaruia, pe rand, sa descrie pe scurt una din problemele legate de calitate in fata intregului grup.

La sfarsitul acestei sesiuni, formatorul va face urmatorul comentariu:

Dupa ce am identificat unde apar problemele, este de asemenea important sa verificati daca ati luat in calcul toate aspectele calitatii in domeniul dvs. de activitate. Prin urmare, in urmatoarea sesiune vom analiza diferitele "dimensiuni" ale calitatii..

Dimensiunile calitatii

Formatorul va sublinia faptul ca din analizele anterioare a rezultat ca se evidentiaza mai multe aspecte ale calitatii si ca nu este suficient sa fie satisfacute doar unele dintre acestea. Scopul serviciilor trebuie sa vizeze indeplinirea tuturor cerintelor clientilor, atat exprimate cat si implicite.

Pentru a intelege ce inseamna "toate cerintele" sa iesim din sfera serviciilor de sanatate si asistenta sociala si sa analizam calitatea in serviciile industriale in general.

De exemplu, daca mergeti al un restaurant mancarea poate fi foarte buna dar servirea sa fie foarte proasta, sansele de a va reintoarce acolo sunt foarte reduse

In serviciile de sanatate si de asistenta sociala consecinta ca acel client sa nu se mai intoarca din cauza unor servicii slabe este foarte putin probabila la fel ca si desfiintarea serviciilor respective (desi acest lucru incepe sa se intample tot mai des in Marea Britanie unde unii clienti au posibilitatea sa aleaga un anumit serviciu - deoarece ei controleaza bugetul!) Cu toate acestea, daca de exemplu apar intarzieri in servirea unui pacient, acesta se poate intoarce mai tarziu cu o problema mai mare, ceea ce creeaza un stres mai mare si costuri de timp si bani suplimentare.

Pentru a sublinia ideea conform careia calitatea cuprinde mai multe Puncte cheie, formatorul va cere grupului sa se gandeasca la urmatoarea situatie.

"Sunteti pregatit sa calatoriti cu avionul din Romania pana in SUA." Ce factori ati lua in considerare cand decideti cu ce companie ati calatori?

In schimbul de raspunsuri oferite ne asteptam sa identificam urmatoarele aspecte:

Convenabil (timpul zborurilor, facilitatile aeroportului)

Siguranta (nici un accident)

Demna de incredere (punctualitate, zboara in orice conditii)

Viteza (curse directe)

Cost (pretul biletelor)

Prestigiul companiei (combinarea mai multor factori care formeaza o impresie generala despre linia aeriana)

Comportamentul personalului (punctualitate, acuratetea informatiilor, amabilitatea si promptitudinea)

La finalul discutiei, formatorul va remarca faptul ca desi discutia s-a limitat doar la calatoria cu o linie aeriana, participantii pot observa legaturile care exista intre caracteristicile mentionate care definesc calitatea si situatiile specifice locului lor de munca

Formatorul subliniaza faptul ca mai multe persoane si organizatii au incercat sa identifice caracteristicile esentiale sau dimensiunile asa cum mai sunt ele numite care sunt importante pentru serviciile de sanatate si asistenta sociala.

Doua exemple de asemenea clasificari sunt prezentate de VA 17 si VA 18.

VA 18 Dimensiunile Calitatii Elaborate De Departamentul De Sanatate

Primul set de dimensiuni a fost dezvoltat de Robert Maxwell de la Spitalul Regelui Edward din Londra, foarte util in planificarea serviciilor. Al doilea set a fost realizat de Departamentul Sanatatii din Marea Britanie in vederea satisfacerii nevoilor individuale ale pacientilor si clientilor.

Ambele seturi de dimensiuni au fost proiectate la inceput doar pentru serviciile de sanatate. In foile de curs mentionate dimensiunile au fost adaptate putin pentru a putea mai fi usor aplicate in serviciile sociale.

Folosind VA 17 si 18, formatorul va discuta cu participantii dimensiunile identificate.

Dupa aceea, formatorul va sugera participantilor sa incerce sa aplice aceste dimensiuni in domeniile specifice de activitate.

Exercitiul 9 - Dimensiunile Calitatii.

Durata 10 minute: Participantii se regrupeaza in grupuri mici si raspund la urmatoarea cerinta:

"Priviti lista cu dimensiuni realizata de catre Maxwell si Departamentul Sanatatii si identificati acele dimensiuni care sunt cele mai relevante pentru clientii cu care lucrati. Adaugati orice alta dimensiune care nu este pe nici una din liste."

La sfarsitul exercitiului cereti reprezentantului fiecarui grup mic sa prezinte pe scurt concluziile grupului.

Formatorul afirma: in urma acestui exercitiu trebuie sa fiti in masura sa evaluati care clasificare este mai folositoare pentru dvs. Sau daca aveti nevoie sa creati un set special de dimensiuni ale calitatii pentru serviciile de care sunteti responsabili.

Relatia intre perceptii si asteptari

Formatorul prezinta acest subiect afirmand urmatoarele:

HO 18 - Perceptii si Asteptari

Calitatea nu exista intr-o lume abstracta. Ceea ce simt oamenii si modul in care ei analizeaza calitatea este strans legat de alte fenomene sociale. Exista trei aspecte subliniate de cercetarile actuale pe care le analizam in continuare.

Perceptia clientilor fata de calitatea serviciilor este influentata de raportul intre asteptarile lor si experienta anterioara cu serviciile respective.

Calitatea serviciilor nu este determinata doar de reactia clientilor fata de acestea, ci depinde de asemenea si de asteptarile clientilor. Clientii judeca calitatea comparand perceptiile asupra a ceea ce primesc cu asteptarile fata de ceea ce ar trebui sa primeasca. Acest lucru este important pentru a intelege si controla calitatea serviciilor pentru ca atat asteptarile cat si perceptiile sunt stari subiective si nu neaparat reale.

De exemplu, un client care asteapta sa fie servit, stiind ca timpul de asteptare este de 30 de minute va fi mai multumit decat un client care asteapta de 15 minute dar nu stie cat tip va dura asteptarea.

Calitatea perceptiilor deriva din procesul serviciilor, cat si din rezultatele acestora.

Clientii isi amintesc atat procesele cat si rezultatele. Acest lucru este usor de recunoscut de personalul care lucreaza in sanatate si asistenta sociala. Un exemplu ar fi serviciile de maternitate. O grija importanta a parintilor este sa se intoarca acasa cu un copil sanatos (rezultatul). Dar timpul petrecut in spital si modul in care au fost tratati vor fi de asemenea aspecte de care isi vor aminti tot restul vietii (procesul) .

Calitatea serviciilor este de doua tipuri, normala si exceptionala..

Primul tip se refera la nivelul calitatii la care este oferit un serviciu obisnuit. Cel de-al doilea tip se refera la nivelul de calitate la care sunt rezolvate exceptiile si problemele deosebite. Daca, de exemplu, vreti sa comparati calitatea serviciilor oferite in diferite magazine, analiza dvs. nu va fi completa fara a afla modul concret in care fiecare magazin rezolva problema clientilor care vor sa returneze bunurile achizitionate.

Formatorul ofera participantilor HO 18 pentru a re-intari punctele de mai sus.

HO 18 Perceptii si asteptari

Calitatea nu exista intr-o lume abstracta. Modul in care oamenii inteleg calitatea este strans legat de alte fenomene sociale. Trei mari puncte sunt subliniate de cercetatori.

Perceptiile clientilor asupra calitatii rezulta din compararea asteptarilor cu experimentarea actuala a serviciului oferit.

Perceptia clientilor fata de calitatea serviciilor este influentata de raportul intre asteptarile lor si experienta cu serviciile respective. Calitatea serviciilor nu este determinata doar de reactia clientilor fata de acestea,ci depinde de asemenea si de asteptarile clientilor. Clientii judeca calitatea comparand perceptiile asupra a ceea ce primesc cu asteptarile fata de ceea ce ar trebui sa primeasca. Acest lucru este important pentru a intelege si controla calitatea serviciilor pentru ca atat asteptarile cat si perceptiile sunt stari subiective si nu neaparat reale.

De exemplu, un client care asteapta sa fie servit,stiind ca timpul de asteptare este de 30 minute va fi mai multumit decat un client care asteapta doar 15 minute dar nu stie cat va dura asteptarea.

Calitatea perceptiilor deriva din procesul serviciilor cat si din rezultatele acestora.

Clientii isi amintesc atat procesele cat si rezultatele. Acest lucru este usor de recunoscut de personalul care lucreaza in sanatate sau asistenta sociala. Un exemplu ar fi serviciile de maternitate. O grija importanta a parintilor este sa se intoarca acasa cu un copil sanatos. Dar timpul petrecut in spital si modul in care au fost tratati vor fi de asemenea aspecte de care isi vor aminti tot restul vietii.

Calitatea serviciilor este de doua feluri, normala si exceptionala.

Prima se refera la nivelul calitatii la care este oferit un serviciu normal. A doua se refera la nivelul de calitate la care sunt rezolvate exceptiile si problemele. Daca, de exemplu, vreti sa comparati calitatea serviciilor oferite in diferite magazine, analiza d-voastra nu va fi completa fara a afla cum rezolva fiecare magazin problema clientilor care vor sa returneze bunurile achizitionate.

Concluziile Modulului

Formatorul subliniaza aspectele cheie ale acestui modul:

Acest modul s-a concentrate asupra definirii calitatii si asupra importantei calitatii pentru clienti, personal si buget..

Elementul cheie in majoritatea definitiilor date termenului de "calitate" este relatia dintre cerintele si asteptarile ofertantilor si clientilor. Aceasta relatie nu este o problema simpla pentru serviciile de sanatate si sociale, in care asteptarile si cerintele, in multe cazuri pot fi foarte diferite unele de altele.

Apoi am analizat cateva din dimensiunile cheie a1le calitatii pe care serviciile medicale si sociale trebuie sa le indeplineasca si vi s-a oferit ocazia sa adaptati aceste dimensiuni la locurile dvs. specifice de munca. Acum ar trebui sa incercati sa identificati daca exista probleme de calitate in serviciile dvs. si sa le solutionati. Lectiile specifice subliniate de acest modul sunt sumarizate in HO 19 formatorul sa o distribuie participantilor.

HO 19 Concluziile Modulului 3

Competitivitatea unui furnizor este determinata de calitatea serviciilor si produselor oferite.

Reputatia referitoare la calitate este greu de obtinut si usor de pierdut.

"Calitatea " inseamna satisfacerea cerintelor clientilor.

Clientii au cerinte diferite fata de acelasi produs sau serviciu. Furnizorul trebuie sa determine cerintele acestora si sa le satisfaca.

In fiecare organizatie exista lanturi ale calitatii, atat ale clientilor cat si ale furnizorilor.

Asa cum exista furnizori si clienti externi, exista si furnizori si clienti interni in fiecare organizatie.

In relatia client furnizor trebuie sa existe un proces care sa garanteze succesul tranzactiei. Orice eroare trebuie corectata inainte de a ajunge la urmatoarea etapa a lantului.

Acest proces are doua directii: consta in interactiunea dintre client si furnizor.

Daca lantul calitatii este interupt intr-un anumit punct, esecul va fi mai vizibil in relatia cu clientii externi.

Motivatia cheie a imbunatatirii calitatii este identificarea clientului cu un individ caruia furnizorul ii ofera un output.

Calitatea trebuie construita in activitatile organizatiei si nu doar inspectata la finalul acestora.

Pretul calitatii este continua reexaminare a cerintelor clientilor si eforturile organizatiei in a le satisface. Aceasta inseamna o politica de imbunatatire continua.

Beneficiile calitatii sunt o piata mai mare de desfacere, costuri scazute, imbunatatirea furnizarii si productivitatii si scaderea pierderilor.

Sesiunea 7 Ce este un standard?

Sesiunea 8 Dezvoltarea unui standard

Introducere

Formatorul va incepe sesiunea cu o privire de ansamblu asupra aspectelor cheie ce vor fi abordate si asupra importantei acestora.

Calitatea nu se atinge doar prin eforturi sustinute in domeniu. Se vor obtine cu siguranta rezultate de calitate daca se stabilesc sisteme clare de monitorizare a acestora.

Acest proces implica definirea calitatii in domeniul d-voastra de activitate si stabilirea unor standarde care permit realizarea cerintelor formulate. Fara standarde precise si accesibile ale calitatii, personalul nu va intelege foarte clar ce i se cere si nu va putea urmari indeplinirea cerintelor stabilite.

Procesul stabilirii standardelor, monitorizarea rezultatelor si compararea acestora cu alte standarde, precum si actionarea in cazul in care nu sunt indeplinite se aseamana cu procesul de stabilire a unor obiective personale, cu monitorizarea acestora si interventia in cazul in care nu sunt realizate. In mod similar cu obiectivele, standardele trebuie sa fie clare si precise daca se urmareste masurarea eficienta a calitatii. Aici intervine insa problema asteptarilor unei schimbari calitative. Dupa ce un standard calitativ este atins, acesta devine baza pentru o noua imbunatatire a calitatii. Calitatea nu este ceva ce odata obtinut poate fi mentinut la acelasi nivel. Cele mai multe standarde de calitate trebuie sa fie imbunatatite continuu, chiar daca mai lent, pentru a se adapta asteptarilor in crestere ale clientilor, progresului tehnic si concurentei.

In aceasta sesiune vom discuta despre rolul standardelor, despre modul de stabilire a lor si modul de corelare a lor cu rezultatele solicitate de un serviciu.

Deoarece este important ca un standard sa fie masurabil, exista tentatia de a sublinia aspectele unui serviciu care pot fi cu usurinta masurate. Foarte multe activitati, in serviciile de sanatate si sociale sunt dificil de masurat in modalitati relevante. De exemplu, este usor sa masori cate persoane au fost vizitate la domiciliu, dar este mult mai greu sa masori daca o vizita a avut rezultatul scontat. Se poate manifesta o tendinta de a directiona activitatile catre atingerea unor standarde care sunt usor de masurat si a neglija sectoare de munca pentru care nu exista standarde.

Ce este un standard?

O definitie a standardului precizeaza ca acesta este:

"un nivel de performanta negociat in raport cu resursele disponibile."

Aceasta definitie este un punct bun de pornire insa vom observa cum putem sa o imbunatatim.

O alta perspectiva asupra standardelor le defineste astfel:

"standardele reprezinta cerinte, norme pentru realizarea unui anumit nivel al calitatii. Ele au un caracter dinamic fiind influentate de progresul stiintifico-tehnic, exigentele crescande ale consumatorilor, concurenta"

Stabilirea unui standard pentru o activitate presupune:

Precizarea explicita a cerintelor clientilor

Constientizarea personalului asupra importantei cerintelor

Stabilirea acestor cerinte, ca obiectiv de atins pentru colectiv

Pentru intelegerea mai adecvata si intuitiva a conceptului de standard se va prezenta prin intermediul retroproiectorului reprezentarea grafica VA 19.

VA 19:

Mingea pe deal

Standardul este "piedica" care previne ca mingea, ce reprezinta calitatea serviciilor oferite sa se rostogoleasca in jos, adica calitatea serviciilor sa scada. Nivelul calitatii la care se ajunge prin standard la un moment dat trebuie sa fie mentinut.

Spre exemplu, se poate stabili urmatorul standard: utilizatorii de servicii vor fi primiti in maximum 30 de minute din momentul in care au fost planificati. Standardul in acest caz este stabilit la 30 de minute, dar pentru a creste performanta standardul trebuie reajustat astfel incat timpul de asteptare sa se reduca. Decizia de a ridica standardul, poate afecta costul serviciilor. De asemenea, atingerea unor standarde superioare implica adesea modificarea intregului proces de asigurare a resurselor necesare activitatii.

In consecinta, odata ce este atins un standard, el trebuie imbunatatit pentru a se obtine servicii de calitate superioara. Acest proces continua pana cand se ajunge la satisfacerea deplina a cerintelor clientilor. Chiar daca este atinsa aceasta tinta, se vor gasi alte aspecte in activitate care necesita acelasi tip de abordare. E probabil ca cerintele clientilor sa se modifice in timp si, ca urmare, practica va afecta standardele stabilite anterior. Procesul, descris mai sus, are un caracter continuu, de imbunatatire constanta a activitatii.

Exercitiul 10: Intelegerea Standardelor

Durata10 minute.

Formatorul va cere participantilor sa revina asupra definitiilor folosite la inceputul sesiunii. Acestea vor fi utilizate in explorarea caracteristicilor standardelor.

Participantii vor lucra in grupuri mici si vor discuta definitiile prezentate in materialele ajutatoare. Comentariile si concluziile grupurilor vor fi utilizate apoi in munca cu intregul grup de participanti ca parte a subiectului de discutie.

Reveniti la definitiile utilizate la inceputul sesiunii. Le vom utiliza pentru a explora caracteristicile standardelor:

"un nivel de performanta negociat in raport cu resursele disponibile."

standardele reprezinta cerinte, norme pentru realizarea unui anumit nivel al calitatii. Ele au un caracter dinamic fiind influentate de: progresul stiintifico-tehnic, exigentele crescande ale consumatorilor, concurenta

Discutati:

Daca definitiile sunt destul de cuprinzatoare?

Daca exista alte cerinte pentru ca un standard sa fie eficient?

Sugerati ce calitati credeti ca trebuie sa aiba un standard eficient?

Durata zece minute

Pastrati notitele pentru a fi gata sa oferiti un feedback intregului grup.

Caracteristicile calitatii standardelor care vor rezulta in urma discutiilor sunt:

Masurabile si monitorizabile

Daca nu sunt masurabile si monitorizabile nu veti sti in ce masura sunt atinse. Masurabilitatea lor nu trebuie neaparat sa fie numerica, dar implica evaluarea a ceva ce poate fi realizat sau nu. Trebuie sa aveti in vedere tendinta de simplificare a monitorizarii standardelor - ultimul lucru de care au nevoie serviciile medicale si sociale este o si mai multa birocratie.

Realiste si posibil de atins in cadrul resurselor disponibile

Nu este indicata stabilirea unor standarde care nu pot fi atinse luand in considerare resursele disponibile. Acest lucru ar conduce doar la scaderea motivatiei si moralului personalului. Daca standardul care se obtine nu este la nivelul cerintelor clientului, se impune imbunatatirea activitatii pe etape. Se poate trece la adoptarea unui standard care intr-o oarecare masura intampina nevoile clientilor, informand nivelele ierarhice superioare si clientii ca acesta este doar un standard interimar, si care urmeaza sa fie imbunatatit. Astfel, urmarind exemplul de mai sus, nimeni nu pretinde ca o asteptare de 30 de minute este ideala, dar acest standard   a fost stabilit pentru ca poate fi atins si poate fi imbunatatit mai tarziu.

Indicatori reali si importanti ai calitatii.

Exista intotdeauna o tentatie, de a stabiliri standarde care sunt usor de monitorizat dar care nu sunt relevante pentru serviciul respectiv si pentru client. Numarul de clienti, spre exemplu, nu este semnificativ pentru calitatea experientei.

Exprimate clar si fara ambiguitati

Nu trebuie sa existe incertitudine cu privire la realizarea (sau nerealizarea) standardelor.

In corespondenta cu scopurile si valorile serviciilor respective.

Organizatia sau departamentul trebuie sa demonstreze ca exista o strategie pentru atingerea scopurilor propuse.

Sa fie stabilite impreuna cu persoanele carora li se va cere sa le indeplineasca

Daca nu se procedeaza astfel, se poate obtine un efect invers celui dorit, adica o lipsa de participare, de motivare in activitate. O intrebare cheie in stabilirea standardelor este cine va participa la elaborarea lor. Daca echipa d-voastra se va angaja in obtinerea unui standard mai inalt, este utila implicarea acesteia in stabilirea standardelor si in planificarea modului concret de aplicare a acestora.

Acestea sunt prezentate in materialul ajutator HO 20.

HO 20 Standardele calitatii trebuie sa fie:

Masurabile si monitorizabile.

Daca nu sunt masurabile si monitorizabile nu veti sti in ce masura sunt atinse. Masurabilitatea lor nu trebuie neaparat sa fie numerica, dar implica evaluarea a ceva ce poate fi realizat sau nu.

Realiste si posibil de atins in cadrul resurselor disponibile.

Nu este indicata stabilirea unor standarde care nu pot fi atinse luand in considerare resursele disponibile. Acest lucru ar conduce doar la scaderea motivatiei si moralului personalului. Daca standardul care se obtine nu este la nivelul cerintelor clientului, se impune imbunatatirea activitatii pe etape. Se poate trece la adoptarea unui standard care intr-o oarecare masura intampina nevoile clientilor, informand nivelele ierarhice superioare si clientii ca acesta este doar un standard interimar, si care urmeaza sa fie imbunatatit.

Indicatori reali si importanti ai calitatii

Exista intotdeauna o tentatie de a stabili standarde care sunt usor de monitorizat dar care nu sunt relevante pentru serviciul respectiv si pentru client. Numarul de clienti, spre exemplu, nu este semnificativ pentru calitatea experientei.

Exprimate clar si fara ambiguitati

Nu trebuie sa existe incertitudine cu privire la realizarea (sau nerealizarea) standardelor.

In corespondenta cu scopurile si valorile serviciilor respective

Organizatia sau departamentul trebuie sa demonstreze ca exista o strategie pentru atingerea scopurilor propuse.

Sa fie stabilite impreuna cu persoanele carora li se va cere sa le indeplineasca

Daca nu se procedeaza astfel, se poate obtine un efect invers celui dorit, adica o lipsa de participare, de motivare in activitate. Daca echipa d-voastra se va angaja in obtinerea unui standard mai inalt, este utila implicarea acesteia in stabilirea standardelor si in planificarea modului concret de aplicare a acestora.

Cadre ale standardelor

Formatorul va sublinia necesitatea stabilirii unor standarde la nivel national, pe corpuri profesionale si la nivelul departamentelor, argumentand importanta si continutul standardelor la fiecare din nivelele mentionate.

Integrarea noilor standarde in politica generala cu privire la managementului calitatii serviciilor este foarte importanta. Trebuie luate in considerare toate etapele pe care le parcurge un client in formarea "experientei" in relatia cu un anumit prestator de servicii.

Trebuie examinate la nivelul fiecarei etape problemele legate de calitate. Altfel puteti descoperi ca stabiliti standarde excelente pentru anumite aspecte, dar ignorati altele care sunt la fel de importante pentru clienti.

Standardele in serviciile de sanatate si cele sociale nu se stabilesc doar la nivelul prestatorului de servicii. Intr-o tot mai mare masura, se introduc standarde nationale de catre institutii. Comparatiile care se fac intre performantele realizate pe baza unor standarde elaborate de diferite organizatii si cele elaborate la nivel national sunt importante pentru stabilirea performantelor acestora.

Se impune ca autoritatile locale sau alte autoritati abilitate, sa controleze prestatorii de servicii pentru a se asigura de calitatea serviciilor oferite. In stabilirea standardelor trebuie avute in vedere politicile nationale in domeniu, cercetarile ce privesc eficienta tratamentelor alternative, rezultatele inspectiilor si strategiile organizatiei cu privire la acest aspect.

Standardele au fost stabilite si monitorizate, in mod traditional, de corpuri profesionale; ele nu au fost intotdeauna exprimate in termeni masurabili, dupa cum va propune prezenta lucrare. Exista anumite opinii in cadrul lucratorilor din sanatate si asistenta sociala care exprima anumite rezerve fata de utilitatea standardelor in munca lor. Ei argumenteaza ca este imposibil sa standardizezi fiecare aspect al unei activitati profesionale. Ei considera ca este necesar ca pregatirea profesionala sa permita profesionistului sa ia deciziile corespunzatoare unei situatii specifice.

Alte pareri sustin ca standardele bazate pe un consens al profesiei respective sunt utile, chiar daca uneori circumstante speciale impun actiuni diferite de ceea ce prevad acestea. Standardele nu inlocuiesc deliberarea si decizia profesionistului, dar propun anumite cerinte ce pot fi intelese pe deplin de toti cei implicati: pe de o parte de prestatorii de servicii si toti cei ce contribuie la indeplinirea standardelor in domeniu, iar pe de alta parte, de clientii ce asteapta servicii de calitate in conformitate cu standardele respective.

Testul utilitatii unui standard este capacitatea lui de a monitoriza si imbunatatii calitatea serviciilor prestate.

Cand standardele sunt stabilite de autoritati guvernamentale, asigurandu-se bugete si modalitati de control si inspectie, rolul managerilor este acela de a organiza prestarea serviciului in conformitate cu standardele respective. Infaptuirea acestui lucru nu este usor deoarece majoritatea serviciilor de sanatate si sociale satisfac o cerere fluctuanta. Volumul cererii de servicii poate sa fie aproximat intr-o anumita masura; sunt insa momente, cum ar fi o epidemie de gripa, in care cererea depaseste capacitatea de raspuns a serviciilor respective.

Daca standardele sunt stabilite pentru o cerere fixa, este foarte posibil ca ele sa nu poata fi indeplinite daca cererea creste in mod brusc. In astfel de situatii standardul poate fi vazut ca indicator al unei probleme in organizatie, ca un instrument de evidentiere a gradului de incarcare a serviciului si nu ca un set de reguli care trebuie respectate pentru a evita anumite sanctionari.

Formatorul va concluziona

Standardele pot fi extrem de utile mai ales daca sunt elaborate prin implicarea celor care le vor aplica in practica. Standardele nationale pot oferi un cadru ce asigura dezvoltarea unor servicii de o inalta calitate la nivel national. Folosirea standardelor in serviciile de sanatate si sociale este in crestere iar modalitatile de aplicare cunosc si ele dezvoltare continua.

Dezvoltarea Unui Standard

Formatorul va incepe sesiunea cu o privire de ansamblu asupra aspectelor cheie ce vor fi abordate si asupra importantei acestora.

Punctul de pornire pentru aceasta sesiune este un exercitiu in care se va observa daca este posibila folosirea standardelor la locul de munca a participantilor.

Formatorul va intreba grupurile de lucru

"In domeniul dumneavoastra de activitatea sunt stabilite standarde? Daca da, exemplificati."

Formatorul va continua explicand ca in multe domenii ale serviciilor de sanatate si sociale, nu exista standarde si, in consecinta, se cere managerilor sa dezvolte standarde corespunzatoare. Scopul ar trebui sa fie dezvoltarea unor standarde corespunzatoare activitatii, care sa incurajeze personalul in realizarea lor. Tehnica de elaborarea a standardului va depinde de informatiile pe care le aveti privind abilitatile, angajamentul si motivarea oamenilor din echipa d-voastra.

In modulul TQM am observat folosirea tehnicilor de colectare si analiza a informatiilor ca si un ajutor in dezvoltarea calitatii managementului. Acum vom incerca sa ajutam participantii sa identifice informatiile disponibile si cum sa faca asta.

Exercitiul 11 - Dezvoltarea Unui Standard?

(Durata 15 minute)

Exercitiul are doua parti

Mai intai, in grupuri mici participantii vor discuta despre:

Un aspect al serviciului de care sunt responsabili si care:

are nevoie sa fie imbunatatit

nu are un standard stabilit.

Participantii trebuie sa discute:

Cine trebuie sa participe la stabilirea standardului?

Realizarea unei liste a celor pe care i-ar include.

In continuare, grupul trebuie sa raspunda la urmatoare intrebare referitoare la stabilirea standardelor in domeniul pe care l-au ales in acest exercitiu.

"Ce fel de informatii trebuie sa folositi daca doriti sa stabiliti un standard al performantei in domeniul vostru de lucru? Ce metode veti folosi pentru a strange cat mai multe informatii?"

Grupurile vor oferi apoi un feedback pentru toti participantii.

Pe cine sa implicam?

Raspunsurile participantilor ar putea fi:

Utilizatorii de servicii

Ingrijitorii

Personalul administrativ, tehnic, profesional

Alti manageri.

Membrii ai personalului care au experienta in stabilirea standardelor in alte domenii.

Formatorul trebuie sa sublinieze ca masura in care aceste grupuri se vor implica o va decide managerul dar este important ca nimeni sa nu se simta exclus din proces.

Colectarea si folosirea informatiilor

Formatorul va indica cateva optiuni care sa fie luate in considerare pe parcursul discutiei:

Studierea sarcinilor de rutina cum ar fi evaluarea pacientilor si inregistrarea participarii lor la activitatile terapeutice, cu scopul de a stabili un timp tinta pentru indeplinirea acestor activitati, pe care personalul il considera realizabil. Este important ca standardul sa identifice diferitele elemente ale activitatii ce trebuie indeplinita in timpul tinta, de exemplu, evaluarea unui pacient intr-o anumita perioada de timp, completarea corecta a formularelor necesare si transmiterea acestora persoanelor corespunzatoare.

Conducerea anchetelor asupra functiilor cel mai des uzitate. De exemplu, puteti verifica disponibilitatea echipamentului si functionarea corespunzatore a acestuia. Astfel, o parte din echipament poate fi impartit cu alte sectii si nu se afla permanent in departamentul de fizioterapie, ingreunand misiunea de a asigura disponibilitatea lui pentru tratamente.

Urmarirea unor performante mai vechi pentru a stabili, spre exemplu, cati pacienti au fost consultati in fiecare saptamana pe ultimele trei luni. Acestea pot constitui o baza pentru a stabili cati pacienti pot fi tratati in fiecare saptamana, dar nu vor arata cati pacienti au nevoie sa revina pentru tratament si de cate ori.

Formatorul va accentua ca in aplicarea acestor metode va trebui sa implicati personalul preocupat de standardele de performanta ce urmeaza a fi definite.

Indiferent de ce standarde se stabilesc, exista doua consideratii care se aplica intotdeauna:

Nu este util sa stabilim un standard daca nu avem la indemana o modalitate de a masura performanta Se argumenteaza uneori ca prin stabilirea unui standard, performanta poate fi imbunatatita chiar daca nu exista nici o modalitate de a o masura. Oamenii vor observa insa ca nu exista monitorizare, iar alte standarde, care permit monitorizarea, pot fi desconsiderate.

Cel mai bun standard este acela care permite persoanei care presteaza munca sa surprinda cu usurinta nivelul de performanta satisfacatoare. Este util pentru personal sa foloseasca standarde prin care sa monitorizeze propria performanta. Sa luam de exemplu, soferii care ridica persoane ce necesita ingrijire de la domiciliu, pentru a-i aduce intr-un centru de zi. Exista aici posibilitatea de a stabili un standard care permite soferilor sa fie flexibili si, in acelasi timp, sa se incadreze in anumite limite temporale.

Poate fi folositor sa reamintiti participantilor in acest moment HO 20.

Daca standardele nu permit personalului flexibilitate in relatia cu clientii, atat personalul cat si clientii vor considera standardul mai mult un obstacol decat un lucru pozitiv. Daca un standard este dificil de monitorizat si se refera la aspectele banale ale activitatii, personalul il va gasi plicticos si irelevant. Este de asemenea important sa intelegem ca standardele au in vedere conditii stabile si pot exista momente in care este imposibila respectarea lor.

Exercitiul 12 - Caracteristicile Standardelor

In acest exercitiu participantilor li se va cere sa discute un standard relevant din domeniul lor de lucru si sa il testeze in functie de caracteristicile mentionate in sesiunea de mai sus.

Grupurile vor avea 10 minute pentru a realiza aceasta sarcina si vor oferi un feedback intregului grup.

In acest exercitiu fiecare grup trebuie sa identifice un standard relevant pentru domeniul sau de activitate si apoi sa-l masoare in raport cu caracteristicile mentionate in sesiunea anterioara.

Selectati un standard posibil, mai intai prin alegerea unui proces din organizatia dvs. Identificati apoi un standard relevant pentru acest proces.

Durata zece minute

Pastrati notitele pentru a fi gata sa oferiti un feedback intregului grup.

Acum masurati acest standard dupa urmatoarele criterii si bifati in tabelul de mai jos:

Tehnici de construire a standardelor

Formatorul va sublinia cateva tehnici pentru participanti, pe care experienta le-a demonstrat ca fiind utile in stabilirea unor standarde de calitate.

In cadrul unei activitati complexe este adesea util sa impartim standardul in parti componente. Acestea faciliteaza o monitorizare mai usoara a activitatii de realizare a standardului.

Formatorul va utiliza HO 21 pentru a exemplifica. Acesta arata cum un standard poate fi impartit in diferite elemente facilitand masurarea si monitorizarea.

HO 21 Impartirea Standardului in Elemente: un Exemplu

Standard:

Asistentul social lucreaza in parteneriat cu asistatii sociali si unde e necesar cu ingrijitorii acestora, pentru a evalua nevoile acestor persoane si pentru a formula un plan ce raspunde acestor nevoi.

Elementul 1: Asistentul social cere consimtamantul pentru a realiza o evaluare a nevoilor impreuna cu beneficiarii serviciilor oferite de ei, implicand ingrijitorii si alte persoane, daca este nevoie.

Elementul 2: Asistentul social in parteneriat cu utilizatorii de servicii si ingrijitorii corespunzatori realizeaza o evaluare a nevoilor, luand in calcul factorii de risc.

Elementul 3: Asistentul social si utilizatorii de servicii cad de acord asupra prioritatilor si modurilor de lucru impreuna pentru a satisface nevoile si de a preintampina riscurile.

Elementul 4: Asistentul social si utilizatorii de servicii identifica si confirma sprijinul si resursele necesare pentru implementarea planului de actiune.

Elementul 5: Asistentul social alege si coordoneaza planul de actiune convenit.

Criteriile de performanta pentru elementul 1:

Se explica clientilor rolul si responsabilitatea asistentului social si scopul evaluarii.

Este obtinut consimtamantul clientilor pentru consultarea altor persoane in vederea realizarii unor evaluari si pentru a actiona imediat in cadrul limitei de timp hotarate.

Orice actiune imediata si orice tip de servicii sunt considerate ca temporare pana cand vor avea la baza o evaluare completa.

Se explica clar modalitatea de utilizare a informatiilor oferite de terti in evaluare si motivele pentru care sunt folosite.

Clientilor li se da posibilitatea sa-si exercite drepturile de a-si exprima parerea fata calitatea serviciilor si sa faca reclamatii, daca este cazul.

Clientii sunt informati cu privire la serviciile disponibile din zona.

O alta tehnica ar fi aceea a "pasilor marunti" VA 22. Aceasta abordare este utila atunci cand intr-un domeniu de activitate se introduce un standard si se asteapta ca personalul sa-si imbunatateasca ritmul activitatii pe masura ce se familiarizeaza cu noua modalitate de lucru.

Considerati, spre exemplu, un standard ce priveste indeplinirea planului de ingrijire pentru pacientii care au fost in spital mai mult de 24 de ore. Daca nu este posibila realizarea imediata a acestui standard, se pot stabili anumite tinte intermediare. Aceasta metoda ofera un anumit ragaz personalului pentru schimbarea practicilor, asigura timpul necesar pentru achizitionarea resurselor necesare in vederea realizarii depline a standardului propus.

Pentru a ne asigura ca standardele sunt masuri reale si importante ale calitatii, este util, ca in elaborarea lor, sa luam in considerare dimensiunile calitatii propuse de Maxwell in sesiunea anterioara.

VA 20 Urmarirea Unor Standarde Ridicate Prin Tehnica Pasilor

Standard: Indeplinirea planului de ingrijire pentru pacientii spitalizati mai mult de 24 de ore.

Structura, proces, rezultat

Anumite standarde sunt usor de masurat - ca de exemplu: timpul de asteptare discutat mai inainte, ori faptul ca ambulanta trebuie sa raspunda la o urgenta in 14 minute in zona urbana si in 19 minute in zona rurala. Este relativ usor sa identifici asemenea standarde si sa monitorizezi realizarea lor. Dar ce se poate spune despre standarde in cazul unor servicii ce se desfasoara pe o perioada mai lunga de timp sau care sunt mai complexe?

Serviciile in care este dificila stabilirea unor standarde cantitative pot include activitati precum ingrijirea persoanelor in varsta, sau a persoanelor cu handicap. Aceste domenii cer standarde mai sofisticate care sa reflecte complexitatea serviciului si sa reprezinte o depasire a nivelului contabilizarii rezultatelor.

Aceste aspecte au determinat cercetatorii in ceea ce priveste calitatea standardelor sa distinga trei componente pentru masurarea standardelor ingrijirii: folosirea VA 21 va explica cele trei componente.

VA 21 Structura, proces si rezultat

Structura - cadrul organizational si fizic in care este realizata ingrijirea. Aceasta include personalul, facilitatile si echipamentul disponibil, mediul in care este oferita ingrijirea si procedurile de documentare si politici de lucru.

Procesul - procedurile si practicile implementate de personal in planul, oferirea si evaluarea ingrijirii.

Rezultatul - efectul ingrijirii asupra clientilor plus costul oferirii ingrijirii.

Exercitiul 13 - Structura, Proces, Rezultat

Sarcina acestui exercitiu in grupurile de participanti este sa aplice aceste componente la un aspect din propriile servicii. E 13 stabileste sarcina pentru grupuri. Durata pentru realizarea acestei sarcini este de 15 minute, urmata de o sesiune de feedback pentru intregul grup.

In acest exercitiu, fiecare grup trebuie sa identifice un aspect relevant al serviciului pentru care nu exista stabilit un standard.

Alegeti un aspect al serviciului d-voastra pentru care nu exista standard. Foarte multe persoane vor crede ca e utila stabilirea mai intai a rezultatelor ce se doresc a fi obtinute, ca mai apoi sa identifice procesul necesar pentru indeplinirea  rezultatului, iar in final structura necesara pentru realizarea procesului.

Apoi trebuie aplicata aceasta clasificare domeniului de lucru.

La final se va oferi un feedback intregului grup.

Monitorizarea standardelor

Introducere

Formatorul va sublinia:

Dezvoltarea standardelor este un proces ce consuma timp, dar poate determina concentrarea atentiei asupra unor probleme si luarea unor masuri de imbunatatire a activitatii ce pot fi rapid implementate.

Oricum, cel mai important beneficiu al standardizarii rezulta din monitorizarea performantelor, a posibilitatii de a masura nivelul de indeplinire a acestora. Daca serviciul nu indeplineste standardul, trebuie sa aflam de ce si sa rectificam problemele. Daca performanta este mai buna decat cea asteptata, este important sa investigam motivele pentru a descoperi moduri de a continua imbunatatirea.

Descrierea procesului de monitorizare este cuprinsa in VA 22. Acesta va fi discutat de grupuri.

VA 22 MONITORIZAREA STANDARDELOR

Stabilirea unui sistem de monitorizare

Formatorul va sublinia ca exista un numar de etape pentru stabilirea unui sistem de monitorizare, acestea fiind cuprinse in HO 22.

HO 22 Monitorizarea standardelor

In realizarea unei proceduri de monitorizare trebuie sa decidem:

Ce monitorizam?

De ce sa monitorizam acest lucru?

Cat de des trebuie sa monitorizam acest lucru?

Nivelul detaliilor necesare

Cine si cum va strange informatiile?

Cat de exacte vor fi informatiile

Daca informatiile se vor analiza cu ajutorul unui computer

Cine trebuie sa primeasca informatiile?

Cum vor fi folosite informatiile?

Monitorizarea poate lua multe forme, ca de exemplu:

numararea persoanelor ce sunt trecute pe o lista de asteptare;

masurarea satisfactiei clientilor prin utilizarea de chestionare;

notarea timpului de recuperare dupa o operatie a unui pacient.

Decizia privind obiectul monitorizarii si a modului de realizare este o sarcina cheie.

Implicarea personalului in proces este importanta pentru a obtine din partea lor o inregistrare corecta a masurarilor efectuate in cursul monitorizarii.

Desi pot fi masurati si comparati mai multi factori, exista doua abordari principale in acest sens:

Procentul de realizare a standardului (de exemplu, procentul clientilor care au fost serviti cu o diferenta de maximum 30 de minute fata de programarea initiala)

Inregistrarea realizarii, a realizarii partiale sau a nerealizarii standardului. Aceasta abordare este utila mai ales cand standardele urmeaza modelul structura-proces-rezultat

Se ofera un exemplu de formular al unui serviciu de terapie ocupationala in care se poate inregistra nivelul de realizare a standardului, inregistrandu-se de asemenea si observatiile cu privire la evaluarile facute in HO 23.

HO 23 Formular de Monitorizare

Exercitiul 14 - Monitorizarea

Sarcina pentru acest exercitiu se refera la reluarea standardelor dezvoltate in exercitiul 13 si propunerea unor modalitati de monitorizare a acestora.

Durata 15 minute

In acest exercitiu fiecare grup va relua notitele de la exercitiul 13 si va discuta modul in care standardul identificat poate fi masurat in termenii structurii, procesului, rezultatului.

Exercitiul este completat apoi de un scurt feedback pentru intregul grup.

Formatorul se va asigura ca urmatoarele consideratii sunt incluse in discutie:

Raspunsul participantilor ar putea include o planificare a persoanei care va efectua inregistrarile si a frecventei inregistrarilor.

Se va stabili daca aceasta evidenta va fi tinuta pe computer sau pe hartie precum si modalitatea de gestionare.

Esenta monitorizarii o reprezinta colectarea regulata si detaliata a informatiei cu privire la realizarea standardelor. Pentru a imbunatati si dezvolta serviciile rezultatele monitorizarii trebuie sa conduca la actiune.

Auditul

Controlul este o alta parte a monitorizarii care este vitala in imbunatatirea si mentinerea calitatii serviciului. Termenul control este larg utilizat in serviciile de sanatate si include controalele clinice, medicale. Scopul sau poate fi ilustrat cu doua citate incepand cu o definire a acestuia continuta de VA 23:

VA 23 Audit

"analiza critica, sistematica asupra calitatii ingrijirii medicale incluzand proceduri folosite pentru diagnoza si tratament, utilizarea resurselor si rezultatelor obtinute pentru pacient."

(Davidson, 1990)

"Controlul trebuie sa permita obiectivelor sa revada modelele de ingrijire , sensibilitate fata de asteptarile pacientilor si fata de alte discipline clinice si sa fie bazat pe evidente stiintifice a unei practici medicale".

(Shaw,1991)

Formatorul va sublinia urmatoarele caracteristici esentiale ale auditului:

Datorita asocierii termenului cu investigarea si evaluarea, auditul are nevoie sa fie realizat intr-o atmosfera de sprijin pentru a permite discutii oneste si deschise asupra rezultatelor.

Auditul poate contribui de asemenea la imbunatatirea managementului calitatii , tinde sa fie o activitate concentrata, examinand aspecte particulare ale serviciului decat serviciul ca intreg.

Concluziile modulului

Formatorul va sintetiza, in final, urmatoarele idei:

Ideea de baza a managementului calitatii este ca procesul si rezultatele sa aiba un caracter pozitiv inca de la inceput.

In cazul serviciilor mai complexe, exista domenii diferite de activitate ce contribuie la prestarea unui anumit serviciu si este dificila asigurarea calitatii in mod egal la toate nivelurile. O activitate cu un management calitativ corespunzator va asigura inalta calitate a rezultatelor activitatii, iar in evaluarea rezultatelor la nivelul fiecarui client va pastra o perspectiva personala.

Stabilirea standardelor si a procesului de monitorizare a performantelor ofera o modalitate de management al calitatii. Este important ca standardele sa fie realiste si relevante astfel incat sa reprezinte aspecte ale serviciului care merita sa fie masurate.

Este util ca personalul ce urmeaza sa realizeze standardele sa fie implicat in stabilirea unui nivel al acestora care sa poata fi indeplinit.

Odata ce ati stabilit standardele, performantele pot fi masurate prin acestea. Se ofera o baza pentru actiunea manageriala in cazul in care standardele nu sunt pe deplin realizate si pentru imbunatatirea acestora.

Sesiunea 9 Importanta controlului

Sesiunea 10 O viziune sistemica asupra controlului

Sesiunea 11 Tipuri de control

Introducere

Formatorul va incepe sesiunea cu o privire de ansamblu asupra aspectelor cheie ce vor fi abordate si asupra importantei acestora.

Studiul nu va va oferi reguli dupa care sa lucrati. Scopul lui este sa va ofere cateva idei pe care sa le aplicati apoi in contextul propriei d-voastre activitati

Acest studiu incepe prin discutarea unor aspecte pozitive ale unui management eficient al controlului. Apoi este introdusa ideea de "lant al controlului" - ideea conform careia controlul este un proces ciclic de stabilire a standardelor, de masurare a performantei, de comparare a performantelor cu standardele stabilite si initierea unor actiuni corective, daca este necesar.

Vom analiza cateva aspecte legate de masurare si comparare si diferite moduri in care poate fi exercitat controlul

Studiul se va incheia cu focalizarea asupra actiunilor corective care pot fi luate pentru a ne asigura ca sunt realizate standardele si obiectivele propuse.

De ce controlul?

Cuvantul "control" este unul care trezeste senzatii de ostilitate si rezistenta din partea multor persoane. Unii autori au considerat ca, prin definitie, managerii tind sa exercite un control asupra personalului.

O alta cauza a atitudinii ostile deriva din faptul ca notiunea de "control" poate fi utilizata intr-o varietate de semnificatii, unele din ele avand sensuri de coercitie si exploatare.

Elementele acestui tip de intelegere sunt cuprinse in HO 24.

HO 24 Beneficii ale Controlului Managerial

Fara un control efectiv, o buna parte din efortul implicat in planificare va fi irosit, de vreme ce nu veti sti daca obiectivele propuse sunt sau nu realizate.

Controlul efectiv va va ajuta sa obtineti rezultatele cele mai bune din banii, persoanele, echipamentul si timpul disponibil.

Cu un control efectiv - o echipa, un departament sau o intreaga organizatie - vor fi constant indreptate spre atingerea obiectivelor.

Stabilirea unor standarde si monitorizarea elementelor controlului determina indeplinirea unor actiuni sistematice in vederea atingerii tintei, reducand astfel discutiile inutile si conflictele

Controlul eficient genereaza in echipa dvs. un sentiment de incredere, coeziune si ofera un scop.

Controlul eficient, prin masurare si comparare, ofera o baza pentru predictii / anticipari, estimari si planificari.

Controlul exercitat asupra muncii personalului va ajuta sa evaluati membrii in vederea promovarii, transferului sau specializarii acestora.

Cu un sistem de control eficient, personalul isi poate evalua propria performanta si isi poate adapta modul de abordare a sarcinilor, conducand la o mai mare implicare si la o mai mare satisfactie in munca.

Formatorul va explica exercitiul ce urmeaza a fi realizat si care subliniaza consecintele controlului precum si a lipsei de control. Acestea sunt cuprinse in E 15.

Exercitiul 15 - Utilizarea Manageriala A Controlului

Formatorul va descrie doua perspective asupra controlului una este lantul controlului iar cealalta, o perspectiva sistemica asupra controlului.

Durata 15 minute

In acest exercitiu fiecare grup trebuie sa identifice un exemplu din experienta lor la care sa se aplice afirmatiile de mai jos.

La final se va oferi un feedback intregului grup.

Lantul controlului

Formatorul va prezenta un exemplu pentru a ajuta participantii sa inteleaga procesul controlului.

Pentru a intelege procesul controlului se va dezvolta mai mult analogia soferului care conduce masina. Soferul unui microbus care ia pacientii de la casele lor pentru a-i duce la un centru de zi are grija ca fiecare pasager sa stea confortabil si in siguranta in microbus. In timp ce acestia stau de vorba si privesc pe geam, soferul controleaza calatoria. Pentru a face asta soferul realizeaza urmatoarele actiuni:

Monitorizeaza continuu instrumentele care ofera informatii referitoare la starea microbusului (viteza, consumul si rezervele de benzina, temperatura motorului si altele) si monitorizeaza continuu progresul pe care microbusul il face de la luarea pasagerilor pana la centrul de zi.

Compara aceste informatii, progresul obisnuit realizat de-a lungul rutei normale, pentru a verifica daca totul merge conform planului (de ex. daca minibusul va ajunge la timpul planificat, daca are rezervele corespunzatoare de benzina pentru a ajunge la destinatie etc.)

Actioneaza corectiv daca lucrurile nu merg in directia planificata (aceasta poate include interventii minore, cum ar fi oprirea pentru a permite altor vehicule sa depaseasca, sau schimbari mai semnificative cum ar fi alegerea unei alte rute pentru a evita drumurile aflate in lucru sau aplicarea unui plan de rezerva si schimbarea destinatiei daca situatia o cere).

Acesti trei pasi

monitorizarea a ceea ce se intampla,

compararea a ceea ce se intampla cu planul stabilit,

realizarea unor actiuni corective atunci cand e necesar

sunt esenta managementului controlului.

Aceeasi pasi pot fi observati in sanatate si asistenta sociala. De exemplu, daca un batran care traieste singur are un accident care ii diminueaza capacitatea de a se ingriji singur, probabil ca va avea nevoie de ajutor temporar din partea serviciilor de ingrijire.

Va fi pregatit un plan de ingrijire,

Situatia va fi monitorizata pe masura ce persoana isi revine,

Nivelul ingrijirii va fi redus si, in final, sistat daca persoana e recuperata in totalitate.

Acesti trei pasi sunt inclusi in toate formele de control managerial cu toate ca in managementul "normal" cum ar fi conducerea unei sectii sau departament, pasii pot fi mai putin evidenti. Ei sunt totusi implicati si pot fi reprezentati in lantul controlului in VA 24.

VA 24 LANTUL CONTROLULUI

STABILIREA STANDARDELOR

MASURAREA PERFORMANTEI

ACTIUNI DE CORECTARE A PERFORAMANTEI, REVIZUIREA STANDARDELOR, CONTINUAREA NESCHIMBATA A PROCESULUI DACA NU SUNT NECESARE ACTIUNI CORECTIVE

COMPARAREA PERFORMANTEI CU STANDARDUL

DECIZII CU PRIVIRE LA ACTIUNI CORECTIVE

Lantul controlului implica faptul ca trebuie sa incepeti cu un plan care prezinta clar scopurile (incotro va indreptati) si obiectivele (detalierea unor standarde masurabile care trebuie atinse).

In continuare, sarcina d-voastra este de a masura ceea ce se intampla de fapt. Apoi veti compara realitatea cu ceea ce ar trebui sa se intample - nivelul si directia performantelor specificate in plan.

Daca totul este bine trebuie doar sa continuati monitorizarea. Daca lucrurile nu merg conform planului, trebuie sa faceti actiuni corective pentru a readuce performanta la cursul stabilit.

Bucla de control

In sesiunea de intrebari si raspunsuri formatorul va cere grupului sa discute pasii care nu apar clar delimitati in diagrama referitoare la lantul controlului si in practica zilnica.

Tipul de probleme care ar putea sa apara in urma discutiilor pot fi:

Foarte putini manageri au un plan care sa fie atat de detaliat si de specific precum planul soferului pentru o calatorie.

Chiar si acolo unde destinatia sau scopul este foarte clar definit, standardele care trebuie atinse sau mentinute nu sunt intotdeauna specificate exact.

Si chiar daca anumite standarde pot fi specificate destul de precis, rareori poti sa masori ceea ce se intampla la locurile de munca cu aceeasi acuratete sau la fel de rapid precum este posibil cu un vehicul sau in cazul unor proceduri medicale.

Poate exista o intarziere semnificativa intre aparitia unui eveniment si informatiile referitoare la acesta. Pe de alta parte, un sofer controleaza doar o masina, in timp ce un manager controleaza diferite activitati in acelasi timp, fiecare putand fi la anumite nivele de desfasurare. Un sofer nu este nevoit sa se opreasca in mijlocul calatoriei si sa-si indrepte atentia spre ceva complet diferit cum ar fi absenta unui membru din echipa, o problema disciplinara sau o intrerupere obisnuita.

Fara indoiala ca pasii clar delimitati in procesul managerial al controlului, respectiv - stabilirea standardelor, masurarea, compararea si actiuni de corectare a performantei - sunt importanti. Multi manageri considera lantul controlului foarte util. Acesta ajuta managerii in recunoasterea rolului esential al planificarii si stabilirii de obiective. Este de asemenea subliniata importanta fundamentala a culegerii de informatii corecte si intr-un timp cat mai scurt despre ceea ce se intampla la un moment dat, in asa fel incat actiunile corective sa poata fi intreprinse inainte ca actiunile de urgenta sa fie necesare.

Viziunea Sistemica Asupra Controlului

Formatorul va incepe sesiunea subliniind:

Exista si o alta modalitate de a privi managementul controlului care este strans legata de lantul controlului dar aceasta dezvolta mai mult unele idei. Aceasta noua modalitate se bazeaza pe gandirea sistemica.

Formatorul va utiliza VA 25 pentru a explica ce implica abordarea sistemica.

VA 25 ABORDAREA SISTEMICA A CONTROLULUI

In esenta gandirii sistemice se afla procesul cu intrari si iesiri, similar cu ceea ce am observat in modulul TQM. Acum vom extinde acest model pentru a-l face relevant in managementul controlului si calitatea standardelor.

Majoritatea activitatilor pot fi privite in acest fel. Este sarcina managerului sa controleze o activitate pentru a se asigura ca intrarile si procesul vor avea rezultatele dorite. Formatorul se va referi la diagrama 1din VA 25 si HO 25.

Este discutabil de asemenea daca iesirile (sau rezultatele) sunt cele mai importante. Procesul este ineficient si intrarile sunt irosite daca rezultatele nu sunt bune. Deci, prima sarcina a managerului este sa se asigure ca iesirile/rezultatele sunt corecte. Este insa imposibil sa se stie daca acestea sunt corecte daca nu au fost specificate detaliat de la inceput. Prin urmare, prima sarcina a managerului este de a specifica clar standardele pe care iesirile/rezultatele trebuie sa le atinga. Aceste standarde trebuie sa specificate in termeni de cantitate, calitate, cost, timp si alte caracteristici masurabile.

Formatorul se va referi la diagrama 2 din VA 25 SI HO 25 care indica faptul ca o activitate nu poate fi controlata daca nu exista un feedback care sa ofere informatii precise si la timp referitoare la rezultatele care sunt realizate permanent.

A doua sarcina a managerului, din punctul de vedere a gandirii sistemice referitoare la control, este de a cunoaste daca procesele sunt astfel aranjate incat sa se obtina informatii cat mai fidele si in timp util despre iesiri/rezultate. Acest fapt determina managerii sa masoare ei insisi performantele si sa aiba acces rapid la fluxul de informatii. Informatiile corespunzatoare nu sunt intotdeauna usor de obtinut.

A treia sarcina a managerilor este de a se asigura ca fluxul informational din procesul de feedback este utilizat pentru a determina daca este necesara vreo actiune concreta. Acesta este un proces similar celui descris in lantul controlului. Informatiile obtinute despre ceea ce s-a realizat sunt comparate cu standardele stabilite. Daca apar discrepante semnificative sunt necesare actiuni corective.

Ceea ce ne arata diagrama 3 din VA 25 sunt variatele oportunitati de a interveni asupra intregului proces.

Formatorul va utiliza metoda brainstorming-ului pentru a identifica caracteristicile care determina un standard de calitate. Formatorul va cere intregului grup sa studieze diagrama 3 din VA 25 pentru a identifica trei domenii separate in care managerii pot determina actiuni corective intr-o activitate.

Raspunsurile posibile ale grupului pot fi:

INPUT Cea mai evidenta zona de interventie este cea a intrarilor. Natura intrarilor depinde de tipul de munca ce trebuie realizat. Intrarile pot cuprinde oameni, abilitati, echipament, materiale brute, finante, timp si informatii. Daca exista vreo diferenta intre standardele planificate si standardele realizate, managerii pot decide daca sunt necesare schimbari in oricare din aceste intrari pentru a asigura realizarea obiectivelor. De exemplu, poate fi nevoie de un nou membru in echipa pentru a indeplini o anumita sarcina in timpul stabilit.

PROCES O alta alternativa este cea conform careia managerii iau in calcul modificarea procesului. Acesta reprezinta modalitatea in care este realizata munca. Exista multi factori care pot influenta desfasurarea muncii cum ar fi rutina/obisnuinta, existenta unor modele precedente, reguli si reglementari, pregatirea profesionala sau cerintele pozitiei respective. Unele din acestea pot fi influentate de manageri, iar altele sunt mult mai greu de schimbat intr-un timp scurt. Totusi actiunile corective pot determina schimbarea procesului.

OUTPUT In cele din urma, asa cum am subliniat anterior cand ne-am referit la lantul controlului, in anumite cazuri actiunile corective pot determina schimbarea planului original si standardele iesirilor pot necesita revizuire.

Masurare si comparare

Formatorul va sublinia ca standardele ofera o baza pentru masurare si comparare.

Daca managerul stabileste standarde, dar nu masoara performanta pentru a o compara cu acestea, va pierde o parte din avantajele oferite de definirea unor standarde. Procesele de masurare, comparare cu standardele si apoi realizarea unor actiuni care sa apropie performantele cat mai mult de standarde sunt cele care determina calitatea actului managerial.

Adeseori a decide ceea ce trebuie masurat si comparat implica foarte multa munca in special in domeniul standardelor calitatii. Formatorul va prezenta un exemplu VA 26 pentru a demonstra aceasta. Realizarea corecta a masurarii este la fel de importanta ca si stabilirea unui standard corect.

HO 26 Masurarea Dimensiunii Potrivite

Puneti-va in postura unui manager administrativ din cadrul unui spital si doriti sa masurati si sa monitorizati realizarile departamentului dvs. in activitatile de curatenie in comparatie cu cele ale unei agentii particulare de curatenie care presteaza servicii in cadrul unui spital vecin.

Descoperiti ca echipelor dvs. le ia de doua ori mai mult timp pentru curatenie decat celor de la agentia privata de curatenie. Prin urmare, va stabiliti obiectivul ca, intr-un an, timpul dvs. de curatenie sa fie acelasi ca cel al agentiei private. Sase luni mai tarziu v-ati atins obiectivul si sunteti foarte multumit.

Apoi cineva va spune ca in loc sa-si indeplineasca toate sarcinile de curatenie asa cum au facut-o membrii echipei dvs. inainte, ei nu le indeplinesc decat pe cele mai importante cum ar fi spalarea coridoarelor si curatenia in saloane si toalete.

Ei nu au mai frecat atent gresia de pe coridoare de 6 saptamani si nu au mai sters praful de pe rafturi de mult timp. Poate credeti ca nici cei din echipa de curatenie a agentiei private nu indeplineau aceste sarcini dar nu puteti sti asta sigur.

Atunci va dati seama ca poate era mai bine sa masurati, sa comparati si sa controlati tipurile de sarcini pe care le fac cele doua echipe decat sa luati in calcul doar numarul de ore de munca implicate in activitatile celor doua echipe.

Formatorul va prezenta HO 27 pentru a exemplifica posibile modalitati de a identifica o masurare corecta.

HO 27 Nevoia de Masuri Clare

Stabilirea unor obiective pe etape

Identificati un numar succesiv de pasi necesari pentru realizarea obiectivului. De ex. daca ai un obiectiv pe termen lung ca fiecare membru al personalului sa aiba specializarea necesara, puteti stabili un obiectiv initial obtinerea unor aprecieri intr-o anumita perioada de timp. Puteti stabili un plan de specializare pentru fiecare persoana odata ce nevoile ei de dezvoltare au fost identificate.

Stabilirea unor obiective in paralel

Puteti operationaliza obiectivul general in mai multe obiective separate, astfel incat fiecare grup sa aiba propriul obiectiv si control al progresului realizat spre atingerea acestuia. Va fi nevoie apoi sa asigurati coordonarea intre grupuri pentru ca rezultatele obtinute de acestea sa se indrepte catre realizarea obiectivului general.

Lipsa unui obiectiv clar de la inceput

Puteti informa personalul referitor la faptul ca nu stiti exact ce pasi trebuie sa urmati si, prin urmare, nu aveti un obiectiv evident care sa poata fi utilizat pentru a masura progresul. Clarificati-va intentia generala si lucrati pentru atingerea ei. Pe parcursul procesului de munca, cautati modalitati de control ce pot fi utilizate (solicitarea parerii personalului vis-a-vis de modalitatile de monitorizare care pot fi utile).

Exercitiul 16 Identificarea Si Masurarea Standardelor

Prin acest exercitiu participantii isi vor dezvolta abilitatile de stabilirea a standardelor si de identificare a unor modalitati de masurare.

Exercitiul va fi completat in grupuri mici cu un timp de 15 minute urmat de o scurta sesiune de feedback.

Formatorul va folosi E 16 pentru a prezenta exercitiul.

Durata 15 minute

In fiecare din urmatoarele situatii, identificati modalitatile in care veti stabili obiectivele, standardele si veti monitoriza progresului.

Trebuie sa aveti in vedere, de ex.:

Cat de multe informatii aveti la inceput

Masura in care conditiile pot fi schimbate

Acuratetea informatiilor

Flexibilitatea cu care pot fi indeplinite sarcinile

Cat de mult feedback aveti nevoie

La final se va oferi un feedback intregului grup.

Formatorul se va asigura ca vor fi subliniate urmatoarele puncte in sesiunea de feedback la finalul exercitiului.

Situatia 1

Daca ati fi coordonator in prima situatie, voluntarii nu ar aprecia foarte mult exercitarea unui control asupra lor, de aceea ar trebui sa ii abordati diferit. Este putin probabil sa fiti eficienti folosind un control ferm si rigid, deoarece daca o faceti, sunt sanse mari ca voluntarii sa renunte la program. Probabil ca este mai eficient sa stabiliti obiective pentru realizarea aspectelor esentiale ale muncii (de ex. repararea instalatiilor de apa si a celor electrice) si sa folositi liderii departamentelor care pot controla munca echipelor din subordine.

Cereti participantilor sa identifice si alte situatii de la locul de munca in care un grup mai sensibil de oameni trebuie sa fie condusi (controlati) intr-un mod similar?

Situatia 2

Daca ati fi lucratorul din exemplul al doilea, consideram ca ar fi util sa analizati modul in care puteti sa va influentati colegii si sa stabiliti obiective care i-ar putea ajuta sa faca tranzitia spre noua localizare a institutiei mult mai usoara. Daca ati putea obtine adeziunea tuturor la un obiectiv general si la un program bine structurat in timp, i-ati putea influenta sa urmeze planul stabilit prezentand rapoarte regulate privitoare la progresul inregistrat si organizand intalniri in care sa analizati impreuna cum sa rezolvati aspectele care intarzie aparitia progresului.

Situatia 3

In cazul al treilea, managerul trebuie sa decida delegarea controlului celor trei functionari experimentati. Ei ar putea stabili impreuna obiectivele care trebuie atinse intr-o perioada determinata de timp pentru a fi pregatiti pentru fiecare pacient aflat in tratament ambulatoriu. Probabil ca fiecare functionar experimentat s-ar putea ocupa de cate un functionar temporar pentru a se asigura ca lucreaza pentru atingerea obiectivelor.

Managementul prin exceptii

Acesta este o modalitate de control care implica preocuparea managerului doar de rezultatele care sunt semnificativ diferite de planurile initiale.

Rezultatele care sunt in limite acceptabile si nu prezinta nici un motiv de ingrijorare sunt ignorate. Sunt raportate doar acele rezultate care se situeaza in afara limitelor acceptate, actionandu-se asupra acestora, daca este necesar.

Acest lucru pare a fi evident. Daca este insa atat de evident, din ce cauza cele mai multe sisteme de control si de informare ofera un volum atat de mare de date, lasandu-l pe manager sa se piarda prin el incercand sa gaseasca aspectele problematice?

Intr-o mare masura managementul prin exceptii se bazeaza pe un personal competent pe a carui aprecieri te poti baza atunci cand afirma ca totul decurge conform planului. De asemenea acesta se bazeaza pe faptul ca informatiile prezentate sunt actualizate si suficient de exacte. Exista pericole potentiale in folosirea managementului prin exceptii si in stabilirea nivelului de performanta care se situeaza in afara limitelor acceptate.

Formatorul va identifica prin metoda brainstorming-ului in cadrul grupului care sunt punctele ce trebuie urmarite ca exemple de management prin exceptii si tehnicile care pot ajuta participantii

Formatorul poate introduce urmatoarele tipuri de exemple:

Raportul pentru intalnirea de saptamana urmatoare nu va fi gata pana la ora cinci asa cum ati cerut.

Radiografiile a 1,492 de pacienti sunt finalizate; exista insa patru de care nu suntem satisfacuti.

Domnule X, va scriu deoarece am asteptat deja prea mult operatia de coloana

Cu toate ca programul desfasurarii planificarilor a avut loc in timp, 10% din clienti a trebuit sa astepte mai mult de 30 de minute pentru acordarea serviciilor.

Preluarea Controlului In Calitate De Manager

Formatorul incepe sesiunea indicand urmatorul aspect:

Vom incepe prin a privi la modurile in care managerii isi exercita controlul in trei domenii:

Proceduri si sisteme

Timpul exercitarii controlului

Diferite tipuri de control

Proceduri si sisteme

Aspecte esentiale pe care trebuie sa le sublinieze formatorul

Participantii sunt probabil familiarizati cu procedurile specifice de la locul de munca.

Procedurile se refera la modul principal in care organizatiile comunica angajatilor cum asteapta de la acestia sa indeplineasca activitatile.

Procedurile detaliaza activitatile in cele mai multe cazuri

Procedurile au si o functie de control. Ele prezinta modul corect in care trebuie indeplinite sarcinile si, prin urmare, ele devin un standard.

Sistemele sunt colectii de proceduri. Sistemele au un scop si obiective clar afirmate: procedurile sunt mijloace de operare a unui sistem

Momentul realizarii controlului

Aspectele esentiale subliniate de catre formator sunt:

Activitatea manageriala de control poate avea loc in trei momente diferite:

Inainte de activitate (control anticipat )

In timpul activitatii (control concurent)

Dupa activitate (control de verificare - feedback)

Ce inseamna controlul anticipat?

Controlul anticipat este utilizat pentru a anticipa aparitia problemelor sau devierilor de la plan inainte ca acestea sa apara.

Cateva exemple de asemenea tehnici sunt:

Stabilirea bugetelor

Proiectele pilot

Ce inseamna controlul concurent?

Acesta este uneori considerat ca si un control "de ghidare" deoarece el permite asumarea unei actiuni corective foarte rapid.

Un exemplu de o asemenea tehnica este realizarea unor materiale medicale care au benzi care arata daca sunt sterile si utilizabile: acest lucru permite luarea unor decizii imediate care afecteaza calitatea

Ce inseamna controlul de verificare/ feedback?

Toate sistemele de control ofera o anumita forma de feedback, dar de cele mai ori dupa o perioada considerabila de la incheierea activitatii curente. Cu toate acestea, feedback-ul ofera managerilor oportunitatea de a influenta rezultatele actiunilor similare viitoare.

Un exemplu de o asemenea tehnica este chestionarea pacientilor si utilizatorilor de servicii. Aceste chestionare ofera un feedback valoros despre calitatea ingrijirii si pot fi folosite in luarea deciziilor care afecteaza serviciile.

Tipuri de control

Aspectele esentiale pe care le subliniaza formatorul

O alta clasificare a tipurilor de control cuprinde:

Abordarea informala sau formala

Abordarea cantitativa sau calitativa

Ce intelegeti prin control informal versus control formal?

In exercitarea controlului este important sa faceti alegeri potrivite atunci cand luati in calcul abordarea informala sau formala. Abordarea formala poate implica o succesiune de pasi care cuprinde: definirea standardului, monitorizarea performantei si interventia manageriala. O abordare informala poate sa nu fie vazuta ca un control, ci mai degraba ca o aplicare a bunului simt si a experientei. Aceasta nu face abordarea informala mai putin puternica, ci utilizata intr-un mod corect si cu persoane potrivite, ea poate fi foarte eficienta.

Cand utilizati metoda informala este foarte important sa cunoasteti abilitatile persoanei cu care lucrati si sa adaptati abordarea ei in consecinta.

Exemple de abordari formale si informale sunt oferite in HO 28.

HO 28 Control Formal Versus Informal

Formal

Managerul general catre seful de sectie:

Bugetul noii sectii de ortopedie este stabilit la suma de 100,000 $. S-a primit suma de 10,000$ pentru achizitionarea de paturi, 10,000$ pentru saltele, 20,000$ pentru dulapuri si alte piese de mobila, 7,000$ pentru alte dotari (ex. Perdele la ferestre si intre paturi etc.), 10,000$ pentru utilarea salii de operatie si achizitionarea de echipament ortopedic. Pe masura ce sunt aduse la cunostinta comenzile de produse necesare conform planificarii se vor aloca fondurile conform proiectului. Voi primi permanent din partea departamentului financiar un raport actualizat. Va rog sa pastrati o evidenta clara a produselor cumparate si distribuite noii sectii si raportati-mi in scris cu cel putin 5 zile inainte de intalnirea obisnuita de analiza.

Informal

Seful sectiei catre asistent:

As dori sa controlez atent distribuirea de mobila si echipament catre noua sectie. Va rog sa ma contactati in fiecare luni dupa amiaza pentru a raporta evolutia lucrurilor.

Ce intelegeti prin control cantitativ versus control calitativ?

Diferenta consta in natura informatiilor urmarite si in modul de monitorizare a acestora.

In abordarea calitativa, scopurile sunt definite mai mult in termeni de calitate decat in termini numerici.

Abordarea cantitativa isi fixeaza ca scopuri numere.

Exemple de abordari calitative versus cantitative sunt prezentate in HO 29.

HO 29 Control Calitativ Versus Control Cantitativ

Ce tip de control ar trebui sa utilizam?

In exercitarea oricarei forme de control, se cere din partea managerilor o decizie bine cumpanita. Referitor la forma de control discutata anterior, managerul va trebui s-o aleaga pe aceea care este adecvata domeniul sau de activitate. Acesta este un pas dificil dar reprezinta un aspect al exercitarii controlului.

Intrebari cheie pe care trebuie sa si le puna managerul sunt:

'Cum va fi aceasta actiune de control perceputa de catre persoanele care vor fi controlate? "

'Va fi acesta un control eficient si ma va duce la atingerea obiectivelor?"

Exercitiul 17 - Controlul La Locul De Munca

In aceasta activitate vom oferi participantilor ocazia sa analizeze modul in care aspectele identificate in aceasta sectiune se aplica in domeniul propriu de activitate.

Acest exercitiu se va desfasura in grupuri mici. Durata pentru indeplinirea sarcinii este de 15 minute. Activitatea va fi urmata de oferirea unui feedback in fata grupului largit.

La final se va oferi un feedback intregului grup.

Realizarea unei actiuni corective

Aspecte esentiale subliniate de formator:

In aceasta sectiune vom analiza cateva modalitati de realizare a unor actiuni corective - ultimul pas din lantul controlului.

Dupa cum am observat deja, lantul controlului permite atat reajustarea activitatilor destinate pentru atingerea standardului cat si modificarea standardului in sine.

Restabilirea standardelor

Formatorul va conduce o sesiune de brainstorming avand ca tema identificarea situatiilor in care se pot modifica standardele.

Raspunsurile asteptate pot cuprinde:

Cand este clar ca factorii externi au determinat un standard nerealist

Cand se recunoaste ca standardul nu mai are nici o semnificatie

Cand cei care incearca sa realizeze standardul nu au abilitatile si deprinderile necesare pentru a reusi

Cand conducerea a fost ineficienta si standardul nu a putut fi realizat din acest motiv in timpul alocat

Formatorul va sublinia faptul ca nu vor exista intotdeauna situatii clare in care motivele de mai sus sa fie clar determinate. Cu toate acestea, trebuie stabilit motivul pentru care standardul trebuie modificat in asa fel incat sa poata fi selectata si planificata actiunea corectiva necesara.

Consecintele restabilirii standardelor?

Atunci cand considerati ca standardul trebuie restabilit trebuie sa observati daca nu cumva modificarea va cauza mai multe probleme decat mentinerea lui. De exemplu, are schimbarea standardului propusa de dvs. urmatoarele consecinte?

Submineaza acceptarea standardului vechi si a celui nou?

Incurajeaza oamenii sa ignore orice standarde viitoare pe care le-ati propune?

Diminueaza orice efort de a va apropia cat mai mult posibil de standardul propus, chiar daca acesta nu poate fi realizat in intregime?

Ii face pe cei care au depus tot efortul pentru atingerea standardului sa simta ca totul a fost o pierdere de vreme?

Afecteaza acest nou standard si alte aspecte ale muncii din departamentul dvs. si a altor persoane?

Nu stabiliti cumva un nou standard care este la fel de nerealist ca si cel precedent?

Participantii pot probabil sa adauge multe alte aspecte la aceasta lista. Ideea importanta aici este ca managerii trebuie sa fie constienti  de faptul ca schimbarea standardului de performanta are efecte asupra intregii activitati.

Atunci cand managerii incearca sa modifice un standard este important ca acestia sa se intrebe:

'Ar fi irational sa mentin lucrurile asa cum sunt chiar daca o schimbare este dezirabila?"

Disciplina  

Ideea pe care o subliniaza acest modul este cea care afirma ca stabilirea unor standarde are o valoare mica daca nu sunt monitorizate rezultatele in comparatie cu standardele si daca nu se indeplinesc actiuni corective pentru a le atinge

Formatorul adreseaza participantilor urmatoarea intrebare:

"Ce tehnici am prezentat in acest seminar pe care le pot folosi managerii pentru a monitoriza activitatea si a face actiuni corective?"

Raspunsurile asteptate pot include:

stimularea,

motivarea,

convingerea,

manipularea

specializarea si pregatirea

disciplina

Daca participantii nu mentioneaza ultimul aspect (disciplina), formatorul trebuie sa sublinieze faptul ca in anumite cazuri managerii trebuie sa fie dispusi sa intareasca importanta atingerii standardelor chiar si prin metode disciplinare.

Cand metodele de lucru si obiectivele sunt clare exista situatii in care:

oamenii vor actiona deliberat impotriva lor

standardele sunt cunoscute dar ignorate

scopurile nu au fost intelese pe deplin

In primele doua situatii, actiunile disciplinare sunt necesare pentru a ne asigura ca obiectivele nu sunt subminate sau ignorate. In ultima situatie de mai sus, problema poate consta intr-o comunicare slaba sau lipsa specializarii.

Cauza sau efect

Atunci cand in urma monitorizarii manageriale se impun actiuni corective, managerii trebuie sa decida daca actiunea trebuie aplicata direct asupra cauzei problemei sau asupra efectului care rezulta din cauza.  

Formatorul foloseste exemplul prezentat in VA 26 explica diferenta.

VA 26 CAUZA, EFECT SI ACTIUNI CORECTIVE

Daca un copil este dus la medic cu un brat rupt, probabil ca medicul nu va fi foarte preocupat de modul in care si-a rupt bratul (cauza), ci cum sa il vindece cat mai repede.

Dar daca peste cateva luni copilul va reveni cu mai multe fracturi, probabil ca el se va preocupa mai mult de cauza situatiei.

Formatorul va explica faptul ca in continuare se va aplica acest principiu la unele probleme de management.

Exercitiul 18 - Cauza Sau Efect

Acesta este un exercitiu individual.

Durata 15 minute

Vom aplica acum acest mod de gandire la cateva probleme de management. Care este cauza si care efectul in urmatoarele cazuri? Completati in spatiile goale "cauza" sau "efectul".

Acest exercitiu va fi realizat individual de catre participanti folosind E 18

Lasati 5 minute pentru realizarea activitatii, apoi colectati raspunsurile date de grup si discutati implicatiile acestui exercitiu.

Raspunsurile corecte ale acestui exercitiu sunt:

Formatorul incheie exercitiul punctand urmatoarele:

Atunci cand managerii fac actiuni corective, ei trebuie sa decida ceea ce doresc sa corecteze. Vor exista situatii in care va trebui sa se caute remedii pentru a vindeca efectul problemei, in timp ce se cauta cauza acesteia. Aceasta poate parea solutia cea mai buna atunci cand trebuie sa se realizeze o actiune corectiva intr-o perioada scurta de timp. Este insa important sa se adapteze actiunile la situatie si sa fie analizate diferentele intre interventia asupra efectului sau asupra radacinii problemei.

Nivelele de control

O alta decizie pe care managerii trebuie sa o ia in stabilirea unor masuri eficiente de control este legata de cine si ce trebuie sa controleze. Cui ar trebuie delegata responsabilitatea pentru atingerea standardelor?

HO 30 prezinta un exemplu a modului in care se instituie controlul asupra personalului intr-o institutie medicala (un centru medical local).

HO 30 Nivele de control

Sa analizam ceea ce se intampla in sala de tratament a unui mare spital general. Exista cateva nivele diferite de control ce sunt activate:

Formatorul subliniaza:

Delegarea sarcinilor de monitorizare si control este importanta din doua motive:

Implica oamenii care stiu si inteleg ceea ce se intampla zilnic in organizatie

Aceasta este o alta modalitate de a implica cat mai mult personal in stabilirea si implementarea standardelor

Folosind exemplul centrului medical, vom realiza un alt exercitiu prin care se va evalua experienta pe care participantii o au in ce priveste acest tip de responsabilitate.   

Exercitiul 19 - Delegarea Controlului

Exercitiul se realizeaza in grupuri mici.

Grupurile au 10 minute la dispozitie pentru a finaliza exercitiul.

Exercitiul va fi urmat de o sesiune de feedback a grupurilor mici in fata grupului largit.

Identificati un exemplu in munca d-voastra pentru fiecare din situatiile de mai jos:

In fiecare din aceste cazuri analizati cum s-ar fi putut exercita controlul intr-un alt mod si cu mai mare eficienta.

La final se va oferi un feedback intregului grup.

In sesiunea de feedback, formatorul va puncta urmatoarele idei:

Pentru ca acest control sa fie eficient trebuie sa fie adaptat situatiei si personalului pentru a atinge performanta si a o masura in comparatie cu standardele stabilite.

Daca controlul este delegate echipelor si angajatilor individuali s-ar putea ca acestia sa aiba nevoie de specializare pentru a intelege cum sa conduca un proces de control. Unul din avantajele specializarii personalului in intelegerea este ca apoi va pot ajuta in stabilirea mai eficienta a standardelor pe care le considera valoroase si realizabile.

Concluzii

Formatorul va sintetiza aspectele mentionate in acest modul:

In acest modul am descris procesul de management a controlului identificandu-l ca lant al controlului si prezentandu-l dintr-o perspectiva sistemica.

Participantii ar trebuie sa utilizeze lantul controlului ca un instrument important pe care il pot aplica in situatiile de munca. Fiecare element din lantul controlului constituie o parte importanta a rolului managerial al fiecaruia si necesita abilitati specializate.

Modul in care va exercitati controlul in calitate de manager are putin de-a face cu stilul personal si organizatia dvs. poate asteapta sa adoptati o anumita abordare personala Poate considerati ca impunerea controlului asupra angajatilor nu este necesara. Cu toate acestea, atingerea standardelor devine un aspect tot mai important, iar controlul asupra activitatilor in vederea atingerii tintelor stabilite este una din responsabilitatile cele mai importante ale managerului.

In acest modul am prezentat cateva tipuri de control fara a avea pretentia de a da solutii finale. Intentia noastra este de va ajuta sa faceti distinctia clara intre acestea. Fiecare manager va alege tipul de control care considera ca este compatibil situatiei si stilului specific

Stabilirea unor masuri corective reprezinta o veriga importanta din lantul controlului care poate viza fie reconsiderarea standardelor, fie stabilirea unor masuri de reajustare a performantei la nivelul standardelor, inclusiv prin masuri disciplinare, daca acestea se impun.

Sesiunea 12 Abordarea romaneasca asupra standardelor calitatii

Formatorul prezinta modulul.

Scopul acestui modul este de a descrie munca de dezvoltare si implementare a standardelor de calitate in contextul romanesc.

Elementul principal prezentat in acest modul este raportul MMSS care prezinta tendintele romanesti in acest domeniu, prezentat ca HO 6.12.1.

Exercitiul 20: Tendinte Romanesti

Obiectivul acestui exercitiu este de a oferi participantilor posibilitatea de a se familiariza cu raportul( HO 31) pe care sa-l discute apoi in grupuri mici prezentandu-si fiecare comentariile si sugestiile.

Durata necesara pentru lecturarea si discutarea raportului este de 45 minute.

Dupa oferirea feedback-ului, participantii se vor implica in grupul largit in discutarea aspectelor mentionate si a tendintelor romanesti in dezvoltarea si implementarea standardelor calitatii.

Formatorul cere participantilor permisiunea de a inregistra comentariile facute in cadrul discutiilor (anonime) pentru a le oferi apoi MMSS.

Aspectele care ar trebui mentionate in cadrul discutiei largite:

Cum ar putea fi cel mai bine sprijinita dezvoltarea unor standarde de calitate in Romania?

Care sunt parerile participantilor vis-à-vis de modul in care alti profesionisti din Romania vor dori dezvoltarea unor standarde de calitate?

Care ar fi scopul dezvoltarii in Romania a abordarii mai ample numita TQM, care este de fapt baza pe care se construiesc standardele calitatii?

Ce sugestii au participantii in legatura cu imbunatatirea standardelor de calitate atat la nivel personal cat si organizational?

Ce parere au participantii despre preluarea conceptelor si abordarilor din SUA si Europa de vest in serviciile romanesti?

Sesiunea 13 Incheierea seminarului

Scopul acestui modul cuprinde doua aspecte:

Aspecte importante

Formatorul conduce o sesiune de intrebari si raspunsuri in care li se ofera participantilor ocazia sa discute orice subiect sau aspect relevant pentru ei.

Formatorul foloseste sesiunea pentru a sublinia/intari orice subiecte sau aspecte cheie care crede ca nu au fost discutate suficient in timpul seminarului.

Observatii asupra seminarului

Formatorul cere participantilor sa se regrupeze in grupuri mici si sa raspunda la cele doua intrebari puse la inceputul seminarului. (formatorul se asigura ca prezinta participantilor aceste intrebari fie pe foaia volanta - flipchart sau in orice alta forma).

Exercitiul 21 - Ne-am atins scopurile propuse?

Grupurilor li se va cere sa observe comentariile facute la inceputul seminarului incercand sa evalueze daca:

I1 seminarul le-a oferit informatiile pe care le-au asteptat.

I2 seminarul a fost placut

I3 vor putea folosi cunostintele sau abilitatile invatate la curs in domeniul lor de activitate.

Grupurile vor oferi un feedback prezentand concluziile lor in cadrul grupului largit.

Formularele de evaluare

Formatorul va cere participantilor sa completeze individual formularele de evaluare si sa explice de ce sunt ele atat de utile pentru el ca individ si pentru organizatiile similare care au asemenea programe de instruire

Incheierea seminarului

Formatorul incheie seminarului multumind participantilor pentru contributiile aduse.