Transformarea organizationala

TRANSFORMAREA ORGANIZATIONALA

1.Definire

Conform definitiei de dictionar, transformarea este :” O schimbare in forma, structura sau natura unui lucru”. Transformarea organizationala este procesul de asigurare a capacitatii unei organizatii de a-si concepe si implementa programe de schimbare majora, gratie carora va putea sa reactioneze strategic la noile cerinte si sa-si continuie functionarea eficace in mediul dinamic in care opereaza. Activitatile de transformare organizationala pot presupune modificari radicale in structura , cultura si procesele organizatiei ( in modul cum priveste organizatia lumea din jur), ca raspuns la presiunile concurentiale, fuziuni si achizitii, investitii sau lichidari de investitii, schimbari produse in tehnologie, linii de produse sau piete, demersuri de reducere a costurilor si decizii de restructurare prin restrangere sau externalizare a unor activitati. Schimbarea transformatoare ii poate fi impusa cu forta organizatiei, de catre investitori sau prin decizii guvernamentale. Ori poate fi initiate de un nou director executive si echipa sa manageriala, care au primit mandatul de a “revigora” intreprinderea.

Schimbarea transformatoare inseamna ca se planifica si se implementeaza modificari importante si cu efecte ample in structurile corporative si procesele de la nivelul intregii organizatii. Schimbarea nu este nci incrementala, nici tranzactionala ( referindu-se exclusive la sisteme si procedee). Schimbarea tranzactinala, dupa Pascale (1990), se rezuma doar la o modificare a metodelor de activitate ale intreprinderii si a manierei de Resurse Umanetine in care interactioneaza oamenii in interiorul ei si “este eficace atunci cand ceea ce se doreste este mai mult decat ceea ce exista deja”. Pascale recomanda o “imbunatatire discontinua a capatibilitatii”, si considera ca acest lucru reprezinta o transformare.

Se poate face o distinctie si intre o evolutie transformatoare de ordinal intai si una de ordinal al doilea. Evolutia transformatoare de ordinal intai se refera la schimbarea modurilor in care functioneaza anumite parti ale organizatiei. Scimbarea de ordinal al doilea incearca sa produca un impact asupra intregii organizatii.

2.Diferenta dintre transformarea organizationala si dezvoltarea organizatiei

Programele de transformare organizationala sunt potentate de necesitatile economice ale intreprinderii, concepandu-se pe ce anume trebuie facut pentru a asigura o performanta mai eficace a firmei in demersul de adaugare a valorii, in special pentru proprietarii ei, si in demersul de obtinere a avantajului competitive. Obiectivele urmarite sunt consolidarea capabilitatii strategice si imbogatirea metodelor prin care intreprinderea cauta sa-si atinga scopurile. Aceasta presupune sa se analizeze ce trebuie facut pentru a avea garantia ca oamenii muncesc si interactioneaza asa, cum se intampla in cazul interventiilor traditionale de DO.

3.Tipuri de schimbare transformatoare

Cele patru tipuri de schimbare transformatoare, conform clasificarii lui Beckhard (1989), sunt:

• o schimbare in orientare de baza a organizatiei- de exemplu, trecerea de la orientarea spre productie la orientarea spre piata;
• o schimbare fundamentala in raporturile dintre componentele organizatiei sau in interiorul componentelor - spre exemplu, introducerea noii tehnologii, cum ar fi productia integrate pe calculator;
• o schimbare culturala fundamentala a normelor, valorilor sau sistemelor de cercetare- spre exemplu, crearea unei culturi a concentrarii pe client;
• o schimbare majora in metodele de munca—introducerea noii tehnologii, cum ar fi productia integrata pe calculator.

4.Transformarea prin conducere

Programele de transformare sunt conduse de la varf, din interiorul organizatiei. Ele nu se bazeaza pe un “agent al schimbarii” din exterior, asa cum procedau interventiile traditionale de DO, chiar daca s-ar putea solicita consultanta externa de specialitate asupra unor aspecte ale transformarii cum ar fi planificarea strategica, reorganizarea sau crearea unor procese noi de recompensare.

Conditia initiala obligatorie pentru succesul unui program este prezenta unui conducator transformator, care, conform definitiei date de Burns (1978), ii motiveaza pe ceilalti sa se straduiasca mai degraba obiective de ordin superior, decat un interes imediat. Conducatorii transformationali nu se rezuma doar la solutionarea problemelor curente management, ci ii determina pe oameni sa-si asume personal angajamentul de a trece la actiune, si se concentreaza pe stimularea unui grad superior de constientizare a directiei in care se afla viitorul companiei si pe asumarea angajamentului in constituirea acelui viitor. Burns ii defineste pe liderii transformationali prin contrast cu cei tranzactionali , care opereaza prin crearea unei retele de tranzactii interpersonale intr-o situatie stabila si care isi asigura mai curand conformarea celor condusi, decat asumarea angajamentulului constient, prin intermediul unui sistem de recompensare si prin exercitarea puterii si autoritatii.

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

5.Gestionarea tranzactiei

Tranzactia in locul unde se afla acum organizatia spre locul in care doreste sa ajunga este portiunea critica a programului de transformare. Schimbarea in sine are loc tocmai in perioada de tranzitie, prin care se trece de la o situatie la alta. Prin urmare, managementul tranzitiei incepe cu o definire a starii viitoare si o diagnosticare a starii prezente. Apoi trebuie definit ce anume trebuie sa se faca pentru a se realize transformarea. Aceasata inseamna sa se decida asupra noilor procese, sisteme, proceduri, structuri, produse si piete ce urmeaza a fi dezvoltate. O data definite toate acestea, se poate face programarea muncii si dimensionarea resurselor necesare( oameni, bani, echipamente si timp). Planul de gestionare a tranzitiei trebuie sa cuprinda masuri destinate sa-i implice pe oameni in proces si sa li se comunice ce se intampla, de ce se intampla si cum anume ii va afecta acest lucru. In mod evident, scopul este acela de a convinge cat mai multi oameni sa-si asume angajamentul in directia schimbarii.

6.Programul de transformare

Cele opt etape necesare pentru a transforma o organizatie au fost rezumate de Kotter (1995) dupa cum urmeaza:

1. Instituirea unui sentiment al urgentei:
• Examinarea realitatilor pietei si concurentei
• Identificarea si discutarea situatiilor de criza, a posibilelor situatii de criza sau a marilor ocazii favorabile.
2. Formarea unei coalitii directoare puternice:
• Reunirea unui grup cu suficienta putere pentru a conduce efortul de schimbare;
• Incurajarea grupului sa conlucreze ca echipa.
3. Crearea unei viziuni conceptuale:
• Crearea unei viziuni conceptuale care sa ajute la directionarea efortului de schimbare;
• Conceperea unor strategii pentru materializarea acestei viziuni.
4. Comunicarea viziunii directoare :
• Utilizarea tuturor mijloacelor posibile pentru comunicarea noii viziuni si a strategiilor acesteia;
• Promovarea noilor comportamente, prin exemplul coalitiei directoare.
5. Imputernicirea celor care trebuie sa actioneze conform noii viziuni:
• Indepartarea obstacolelor din calea schimbarii;
• Schimbarea sistemelor sau structurilor care submineaza serios materializarea viziunii;
• Incurajarea asumarii riscurilor si a ideilor, activitatilor si actiunilor care ies din tiparul traditional.
6. Planificarea unor succese pe termen scurt si obtinerea acestor succese:
• Planificarea unor posibilitati de imbunatatire vizibila a performantei;
• Obtinerea imbunatatirilor planificate;
• Recunoasterea si recompensarea angajatilor implicate in imbunatatirile obtinute;.
7. Consolidarea imbunatatirilor si producerea unui plus de schimbare:
• Utilizarea credibilitatii sporite pentru a schimba sisteme, structuri si politici care nu se potrivesc cu viziunea’
• Recutrarea, promovarea si dezvoltarea unor angajati capabili sa implementeze viziunea
• Revigorarea procesului cu ajutorul unor proiecte si tematici noi, si a unor noi agenti ai schimbarii.
8. Institutionalizarea noilor abordari:
• Articularea conexiunilor dintre noile comportamente si succesul intreprinderii;
• Crearea mijloacelor de asigurare a conducerii, dezvoltarii si succesiunii

7.Rolul Resurse Umane in transformarea organizationala

Functiunea de Resurse Umane poate si trebuie sa joace un rol- cheie in programele de tranzitie si transformare organizationala. Ea poate asigura ajutor si indrumare in etapele de analiza si diagnostic, evidentiind problemele de personal care ar influenta fundamental succesul programului. Specialistii Resurse Umane pot oferi sfaturi in privinta dotarii cu resurse umane a programului, precum si in planificarea si implementarea aspectelor vitale ale procesului: formare, recompensare, comunicare si implicare. Ei pot prevedea in timp problemele de personal, abodandu-le spre solutionare inainte sa devina cu adevarat grave. Daca programul presupune masuri de restructurare se restrange, functiunea de Resurse Umane poate sa emita recomandari asupra modului in care se cuvine facut acest lucru, cat mai uman posibil si cu minimum de suferinta pentru existenta personala a angajatilor.

8.Procese de dezvoltare si schimbare

Crearea spiritului de echipa

Activitatile de creare a spiritului de echipa au ca scop imbunatatirea si dezvoltarea eficacitatii unui grup de oameni care muncesc impreuna (permanent sau temporar). Aceasata imbunatatirea poate fi definite in termenii unor rezultate palpabile, de pilda cresterea vitezei si calitatii deciziilor luate si a actiunilor intreprinse de echipa.Activitatile din programele de creare a spiritului de echipa pot:

• Sa amplifice constientizarea proceselor sociale care au loc in sanul echipelor;
• Sa dezvolte aptitudinile interactive sau interpersonale care le permit indivizilor sa functioneze eficace ca membri ai unei echipe;
• Sa sporeasca eficacitatea globala cu care opereaza echipele in organizatie.       

Pentru a fi eficace, programele de creare a spiritului de echipa trebuie sa se refere direct la responsabilitatile participantilor si sa fie considerate relevante de catre toti participantii. Ele trebuie sa sustina obiectivele economice ale intreprinderii, sa se incadreze corespunzator in angajamentele practice de munca si sa reflecte valorile pe care organizatia doreste sa le promoveze. Se pot utiliza abordari precum ar fi: invatare activa, dinamica grupurilor, exercitii de grup, formarea aptitudinilor interactive, casete video interactive, simulare a rolurilor si simulare a activitatilor.

Invatarea in aer liber ( dezvoltarea prin activitati in aer liber) este o alta metoda buna de formarea a aptitudinilor pentru munca in echipa, deoarece poate sa ofere o aproximatie mai apropiata de realitate decat alte forme de instruire.

Managementul calitatii totale

Managementul calitatii totale este un efort intensiv si pe termen lung, indreptat spre crearea si intretinerea unor standarte inalte de calitate a produselor si serviciilor asteptate de clienti. Poate sa actioneze ca influenta majora in dezvoltarea culturii si proceselor organizatiei. Obiectul acestui demers il reprezinta sporirea semnificativa a gradului in care toti angajatii constientizeaza importanta vitala a calitatii pentru succesul organizatiei si viitorul lor. Intreprindrea trebuie transformata intr-o entitate care exista pentru a le furniza valoare clientilor sai.

Reproiectarea organizatorica a proceselor firmei

Reproiectarea organizatorica a proceselor firmei examineaza pe orizontala procesele din organizatii, pentru a stabili cum pot fi integrate mai eficace si rationalizate organizatoric. Demersurile de reproiectare organizatorica pot asigura o abordare globala a dezvoltarii unei organizatii, dar in multe cazuri promit mai mult decat reusesc sa realizeze si li s-a reprosat ca nu acorda suficienta atentie elementului uman.

Managementul performantei

Managementul performantei, ca proces holist al gestionarii performantei in toate componentele unei organizatii, este unul dintre cele mai des utilizate instrumente pentru imbunatatirea eficacitatii organizationale.