Recrutarea, selectia, angajarea si pregatirea personalului

RECRUTAREA, SELECTIA, ANGAJAREA SI PREGATIREA PERSONALULUI

L Politicile de angajare sunt facute pentru a preintampina nevoile organizatiei de turism, precum si ale oamenilor care ,unt implicati in activitatile firmei. Procesul de angajare variaza , Ic la o organizatie la alta. Fiecare manager trebuie sa decida ,oliticile si procedurile care sunt cele mai potrivite misiunii ,rganizatiei. Alegerea persoanei nepotrivite pentru un loc vacant ioate insemna timp consumat si pierdere de bani in acelasi imp. Din aceste considerente in industria turismului care se onfrunta cu o serie de probleme specifice (sezonalitate, angajati il sistemul part-time), procesului de recrutare, selectare, ongajare si integrare a personalului trebuie sa i se acorde un intcres maxim de catre managerii de resurse umane.

1. Recrutarea personalului

P J.J. Halloran si D.J. Cherrington, specialisti renumiti in magementul resurselor umane, afirma ca, pentru a-si asigura succesul sau chiar pentru a supravietui, organizatiile in general rcbuie sa rezolve in mod corespunzator urmatoarele probleme: Icntificarea calificarilor si aptitudinilor si selectarea ;indidatilor care corespund cel mai bine cerintelor postului;^­atragerea celor mai competitivi candidati; respectarea legislatiei ~%;u privire la oportunitatile egale de angajare./16/

Asa cum reiese din in cele de mai sus, a recruta inseamnLi de fapt a identifica acele persoane care pot sa raspunda cel mai bine intereselor organizatiei, paralel cu oferirea unui loc dc munca atragator. Ca atare, recrutarea este, in esenta, un proces de cautare.

Desi obiectivele sunt aceleasi, indiferent de natura pietei pe care se afla o firma, recrutarea comporta in general caracte­ristici si metode de realizare asemanatoare, insa apar si diferentc dictate in principal de caracteristicile pietei muncii, particula­ritatile muncii in sine, si nu in ultimul rand, de natura posturilor

Dupa anumiti specialisti structura pietei muncii in servicii sc caracterizeaza prin dualism, distingandu-se o piata primara (functii cu statut favorabil, cu posibilitati de cariera) si una secundara (angajari cu nivel mediocru de calitate si stabilitate). /53/

Pentru turism, caracteristicile principale ale pietei munci i pot fi structurate in functie de /98/:

1. dimensiune (mare / mica)

Pietele muncii difera in functie de numarul de persoane pc care le contin in functie de nivelul calificarii. Astfel, cu cat este mai necalificata munca cu atat piata este mai mare.

2. caracter (primara / secundara)

In functie de caracter, pietele sunt clasificate in prinzare si secundare. Pietele primare contin slujbe bune cu carierc corespunzatoare si cer calificari, pentru a intra. In consecinta. sunt mai stabile. Prin contrast, pietele secundare contin un numar mare de posturi necalificate, ce nu cer pregatire. Prin urmare, astfel de piete sunt caracterizate prin mobilitate si variabilitate.

3. raspunsul la schimbarile ofertei Si cererii (rapid / lent). Viteza raspunsului la schimbarile in oferta si cerere variaza odata cu nivelul calificarii implicate.

De exemplu: o penurie de bucatari - sefi cu inalta calificare nu poate fi rezolvata repede, doar prin marirea salariului, pentru ca este nevoie de timp pentru pregatirea oamenilor. Pe de alta parte, o penurie de cameriste poate fi rezolvata repede, printr-o modificare a salariului.

4. nivelul plalii (ridicat/scazut). Pietele pot varia in functie de nivelul platii si de obicei, acesta este determinat de nivelul calificarii.

distributia platii (ampla/restransa). Cautarea unei persoane pe o piata primara mica, cu o larga distributie a salarizarii este o problema diferita fata de cautarea cuiva pe o piata secundara mare, cu o distribuire restransa a salarizarii.

Avand in vedere cele de mai sus, in realizarea recrutarii apare si o alta problema, si anume: „cum pot fi previzionate si definite aceste tendinte ale pietei, pornind de la caracteristicile postului'? Pentru a rezolva aceasta problema, specialistii in, domeniu arata ca se pot folosi patru indicatori-cheie

1. nivelul calificarii;

2. gradul de specificitate (cat de specifice sunt calificarile pentru o organizatie);

3. daca standardele de performanta pot / nu pot fi masurate;

4. masura in care calitatile personalului joaca un rol important in cadrul postului.

Se poate observa ca efectele punctelor 1 si 2 sunt usor de identificat - de regula acestea schimba marimea pietei muncii, iar punctele 3 si 4 reprezinta posibilitatea ca aceleasi activitati sa fie realizate in mod diferit de catre indivizi.

Pentru piata turistica de exemplu, procesul de recrutare contine patru elemente principale:

- definirea standardului de angajare;

- stabilirea pietei - tinta;

- determinarea surselor de recrutare;

- calcularea costurilor implicate.

Totodata, se practica si o serie de strategii de recrutare, iar printre cele mai frecvente pe piata turistica se afla /98/:

1. „suna din clopotel' - promovarea organizatiei pe piata si investitia in procesul de cautare;

2. „umfla balonul' - extinderea cautarilor pe piata muncii (investind mai mult);

3. „actioneaza chiar tu' - extinderea pietei muncii, scazand standardele de angajare si oferind mai multa pregatire.

Evident ca in practica sunt multe variante de actiune, dar ceea ce determina strategia de recrutare este modul de abordare a celor patru elemente ale procesului de cautare. Recrutarea nu este o stiinta exacta, insa practicienii din domeniu precizeaza ca daca se greseste primul element, recrutarea va fi un insucces total. Altfel spus, cheia recrutarii este, in primul rand, definirea a ceea ce se doreste sa se angajeze in organizatie.

Pentru a evidentia relatia dintre previziunea posturilor si caracteristicile pietei, se prezinta urmatorul exemplu:

Raporturi intre caracteristicile postului si piata muncii               Tabelul nr. 1

Modelul pietelor muncii din,hotelarie, de exemplu, arata ca, exceptand nivelele calificate, cele mai multe recrutari pentru hoteluri si catering au loc intr-o piata care este secundara ca statut, mare, rapida in raspunsul fata de schimbarile ofertei Si cererii 5i are un nivel scazut al salarizarii, cu ample diferentieri.

Exista de asemenea si „principiul activ' de munca, mai exact, in zona in care caracteristicile postului indeplinesc caracteristicile pietei muncii - apare efectul de „substitutie'. Acest principiu este aplicabil numai in conditiile in care:

postul este mai putin calificat;

organizatia ofera un program intens de pregatire;

mai multe insusiri personale conteaza in cadrul postului;

postul depinde mai putin de educatia anterioara;

mai multe cunostinte pot fi inlocuite de informatii;

gradul de specificitate este mai scazut;

Specialistii afirma de asemenea ca: nimic nu ajuta mai mult campania de recrutare decat daca managerul Stie exact ce cauta, ca atare, specificatiile trebuie sa fie concentrate, dar in acelaSi timp, exprimate in termeni care permit calitatilor personale sa depaSeasca atributele dorite la angajare. /8/

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

Planul pentru identificarea legaturilor dintre posturi si oa­meni este definit in literatura de specialitate prin „standardul de angajare' sau „specificatia de angajare'. Scopul acestui plan este sa precizeze atributele necesare persoanei care va ocupa un anumit post. La randul sau, specificatia de angajare trebuie sa contina intr-un mod sintetic:

realizarile importante;

experienta preferata;

educatia si pregatirea necesara.

Strategia de recrutare

Importanta pe care resursele umane o au in cadrul firmelor a generat in randul specialistilor preocupari in a identifica o relatie intre obiectivele firmei, numarul de persoane necesare pentru atingerea acestora si caracteristicile pietei muncii. Astfel de preocupari si-au gasit reflectarea in urmatorul punct de vedere:

Se poate observa in figura de mai sus ca intre strategia de dezvoltare a firmei si recrutarea personalului este o relatie directa. Se poate afirma totodata ca, pentru o recrutare eficienta a personalului trebuie urmata o strategie, care deriva din strategia globala de dezvoltare a firmei.

Importanta resursei umane in turism face ca in practica sa se utilizeze frecvent definirea unei strategii de recrutare, care, pentru a putea fi formulata, necesita raspunsul la urmatoarele intrebari:

• momentul anuntului - cand sa fie publicat (cea mai buna zi)

eficienta costurilor

eficienta costurilor repetarii anuntului

utilizarea logo-ului.

Un alt aspect important al procesului de recrutare este si cel legat de timpul necesar si costurile implicate.

Dupa parcurgerea pasilor de mai sus se trece la etapa urmatoare, de selectare a candidatilor, folosind si in aceasta situatie metode specifice, in functie de caracteristicile posturilor si ale organizatiei de turism.

Pentru a sistematiza cele precizate anterior se prezinta in figura 2 relatia dintre analiza posturilor, planificarea perso­nalului, recrutare si selectie:

• Care este marimea si caracterul pietei muncii?

Cine sunt competitorii?

Ce informatii vor atrage candidatii?

Ce informatii sa fie oferite?

Ce surse de recrutare ar fi potrivite pentru postul vacant?

Prima intrebare depinde de marimea pietei. Astfel, cu cat piata este mai mica cu atat informatiile trebuie sa fie mai explicite si relevante. A doua intrebare se refera la politica de personal a concurentilor care poate influenta optiunea candidatilor in alegerea unei firme. A treia intrebare se refera la felul in care sunt descrise posturile. Intrebarea a patra, este o problema de alegere a sursei sau canalului potrivit si aici intervine ca particularitate - marimea pietei care este determinanta.

Principalele surse de recrutare sunt:

Publicitatea;

Agentiile de ocupare a fortei de munca;

Centre sau puncte de plasare;

Firme de consultanta;

'Vanatorii de capete';

Consilierii de plasare in alte firme;

Personalul existent;

Lista de asteptare;

Solicitantii anteriori;

Cei care telefoneaza intamplator;

Sistemul educational;

Corespondenta intamplatoare.

Daca postul vacant este publicat, se urmaresc aspectele:

alegerea ziarului - marimea tirajului, date despre cititori, date despre publicatie si costuri comparative

Succesiunea de mai sus a principalelor activitati din cadrul managementului resurselor umane este comuna tuturor firmelor indiferent de profilul de activitate, in consecinta si in turism.

2. Selectia si angajarea personalului

Procesul de selectie implica cateva metode diferite de realizare Selectarea. poate fi definita ca oinetoda ce permite managerilor sa realizeze o triere a indivizilor in conforinitate cu cerintele organizationale, restrictiile legale Si cerintele la nivel local, statal Si federal.l49/

Nivelul organizational la care se realizeaza proiectarea modului de selectare a personalului variaza in functie de tipul firmei, mai exact, depinde in principal de structura lor organizationala. Indiferent de nivelul la care se realizeaza, obiectivul este similar si anume: identificarea acelei persoane care se va dezvolta intr-un angajat valoros 5i un bun reprezentant al organizatiei de turism./120/

De altfel, in practica, o persoana este considerata un bun valoros al firmei atunci cand el/ea indeplineste munca cu eficienta si in concordanta cu standardele.

Din considerentele de mai sus este necesar de subliniat ca alegerea acelor metode de selectie care nu corespund cerintelor postului poate avea repercursiuni in randamentul angajatilor la locul de munca.                         

Ca metode de selectie, in practica se intalnesc metodele empirice (aspect fizic, impresii etc.) si metodele stiintifice (folosesc tehnici specifice de evaluare a personalului). De asemenea, trebuie stabilite si instrumentele potrivite si legale pentru selectie. Acestea includ:

formele de aplicatie (formularele tip);

procedurile de intervievare;

verificarea referintelor si chiar testarea (pre-testarea) dinaintea angajarii;

Fiecare instrument trebuie conceput astfel incat sa se obtina numai acele informatii relevante (cu privire la acel post). In anumite tari exista o serie de intrebari care nu pot fi formulate deoarece intra in conflict cu cerintele legale; de exemplu in SUA si Marea Britanie. Desfasurarea procesului de selectie necesita personal calificat, cu experienta si pregatit in acest scop.

In ceea ce priveste legislatia cu privire la drepturile indivi­zilor de a ocupa anumite posturi fara discriminare, se poate aminti in acest context faptul ca, de exemplu, in S.U.A exista preocupari importante in acest sens, drept pentru care am selectat cateva dintre cele mai importante:/132/

1. Legea muncii (LM). LM acopera toate ariile (aspectele) _ relatiei angajator-angajat, cu exceptia procesului de negociere. Exista de altfel, mii de statuturi (de stat, federale), norme administrative si decizii juridice cu privire la legea muncii: Multe din aceste legi, de exemplu, normele cu privire la salariul' minim, sunt stabilite ca legislatie protectoare. Alte legi, cum ar~ fi cele referitoare la fondul de somaj, au fost stabilite ca politici publice. Legi ca Titlul VII al Actului Drepturilor Civile, Actul contra Discriminarii pe Baza de Varsta si Actul pentru protectia' americanilor cu probleme, cuprind obligatii ale angajatorilor incepand cu angajarea indivizilor si continuand pana la sfarsitul relatiei (angajarii).

Legile in S.U.A, variaza mult de la stat la stat. Multe legi statale sunt cu mult mai dure decat legile federale, in special in zona discriminarilor practicate de angajatori la selectare. Discriminarea angajatilor este una din ariile principale ale LM care ii preocupa pe angajatorii din S.U.A.

2. Legea impotriva Discriminarii Angajatilor (LDA). Scopul' legilor care se preocupa de discriminarea in munca este acela

de a incerca sa previna discriminarea pe baza de rasa, sex, religie, origine nationala, imposibilitatea iizica si varsta, de care dau dovada angajatorii. In vara lui 1999 Curtea Suprema a hotarat ca „victimele' acestor discriminari au dreptul la compensatii, despagubiri, daca executivul companiei a fost gasit vinovat. Acest lucru inseamna ca daca o companie, mai degraba un supraveghetor, este responsabil de discriminare, atunci aceasta ar trebui sa plateasca despagubiri.

3. Comisia pentru Oportunitati Egale de Angajare (COEA). COEA a Statelor Unite ale Americii a devenit functionala din 2 iulie 196 Operand in afara Washington-ului, cartierului general DC si in cele 50 de birouri teritoriale pe cuprinsul Statelor Unite si ea impune obligatii tuturor statelor federale care interzic discriminarea. OEA este dreptul legal al tuturor indivizilor de a fi luati in considerare pentru o angajare si promovati exc.lusiv pe baza abilitatilor, meritelor si potentialului. OEA este mandatata de lege si interzice discriminarea intentionata sau fara intentie a angajatilor din cauza rasei, culorii, sexului, religiei, varstei, imposibilitatii fizice sau mentale (handicapuri), origine nationala sau au statutul de veteran. A discrimina inseamna a trata nedrept un angajat, datorita uneia sau mai multor conditii (din cele enumerate mai , sus).

4. COEA - Forta celor mai bune practici (FCBSP) a luat fiinta pentru a studia „cele mai bune' politici egale de angajare si promovare ale angajatilor din sectorul privat.

Discriminarea pe baza de varsta (DV) . DV din Actul de Angajare din 1967 (ADEA imbunatatita) interzice discriminarea in munca in cazul indivizilor de 40 sau mai multi ani. De asemenea unui angajator ii este interzis a limita, segrega sau clasifica intr-un fel un angajat, lucru care 1-ar lipsi pe acest angajat de oportunitati sau i-ar afecta statutul, datorita varstei sale.

Legi care protejeaza veteranii (LPV). Exista doua legi care protejeaza impotriva discriminarii veteranii tarii. Prima este Actul Revizuit de Asistenta a Veteranilor /1974 (ARAV). Se refera la veteranii din Vietnam si veteranii cu probleme t izice. A doua lege, mai recenta, este Actul privind Drepturile (ie Reangajare a Veteranilor (DRV)/1994. Aceasta lege extinde drepturile persoanelor care se intorc pe piata muncii dupa ce ~i-au incheiat serviciul militar.

7. Actul Drepturilor Civile /1991 (ADC). Presedintele cieorge Bush a aprobat legea ADC la 21/11/1991. Ca o comple­~are, legea ADC a creat un grup de 21 membri, grup cunoscut 'ub numele de -CPS, al carui rol este de a identifica barierele ~i de a promova politicile avansate si practicile pentru promo­varea femeilor si minoritatilor in sectorul privat. Termenul de „plafon de sticla' se refera la bariere invizibile care impiedica oamenii calificati de a avansa in propria organizatie. Comisia , .~i-a terminat studiul in 1996 etc.

Din cele de mai sus reiese foarte clar ca preocuparile, in general ale tarilor dezvoltate, pentru stabilitatea materiala si ~pirituala a indivizilor sunt intense, fapt ce produce o serie de efecte pozitive in randul societatii.

Selectarea, ca activitate a managementului resurselor timane, presupune parcurgerea urmatoarelor etape/8/:

interviul preliminar;

testarea;

examenul medical;

interviul final;

decizia de angajare;

• instalarea pe post.

Etapele prezentate mai sus pot fi intalnite in orice firma, modificari putand surveni de la caz la caz, in functie de tactica iiplicata de managerul de resurse umane (de pilda, eliminarea tcstelor sau a interviului final).

Pregatirea angajatilor

Programele de instruire trebuie sa fie diferentiate de progra- + mele de integrare. Tinand seama de faptul ca programele de integrare ofera informatii, instruirea cauta sa predea, sa invete sau sa imbunatateasca abilitati si concepte. Unul dintre obiec­tivele principale ale instructajului este de a sustine performanta sau de a o imbunatati.

„Instruirea/pregatirea' este definita de majoritatea specia­listilor ca fiind un proces sistematic, prin care resursele umane din industria turismului castiga cunostinte si isi dezvolta abilitatile prin instruire si activitati practice, toate acestea avand ca rezultat imbunatatirea performantei. /7, 40/

In procesul de pregatire pot fi vizati:

- managerii diferitelor departamente;

- angajatii avuti in vedere pentru promovare; angajatii care pot fi promovati sunt acei indivizi care exceleaza in rezultate si care sunt dispusi sa-si asume noi responsabilitati - aceste programe de instruire devin parte a oportunitatilor de dezvoltare atat ale angajatilor cat si ale organizatiilor de turism

- noii angajati;

- angajatilor cu.vechime in firma care manifesta o anumita deficienta sau au nevoie de instruire intr-un anumit domeniu.

In prezent, asistam in industria turismului si nu numai, la un fenomen ce priveste faptul ca oamenii nu vor sa indepli­neasca o sarcina doar pentru ca este trasata de catre un manager, ci acestia vor sa inteleaga motivul pentru care trebuie sa o realizeze.

Un aspect particular al industriei,t~rismului, dar si al altor industrii ce ofera servicii, este faptul ca o lunga perioada de timp au avut parte de o pubticitate neatractiva. Managerii au investit cu multa usurinta mii sau chiar milioane de $ intr-un nou restaurant sau au renovat un vechi lant hotelier, de exemplu, fara sa aloce in schimb suficienti bani si timp pentru instruirea angajatilor.

Angajatii din orice domeniu de activitate sunt interesati in permanenta de pozitia pe care o ocupa in orgamzatie. Din aceste considerente, feed-back-ul joaca un rol important in interac­tiunea dintre subordonat si manager.

A cunoaste pozitia fiecarui angajat in munca de zi cu zi este un aspect important, deoarece evaluarea permanenta a acestora apare ca o necesitate ce are ca principal rezultat recompensarea materiala si spirituala. Practic, un sistem de cvaluare incearca sa stabileasca un echilibru intre rezultatele individuale si cele ale organizatiei. La fel de important in procesul de evaluare este si studiul relatiilor dintre membrii cchipelor/departamentelor. Acest din urma aspect constituie de asemenea o alta problema a sistemului de evaluare. Totodata, un sistem de evaluare poate promova eficienta, satisfactia profesionala si stimula capacitatea umana, putand in acelasi timp sa determine si ineficienta organizationala, nesiguranta personala, neincrederea si conflictul.

1. Evaluarea performantei personalului             

In literatura de specialitate, majoritatea aprecierilor cu privire la evaluarea personalului arata ca /62/:

• evaluarea performantei influenteaza activitatea econo­mico-sociala si climatul organizational;

consideratiile filozofice si practice trebuie tratate in stransa interdependenta;

pentru individ, evaluarea performantelor are si o componenta emotionala;

•succesul evaluarilor de aceasta natura are caracter multidimensional;

• evaluarea performantelor este o activitate centrala a managementului resurselor umane, afectand celelalte functiuni ale managementului etc.

Fiind o activitate importanta in managementul firmelor, specialistii au incercat de-a lungul timpului sa identifice activitatile specifice sau sa defmeasca aceasta actiune. Prin urmare, poate fi amintita in acest context definitia lui P. Lemaitre: „evaluarea reprezinta operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori, in scopul discutarii cu aceStia a progreselor inregistrate Si a masurilor necesare a fi luate in viitor'/64/

La fel ca si in alte domenii de activitate, in firmele de turism, evaluarea personalului este importanta, aceasta fiind rezultata din insasi specificul muncii realizate.

Scopuri ale evaluarii

Pornind de la faptul ca performanta individului capata o dimensiune deosebita in contextul economiei actuale, specialistii recomanda utilizarea activitatii de evaluare a personalului in scopul dezvoltarii performantelor angajatului, deoarece prin ~ intermediul lui se pot obtine si celelalte efecte pozitive din ~ interiorul organizatiilor (cresterea vanzarilor, obtinerea profitului, cresterea cotei de piata s.a.).     

Prin urmare, orice activitate este realizata prin intermediul oamenilor, iar rezultatele firmei trebuie analizate incepand cu evaluarea performantelor angajatilor.

Orice proces de evaluare a performantelor angajalilor trebuie sa cuprinda /47/:                                                                       

Analiza modului in care sunt realizate cerintele postului conform scopurilor organizatiei respective (de exemplu: standarde, metoda corecta );

Stimularea celor mai bune performante;

• Aprecierea si evaluarea performantelor si informarea celor care realizeaza activitati eficiente;

• Realizarea unui audit/verificarea capacitatilor, abilita­tilor;

Masurarea punctelor tari si slabe ale procedurii de selectie;'

Aducerea in prim plan a angajalilor care obtin performanta;

Punctarea calitatilor care trebuie sa fie dezvoltate sau imbunatatite.

In ceea ce priveste metodele utilizate pentru evaluare, in practica, in functie de caracteristicile muncii, s-au evidentiat un numar mare de proceduri, dintre care mai importante sunt: scalele de evaluare, metodele comparative de evaluare a performantelor, tehnica incidentelor critice, metoda listelor de verificare sau de control, eseurile scrise, testele de aptitudini, managementul prin obiective s.a.

Pentru domeniul turismului metodele de mai sus sunt aplicabile intr-o masura mai mica datorita caracteristicilor muncii/specificului domeniului, specialistii in domeniu precizand ca, una din cele mai bune metode ar fi cea a„inter­viului de analiza a performanlelor '.

Utilizat pe scara larga in practica turistica, scopurile unui interviu de evaluare pot fi:

de consiliere: pentru a ajuta angajatii sa-si invinga unele dificultati;

de promovare: evaluarea pentru un alt post potential;

de pregatire si dezvoltare: evaluarea cerintelor viitoare;

de remuneratie: cu cat este evaluata performanta.

Practica demonstreaza ca printr-un singur interviu de I evaluare nu se pot atinge toate obiectivele de mai sus; de aceea, I in realizarea acestora, specialistii recomanda definirea clara a scopului, deoarece, in caz contrar, pot sa apara ambiguitati atat in ceea ce-1 priveste pe intervievat cat si in asteptarile managerului. Daca exista ambiguitate in sistemul de evaluare, angajatii devin defensivi la interviuri, iar managerii nu vor putea utiliza metoda in scopul propus,,,

2. Managementul recompenselor din industria ;~ turismului

„Nu angajatorul este cel care plateSte salariul - el doar se ocupa cu manuirea banilor. Consumatorul este cel ce plate~te salariul ' F. Pichault.

Managementul recompenselor este procesul de elaborare si implementare a strategiilor, politicilor si sistemelor de recom­pensare care permite organizatiilor sa-si indeplineasca obiectivele prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari, precum si prin motivarea corespunzatoare a acestora. /62/

Este important ca in orice organizatie sa fie aplicat un management al recompenselor, deoarece la baza rezultatelor firmei se afla insusi sistemul de remunerare a angajatilor. Acest aspect este rezultatul unui sistem variat de recompense, fiind evident faptul ca exista diverse scheme de retributie atat in cadrul diferitelor industrii cat si in cadrul aceluiasi domeniu. Prin urmare, varietatea sistemelor de retributie, genereaza performante generale diferite in randul firmelor.

Interesant de amintit in acest context este si punctul de vedere al specialistului Philip Kotler:' conducerea trebuie sa determine nivelul si componentele unei scheme eficiente de retributie. Nivelul de retributie trebuie sa fie corelat , intr-o oarecare masura, cu pretul pietei pentru tipul respectiv de slujba si cu calitatile cerute ocupantului pentru un anumit post'./42/

In turism, remunerarea angajalilor este o problema de maxima importanla in managementul resurselor umane, deoarece nemultumirile personalului din acest domeniu, indiferent de natura lor, pot genera pierderi atat pentru organizatie cat si pentru turist. Astfel, o componenta majora a activitatilor de resurse umane include realizarea planurilor de remunerare, atat pentru angajatii permanenti si cu timp partial, cat si pentru cei din conducere.

Ca si in celelalte sectoare de activitate, este important ca ' in turism planul de recompense sa fie legat de statutul si scopurile organizatiei. Ca atare, acesta va varia in functie de ~

urmatoarele considerente /89/:

- tipul produselor si serviciilor oferite;                                

- rezultatele organizatiei;

- caracteristicile pietei muncii;

- actiunile in domeniu ale concurentilor etc.

In prezent, se constata pe piata turistica, o varietate a programelor de recompense oferite angajatilor, deoarece o data cu cresterea cererii pentru locurile de munca din turism, se constata ca solicitantii aleg compania hoteliera pentru care doresc sa lucreze, avand ca baza beneficiile oferite. Pe baza faptului ca toate industriile de servicii concureaza pentru acelasi fond comun - de angajati bine pregatiti, structurile de recompense sunt in momentul actual deosebit de inovatoare, competitive si se bazeaza pe abordari numeroase.

Politicile de recompense genereaza precedentul pentru toate actiunile luate fata de salarii si veniturile firmei, acestea avand in multe situatii si rolul de luare a deciziilor pentru manageri. Planul de remunerare implica o mare parte din bugetul organizatiei, mai mult chiar, costurile cu forta de munca continua sa sporeasca o data cu cresterea, prin lege, a nivelului mediu al venitului.

In consecinta, luarea unor decizii improvizat~ - din consideratii bugetare, cu privire la planul de remunerare, poate aduce dezavantaje firmelor. Ca atare, acesta trebuie sa fie : coordonat cu multa atentie, comunicat, integrat si administrat ' corespunzator.

Pentru a analiza sistemul de remunerare din industria turismului trebuie stabilit mai intai, conceptul de „plata care reprezinta suma de bani ce revine angajatilor indiferent daca acestia sunt necalificati, calificati sau semicalificati. Salariul

este platit atat managerilor cat si celor aflati pe alte nivele ' ierarhice, existand si posibilitatea platii „cu ora'. Recompensele sunt definite la randul lor prin acea rata/nivel de plata data ` angajatilor din industria turismului pentru performantele obtinute in munca sau pentru prestarea serviciilor, incluzand totodata' si alte stimulente materiale sau morale.

Expertii industriei spun ca:

Termenul de plata Si salariu nu sunt folosili operativ in industrie. De regula, termenul de salariu este folosit in definirea planurilor de recompense. Cele mai multe companii nu agreaza clistinctia intre angajatii cu plata cu ora si salariali. Numai in structura salariilor sau platii Si felul cum sunt platiti angajalii este folosita aceasta distinctie. Operational, plata si salariile sunt acelasi lucru. ' Richard Ysmael Foodhorks Management, Service./98/

Consideratii generale privind elaborarea uncci plan de recompense

In general, planul de recompense al firmelor din turism se ' realizeaza ca orice alta activitate de planificare din domeniul resurselor umane. Se stabilesc intr-o prima etapa obiectivele, care in cazul de fata rezulta din cele generale ale firmei si scopurile de ordin financiar. Totodata pot exista si obiective de genul: satisfactia la locul de munca a angajatilor, reducerea plangerilor, o structura corecta de plati, un sistem ce recompenseaza vechimea in munca, un plan de atragere de noi candidati pentru firma de turism. Fiecare din aceste obiective reprezinta baza unui plan de recompense.

Practica manageriala demonstreaza ca eficienta sistemului de remunerare are la baza ideea conform careia managerii trebuie sa plateasca competitiv Si nu excesiv. Daca angajalii sunt platiti cu salarii excesive, se poate asigura o realizare a activitatilor intr-un mod satisf~cator, in paralel cu cresterea cheltuielilor organizatiei./119/

La fel de important pentru industria turismului si nu numai, este si corectitudinea etapei de determinare a sistemului de recompense a angajatilor si aceasta deoarece, managerii sunt constienti ca nu exista nici o modalitate prin care sa se previna discutiile de comparare a salariilor si avantajelor primite de catre angajati.

Un alt aspect al stabilirii nivelului de salarizare este si etapa de comparare a politicii de recompense cu tendintele pietei muncii. Totusi, pentru turism, desi nivelul platilor este important in atragerea si mentinerea angajatilor, nu trebuie omis aspectul de recompensare prin beneficii, posibilitatea de a avansa si calitatea mediului in care acestia isi desfasoara activitatea.

O corriponenta importanta a sistemului de recompense in turism este procesul planificat de dezvoltare a individului si a carierei acestuia prin promovare. Astfel, un plan de recompense bine realizat poate stimula angajatii sa lucreze atat pentru cresterea salariilor prin imbunatatirea performantelor cat si pentru promovarile ulterioare.

Nu trebuie omisa nici precizarea ca, in turism, este cunoscut faptul ca cele mai mari cheltuieli sunt cele cu salariile si, in consecinta, atat angajatii cat si managerii au un mare interes in realizarea unor politici echitabile de remunerare.