Modelul performantei organizationale

Variabilele implicate in studiul relatiei strategii manageriale – performanta organizationala sunt prezentate in figura 2.2. Acest model nu conduce la predictia comportamentului sau a performantei ci tinde sa indeplineasca urmatoarele obiective:

- identificarea a unora dintre variabilele cheie ce apar la nivel organizational, grupal si individual;

- identificarea modului de relationare a variabilelor;

- descoperirea variabilelor care influenteaza comportamentul si performanta in contextul organizational.

Prin acestea, accentul este pus pe performanta individuala, de grup si organizationala. In cele ce urmeaza vom supune analizei pe fiecare dintre aceste elemente ce compun modelul performantei, urmand a detalia expunerea variabilelor luate in considerare.

1. Mediul extern

In esenta, contextul exterior organizatiei reprezinta o componenta stabilita in mod conventional, prin care organizatia isi identifica mediul. Fortele environmentale influenteaza cu un grad de predictibilitate extrem de variabil indivizii, grupurile si liderii.

2. Dimensiunile individuale

Variabilele prezente la nivelul individual sunt multiple (personalitatea, perceptia, trebuintele, atitudinile si invatarea) si exercita influente variabile asupra performantei organizationale. Prin urmare, managerii implicati in planificarea si organizarea muncii trebuie sa evalueze compatibilitatea indivizilor cu sarcinile specifice.

Neluarea in consideratie a acestor variabile poate conduce la scaderi ireversibile in planul performantei si la aparitia unor atitudini nefavorabile din partea membrilor organizatiei, ceea ce impune intelegerea comportamentului individual prin prisma determinatilor sale in planul performantei.

Una din functiile cele mai importante ale perceptiei este recunoasterea, functie care are un rol deosebit in realizarea unor interactiuni adecvate cu mediul.

Din perspectiva psihologiei organizationale in care individul este elementul esential, procesele perceptive capata accente specifice purtand denumirea de 'cognitie sociala' sau 'procesarea informatiilor sociale'. Cognitia sociala implica modul in care indivizii se inteleg pe ei insisi si pe ceilalti, si prezinta o derulare stadiala.

Stadiul 1: Atentie selectiva - Comprehensiune. Deoarece capacitatea fizica a creierului de a procesa informatii este limitata, indivizii percep selectiv subseturi de stimuli environmentali, iar in acest proces atentia joaca un rol deosebit de important. Atentia poate fi focalizata asupra informatiilor din mediu sau asupra celor existente in memorie. Pentru a putea fi desprinse de contextul in care se gasesc, informatiile trebuie sa posede o anumita pregnanta.

Figura 2.2. Modelul performantei organizationale

Stadiul 2: Interpretare si categorizare. Informatiile observate nu sunt stocate in memorie in forma originala ci sunt interpretate si transformate in reprezentari mentale. Pentru aceasta informatiile sunt incluse in categorii cognitive. Persoanele, evenimentele, obiectele sunt interpretate si incluse in categorii prin compararea caracteristicilor lor cu schemele cognitive. Acestea reprezinta imagini mentale asupra unor evenimente sau tipuri de stimuli.

Stadiul 3: Stocare si retinere. Aceasta faza implica stocarea informatiilor in memoria de lunga durata constituita din compartimente distincte aflate in interactiune:

a) memoria evenimentelor ce poseda categorii de informatii despre evenimente generale si specifice stocate cronologic

b) memoria semantica, un 'dictionar mental' al conceptelor. In cadrul acestui tip de memorie fiecare concept poseda o definitie si trasaturi asociate, stari emotionale, caracteristici fizice si comportamente (de exemplu un lider bun este extrovertit, vesel, inalt, munceste sustinut);

c) memoria persoanelor ce contine informatii despre indivizi sau grupuri.

Stadiul 4: Reactualizare si raspuns. Acest stadiu se bazeaza pe extragerea informatiilor semnificative stocate in memorie si adoptarea unui raspuns pe baza acestora.

Cognitia sociala reprezinta interfata prin intermediul careia membrii organizatiei interpreteaza lumea sociala si isi pregatesc raspunsurile in legatura cu indivizii si evenimentele din mediu. Prin urmare, foarte multe din procesele organizationale sunt influentate de calitatea cognitiei sociale. In planul evaluarii performantei, scheme deficitare asupra ceea ce reprezinta o performanta buna si/sau scazuta pot conduce la evaluari distorsionate ale performantei ceea ce are drept consecinte erodarea motivatiei pentru munca, a angajamentului si loialitatii.

In activitatea de selectie profesionala daca persoanele ce realizeaza recrutarea au anumite concepte discriminatorii (rasa, sex, etnie, etc.) pot submina acuratetea si legalitatea deciziilor de angajare.

Procesele perceptive se concretizeaza, in final, cu anumite produse care au un grad variabil de predictibilitate. Managerii pot utiliza cunostintele despre produsele perceptive pentru a interactiona mai eficient cu subordonatii si egalii din punct de vedere ierarhic, precum si pentru a identifica influentele perturbatoare in planul eficientei. Gradul variabil de predictibilitate a produselor perceptive este legat intr-o anumita masura de interventia erorilor sau mai larg a distorsiunilor. Cele mai semnificative erori perceptive constau in:

- Efectul de halou ce constituie o sursa frecventa de eroare in cunoasterea psihologica. In mod obisnuit ne formam o imagine globala-despre o persoana si, in consecinta, aprecierile asupra trasaturilor specifice sunt puternic influentate de aceasta judecata globala. Se produce o nivelare in constelatia de trasaturi a persoanei apreciate, ceea ce conduce la un portret foarte putin nuantat. Efectul de halou produce corelatii foarte ridicate intre trasaturi practic independente.

- Efectul indulgentei sau al generozitatii ce este reprezentat de anumite caracteristici individuale care conduc persoana respectiva la evaluarea altor persoane sau obiecte intr-o maniera exagerat pozitiva .

- Tendinta centrala ce se manifesta prin tendinta de a evita judecatile extreme si de a caracteriza persoanele sau obiectele in termeni medii sau neutri (de exemplu a caracteriza un individ la nivelul mediu indiferent de performanta reala).

- Efectul de actualitate ce consta in tendinta de a acorda o mare semnificatie informatiilor recente. Daca aceste informatii au o valoare negativa atunci persoana sau obiectul vor fi apreciate negativ, iar daca informatiile sunt pozitive evaluarea va fi favorabila.

- Efectul de contrast consta in tendinta de a evalua persoane sau obiecte prin compararea acestora cu caracteristici ale persoanelor sau obiectelor recent observate.

Procesarea informatiilor sociale mediate de interventia erorilor perceptive se soldeaza cu doua tipuri principale de produse: stereotipurile si profetia autoimplinita (sau efectul Pygmalion).

Stereotipurile sunt credinte sau expectatii globale, supersimplificate despre grupuri de persoane; ele se produc atunci cand cel ce percepe realizeaza aprecieri despre o persoana prin prisma apartenentei acesteia la un anumit grup. Au fost puse in evidenta doua tipuri principale de stereotipuri:

a) stereotipuri de sex-rol caracterizate prin credinta ca trasaturile si abilitatile diferite determina grade diferite de compatibilitate cu anumite roluri, pentru femei si barbati.

Un numar mare de studii a relevat ca femeile sunt percepute ca fiind relativ mai putin competente, mai putin independente, mai putin obiective si mai putin logice, in timp ce barbatii sunt perceputi ca lipsiti de sensibilitate interpersonala, caldura si expresivitate.

De regula trasaturile stereotipe masculine sunt considerate a fi dezirabile in raport cu cele feminine.

Cercetari recente arata ca desi sunt inca prezente in sistemele atitudinale ale anumitor categorii de populatie intr-un procent semnificativ, stereotipurile de sex nu influenteaza evaluarea si interpretarea performantei.

b) stereotipuri de varsta ce se refera la caracterizarea persoanelor mai varstnice ca mai putin satisfacute, nu la fel de implicate in munca, mai putin motivate, nu la fel de angajate in rezolvarea sarcinilor si mai putin productive decat persoanele mai tinere.

Cel de-al doilea produs perceptiv poarta numele generic de 'efectul Pygmalion' (profetia autoimplinita). In esenta, acesta consta in faptul ca indivizii acrediteaza expectatiile si credintele lor cu un rol extrem de important in determinarea comportamentului si a performantei, ceea ce determina tendinta de a se orienta spre satisfacerea expectatiilor. Cu alte cuvinte, fiecare individ lupta sa-si valideze perceptiile asupra realitatii, indiferent cat de eronate sunt ele.

S-a avansat chiar un model al profetiei autoimplinite ce explica rezultatele obtinute (figura ).

Figura - Model al profetiei autoimplinite

Astfel, expectatia inalta a supervizorului produce o modalitate de conducere mai eficienta (1) ce determina la nivelurile subordonate dezvoltarea unor expectatii inalte (2). Acestea din urma se soldeaza cu cresteri ale motivatiei in munca (3) care la randul sau determina cresterea performantei (4). Performanta inalta conduce la cresterea nivelului expectatiilor supervizorului (5), iar pe de alta parte regleaza prin feedback expectatiile individuale (6).

Document online: Problematica generala a violentei in familie - tipuri si forme de manifestare a violentei in familie Referat: Rolul familiei in integrarea copilului in societate

Elementul esential al organizatiei, individul, nu poate fi considerat in afara interactiunii sale cu altii. Fiind prin excelenta o fiinta sociala, omul este inclus prin sau in afara vointei sale in anumite grupuri. La nivelul organizatiei exista diferite grupuri de munca.

3. Dimensiunile grupale si intergrupale

Pentru a defini grupul de munca, este necesara introducerea unui concept al psihologiei sociale - grupul mic - ce are anumite caracteristici specifice:

a) dispune de un anumit numar de membri. Unii specialisti considera ca numarul minim ar fi de doua persoane (driada), altii definesc grupul minimal ca fiind constituit din cel putin trei membri (triada). Numarul maxim de componenti ai grupului mic prezinta o si mai mare variatie ajungandu-se chiar la 30.

b) intre membri se stabileste o minima interactiune, relatiile dintre acestia fiind directe de tipul 'face-to-face'

c) interactiunea membrilor trebuie sa fie centrata pe realizarea unor activitati, scopuri comune.

d) sa existe o minima articulare intre status-rolurile membrilor, deci o structura psihosociala.

e) sa existe o anumita compozitie derivata din caracteristicile membrilor.

Acesti parametri strans legati unii cu altii si derivand practic unii din altii sunt definitorii pentru grupul mic. Absenta unuia dintre ei conduce la destramarea grupului, la prezenta doar a unei situatii colective, a unei asociatii intamplatoare de persoane, a unei categorii statistice.

Pornind de la notiunea de grup mic ajungem la cea de grup de munca. In literatura de specialitate aceasta din urma este foarte des utilizata. Cu toate acestea, nu exista o definire si caracterizare riguroasa a grupurilor de munca (probabil datorita numarului imens de combinatii posibile intre variantele parametrilor). O definitie foarte generala poate fi data, grupurile de munca fiind orice grup natural care are de rezolvat o problema, care are de facut fata unei sarcini oarecare, care tinde spre realizarea unor scopuri reale. Astfel, munca este inteleasa in sens de activitate, de sarcina, de rezolvare de probleme.

Nivelul deosebit de general la care sunt analizate, permite stabilirea catorva particularitati comune tuturor grupurilor de munca, indiferent de natura lor. Printre acestea se pot enumera:

1. organizarea grupurilor in vederea realizarii unor scopuri;

2. delimitarea structurilor, a tipurilor de interactiune favorabile membrilor in vederea realizarii eficiente a scopurilor;

3. influentarea structurilor formale si informale de organizare a grupurilor de catre deciziile luate in vederea realizarii scopurilor;

4. prezenta in grup a unor relatii de tipul superior - subaltern;

5. prezenta unei stari psihologice, a unui moral de grup favorabil sau nu derularii activitatilor;

6. aparitia unor probleme de comportament individual ce trebuie bine cunoscute si intelese de catre lider.

Parametrii specifici grupurilor de munca, intereseaza in mod deosebit din doua motive: in primul rand pentru ca performanta organizationala nu poate fi considerata un concept independent de performanta grupala si in al doilea rand pentru ca unii dintre acesti parametri pot sa apara ca variabile in caracterizarea grupurilor. De aceea consideram oportuna o scurta prezentare a lor.

a) Marimea grupului este exprimata prin numarul de membri ce compun grupul.

Trebuie facuta o distinctie neta intre proprietatile statistice ale marimii grupului si proprietatile psihologice (memorie, inteligenta etc).

De regula resursele materiale cresc proportional cu marimea, in timp ce resursele psihologice cresc proportional pana la un punct, dincolo de care adaosul nu mai produce efecte pozitive. Astfel cu cat grupul este mai mare, cu atat cresc sansele de a intalni extreme, divergente de opinii si atitudini, amestecul de calitati si defecte, de conformism si nonconformism la normele grupale interne si cele organizationale.

b) Compozitia grupului este data de totalitatea elementelor ce formeaza un colectiv si modul lor de repartitie functie de anumite trasaturi, ceea ce se traduce printr-un anumit grad de omogenitate, prin indici de dispersie mai mari sau mai mici.

Compozitia grupului se refera la caracteristici cum sunt varsta, sexul, status-ul social, gradul de instructie, interese, atitudini. In functie de caracteristicile specifice ale sarcinilor, apare problema compatibilitatii membrilor din perspectiva acestor caracteristici

c) Activitatea (sarcina) grupului si ambianta in care se desfasoara aceasta genereaza un sistem de relatii de dependente reciproce, schimburi de informatii si activitati intre membri.

d) Procesele de interactiune ce imbraca forma comunicarii, a relatiilor ierarhice, a relatiilor preferentiale, imprima moduri si tipare specifice de interactiune intre membri si in raport cu mediul extern. Ansamblul fenomenelor psihosociale ce se produc in cadrul grupului, precum si legitatile care le guverneaza definesc conceptul de dinamica de grup.

e) Structura grupului este definita prin reteaua de raporturi ce se stabilesc intre membri prin diferentierea acestora in functie de status-rol si prin pozitie asa cum este ea perceputa de componentii grupului.

f) Constiinta colectiva este desemnata prin ansamblul de norme, valori, tipare de comportament, 'idei-forta', traditii, obiceiuri, clisee de apreciere.

g) Gradul de coeziune este rezultatul relatiilor interne si al succesului comun, ca efect al cunoasterii reciproce, al insusirii telurilor grupului si a normelor sale, al climatului de incredere mutuala. Opusa coeziunii este disocierea grupului.

h) Eficienta grupului este data de performanta in cadrul sarcinii, viabilitatea colectivului, gradul de satisfactie a membrilor, schimburile reciproce de cunostinte, opinii, etc .

4. Leadership-ul

Un alt factor de intrare, prezent in modelul performantei organizationale este leadership-ul (conducerea). Fiecare dintre dimensiunile anterioare - mediul, indivizii si grupurile - sunt relationate cu si prin intermediul fenomenului de conducere. Supravietuirea oricarei organizatii depinde de conducerea eficienta atat in contextul formal cat si in cel informal. Desi exista si alte variabile care influenteaza viata organizatiei, conducerea este probabil cea mai importanta (figura 2.4.)

Liderul fiind punctul focal, se identifica trei factori:

(a) Caracteristicile individuale - factori de personalitate, nevoi si motive, experientele anterioare, etc.

(b) Stilul de conducere

(c) Puterea pozitiei liderului, in particular, posibilitatile de recompensa si pedeapsa.

Subordonatul. Impactul activitatii acestuia asupra conducerii se bazeaza pe urmatoarele aspecte :

1. caracteristicile individuale ale subordonatului ce includ sfera personalitatii, deprinderi, nevoi si motive, experiente anterioare.

2. perceptii ale expectatiilor. Situatia isi defineste influenta prin trei factori principali:

- natura sarcinii (structura, claritate, predictibilitate, complexitate, dificultate);

- natura grupului (stadiul de dezvoltare, structura si norme, sarcina grupului);

- factori organizationali (norme, proceduri, impredictibilitatea mediului, nivelul de interiorizare a profesionalismului).

Rezultatul fenomenului conducerii implica produse ale interactiunii liderului cu subordonatii sai. Criteriile de evaluare a acestor produse includ aspecte ca productivitatea, gradul de indeplinire a sarcinii, satisfactia, motivatia, venitul si absenteismul.

Aspectul final al acestui model, feedback-ul, vizeaza elementele dinamice ale conducerii. Astfel, comportamentul liderului conduce la anumite produse, dar acestea din urma pot modifica la randul lor activitatea de conducere si variabilele situationale. Cea mai importanta functie a conducerii este planificarea, responsabilitatea planificarii strategice revenind expertilor din cadrul organizatiei si mai ales managerilor.

S-a avansat astfel conceptul de management strategic ce se defineste prin ansamblul de decizii si actiuni utilizate pentru formularea si implementarea strategiilor ce vor furniza o adaptare superioara a organizatiei in raport cu mediul si va conduce la atingerea obiectivelor organizationale.

Figura 2.4. Modelul integrativ al conducerii

Strategia, expresia concreta a managementului strategic, reprezinta planul de actiune ce prescrie alocarea resurselor si alte activitati in vederea adaptarii la mediu si atingerii obiectivelor organizationale .

Notele caracteristice ale strategiei sunt legate de:

- amploarea – numarul de activitati, produse sau servicii ce definesc zona de interactiune a organizatiei cu mediul;

- repartitia resurselor - nivelul si modul de distribuire a resurselor fizice, financiare si umane in vederea indeplinirii obiectivelor organizationale ;

- sinergia – situatia in care componentele organizationale ce interactioneaza produc un sistem 'mai mare' decat suma partilor;

- competenta organizationala – pozitia unica pe care o atinge o organizatie in comparatie cu competitorii, prin deciziile ce vizeaza alocarea resurselor, amploarea si sinergia.

Evident omul constituie elementul esential al managementului strategic, astfel incat la baza formularii strategiilor in resursele umane stau anumite conceptii generale despre om.

Cercetatorii comportamentului organizational au stabilit existenta a patru tipuri de conceptii despre om ce implica strategii manageriale specifice.

Astfel, modelul omului economic-rational, conceput ca fiind motivat in mod esential de recompensele materiale, implica o strategie calculativa in care organizatia cumpara serviciile si supunerea salariatilor sai, asumandu-si obligatia de a-i plati si de a-si exercita autoritatea. Membrii organizatiei sunt obligati sa faca atat cat li se cere, atat cat le permite sistemul de control si stimulare utilizat.

Omul social animat de nevoia de social, de sociabilitate, de statut, de acea nevoie de relatii informale, ceea ce impune din partea conducatorilor strategii manageriale respectiv acordarea unei atentii sporite sentimentelor de apartenenta si identitate ale membrilor.

De asemenea, liderii trebuie sa cunoasca moralul salariatilor, in ce masura acestia sunt sau nu frustrati in dorinta lor de a fi acceptati si integrati. Apare, astfel, o modificare aproape totala a tipului de autoritate, prin care grupul este lasat sa-si aleaga singur modalitatile de rezolvare a problemelor, managerul avand rolul de a facilita munca, de a fi un suporter simpatic. Efectele care apar ca urmare a acestei strategii sunt: ameliorarea climatului psihosocial al organizatiei, realizarea convergentei sentiment-obligatie si formal-informal.

Strategiile ce apar in cazul omului care se autoactualizeaza se organizatie prin faptul ca managerul devine un cercetator care incearca sa determine ce anume este mai stimulativ pentru subordonat, aparand astfel functia de catalizator, de facilitator. Accentul se deplaseaza de la motivatia extrinseca la cea de ordin intrinsec, iar elementul central al conducerii este delegarea autoritatii.

Modelul omului complex modifica functiile managerului, astfel incit esentiala devine diagnosticarea foarte exacta a problemelor si situatiilor pentru a aprecia si anticipa mai corect diferentele interindividuale. Prin aceasta, conducatorul dobandeste capacitatea de a-i trata diferentiat pe subordonati prin adaptarea propriului comportament.

Datorita multitudinii punctelor de vedere asupra conducerii s-a ajuns la o tipologizare a stilurilor de conducere in functie de numarul de criterii utilizate, respectiv: tipologii unidimensionale, tipologii bidimensionale si tipologii tridimensionale.

In cazul modelului behaviorist bidimensional, premisa este aceea ca un conducator poate manifesta doua tipuri de orientari: spre productie (sarcina) si spre relatiile umane.

Apreciind cele doua orientari cu note de la 1 la 9 si reprezentand pe doua axe rectangulare, s-au obtinut cinci stiluri de conducere semnificative:

(1;1) Secatuit (exercita minimum de efort pentru a obtine munca ceruta si sentimentul de apartenenta din partea membrilor);

(9;1) Autoritar (eficienta rezulta prin combinarea conditiilor de munca in asemenea mod incat elementul uman sa interfereze cat mai putin);

(1;9) Populist (atentia acordata nevoilor subordonatilor de a avea relatii satisfacatoare conduce la o atmosfera organizationala confortabila, dar cu repercusiuni in eficienta muncii);

(9;9) Centrat pe grup (indeplinirea sarcinilor vine din partea persoanelor angajate deplin. Independenta in realizarea obiectivelor organizationale conduce la relatii de incredere si respect);

(5;5) Moderat-oscilant (performanta organizationala adecvata este posibila prin echilibrarea obligativitatii indeplinirii sarcinilor cu mentinerea la nivel satisfacator a moralului membrilor organizatiei).

Aceasta 'grila manageriala' comporta urmatoarea observatie: cele cinci stiluri reprezinta extremele (stiluri de conducere pure) ce se gasesc mai greu in realitate. In realitate vom intalni, probabil, combinatii valorice intermediare si o variatie destul de mare intre diferitii conducatori din cadrul unei organizatii (Heterogenitatea stilurilor de conducere).

5. Sistemul organizational

Studiul organizational se realizeaza de obicei la doua niveluri: macro si micro.

Nivelul macro se centreaza pe design-ul organizational, climat si procese. Dintre procesele organizationale cele mai importante sunt comunicarea si luarea deciziilor. Analiza la nivel micro implica sarcinile individuale, care necesita anumite aptitudini, deprinderi. In anumite situatii sarcinile sufera modificari datorate schimbarilor tehnologice, individuale sau manageriale.

Comunicarea reprezinta un proces mediator intre componentele organizatiei. Relatiile organizationale reale pot fi puse in evidenta prin identificarea comunicationale. De aceea, se impun a fi facute cateva precizari de ordin teoretic.

Comunicarea este definita drept un schimb de informatii intre un emitator si un receptor, precum si perceptia semnificatiei acestor informatii intre cele doua componente.

Aceasta definitie propune examinarea proceselor de comunicare ca o forma a procesarii informatiilor sociale in care receptorii intercepteaza mesajele prin intermediul procesarilor cognitive. Aceasta viziune a condus la dezvoltarea unui model perceptiv al comunicarii in care rolul esential este atribuit receptorilor ce acorda semnificatii personale informatiilor primite.

La nivelul organizarii formale, comunicarea capata valente specifice fiind definita 'comunicarea ierarhica'- schimbul de informatii si influente intre membrii organizatiei, dintre care cel putin unul detine autoritate formala in sensul conducerii si evaluarii activitatilor celorlalti membri.

Aceasta categorie de comunicare implica schimburi informationale intre doua componente: managerii ce transmit instructiuni, practici si proceduri organizationale, feedback cu privire la performanta si subordonatii ce transmit informatii despre ei si problemele lor, practicile si politicile organizationale, despre ceea ce trebuie facut si modul in care trebuie facut (din punctul lor de vedere).

6. Motivatia

Calitatea performantei individuale implica motivatia. Aceasta din urma este influentata la randul sau de organizatie, lider, grup, sistemul de recompensare, gradul de schimbare si dezvoltare, si de atitudinile, deprinderile si efortul individuale.

7. Sistemele de recompensa

Sistemele de recompensa sunt in stransa legatura cu motivatia. Distingem doua tipuri de recompense: intrinseci si extrinseci.

Recompensele intrinseci satisfac trebuinte de nivel inalt si sunt administrate de catre individul insusi.

Recompensele extrinseci sunt furnizate de catre o persoana exterioara (supervizor, manager).

Asadar, salariul este considerat a fi o recompensa de tip extrinsec, in timp ce satisfactia indeplinirii sarcinilor este de natura intrinseca.

8. Schimbarea si dezvoltarea organizationala

In cele din urma, organizatiile si membrii acestora trebuie sa se schimbe si sa se dezvolte sau sa sufere consecintele stagnarii. Rezultatul final al stagnarii este imposibilitatea supravietuirii in mediu. Evitarea acestei situatii impune necesitatea schimbarii si dezvoltarii organizationale .

9. Performanta

Factorul performanta reprezinta variabila dependenta in schema de baza (figura nr. 2.2.) si serveste la aprecierea eficientei individuale, de grup si organizationale.

Performanta individuala poate fi analizata prin intermediul a trei criterii: satisfactia generala si a muncii, gradul de atingere al obiectivelor individuale si adaptarea personala.

Relatia satisfactie – performanta este vazuta din doua perspective. Unii specialisti o considera a fi o relatie de divergenta (perspectiva clasica), astfel incat orice crestere a nivelului satisfactiei se obtine prin scaderea performantei si reciproc, mai ales cand munca are un caracter repetitiv, necalificat, sau cand se utilizeaza exclusiv factori materiali de stimulare. In momentul actual, intre satisfactie si performanta se considera a exista o relatie de convergenta, pozitiva.

Concluzia care se desprinde este ca satisfactia este una din cauzele posibile ale performantei. Relatia satisfactie si performanta este mai pregnant pozitiva cand activitatile sunt complexe, inalt calificate, si mai slaba in activitatile necalificate, cu caracter repetitiv.

Astfel, convergenta sau divergenta celor doi factori nu este o chestiune de principiu ci una de organizare a muncii.

Satisfactia individuala este data de gradul de satisfacere a unor trebuinte identificate si clasificate pe urmatoarele dimensiuni:

1. Utilizarea propriilor abilitati 2. Realizare

3. Activitate                   4. Promovare

5. Autoritate       6. Transpunere in practica a politicilor companiei

7. Compensare                8. Climat organizational

9. Creativitate                  10. Independenta

11. Valori morale              12. Recunoastere

13. Responsabilitate             14. Securitate

15. Servicii sociale             16. Statut social

17. Coordonare-relatii umane          18. Coordonare-tehnic

19. Varietate                  20. Conditii de munca

Performanta de grup. De regula grupurile formale au rolul de a satisface doua tipuri de functii: organizationale si individuale. Gradul de satisfacere a acestor functii ne da informatii semnificative asupra performantei de grup.

La nivel organizational, grupul ofera:

- indeplinirea sarcinilor complexe, interdependente ce depasesc capacitatile individuale;

- genereaza idei si solutii noi si creative;

- coordoneaza eforturile interdepartamentale;

- furnizeaza mecanisme de rezolvare a problemelor complexe, ce necesita informatii si evaluari variate;

- contribuie la transpunerea in practica a deciziilor complexe ;

- contribuie la perfectionarea si integrarea noilor veniti. La nivel individual, grupul ofera:

- satisfacerea nevoii de afiliere;

- dezvolta, imbogateste si confirma imaginea de sine si sentimentul identitatii;

- ofera posibilitatea de testare si impartasire a perceptiilor referitoare la lumea sociala;

- reduce anxietatile individuale si sentimentul de insecuritate;

- furnizeaza mecanismele de rezolvare a problemelor personale si interpersonale.

Performanta organizationala. Estimarea exacta a performantei organizationale este dificila datorita faptului ca organizatiile variaza foarte mult in ceea ce priveste scopurile, marimea, impactul social si economic.

Un mod adecvat de a intelege acest subiect complex consta in luarea in considerare a patru criterii:

- indeplinirea obiectivelor - claritatea acestora, consensul obiectivelor, esalonarea in timp, gradul de masurabilitate al acestora;

- achizitionarea resurselor necesare organizatiei;

- procesele interne - circuitul informational, angajamentul si increderea ce se manifesta in randul membrilor, etc ;

- satisfactia partenerilor strategici – organizatii cu care coopereaza organizatia respectiva.

10. Evaluarea performantei

Evaluarea performantei implica evaluari la nivel individual, grupal si organizational si furnizeaza informatii referitoare la recompensele si pedepsele necesare in diferite situatii, schimbare si dezvoltare, modificari structurale, etc.