Politica de personal si managementul personalului de contact: un model conceptual

Politica de personal este o componenta specifica mixului de marketing al serviciilor determinata de faptul ca in servicii este primordiala componenta umana care participa efectiv la procesul servuctiei direct sau indirect. Se regaseste in activitatea de marketing a intreprinderilor de servicii in componenta de baza, marketingul intern.

Marketingul intern reprezinta „atragerea, perfectionarea si mentinerea angajatilor firmei in functii care sa asigure utilizarea maxima si eficienta a capacitatii lor de munca si totodata un sistem de motivatii care sa permita satisfacerea atat a necesitatilor materiale, cat si a aspiratiilor de ordin profesional ale personalului firmei”.

In literatura de specialitate s-a conturat ideea existentei unei relatii puternice intre satisfactia personalului si satisfactia clientilor.In 1981 L.L. Berry intr-un articol denumit „ Angajatul ca client” analizeaza activitatea din cadrul intreprinderilor de servicii si o descrie prin prisma tratarii angajatilor drept clienti si prin prisma cercetarii satisfactiei lor.

In firmele de servicii este prioritara satisfactia angajatilor dupa cea a clientilor. Satisfactia clientilor, absolut necesara pentru cresterea cifrei de afaceri nu poate fi obtinuta decat printr-o buna functionare a intreprinderii, adica prin crearea de valoare si calitate pentru client, iar satisfactia personalului de contact conduce la atingerea acestui obiectiv si la minimizarea costurilor intreprinderii.

Conceptul de satisfactie a personalului de contact este foarte amplu datorita complexitatii activitatii si diversitatii serviciilor. Pentru a dezvolta o relatie eficienta cu clientul, munca personalului de contact, fie ca este operationala, fie relationala va avea un impact puternic asupra perceptiei calitatii serviciului.Daca personalul de contact este satisfacut de munca sa, de echipa cu care lucreaza va impregna aceasta satisfactie si relatiei sale cu clientul.

Satisfactia personalului este o notiune foarte complexa care implica parametrii   numerosi. In general o persoana care se afla in legatura directa cu clientul este multumita in munca sa daca :

gandeste ca salariul sau nu este prea mare dar nici prea mic tinand seama de avantajele pe care i le ofera postul sau

gaseste in diferite activitati zilnice placerea care-i confera un echilibru psihologic personal

are incredere in activitatile pe care le desfasoara

se regaseste intr-un mediu fizic placut care-l determina sa gandeasca pozitiv in legatura cu munca sa si cu clientii

este pasionat de legaturile pe care trebuie sa le dezvolte cu clientii, se intelege bine cu colegii si superiorii sai

atunci cand are probleme, colegii ii acorda ajutor

este mandru de munca sa, de reusita sa si de intreprinderea in care lucreaza

are sentimentul ca munca sa are utilitate si ca apartine unei intreprinderi respectabile si respectata pentru ceea ce face.

Desi acest tablou pare idilic, el este idealul managerului intreprinderii care trebuie sa se preocupe sa cunoasca psihologia individului, eficienta muncii lui, relatiile cu colegii si clientii, reactiile si flexibilitatea in munca sa, mediul fizic si psihologic, sistemul de organizare al intreprinderii.

Satisfactia muncii este starea emotionala pozitiva sau placuta rezultata din evolutia unei persoane in munca sa sau din experientele muncii .

J.L Heskett considera ca satisfactia personalului este unul din elementele importante ale legaturilor dintre elementele sistemului intreprinderii care are drept consecinta dezvoltarea profitului intreprinderii de servicii (figura nr. 1)

Lantul profitului in servicii

Figura nr. 1

Sursa: P. Eiglier - Les enjeux strategiques de l’unite de service Institut d’Administration des Entreprises, Clos Guiot, Puyricard, France, 2002, pag. 42

Satisfactia personalului conduce la dezvoltarea atasamentului fata de intreprindere si la cresterea productivitatii. In opinia lui J.L Heskett impactul satisfactiei personalului asupra satisfactiei clientului este redat de trei variabile: stabilitatea personalului si experienta sa si productivitatea care contribuie la crearea de valoare serviciului.

M.D. Hartline si O.C. Ferrell s-au preocupat de managementul personalului de contact, de nivelul satisfactiei acestuia si de impactul acestuia asupra calitatii percepute a serviciului de catre client. Figura nr. 2 prezinta modelul conceptual al autorilor care include variabilele legate de managementul personalului de contact si variabile specifice atitudinii si comportamentului personalului de contact la locul de munca. Acestea sunt prezentate prin linia punctata; sensul relatiilor, exprimat de ipotezele modelului este marcat de fiecare sageata. Ansamblul elementelor si ipotezelor modelului isi au sursa in literatura de marketing si management, dar si in cea a gestiunii personalului si psihologiei sociale.

Managementul personalului de contact: un model conceptual

Figura. nr. 2

Sursa: P. Eiglier - Les enjeux strategiques de l’unite de service Institut d’Administration des Entreprises, Clos Guiot, Puyricard, France, 2002, pag. 44

Sistemul de management descrie implicarea managerului intreprinderii in managementul calitatii serviciului pentru imbunatatirea calitatii.Angajamentul sau consta intr-o politica de descentralizare a managementului, prin responsabilizarea personalului de contact si evaluarea comportamentului sau ( efortul depus, angajamentele, munca in echipa, orientarea spre client, capacitatea de a gasi solutii la problemele clientilor) si a rezultatelor obtinute.

„Empowerment” este un termen preluat din engleza si explicat de D.E.Bowen si E.E. Lawler[5] ca reprezentand activitatea de descentralizare si de aplicare de catre personalul de contact a unor initiative proprii in actiunile realizate in favoarea clientului:

Lucrare: Terapia cognitiva Lucrare: Caracteristici ale asistenței sociale rurale in contextul actual al Romaniei - situația județului Cluj

informarea asupra performantelor si rezultatelor intreprinderii

informatii detaliate referitoare la mecanismele sistemului de recompensa sau motivare

formarea continua pentru a cunoaste tot ceea ce este necesar in legatura cu satisfacerea nevoilor clientilor

autonomie si initiativa pentru a influenta performanta si a rezolva problemele clientilor

implicarea in organizarea muncii

Reactiile si comportamentul personalului sunt redate in model prin variabile care caracterizeaza raspunsurile personalului de contact in termeni de atitudine si comportament; personalul poate reationa negativ datorita conflictului de rol, functiei si ambiguitatii rolului. Conflictul de rol este o incompatibilitate perceputa de personalul de contact intre multiplele obligatii sau sarcini pe care el trebuie sa le indeplineasca si deficientele de informare corecta pe care le resimte acesta pentru a –si indeplini functia.Aceste variabile au in multe studii un impact negativ asupra satisfactiei muncii personalului de contact.

Modelul confera o pozitie centrala eficientei personalului transpusa in certitudinea capacitatii acestuia de a efectua sarcinile specifice locului de munca. Adaptabilitatea este capacitatea personalului de a-si modifica comportamentul in vederea dezvoltarii relatiilor cu fiecare client.Satisfactia muncii personalului de contact este o stare pozitiva placuta emotional care rezulta din aprecierea muncii sale.

In concluzie, interfata personal de contact –client reprezinta cu certitudine un factor determinant in perceptia calitatii serviciului de catre client.Trebuie gasite mijloace prin care sa creasca eficienta si satisfactia muncii angajatilor printr-un sistem de management capabil sa reduca ambiguitatea rolurilor personalului de contact. Trebuie adaugat si faptul ca controlul si evaluarea efectuate de manager au un impact pozitiv asupra satisfactiei muncii si comportamentului angajatilor cu clientii care este corelat cu satisfactia clientului.

Un indiciu al importantei relatiei satisfactia personalului/satisfactia clientului il reprezinta motivele trecerii consumatorului la concurenta..Principalele incidente[6] care conduc la migratia clientilor catre concurenta pot fi:

-pretul ridicat, anormal, inselator

lipsa comoditatii: localizare, timp mare de asteptare

esecul serviciului de baza : greseli de prestare a serviciului, erori de facturare

esecul relatiei cu personalul:impolitetea, incompetenta

raspunsul la formularea reclamatiilor: raspuns negativ, cu reticenta, neformularea unui raspuns

concurenta- identificarea unui serviciu mai bun

probleme de etica: vanzare fortata, insecuritate, conflict de interese

Bazele gestionarii resurselor umane din perspectiva managementului si a practicii au fost puse de B. Schneider si D. Bowen prin practici specifice. In opinia lor existenta unui personal de contact satisfacut este legata in primul rand de stabilitatea personalului care este rezultatul politicii intreprinderii.Gestionarea personalului se refera la operatiunea de recrutare, de formare si de motivare a personalului.

Recrutarea personalului este activitatea de baza in cadrul managementului personalului de contact.In selectarea personalului trebuie tinut seama de aparenta fizica, de capacitatea intelectuala,competenta, personalitatea, calificarea care sunt in concordanta cu segmentul prioritar de clienti.Nu exista o regula generala de aplicat in materie de evaluare a tipului de personalitate. Pentru a lua o decizie de angajare a unei persoane trebuie realizata o prima selectie pe baza dialogului, dar avand in vedere comportamentul viitor al acesteia intr-o situatie foarte apropiata de realitate care poate fi reala sau ipotetica si care va permite vizualizarea reactiilor reale ale persoanei si o evaluare a experientei si prestantei in situatia data.

Formarea personalului este o componenta de baza a gestionarii resurselor umane si ea trebuie sa fie atat practica, operationala cat si relationala. Formarea practica este cea care se refera la diverse obligatii si operatiuni pe care le va efectua angajatul, facand parte din activitatea sa obisnuita. Formarea relationala este mai delicata intrucat angajatul trebuie sa invete cum sa se comporte cu clientul, ce atitudine, ce gesturi si dialoguri trebuie sa dezvolte cu acesta in situatii tot mai diverse.Formarea relationala pare mai dificila decat cea practica.Cele doua tipuri de formare trebuie sa se regaseaca in pregatirea personalului intrucat personalul de contact este profesionist daca realizeaza cu placere si diversele operatii si dezvolta cu usurinta relatii cu clientii.

In paralel cu formarea individuala se impune si formarea muncii in echipa, realizarea coeziunii echipei intrucat serviciul este in general realizat de o multime de persoane care se situeaza de-alungul intregului proces al servuctiei.Coeziunea echipei consta in imbunatatirea comportamentului fiecarui membru in optica intrajutorarii in scopul obtinerii celei mai mari eficiente a grupului in relatia cu clientii.

Motivarea personalului este o problema de fond.Sistemul managerial trebuie sa tina seama de sistemul recompenselor si de mecanismele de motivare. In figura nr. 3 se explica notiunea de motivare si cea care corespunde unui sistem de recompense.

In opinia lui B. Schneider si D. Bowen a fi motivat inseamna a avea energia de a face ceva intr-o directie sigura si in mod constant. Motivatia este un proces individual, introspectiv care energizeaza,directioneaza si sustine un anumit comportament.Un angajat trebuie analizat prin prisma atitudinii sale fata de munca, fata de superiori si fata de intreprindere.El se considera motivat daca i se recunoaste rolul important si contributia in cadrul intreprinderii, iar reactia imediata a sa este cea de dedicare totala si loialitate intreprinderii.

Managementul personalului de contact

Figura nr. 3

Sursa: P. Eiglier - Les enjeux strategiques de l’unite de service Institut d’Administration des Entreprises, Clos Guiot, Puyricard, France, 2002, pag. 51

In prima parte a secolului al XX-lea F.W. Taylor s-a preocupat de studiul modalitatilor prin care poate fi imbunatatita eficienta lucratorului si a ajuns la concluzia ca cele mai multe persoane lucreaza pentru a castiga bani. Ulterior s-a dovedit ca viziunea sa a fost simplista pentru perioada contemporana, dar conforma cu realitatile vremurilor sale.

Intre anii 1927-1932 Elton Mayo s-a preocupat de determinarea influentei mediului de lucru, a ambiantei locului de munca asupra eficientei muncii si a constatat in urma experimentelor realizate ca oferirea unui mediu de lucru agreabil conduce la dezvoltarea relatiilor umane si la maximizarea satisfactiilor personalului.

In anii 60 Douglas McGregor a avansat doua teorii, Teoria X si Y incecand sa analizeze multitudinea factorilor care pot motiva eficient personalul la locul de munca.Teoria X se bazeaza pe managementul stiintific al lui Taylor si precizeaza ca angajatii sunt eficienti numai intr-un mediu de lucru monitorizat atent unde numai managerii iau decizii iar angajatii executa ordinele.Teoria Y este diferita de teoria X si mult mai constructiva intrucat presupune ca angajatii desfasoara activitati eficiente in masura in care sunt implicati in atingerea unor obiective ale intreprinderii pe care le cunosc si pentru indeplinirea carora primesc recompense.Mc Gregor sustine ca cei ami multi manageri se comporta folosind Teoria X, insa in opinia sa Teoria Y este mult mai eficienta pentru managementul intreprinderii. Din cele prezentate rezulta ca motivatia umana este un concept complex si dinamic, iar cresterea acesteia este determinata de o multitudine de factori in afara recompensei banesti.

O viziune asupra motivarii personalului prezinta si Maslow care considera ca nevoile de la baza piramidei care-i poarta numele pot fi satisfacute cu ajutorulrecompensei materiale.Nevoile de la urmatorul nivel, cele de siguranta si securitate pot fi satisfacute prin ambianta lucului de munca si alte facilitati (asigurari de sanatate, de viata). Ambianta generala oferita in cadrul intreprinderii poate satisface si nevoile sociale ( afectiune si sentimentul de apartenenta la o intreprindere sau la un segment al societatii).Nivelul urmator, cel al nevoilor de stima, prestigiu si de realizare proprie poate fi asigurat prin efort propriu, prin promovare pe scala ierarhica profesionala. Maslow afirma ca persoanele lucreaza pentru pentru satisfacerea nevoilor fiziologice la inceput , apoi a nevoilor de siguranta pana reusesc sa ajunga la nevoile din varful piramidei, insa nevoile de la nivelul imediat superior nu vor putea fi complet satisfacute inainte ca nevoile de la nivelul imediat superior sa intre in joc.

Frederick Herzberg a emis o teorie pornind de la presupunerea ca satisfactiile si insatisfactiile personalului angajat se afla la poli opusi, pe aceeasi scala de intensitate. Dupa experimentele efectuate a ajuns la concluzia ca satisfactiile si insatisfactiile angajatilor coexista si difera prin intensitatea lor, iar fiecare persoana isi are scala proprie atat in ceea ce priveste satisfactiile cat si insatisfactiile care sunt considerate de Herzberg ca dimensiuni distincte ale unor stari emotionale care conduc la cresterea, respectiv descresterea motivatiei. In opinia lui Herzberg factorii care favorizeaza motivatia sunt realizarea profesionala, recunoasterea, avansarea si munca insasi pe care-i considera factori motivationali intrucat prin prezenta lor conduc la cresterea motivatiei.Absenta lor nu duc, in mod obligatoriu, la insatisfactie, dar prezenta lor creeaza satisfactie. Factorii care conduc la insatisfactii se refera la supravegherea agasanta, conditii neprielnice de munca, relatii interpersonale-informale si formale tensionate, siguranta indoielnica a locului de munca, politici de personal neexplicite, nesigure si distante in raport cu dorintele angajatilor.Acesti factori influenteaza insatisfactia dupa cum prezenta lor se face mai mult sau mai putin simtita, dar nu este obligatoriu sa influenteze, intr-un fel motivatia.El sugereaza ca satisfactia si insatisfactia nu pot avea valoarea zero pentru ca niciodata nu vor putea fi eliminate total insatisfactiile intrucat e in firea omului sa fie vesnic nemultumit, dar nici satisaftiile nu pot atinge cota zero. Totusi recompensa materiala are o influenta mai mare asupra motivarii personalului decat importanta pe care i-o atribuie Herzberg cu atat mai mult cu cat daca aceasta creste ca urmare a recunoasterii unor calitati.

Figura nr. 4 ilustreaza caracteristicile sistemului de recompensa ca raspuns la cel de motivare. Sistemul de recompensa trebuie sa se bazeze pe elementele psihologice ale motivatiei (energia) si pe mecanismele sale: canalizarea motivatiei spre asigurarea calitatii serviciului si spre permanentizarea comportamentului personalului de contact.Prezinta trei componente: raspunsurile la elementele psihologice, sistemul obiectivelor si regularitatea in functionare.Recompensele sunt constituite din salariul fix, stabilitatea locului de munca, continutul si bogatia muncii, aprecierea favorabila a managerului, echitatea interna si externa care sunt elemente psihologice.

Motivatia personalului de contact si sistemul de recompense

Figura nr. 4

Sursa: P. Eiglier - Les enjeux strategiques de l’unite de service Institut d’Administration des Entreprises, Clos Guiot, Puyricard, France, 2002, pag. 52

Ca forme de stimulare in practica intreprinderilor pot fi amintite:

Sursa: M. Bruhn.op.cit.p.96

Obiectivele in termeni de calitate a serviciului si de satisfactie a clientului trebuie dezvoltate in functie de natura activitatii intreprinderii de servicii si de serviciile oferite. Atingerea lor va declansa sistematic obtinerea de recompense.

Obiective strategice care se refera la orientarea spre proprii angajati se transpun in dezvoltarea/perfectionarea personalului si in stimularea personalului.

Masurile de dezvoltare a personalului se materializeaza in dezvoltarea continua a competentelor de specialitate teoretice si practice, in dezvoltarea competentelor de comunicare cu colaboratorii si cele sociale.

Sistemele de stimulare ale personalului sunt acele mijloace prin care angajatii sunt determinati sa foloseasca aptitudinile si capacitatea lor pentru atingerea obiectivelor intreprinderii.

Strategiile de aplicat au in vedere atragerea, dezvoltarea, mentinerea si motivarea personalului folosind strategii de pregatire in sistem propriu sau in unitati specializate.

In managementul personalului de contact rolul primordial revine culturii serviciului si satisfactiei personalului de contact si al clientelei. Dezvoltarea unei culturi a serviciului presupune existenta unui sistem de valori care face posibila ca fiecare prestare de serviciu sa fie noua si unica si realizata pentru fiecare client in scopul obtinerii profitului pe termen lung.