Managementul schimbarii

MANAGEMENTUL SCHIMBARII

Procesul schimbarii: Incepe cu o constientizare a nevoii de schimbare. Analizarea situatiei si a factorilor care au facut-o sa apara conduce la un diagnostic si la o indicatie privind directia care trebuie urmata, dupa care se pot identifica si evalua posibilele cai de actiune si se poate alege actiunea cea mai potrivita. Gestionarea schimbarii pe parcursul stadiului de tranzitie ese o etapa critica a procesului de schimbare. Pentru a gestiona schimbarea, trebuie sa cunoastem tipurile posibile de schimbare si sa intelegem de ce opun oamenii rezistenta la schimbare.

1.Tipuri de schimbare: Strategica si Operationala

Schimbare strategica

-are ca obiect transformarea organizationala, abordand chestiuni de ordin general, pe termen lung si cu sfera de aplicare la nivelul intregii organizatii.

-conduce de specificarea pozitionarii concurentiale si a obiectivelor strategice, pentru obtinerea si pastrarea avantajului competitiv si pentru dezvoltarea produsului si a pietei. Aceste obiective sunt sustinute prin politici referitoare la activitatea de marketing, vanzare, productie, realizare a produselor si proceselor, management financiar si management al resurselor umane.

-schimbarea are loc in contextul mediului extern concurential, economic si social, si in contextul intern al resurselor, capabilitatilor, culturii, structurii si sistemelor organizationale.

-schimbarea nu trebuie tratata simplist, ca si cum ar fi un proces liniar, care sa poata fi planificat si executat ca o succesiunde logica de evenimente.

Schimbarea operationala

-legata de sisteme, proceduri, structuri sau tehnologii noi, care vor avea u efect imediat asupra aranjamentelor de munca din interiorul unui compartiment al organizatiei. Impactul lor asupra oamenilor poate fi mai insemnat decat schimbarea strategica mai generala, deci trebuie sa fie gestionate tot atat de atent.

2.Rezistenta la schimbare

Dupa Joan Woodward, in cazul rezistentei la schimbare, se considera ca managerii sunt intotdeauna rationali in schimbarea directiei lor de actiune, iar angajatii sunt cei care dau dovada de subiectivism emotional si lipsa de ratiune. Insa, daca un individ are de pierdut, explicit sau implicit, orice rezistenta la schimbare este rationala, din punct de vedere al interesului personal. Interesele organizatiei nu corespund intotdeauna cu interesele individului.

Principalele cauze ale rezistentei la schimbare :

Socul noutatii – oamenii sunt sceptici fata de orice eveniment care ar schimba metodele de munca existente, conditiile de angajare etc. Ei nu vor sa piarda siguranta a ceea ce le este familiar. Pot considera ca actiunile de schimbare ale managerilor sunt numai in avantajul organizatiei, nu si al lor sau ca managerii au si scopuri nedeclarate.

Temeri economice ;

Incomoditate ;

Incertitudine (in privinta efectului schimbarii) ;

Temeri la nivel simbolic (ex : un birou separat sau schimbari mult mai mari) ;

Amenintarea relatiilor interpersonale ;

Amenintarea la adresa statutului sau a calificarii ;

Temeri in privinta competentei (capacitatea de a face fata noilor cerinte).

Depasirea rezistentei la schimbare

Primul pas consta in analiza potentialului impact al schimbarii. Aceasta trebuie sa indice aspectele schimbarii care ar putea fi sustinute si care sunt cele care ar putea cauza rezistenta. Trebuie sa se inteleaga sentimentele si temerile posibile ale celor afectati, pentru ca sa poata fi eliminategrijile inutile si ambiguitatile. In timpul acestui proces “agentul schimbarii” trebuie sa realizeze faptul ca ideile noi risca intotdeauna sa fie privite cu suspiciune. De aceea e necesara discutarea reactiilor la propunerile facute.

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

Implicarea in procesul de schimbare ofera sansa de a-si face cunoscute si solutionate preocuparile si de a se propune sugestii cu privire la forma schimbarii si la modul in care aceasta va fi introdusa.

Comunicarile trebuie sa fie pregatite atent si formulate in cuvinte, pentru aputea fi evitate temerile inutile. Cel mai bun tip de comunicare este comunicarea directa, fata in fata, intre manageri si angajatii individuali sau printr-un sistem de informare operativa.

3.Modele ale schimbarii

Cele mai cunoscute modele ale schimbarii sunt cele elaborate de Lewin si Beckhard, contributii importante, de asemenea, au avut : Thurley, Bandura si Beer&colaboratorii lui.

Lewin propune urmatoarele mecanisme pentru gestionarea schimbarii :

Dezghetarea – modificarea starii curente de echilibru, care sustine comportamentele si atitudinile existente. Este un proces care trebuie sa tina seama atat de amenintarile schimbarii, cat si de necesitatea de a-i motiva pe cei afectati pentru a-i readuce la starea naturala de echilibru.

Schimbarea – crearea unor reactii noi pe baza noilor informatii.

Reinghetarea – stabilizarea schimbarii prin introducerea noilor reactii in personalitatea celor implicati.

Lewin propune si o metodologie de analiza a schimbarii: “analiza campului de forte”. Aceasta presupune :

analizarea fortelor care se opun schimbarii si a celor care o impun ;

determinarea fortelor critice, atat in favoarea, cat si in defavoarea schimbarii;

luarea de masuri atat pentru amplificarea fortelor care impun in mod critic schimbarea, cat si pentru diminuarea celor care se opun in mod critic schimbarii.

Beckhard considera ca un program de schimbare trebuie sa contina urmatoarele procese:

stabilirea unor obiective si definirea starii viitoare dorite dupa schimbare;

diagnosticarea situatiei din prezent;

definirea actiunilor care sa fie intreprinse pe parcursul tranzitiei si a angajamentelor si deciziilor necesare pentru a se ajunge la starea viitoare;

elaborarea de strategii si planuri de actiune pentru managementul tranzitiei, avand in vedere analiza factorilor care ar putea sa afecteze introducerea schimbarii.

Thurley propune cinci abordari ale gestionarii schimbarii

1.     abordarea directiva (dirijista) – impunerea schimbarii in situatii de criza sau atunci cand alte metode au esuat. Aceasta se face prin exercitarea puterii manageriale, fara consultare.

2.     abordarea negociata – puterea e impartita intre manageri si angajati. Schimbarea, in acest caz, impune negociere, compromis si acord.

3.     abordarea “trup si suflet” – un efort general de schimbare a atitudinilor, valorilor si convingerilor intregii forte de munca. Aceasta abordare urmareste asumarea responsabilitatii si viziunea comuna. Nu e necesar sa recurga la implicare sau participare.

4.     abordarea analitica – include cateva etape succesive: analiza si diagnosticarea situatiei; stabilirea obiectivelor; proiectarea procesului de schimbare; evaluarea rezultatelor; determinarea obiectivelor pentru urmatoarea etapa din procesul schimbarii. Aceasta este abordarea logica si rationala preferata de consultanti, fie interni sau externi. Reactiile emotionale, jocurile politice si presiunile externe fac dificila sustinerea acesteia.

5.     abordarea bazata pe actiune – aceasta recunoaste faptul ca modelul de comportament rational al managerilor are o aplicabilitate destul de mica in realitate. In practica limitele dintre gandirea si actiunea manageriala este practic inexistenta. Managerii fac ceea ce gandesc, de aici rezulta si modelul de management “vazand si facand”. Identificarea unor posibile solutii conduce la clarificarea problemei si la o intelegere comuna a solutiei optimale sau, cel putin, la crearea unui cadru conceptual in baza caruia sa poata fi identificata o solutie.

Bandura vorbeste despre modurile in care actioneaza oamenii in cazul schimbarii:

1.     optiunile pe care le fac oamenii in privinta propriilor comportamente sunt constiente;

2.     pentru a-si defini optiunile, ei utilizeaza informatii din mediul in care traiesc;

3.     optiunile se bazeaza pe:  lucrurile importante pentru ei; parerea despre propria capacitate de a se comporta in anumite situatii; consecintele acestui comportament.

Implicatiile acestei teorii ar fi:

cu cat legatura dintre un anumit comportament si un anumit rezultat este mai stransa, cu atat este mai probabil sa adoptam acest comportament;

cu cat rezultatul este mai dezirabil, cu atat e mai probabil sa adoptam un comportament care consideram ca va conduce la rezultatul respectiv;

cu cat suntem mai siguri ca putem adopta un comportament nou, cu atat e mai probabil ca vom face acest lucru.

Pentru a schimba comportamentul oamenilor, trebuie:

1.     sa schimbam mediul in care isi desfasoara activitatea;

2.     sa-i convingem ca adoptarea unui nou comportament este realizabila;

3.     sa-i facem sa inteleaga ca noul comportament va avea efecte benefice pentru ei.

Teoria lui Beer si colaboratorii sai se refera la faptul ca comportamentul individual este puternic influentat de rolurile organizationale pe care le indeplinesc oamenii. Cea mai eficienta metoda de a schimba comportamentul oamenilor este de a-I pune intr-un nou context organizational, care sa le impuna roluri, responsabilitati si relatii noi. Se creaza o situatie care impune atitudini si comportamente noi.

Beer si colegii sai recomanda 6 etape in aplicarea schimbarii:

1.     analiza in comun a problemelor care va duce la mobilizarea angajamentului fata de schimbare;

2.     crearea unei viziuni comune asupra modului de organizare si conducere, pentru atingerea unor obiective, de ex: competitivitatea;

3.     stimularea consensului pentru noua viziune, a competentei necesare pentru materializarea ei si a coeziunii interne;

4.     raspandirea revitalizarii in toate departamentele, fara  a o impune de sus;

5.     institutionalizarea revitalizarii prin politici, sisteme si structuri formale;

6.     monitorizarea si ajustarea strategiilor in functie de problemele aparute in procesul de revitalizare.

Indicatii pentru managementul schimbarii:

Realizarea unei schimbari sustenabile necesita un angajament ferm si conducere vizionara la varful organizatiei.

Se impune intelegerea culturii organizationale si a parghiilor de schimbare care au cele mai mari sanse de a se dovedi eficace in cultura respectiva.

E nevoie de temperament si aptitudini de conducere care sa corespunda circumstantelor organizatiei.

Trebuie creat un mediu de munca propice schimbarii: “learning organization”.

Atat angajatii cat si managerii trebuie sa participe la planificarea si implementarea schimbarii. Scopul este de a-i face pe angajati sa-si insuseasca schimbarea.

Sistemul de recompensare trebuie sa incurajeze inovarea si sa recunoasca succesul in realizarea schimbarii.

Trebuie sa ne asteptam si la esecuri ale programelor implementate.

Este mai usor de scimbat comportamentul prin schimbarea proceselor, a structurii si a sistemelor, decat atitudinile sau cultura organizationala.

Persoanele care intampina cu bucurie provocarile si oportunitatile de progres ale schimbarii sunt cei mai potriviti agenti ai schimbarii.

Organizatia trebuie sa faca tot posibilul pentru a explica de ce este esentiala schimbarea si cum il va afecta pe fiecare. Trebuie facute toate eforturile pentru a proteja interesele celor afectati de schimbare.