Evaluarea echitatii - evaluarea echitatii managementului resurselor umane

1. Evaluarea echitatii managementului resurselor umane .

Echitatea descrie corectitudinea perceputa a procedurilor utilizate de managementul resurselor umane in luarea deciziilor , cat si justetea deciziilor propriu-zise . Masurarea echitatii sau a corectitudinii este mai dificil de facut decat evaluarea eficientei . Echitatea poate fi apreciata din punct de vedere al angajatului si din cel al organizatiei .

Din perspectiva organizatiei indicatori ai echitatii sunt : perceptiile publice privind organizatia respectiva din punct de vedere al implicarii si al contributiei benefice la viata comunitatii , al modului in care sunt tratati angajatii din firma respectiva , al modului in care sunt solutionate conflictele de munca , etc .

Din perspectiva angajatilor : echitatea este evaluata prin intermediul studiilor de atitudine si a comportamentelor ( greve , absenteism , demisii ) observate in cadrul organizatiei .

Echitatea managementului resurselor umane se refera la modul in care se stabilesc cresterile salariale , angajarile , concedierile si promovarile , contribuid in mod decisiv la formarea unei imagini favorabile sau nu pe piata .

O firma in care angajarile si salariile sunt stabilite pe criterii incorecte , reflecta o organizatiei cu un grad scazut de profesionalism si ridica intrebari privind corectitudinea acesteia in relatiile cu clientii si colaboratorii . Asadar echitatea managementului resurselor umane nu este doar o problema de importanta interna pentru firme , cu implicatii asupra moralului si motivarii angajatilor , ea prezinta interes pentru managementul firmei , pentru clientii firmei , pentru comunitatea in care activeaza firma respectiva si mai ales pentru imaginea proiectata de catre organizatie in mediul extern .

Evaluarea rezultatelor

In aceasta lume dinamica si competitiva , o lume a resurselor limitate , firmele recurg tot mai mult la activitati de evaluare . Pe langa metodele utilizate in trecut pentru evaluarea firmelor , se prefigureaza metode de evaluare a tuturor aspectelor . Practic orice se poate evalua . In acest sens managementul resurselor umane a introdus in structura activitatilor curente , activitati de evaluarea eficientei si echitatii MRU .

Preocuparea pentru evaluarea lui insusi (MRU) , a dus la dezvoltarea unei game de instrumente si metode disponibile managerilor de personal in monitorizarea propriilor rezultate . ‘ Scopurile si intrebarile evaluarii determina alegerea metodelor , iar metodele nu sunt nici bune , nici rele per se ; unele studii raspund in mod corespunzator unor intrebari , dar altele nu si acest lucru ramane adevarat pentru studiile de caz , studiile prin sondaj contrrolat , sinteze sau alte metode . ceea ce conteaza nu este metoda utilizata ci si cat de bine raspundem intrebarilor si ne atingem scopurile ‘. (Eleonor Chelimsky , Wiliam R. Shadish , “ Evaluation for the 21^st Century : A Handbook “ , 1997 ).

Metodele de evaluare a MRU s-au concentrat in trecut mai ales asupra dezvoltarii unor metode cantitative un constrast cu meoteodele calitative de evaluare. Tendinta actuala este aceea de a realiza o sinteza a mai multor evaluari privind o anumita problema , mai degraba decat a lua in considerare rezultatele unei singure metode de evaluare ( Eleonor Chelimsky , Wiliam R. Shadish ) . Aceasta abordare reflecta conceptia tot mai raspandita ca nu exista o metoda de evaluare infailibila .

Evaluarea MRU determina efectele activitatilor de managementul resurselor umane . Astfel se identifica contributia activitatilor de managementul rersurselor umane asupra personalului unei organizatii . Indiferent de modificarea adusa unei activitati ( schimbarea grilei de salarizare , schimbarea criteriilor de evaluarea performantelor angajatilor , etc ) , doar prin evaluarea inainte si dupa introducerea modificarilor se poate aprecia daca masura luata a fost benefica sau nu .

Relatia dintre managerii operationali si managerii de resurse umane in procesul de evaluare .

Intre managerii de resurse umane si managerii operationali ar trebui sa existe o buna cooperare in privinta personalului si a problemelor legate de forta de munca . In timp ce managerul operational utilizeaza resursa umana la locul de munca conform destinatiei acesteia , managerul de resurse umane este cel care are o viziune de termen lung asupra personalului unei firme si o buna cunoastere a nevoilor angajatilor si organizatiei . Managerii operationali sunt inclinati sa adopte o atitudine pe termen scurt in relatia cu angajatii , urmarind mai ales indeplinirea obiectivelor curente . In mod ideal intre managerii de personal si cei operationali ar trebui sa existe o stransa colaborare , completandu-se reciproc . In realitate , diferentele de perspectiva asupra angajatilor sunt adesea generate de conflicte . Frecvent tendinta este ca opiniile si recomandarile managerilor de resurse umane sa fie ignorate de catre managerii operationali .

Rolul managementului de resurse umane : consecinte privind evaluarea eficientei MRU

Importanta managementului resurselor umane devine tot mai accentuata in ultimii ani , atat in tara noastra cat si in strainatate . Resursa umana este considerata o resursa cruciala pentru orice organizatie , practic o firma este formata din oamenii pe care ii detine , oamenii sunt firma ! Salariile profesionistilor in managementul resurselor umane sunt mari si in crestere , pretutindeni in lume .

Domeniul managementului resurselor umane devine tot mai complex , devenind oportuna specializarea in cadrul acestui domeniu pe diferite activitati : planificarea resurselor umane , legislatie si carti de munca , administrarea recompenselor , instruire , recrutare si selectie , relatii industriale , etc .

In SUA exista posibilitatea de a obtine un certificat de autorizatie pentru anumite specializari , in urma unor cursuri de examinari speciale .

Specializari in administrarea personalului si a relatiei industriale definite in Societatea Americana a Administratorilor de Personal .

Asigurarea fortei de munca : sortare , intervievare , recrutare , testare , dosare de personal , analiza posturilor , descrierea posturilor , tabele cu necesarul de forta de munca , promovari , transferuri , largirea posturilor etc .

Mentinerea personalului : consiliere , inventarul de evaluari privind personalul , plecari din firma , prevenirea accidentelor si securitatea muncii , beneficii si servicii pentru angajati , etc.

Relatii cu forta de munca : relatii cu angajatii individuali sau organizati in grupuri , negocieri , contracte , greve , arbitrare , implicarea tertilor , pact de ajutor reciproc , etc .

Dezvoltare / Industrie : instruire pe post , instruirea maistrilor si supraveghetorilor , dezvoltarea managerilor , pe angajare si industrie speciala , perfectionare , etc .

Recompensare : studii salariale , planuri de stimulente , participare la profit , detinere de actiuni , recompense financiare si nefinanciare , imbogatirea posturilor , controlul salariilor , etc.

Comunicarea cu angajatii : manualul angajatilor , controlul zvonurilor , ascultare , atitudine , studi privind moralul si asteptarile angajatilor , analiza feedback-ului , etc .

Organizarea : proiectarea structurala , planificarea si evaluarea , inovarea , utilizarea formala si informala a metodelor de reducere a conflictului , depasirea rezistentei la schimbare , etc.

Administrator : explicarea si interpretarea optiunilor stil autoritar , consultativ , participativ , asistenta la schimbare , etc.

Planificare si politici de personal : definirea scopurilor organizationale , a politicilor si strategiilor , identificarea , traducerea si determinarea politicilor de forta de munca , previzionarea nevoilor de forta de munca , selectarea optiunilor , etc .

Cercetare , audit , revizuire : inregistrarea rapoartelor , evaluarea politicilor si programelor , testarea teoriilor , inovarii , experimentarea , studii cost – beneficiu , etc.

Sursa : Personnel Administrator , ianuarie 1984

In cadrul acestui sistem de organizare a specializarilor de managementului de resurse umane , un loc special este acordat activitatilor de evaluare a politicilor si programelor in personal , specializarea corespunzatoare acestor preocupari fiind ceea de “Cercetare , audit si revizuire “ .

Acest lucru arata nu doar importanta acestei activitati , ea fiind pusa pe picior de egalitate cu alte specializari , cum ar fi : asigurarea fortei de munca , recompensarea , planificare , instruire , etc . In acelasi timp , aria de cuprindere a activitatilor de evaluare este de o mare complexitate , justificand separarea acestora ca specializare distincta in cadrul activitatilor de personal .

Managerii semnaleaza adesea probleme privind comportamentul inadecvat al angajatilor , absenteismul , proasta executare a unor sarcini . In aceste cazuri , managerul de personal este chemat sa sugereze anumite remedii :

imbunatatirea pregatirii angajatilor prin cursuri de instruire sau perfectionare ;

motivarea prin salarii ;

selectia spre angajare doar a candidatilor pe post care prezinta calificarile cele mai bune ;

reproiectarea posturilor pentru realizarea concordantei acestora cu angajatii .

Pe baza acestor recomandari alegerea solutiilor revin totusi managementului firmei . Dupa punerea in practica a optiunilor insa , efectele programelor devin o sursa suplimentara de informatii . Cea mai buna optiune se va concretiza in masuri in care vor fi apreciate ca avand eficienta economica si sociala si echitatea perceputa ca fiind cea mai buna .

Alegerea masurilor de imbunatatire in domeniul MRU se face , cel mai adesea in virtutea obisnuintei . managerii optand pentru metodele cu care sunt familiari si in functie de experienta proprie , mai degraba decat pe baza unor analiza cost – beneficiu .

Evaluarea echitatii : concepte si definire        

«  Exista un element care nu a fost suficient pus in balanta si fara de care stiinta economica nu este decat o teorie : educatia . Nu educatia intelectuala , ci educatia morala ; si nu educatia morala prin carti , ci aceea care consta in arta de a forma caractere , cea care da obisnuinte ; caci educatia este ansamblul obisnuintelor acumulate . » ( Allan Kardec ) .

Atat timp cat oamenii actioneaza condusi mai mult de emotii , pasiuni si dorintele dezastruoase . Acest lucru este valabil la nivelul societatii , dar si la nivelul organizatiilor . Daca managementul resurselor umane nu poate actiona la nivelul societatii , el poate totusi sa actioneze la nivelul propriilor angajati . Corectitudinea , cinstea , ordinea , justetea acordarii salariilor , promovarilor , ocuparilor posturilor vacante si puterea modelului managerilor organizatiei sunt principalele elemente care creaza un sistem etic la locul de munca .

Prosperitatea economica , succesul unei organizatii , toate au la baza progresul complet atat progresul intelectual cat si moral , moralitatea si inteligenta fiind cele doua forte care trebuie sa se echilibreze in orice activitatea umana . Aceasta echilibrare se face intr-un timp destul de lung , inteligenta dezvoltandu-se mai rapid si mod continuu . Omul doreste sa fie fericit , este o lege a naturii umane . Pentru a atinge aceasta fericire el munceste pentru a creste mijloacele materiale si isi dezvolta inteligenta . Totusi , cand atinge bunastarea materiala el descopera ca fericirea lui nu este completa si intelege ca fericirea nu este posibilia fara dezvoltarea relatiilor interumane . Pentru asi imbunatatii aceste relatii , calitatea lor , este nevoie de un progres moral si astfel progresul intelectual antreneaza progresul moral . Firmele functioneaza in acest mediu economic si social , conturat de perioada care o traverseaza o anumita tara . In tarile mai dezvoltate , preocuparile privind etica si echitatea sunt mai avansate exact din acest motiv . Tarile mai putin dezvoltate nu au atins etapa constientizarii necesitatii , echitatii in afaceri si in cadrul organizatiei , totusi ele trebuie sa tina cont de tendintele din tarile indepartate fiind ca ele intra in afaceri cu firme din aceste tari . Echitatea se refera atat le procedurile folosite cat si a decizilor de resurse umane .

Masurarea echitatii este mai putin masurata decat masurarea eficientei . Modul de evaluare este influentat de perspectiva in care este considerata echitatea :

la nivelul organizatiei se vor studia conflictele existente si structura fortei de munca ( distributia pe sexe , pe varsta si studii poate evidentia anumite discriminari pe baza acestor criterii ) ;

la nivelul populatiei se va evalua daca organizatia respectiva reprezinta un loc de munca bun si daca este implicata in scandaluri sau in proiecte de sustinerea societatii si populatiei locale ;

Analiza: Studiu de caz asupra familiei - chestionare si raspunsuri pentru parinti si copii Referat: Cand intervine Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului?

la nivelul sindicatelor se vor analaiza aspectele legate de forta de munca ;

 la nivelul angajatilor se evalueaza satisfactia pe post si comportamentul privind abseteismul , demisia si abilitatea pe post in general .

Definitie : Echitatea este corectitudinea sau perceptia privind corectitudinea cu care se realizeaza managementul resurselor umane

Sursele inechitatii sunt : modul de aplicare a procedurilor , procedurile insele , perceptia eronata privind proceduri sau aplicatii corecte .

Cauzele inechitatii sunt :

ignoranta ;

cupiditatea ;

egoismul ;

interesul personal ;

lipsa de moralitate ;

proceduri gresite in domeniul resurselor umane ;

eroarea umana .

Evaluarea echitatii este foarte dificila in termeni absoluti . Ea poate fi realizata doar comparativ cu media sociala , cu firmele asemanatoare din mediul economic intern sau extern si imparte firmele din acest punct de vedere in : firme cu nivel redus al echitatii , moderat sau inalt .

Aceasta comparatie presupune un grad ridicat de subiectivitate , dar in evaluarea echitatii , subiectivitatea este cea care conteaza , intrucat perceptia privind echitatea managementului resurselor umane intr-o organizatie este cea care marcheaza angajatii acesteia , cooperarea ei cu alte firme si imaginea publica in mod favorabil sau nu .

Ne confruntam cu doua aspecte ale echitatii , din interactiunea carora rezulta evaluarea acestria : perceptia si realitatea . Atunci cand practicile folosite sunt echitabile , dar perceptia este incorecta si insuficient intelese modurile de salarizare si promovare din cadrul organizatiei , este necesar sa se clarifice lucrurile prin intermediul comunicarii . In plus o buna comunicare in cadrul organizatiei ajuta managerii nu doar sa faca mai bine intelese criteriile deciziilor lor ci sa si culeaga informatii privind perceptia angajatilor asupra procedurilor in sine , ei putand ajusta metodele folosite sau aducand explicatiile suplimentare de care angajatii au nevoie pentru a percepe in mod favorabil deciziile manageriale .

Comunicarea este astfel intrumentul cel mai eficient de lucru asupra perceptiilor si de inlaturarea ignorantei . Pentru asi atinge scopul ea trebuie realizata in mod adecvat , este nevoie de o comunicare reala . Prin acest tip de comuniccare reala , chiar daca nu se pot indrepta anumite lucruri negative se remarca intotdeauna o imbunatatire a climatului la locul de munca .

Evaluarea echitatii pentru principalele activitati de managementul resurselor umane

Ceea ce conteaza este perceptia privind echitatea si nu doar echitatea reala , de aceea trebuie inceput cu clarificarea acestor aspecte . Daca in continuare exista o parere negativa asupra echitatii managementului resurselor umane , atunci se va analiza fiecare procedura si plangere in parte pentru a elimina nedreptatile savarsite in cadrul firmei . Procedurile trebuie sa fie corecte si ele trebuie de asemenea respectate , aplicate corect . Vedem ca in materie de etica , corectitudinea este cuvantul definitor .

Evaluarea performantelor .

Aceasta activitate este foarte importanta , de ea depinde multe consecinte semnificative pentru angajat : salariul si promovarile , eventual chiar concedierea lui . Wayne Cascio propune urmatorul sistem de evaluarea performantelor :

criteriile de evaluare sa reflecte clar obiectivele organizatiei ;

diferentiaza intre muncitorii satisfacatori si cei nesatisfacatori ;

sa fie practice si sa nu interfereze cu functionare normala ;

sa prezinte incredere ;

sa fie acceptat de utilizatori .

In evaluarea echitatii unui sistem de evaluarea performantelor se vor include urmatoarele aspecte :

standardele pentru evaluarea performantelor sa derive din analiza posturilor ;

evitarea erorilor de evaluare : subiectivitate , efect de halo , tendinte centrala , etc .;

existenta unei valeditati empirice .

Recrutarea

Imaginea proiectata de modul in care se fac angajarile intr-o organizatie impune o atentie deosebita a firmelor privind transperenta , procedurile folosite si moralitatea persoanelor implicate . Modul in care se desfasoara recrutarea influenteaza perceptia atat a candidatilor admisi cat si a celor respinsi . Mai mult angajatii sunt afectati ulterior in cazul in care in procesul de recrutare li s-au creat asteptari nerealiste . Esential in procesul de recrutare , pentru a creste perceptia de onestitate este descrierea realista a postului si organizatiei .

3. Selectia

Metodele de selectie trebuie sa fie valide si sa justifice prin considerente de performanta si productivitate maxima pe post. Ele nu trebuie sa contina elemente discriminatorii pe alte criterii : varsta , sex , studii . Transparenta procesului de selectie este un criteriu fundamental , intrucat , mai ales in conditiile unui somaj accentuat exista suspiciuni intotdeauna de nepotism .

4. Promovarile

Promovarile afecteaza profund moralul angajatilor si satisfactia acestora pe un post . Existenta unui program de dezvoltarea carierei , comunicarea interna a oportunitatilor si criteriilor folosite in luarea deciziilor , corectitudinea celor care decid promovarile , validitatea procedurilor justificata prin performantele pe postul viitor si nu pe postul actual .

5. Salarizarea

Evaluarea echitatii salarizarii se poate face evaluand separat echitatea procedurilor de stabilirea salariilor ( pe baza performantelor , vechimii , etc .) validitatea criteriilor folosite ( corelatia cu obiectivele organizatiei ) , respectarea procedurilor de salarizare , perceptia angajatilor privind modul de stabilire a salariilor , perceptia angajatilor privind in general salariile acordate de firma , compararea salariilor organizatiei cu cele oferite de alte organizatii . O evaluare mult sub media pietei indica un abuz din partea firmei care exploateaza neetic angajatii proprii . Transparenta este de asemenea un criteriu de evaluare a echitatii .

Firmele pot evalua echitatea managementului resurselor umane pentru activitatile de mai sus intocmind chestionare de evaluare si efectuand audituri in care sa determine daca sunt respectate procedurile organizatiei , dar si prin efectuarea unui studiu diagnostic pentru determinarea corectitudinii acestor proceduri . Intotdeauna trebuie studiata atitudinea angajatilor , perceptia acestora fiind foarte importanta in depistarea unor practici neetice . Climatul la locul de munca este afectat de practicile incorecte si neechitabile .

Metode de imbunatatire a climatului la locul de munca

Oamenii nu vor face ceva doar fiindca li se spune sa faca un anumit lucru , nici macar nu pot fi fortati sa accepte ceva sau pe cineva , ei vor accepta doar ceea ce doresc , inteleg si considera benefic.

Dincolo de procesul conceptual clasic al managementului resurselor umane , abordarile moderne tin cont de modelul in care emotiile afecteazarezultatele pe care le obtinem , in activitatea de la locul de munca si in viata . Pentru a reusi in ceea ce dorim sa intreprindem nu ajunge o abordare logica si obiectiva a fenomenelor si multa munca ci si luarea in consideratie a lucrurilor mult mai subtile ale relatiei dintre oameni in procesul de comunicare si anume a emotiilor care se transmit si se creeaza intre ei si in legatura cu organizatia sau obiectivul discutat .

O comunicare reala se face doar punand in practica principiile inteligentei emotionale .

8. Inteligenta emotionala in managementul resurselor umane       

Mitul ca sentimentele si emotiile nu isi gasesc locul in afaceri , in organizatii , in relatiile profesionale este considerat depasit de catre manegerul modern . Emotiile influenteaza procesul de comunicare , eficienta acesteia si atitudinea angajatilor sau a cetatenilor, indiferent daca dorim sa izolam acest lucru sau nu. Acceptand faptul ca emotiile sunt un element al procesului de comunicare, alaturi de cuvinte si gesturi putem face un pas inainte in controlarea reactiilor proprii si in eliminarea sentimentelor negative ale interlocutorilor fata de organizatie sau activitatile necesare. Pentru a realiza acest lucru managerul sau functionarul public trebuie sa invete sa lucreze in mod benefic cu emotiile, integrandu-le in armele lui de lucru. in ultimul timp s-a dezvoltat foarte mult aceasta tendinta in literatura de specialitate in cadrul studiului inteligentei emotionale, o capacitate neglijata in defavoarea coeficientul de inteligenta, dar care isi dovedeste tot mai mult potenta in relatiile interumane de la locul de munca si de altfel pretutindeni in viata.

'Nu cred ca coeficientul de inteligenta este la fel de popular ca in trecut. Pentru a reusi, trebuie sa stii cum sa alegi si cum sa gandesti mult mai larg', afirma Bill Gates. Prezentul impune noi abordari si noi solutii, exactitatea matematica nu mai este suficienta, ea trebuie imbinata cu aspectele tipic umane, care tin de partea subtila in comunicare, cu partea emotionala, cu studiul dinamicii afective si luarea in considerare a individualitatii si sensibilitatii fiecarui angajat, fiecarui interlocutor. Economia actuala este condusa de creier, dar ea poate fi imbogatita atunci cand creierul este asistat de inima. Conducerea unei organizatii transcede coeficientul de inteligenta, dupa cum si in comunicarea interumana coeficientul de inteligenta nu este totul, inteligenta emotionala este cea care ne ajuta sa citim reactiile interlocutorilor si sa intelegem dincolo de ceea ce exprima ei care sunt adevaratele lor sentimente, preocupari, temeri si atitudini pentru a adresa corect problema lor.

Conceptul de inteligenta emotionala a aparut la inceputul anilor 1990, cand Peter Salovey si John D. Mayer au publicat o prima lucrare pe aceasta tema. in 1935, pentru prima data recunoscutul psiholog E.L. Thorndike mentiona termenul de inteligenta sociala ca fiind 'capacitatea de a actiona inteligent in relatiile interumane'. Notiunea de Inteligenta Emotionala a devenit populara dupa publicarea cartii lui Daniel Goleman in 1995, 'Emotional Intelligence'.

'Imaginati-va un birou cu persoane ambitioase anticipandu-si practic reciproc nevoile unele altora. Comunicarea zbarnaie - exista cateva neintelegeri, fara acuzatii fara rost, fluxul este productiv si armonios. Imposibil, veti spune! Aceasta este regula insa atunci cand liderii folosesc 'TSIoua Etica de Echipa', afirma David Ryback referindu-se de fapt la utilizarea inteligentei emotionale la locul de munca.

Cunoasterea de sine este esentiala in dezvoltarea inteligentei emotionale, fiindca cu cat te intelegi pe tine insuti si sentimentele tale si inveti sa le controlezi, cu atat vei putea sa ii ajuti si pe ceilalti sa adopte atitudinea adecvata si benefica atat lor cat si organizatiei.

Modalitatea prin care putem invata sa ne controlam sentimentele este recunoasterea acestora, identificarea lor corecta, etichetarea lor. Tot ce trebuie sa facem este sa spunem: 'Acest sentiment este de jignire', de exemplu, si sa intelegem cauza lor adevarata, de ce ne simtim astfel, dar mai ales daca el ne ajuta sau ne ingreuneaza in situatia in care ne aflam. Daca nu ne ajuta sa lucram mai bine, sa avem relatii mai bune la locul de munca, sa comunicam mai bine, atunci el este un sentiment negativ, care nu numai ca nu ne este de folos, dar chiar mai mult, el ne poate aduce prejudicii. Nu ne ramane decat sa-1 stopam in acel moment, sa-1 facem sa inceteze si sa vedem care este atitudinea care ne va aduce cele mai multe beneficii. Aceasta atitudine trebuie sa o adoptam. Desigur nu este foarte usor, dar nici foarte greu. Controlarea emotiilor proprii necesita exercitiu, dar ea poate fi realizata, ea este utila si aduce multe beneficii atat in procesul de comunicare cat si in relatiile interumane.

O comunicare problematica poate genera multa frustrare si un grad ridicat de nemultumire care poate deveni cronica. Daca nemultumirea cronica persista suficient de mult timp, ea duce la boli de inima si moarte prematura. Dr. John Redford Williams a demonstrat ca studentii la medicina care au manifestat o ostilitate mare in timpul studentiei, au sanse de sapte ori mai mari de a muri la varsta de 50 de ani decat cei mai putin nemultumiti.

Nemultumirile de la locul de munca pot duce la deteriorarea sanatatii, cresterea absenteismului si chiar moarte prematura.

In Japonia a fost chiar identificat un sindrom care este consecinta solicitarilor prea mari de la locul de munca si a concurentei prea mare denumit karoshi. in 1988, Ikemi si Kubota au introdus un program care sa imbunatateasca comunicarea la locul de munca care a avut ca rezultat scaderea stress-ului de la locul de munca, a imbolnavirilor si absenteismului. Inteligenta emotionala reduce stress-ul si absenteismul.

Programul folosit de Ikemi si Kubota se refera la imbunatatirea ascultarii in procesul de comunicare. Acest program stabileste 5 reguli in comunicarea interpersonala:

Contactul vizual cu interlocutorul

Nu intrerupeti interlocutorul

Raspundeti sincer

intelegeti procesul, nu doar concluziile

Nu va impuneti propriul punct de vedere, ascultati si prin raspunsuri
ghidati concluziile proprii ale interlocutorului.

Inteligenta emotionala nu inseamna ca noi sa ne folosim emotiile la locul de munca asa cum izbucnesc ele, frica, nemultumirea, lacomia, ci doar sa folosim sentimentele astfel incat sa putem sa articulam mai clar observatiile noastre in comunicarea cu alte persoane. Nu exprimarea sentimentelor ne ajuta in relatiile interumane ci descifrarea si folosirea lor corecta, fie ca este vorba de sentimentele si reactiile proprii, fie ca este vorba de sentimentele interlocutorilor. Comunicarea devine mai buna atunci cand poti sa urmaresti gandurile celui din fata ta, dincolo de cuvinte sau de reactiile manifestate in acel moment, sa intelegi care este de fapt cauza acelei reactii, temerile, preocuparile si nevoile acestei persoane astfel incat sa poti sa-i raspunzi chiar daca acesta nu a formulat aceste intrebari si nu le va formula poate niciodata. Este foarte posibil ca interlocutorul sa nici nu constientizeze cauza reactiilor, sentimentelor si atitudinilor proprii. De cate ori nu se intampla ca un angajat sa se planga de salariul prea mic, cand de fapt cauza reala a nemultumirii sa fie programul de lucru, climatul de la locul de munca sau modul in care se fac promovarile. A discuta despre salariu este o pista gresita care nu va duce la rezolvarea nemultumirii ci va oferi cel mult o compensare pentru acceptarea situatiei cu care angajatul ramane de fapt in continuare nemultumit. Dar daca cauza este inteleasa corect atunci se poate modifica programul de lucru in asa fel incat angajatul sa poata face fata cerintelor de la locul de munca dar si a celor din viata personala, poate sa vada ca exista posibilitati de promovare si pentru el si prin aceasta sa fie stimulat, sau pur si simplu se poate interveni asupra climatului de la locul de munca pentru a inlatura elementele care nu sunt agreate de catre angajati.

Sentimentele noastre nu sunt usor de cuantificat si controlat, uneori ele pot sa ne domine, de aceea exista frica de a permite prezenta sentimentelor la locul de munca. Inteligenta emotionala ne ajuta sa folosim benefic sentimentele si recunoasterea acestora. Acest lucru duce la o comunicare mult mai profunda si care poate sa raspunda cauzelor problemelor, o comunicare dincolo de cuvinte, de ceea ce se exprima in mod deschis. Inteligenta emotionala este cea care permite utilizarea acestui mod de comunicare, facand posibila aceasta abordare. Inteligenta emotionala ne permite sa intelegem sentimentele ascunse care determina atitudinile oamenilor la locul de munca, dar si sa ne controlam propriile sentimente si sa capatam disciplina interioara de a intelege ceea ce ni se comunica, si sa raspundem cu integritate si atenti la consecintele pe termen lung, si nu doar la solutionarea pe moment, superficiala a unei discutii.

Trebuie sa te deschizi propriilor sentimente pentru a le putea recunoaste. Doar cand iti cunosti propriile sentimente poti sa te deschizi sentimentelor celorlalti

Culegerea informatiilor pentru imbunatatirea evaluarii echitatii MRU

O sursa de informatii poate fi specialistul tacut, aplecat asupra lucrarilor proprii, el este adesea ignorat, dar parerea lui poate aduce o perspectiva inedita, pentru ca el poate avea o viziune limitata, dar profunda si specifica asupra unor elemente care pot scapa managerilor care incearca sa priveasca lucrurile in ansamblul lor. Organizatiile trebuie sa reuseasca sa comunice cu toate tipurile de angajati, din acest motiv, pentru a nu ignora informatii care se pot dovedi foarte utile.

Consilierea, mijloc recomandat de imbunatatire a echitatii MRU

Ayn Rand (1957) afirma ca 'Cel mai rapid mod de a ucide spiritul uman este sa ii ceri cuiva sa faca o munca mediocra'. Inteligenta emotionala ajuta angajatii sa se cunoasca mai bine, sa controleze sentimentele care genereaza stress si sa fie mai bine motivati prin cultivarea talentelor proprii. Cel mai bun mod de a stimula spiritul uman este de a incuraja angajatii sa dea ceea ce au ei mai bun. Mihaly Csikszentmihaly (1990) caracteriza aceasta ca fiind fluxul optimal, ceea ce facem cu cea mai mare usurinta si placere incat nici nu mai simtim cum trece timpul. Cu ajutorul inteligentei emotionale aplicate in procesul de comunicare din cadrul organizatiei, managerii pot identifica si ajuta angajatii sa-si identifice activitatile in care ei pot da cel mai mult, pentru care au talent si vocatie, toata lumea avand doar de castigat. Beneficiile unei comunicari profunde sunt foarte mari pentru organizatie si pentru angajatii acesteia.

Feedback-ul ca instrument eficient de influentare pozitiva a climatului la locul de munca.

Un element important in comunicare il reprezinta feedback-ul, mangerii trebuie sa verifice intelegerea corecta a celor comunicate, fiindca atat de des avem surpriza sa descoperim cat de diferit a fost inteles ceea ce am incercat sa comunicam. Cel mai bun mod de a verifica modul in care a fost primit mesajul nostru este feedback-ul, acestuia acordandu-i-se o importanta tot mai mare in prezent. Dar managerul nu numai ca doreste sa primeasca feedback din partea angajatilor, ele trebuie in permanenta sa le ofere acestora informatii cu privire la modul in care isi indeplinesc sarcinile, si acestea imbraca tot forma de feedback. Este foarte important ca feedback-ul pe care managerii il comunica angajatilor sa fie pozitiv si constructiv. in loc sa spunem : 'Nu te descurci deloc bine', putem spune 'Te-ai putea descurca mult mai bine daca' Diferenta dintre feedback-ul pozitiv si cel negativ conteaza enorm pentru moralul angajatilor, feedback-ul devenind stimulator si nu descurajant.

Un studiu la care au participat peste 100 de manageri si specialisti a evidentiat (Robert Bacon, 1990) ca feedback-ul negativ reprezinta o sursa mai mare de frustrare si conflict chiar decat lupta pentru putere, promovare, lipsa de incredere si conflictele de personalitate. Cei care sunt mereu criticati se simt descurajati, demoralizati si demotivati. Un feedback pozitiv are un efect benefic asupra sentimentelor celor implicati, ei devenind mai bine motivati si mai increzatori in propriile capacitati. Pentru a putea acorda insa

acest tip de feedback, managerul trebuie sa posede o buna cunoastere a angajatului si a sarcinilor acestuia pana la cel mai mic detaliu, pentru a putea fi precis si concret in observatiile sale, doar astfel putand el sa ofere sugestii bune si la obiect.

1 Procesul de ascultare si evaluarea echitatii MRU

David Shenk, autorul cartiilor 'Data Smog' si 'Why You Feel the Way You Do', considera ca 'Supraincarcarea informationala a inlocuit lipsa informatiilor devenind o noua problema politica, sociala si emotionala'. De aceea trebuie sa stim sa ne disciplinam privind ceea ce ascultam.

Abordarea clasica a procesului de comunicare acorda importanta mai ales galagiei externe, dar in prezent literatura de specialitate acorda tot mai mult atentie problemei galagiei interne. in timp ce ii ascultam pe ceilalti mintea noastra este ocupata cu judecati critice, evaluari vizuale si auditive, comentarii proprii, reflectii asupra trecutului sau viitorului si teama anumitor subiecte. Din aceasta cauza apar numeroase neintelegeri, nu reusim sa ne facem auziti sau pierdem informatii vitale care abia ne-au fost communicate. Uneori doar ce ne este prezentata o persoana si am si uitat numele acesteia, sau intelegem gresit ora la care urmeaza sa avem o sedinta, sau alte detalii de aceasta natura. Cauza acestor simptome o reprezinta incapacitatea concentrarii pe parcursul ascultarii unui mesaj.

Henry David Thoreau spunea ca: 'Cel mai mare compliment care mi-a fost vreodata facut a fost cand cineva mi-a cerut parerea si mi-a ascultat cu atentie raspunsul'. Ascultarea este foarte importanta pentru partile angajate intr-o discutie. Ascultand putem culege informatiile de care avem nevoie si pe care nu le putem culege altfel. Ascultand il putem ajuta emotional pe celalalt sa capete incredere in fortele proprii si sa se simta apreciat si respectat. Atunci cand ascultam, trebuie sa ascultam nu doar cuvintele ci si ceea ce nu se spune, sentimentele, reactiile, gesturile si sa incercam in mod activ sa determinam ce ne spun toate acestea. Astfel vom reusi sa ne concentram doar asupra unui lucru odata, doar asupra interlocutorului nostru si vom comunica mult mai bine, vom culege mult mai multe informatii si ne vom concentra adecvat. Atunci cand reusim sa controlam galagia interna proprie aceasta are efect si asupra interlocutorului, ascultandu-1 cu atentie, acesta va reusi sa-si diminueze propria galagie interna si sa se concentreze de asemenea mai bine asupra procesului de comunicare.

O metoda care ne ajuta sa ne concentram asupra interlocutorului si sa ne imbunatatim capacitatea de ascultare este de a intra in 'filmul sau', de a intelege drama si situatia personala, de a ne transpune in ceea ce este el, asa cum un actor se transpune in pielea personajului jucat, pana la a avea si a simti trairile acestuia. Ascultand in acest mod, transpunandu-ne in filmul persoanei pe care o ascultam, putem intr-adevar sa ii intelegem punctul de vedere, fara a emite judecati de valoare pe parcursul procesului de comunicare. Astfel, mesajul poate ajunge la noi in cele mai bune conditii, si acesta este scopul procesului de comunicare. Analizarea critica a celor ascultate ar trebui sa aiba loc dupa incheirea procesului de comunicare pentru a nu distorsiona informatiile transmise.

Atunci cand incercam sa parem ca ascultam devenim prea preocupati cu jucarea acestui rol incat acest lucru ajunge sa ne impiedice sa ascultam cu adevarat. Solutia cea mai buna este intotdeauna sinceritatea, adica sa ne mobilizam astfel incat sa ascultam cu

adevarat. Acest lucru se simte si se transmite interlocutorului imbunatatind comunicarea noastra cu acesta.

Nu este usor intotdeauna sa ne deschidem altor puncte de vedere, s-ar putea ca propriile argumente si convingeri sa ne fie zdruncinate. Dar atunci cand intram in filmul interlocutorului avem oportunitatea de a vedea lumea din alt punct de vedere si acest lucru ne permite sa ne extindem orizonturile. Acesta este un rezultat pozitiv pentru dezvoltarea noastra.

Un alt lucru deosebit de important este descoperirea barierelor personale si a energiei pe care o consumam in incercarea de a le mentine. Astfel vom reusi sa intelegem mai bine mesajul si interlocutorul si sa acceptam si barierele celorlalti fata de noi.

Un ascultator ideal este o persoana care asculta ca si cand nu mai exista nimic si nimeni altcineva pe pamant. Nu ne dorim cu toti sa fim ascultati in acest mod? Dar cum putem reusi aceasta?

O astfel de ascultare presupune o mare doza de generozitate: dorinta de a intelege cu adevarat mesajul, abilitatea de a elimina galagia interioara si barierele de comunicare, si trecerea pe un plan secundar a preopcuparilor si dorintelor proprii. Ca sa ascultam cat mai bine trebuie sa ne uitam pe noi si sa acordam atentie diferitelor nivele de comunicare simultan, renuntand sa discutam cu noi insine in mod critic. Esential in procesul de comunicare este sa permitem interlocutorului sa-si exprime punctul de vedere fara a il intrerupe, aceasta impreuna cu intrarea in filmul acestora ne va permite sa dezvoltam nu numai o comunicare eficienta dar si o relatie personala mai buna cu cei care ni se adreseaza. Ei vor fi dispusi mai mult sa accepte ceea ce le spunem, chiar daca nu putem sa raspundem cerintelor lor si vor fi multumiti pentru ca au putut sa se faca auziti, chiar daca nu se poate face nimic pentru a rezolva doleantele lor. Acest lucru reprezinta o mare consolare, atunci cand exista multa frustrare si solutiile sunt foarte dificile daca nu imposibil de implementat.

Comunicarea devine mai ales dificila atunci cand opiniile difera, dar daca scopul comun este solutionarea problemei vom deveni mult mai receptivi la parerile diferite de cea personala. Acest lucru este benefic, asa cum observa Wilson Mizner: 'Un ascultator bun nu numai ca este popular pretutindeni, dar dupa o vreme, stie cate ceva'. Ascultarea este un aspect important al procesului de comunicare, dar caruia nu i s-a acordat multa atentie pana acum. Abordarile moderne in domeniul comunicarii interumane ii acorda o mai mare importanta. in scoala suntem invatati mai ales cum sa citim, sa scriem si sa ne exprimam, dar nimeni nu ne invata cum sa ascultam, desi capacitatea de a asculta si a ne concentra este esentiala in succesul in orice domeniu, la scoala, acasa, si in viata, sau la locul de munca.

Utilizarea feedback-ului pozitiv, a inteligentei emotionale si a ascultarii active reprezinta raspunsurile moderne in imbunatatirea climatului in institutiile de stat si private, cat si in viata, in acest mod putand fi depasite in mod real multe din problemele care se manifesta in managementul resurselor umane.