Managementul recompenselor

Managementul recompenselor

Capitolul 40. Sistemele de management al recompenselor

Definitie: Un sistem de recompensare a angajatilor cuprinde politicile, practicile si procesele prin care organizatia isi recompenseaza angajatii in conformitate cu contributiile, aptitudinile si compententele lor, precum si cu valoarea lor pe piata.

Tipuri de recompense: - financiare (remuneratie variabila sau fixa, beneficii)

- nefinenciare (recunoastere, elogiere, sentimente de realizare)

Elemente ale managementului recompenselor

Salariul de baza = etalonul pentru un anumit post. Pe baza acestui salariu se calculeaza cotele suplimentare acordate in functie de performanta, competenta sau aptitudini, drepturile la pensie. Se calculeaza in functie de mediul extern (piata muncii) si de mediul intern (evaluarea posturilor), prin negociere sau acorduri individuale.

Suplimentari la salariul de baza se fac in functie de aptitudini, competenta sau experienta. Principalele tipuri de recompense suplimentare:

1.Remunerare individuala in functie de performanta, in urma evaluarii performantei;

2.Bonusurile (se dau in functie de rezultate);

3.Stimulente – acordate in functie de atingerea unor tinte stabilite anterior;

4.Comisioanele (mai ales in vanzari);

5.Remunerarea in functie de aptitudini, cunostinte;

6.Remunerarea in functie de vechime care creste cu sume fixe;

7.Remunerarea in functie de compententa;

8.Sporurile-oferite pentru ore suplimentare sau daca angajatul locuieste intr-un oras foarte mare;

9.Remunerarea in functie de contributie.

Beneficiile angajatilor (remunerare indirecta) = pensii, indemnizatia pentru concediul medical, primele pentru asigurari, masina de serviciu, bilete de vacanta.

Remuneratia totala este suma dintre valoarea totala a platilor in bani si valoarea totala a beneficiilor primite de angajat.

Nivelurile de salarizare sunt etaloane stabilite in functie de tarifele de pe piata muncii si evaluarea posturilor.

→factori generali care determina nivelurile de salarizare: valoarea externa a postului=piata muncii; valoarea interna a postului=evaluarea postului; valoarea persoanei; contributia angajatului sau echipei si negocierea salariului.

→factori economici care afecteaza nivelurile de salarizare:

• piata muncii (cotarea salariala a posturilor);
• cererea si oferta (daca oferta de munca este mai mare decat cererea, nivelurile salariale scad; daca cererea de forta de munca depaseste oferta, nivelurile salariale cresc. Forta de munca se deplaseaza liber, nu exista monopol);
• teoria salariului eficient=organizatia poate accepta sa platesca angajatului mai mult dacat nivelurile de piata, crescand motivarea acestuia in vederea obtinerii de performante superioare si atragand candidatii cei mai buni;
• teoria capitalului uman=investirea in angajati prin instruire, ei sunt cei care aduc valoare, nu posturile in sine;
• teoria mandatarii se refera la separarea intre actionari si manageri, cei din urma fiind platiti sa supravegheze obtinerea performantelor.

Scopurile managementului recompenselor:

- atingerea obiectivelor organizatiei prin asigurarea unei forte de munca bine motivate;

- furnizarea de valori in schimbul banilor;

- tratarea angajatilor ca pe niste detinatori de interese;

-sa sustina programele de schimbare, s.a.

Atingerea scopurilor se realizeaza prin

- stabilirea unei strategii de recompensare si a unor politici clar formulate;

- evaluarea angajatilor in functie de aptitudini, performante;

- relatii cu angajatii care sa conduca la cresterea increderii reciproce.

Strategia de recompensare presupune: salarizare competitiva, utilizarea salarizarii ca parghie pentru imbunatatirea performantei, implicarea angajatilor, extinderea muncii in echipa, sustinerea policalificarii

TRASATURI NOI SI VECHI ALE MANAGEMENTULUI RECOMPENSARII

Tipuri de remunerare

- in functie de contributie (modul in care angajatul contribuie la obtinerea obiectivelor firmei);

- guvernata de piata muncii;

- centrata pe angajat – salarizarea se face in functie de valoarea pe care o adauga angajatul in cadrul firmei, nu in functie de post pe care il ocupa.

Capitolul 41 – Evaluarea posturilor

Evaluarea posturilor permite evaluarea unui cadru pe care sa se fundamenteze deciziile de salarizare. Prin aceasta actiune se permit comparatii interne si externe.

Evaluarea posturilor este un proces:

• comparativ
• de judecata
• analitic – aprecierile sunt documentate, intemeiate pe colectarea datelor despre posturi
• structurat – se face pe baza unui model.

Etape:

1. stabilirea posturilor care trebuie evaluate
2. stabilirea schemelor ce urmeaza a fi folosite (schema unica pentru toti angajatii sau separate pentru diferite categorii)
3. alegerea metodei de evaluare
4. alegerea posturilor-etalon
5. alegerea factorilor folositi in evaluare
6. stabilirea valorii relative a posturilor prin aplicarea unui proces de evaluare
7. punerea la punct a unei structuri salariale.

Scheme de evaluare a posturilor:

I. Scheme non-analitice – compara posturile intre ele, fara a cerceta factorii care le diferentiaza.

a. Ierarhizarea posturilor – se determina pozitia posturilor in cadrul unei ierarhii (in functie de dimensiunile lor relative). Dezavantaj – nu exista argumentare, nu exista standarde.

b. Clasificarea posturilor – prin raportarea la o scara pe care sunt definite un  numar de clase. Avantaj – criterii specifice, poate fi folosita in organizatii mari, ofera anumite standarde. Nu poate fi folosita in cazul posturilor complexe care nu pot fi incadrate in nicio clasa.

c. Benchmarkingul intern – compararea postului cu un post ales ca etalon intern, cosiderat evaluat si platit corect. Metoda simpla, rapida si fireasca.

II. Scheme analitice

Evaluarea factoriala pe baza de punctaj – presupune descompunerea posturilor in factori sau elemente cheie; fiecare factor contribuie la dimensiunea postului si este prezent la toate posturile care trebuie evaluate, dar in proportii diferite; postului i se aloca un numar de puncte pentru fiecare factor, in functie de nivelul si de ponderea (importanta) acestuia; se acumuleaza apoi scorurile acordate pentru fiecare factor si se obtine un scor total = dimensiunea postului.

Factorii pot fi de tip input (cunostinte, aptitudini), de proces (efort mental sau fizic), output (impactul, contributiile asupra rezultatelor finale).

III. Scheme bazate pe pretul pietei

Evaluarea posturilor pe baza nivelurilor de piata ale tarifelor – corelarea cotelor interne de salarizare cu tarifele de pe piata. Dezavantaje: tarifele sunt imprecise, instabile, imprevizibile.

IV. Scheme bazate pe:

a.     Aptitudini – ierarhizeaza posturile in functie de nivelul de aptitudini, luate in calcul doar daca sunt utilizate in mod productiv. Orientata spre individ, nu spre post.

b.     Competente - ierarhizeaza posturile in functie de nivelul de competenta cerut.

Competenta = capacitatea de a obtine efectele dorite din aplicarea cunostintelor si a aptitudinilor, nu doar de a le aplica.

V. Schemele firmelor de consultanta in management – care detin sisteme proprii de evaluare.

Cap. 42: Analiza tarifelor de pe piata (benchmarking)

Organizatiile trebuie sa identifice aceste tarife de piata pentru posturile din interiorul lor pentru a asigura niveluri de salarizare competitive.

Cum in general nu exista o scala de salarizare unica la nivel national, nu exista tarife unice => intotdeauna exista o gama de tarife, platite de diversi angajatori chiar si pentru posturi identice, ca urmare a politicilor salariale diferite

Prin urmare, studiile de piata privind salarizarea pot fi utilizate doar pentru a oferi o imagine generala a distributiei tarifelor de pe piata.

Aceasta analiza a tarifelor de pe piata se face pentru:

a obtine date corecte, actualizate si reprezentative referitoare la salariile de baza, la bonusuri si la beneficii

a efectua comparatii intre posturi (activitate care se mai numeste si cuplarea posturilor) – acest lucru se poate face dupa fisele sintetice sau detaliate ale posturilor, dupa denumirea lor, sau, cum este recomandat, desi presupune mai mult timp, dupa documentele de evaluare a posturilor si fisele de post

In asemenea studii se masoara fie tendinta centrala, fie dispersia.

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

Aceste analize ale tarifelor de piata pot fi obtinute din mai multe surse:

Studiile publicate: ofera informatii generale despre salariile managerilor, ale specialistilor si ale tehnicienilor (astfel de studii se publica fara restrictii in unele tari occidentale, ca de exemplu in Marea Britanie) -> avantaj: o sursa rapida si relativ ieftina de informatii /// -> dezavantaj: riscul ca informatiile sa fie deja depasite.

Studiile speciale: pot fi efectuate de organizatie, dar e recomandat ca ele sa fie comandate unei unei firme de consultanta in management, desi e mai costisitor (se economiseste timp si efort).

Cum se procedeaza: se contacteaza mai multe organizatii care au posturi similare(in general denumirile lor nu sunr facute publice), se inmaneaza participantilor formularele care trebuie completate si apoi se analizeaza aceste informatii.

Studiile de club: realizate de un numar de organizatii care convin sa schimbe intre ele informatii privind salarizarea, in mod periodic.

Publicitatea prin mass media: nivelurile de salarizare mentionate in anunturile publicitare, dar aceasta metoda este mai mult o metoda ajutatoare.

Cap. 43: Structurile salariale

Structurile salariale ofera cadrul pentru gestionarea salariilor de baza si a beneficiilor pentru angajati.

In general, companiile cu mai putin de 100 de angajati nu au o structura salariala formala, ci ofera fiecarui angajat salariul pe care il merita. Companiile mai mari au insa structuri salariale formale.

De asemenea, companiile mici au o singura structura salariala integrata, in timp ce organizatiile mari pot avea structuri salariale diferite pentru niveluri diferite (directorii executivi sunt supusi unui tratament special, de cele mai multe ori).

De ce sunt necesare asemenea structuri? -> pentru asigurarea unei politici salariale echitabile, corecte si transparente si pentru ca angajatii sa stie ce oportunitati au in planul remunerarii.

Principalele tipuri de structuri salariale:

Structurile salariale pe clase

cele mai raspandite in sectorul privat

ele constau intr-o serie de clase de posturi, in care sunt plasate posturi de valoare echivalenta si fiecarei clase ii este atasat un interval de salarizare (diferentele intre acestea sunt in general de 20 %).

Structurile salariale cu benzi extinse

numarul claselor este comprimat intr-un numar mai mic de benzi, care sunt mult mai largi si in care se face referire la roluri generice.

managementul salaritarii este mult mai flexibil

mai mult decat atat, marele avantaj al unei astfel de structuri este acela ca lasa mai mult loc dezvoltarii in cariera prin deplasarea pe orizontala, in cadrul unei benzi, si nu doar prin promovarea intr-o clasa superioara.

Structurile salariale cu familii de posturi

au cate o structura separata pentru fiecare familie de posturi similare (inrudite prin activitatile pe care le presupun)

se aplica atunci cand se considera ca unele ocupatii trebuie tratate separat din punctul de vedere al recompenselor si al dezvoltarii in cariera.

Pot exista si combinatii de structuri salariale, fiecare organizatie le va adapta la necesitatile si specificul ei.

Unele structuri de salarizare cuprind diverse sporuri acordate pentru aptitudini si conditii speciale (de exemplu, pentru expunerea la medii toxice).

Cap 44. Remunerarea contingenta: remunerarea in functie de performanta, comeptenta, aptitudini si contributie

Definitie

Remunerarea contingenta este remunerarea corelata cu performantele, contributia, competenta sau aptitudinile individuale ori cu performantele de echipa sau organizationale.

Remunerarea variabila

Remunerarea contingenta de poate face in doua moduri: fie sub forma unei cresteri consolidate a salariului fata de nivelul de baza, fie in suma unica, acordata in numerar. A doua forma se numeste remunerare variabila si se aplica frecvent pentru a se evita dezavantajele consolidarii, care ar porni de la premisa ca performantele bune realizate la un moment dat se pastreaza automat si pe viitor, iar angajatul este recompensat continuu cu cresterea salariului.

Argumente principale pentru justificarea remunerarii contingente

• Motivarea. Salarizarea in concordanta cu performantele, competenta sau aptitudinile ii motiveaza pe angajati sa obtina performante tot mai ridicate si sa‑si extinda si sa‑si aprofundeze competentele si aptitudinile.
• Mesajul. Remunerarea contingenta transmite un mesaj general ca organizatia considera importante performanetele, competentele, aptitudinile si contributiile. De asemenea, transmite un mesaj referitor la anumite valori sau aspecte ale performantei considerate importante; spre exemplu calitatea, buna servire a clientilor, capacitatea de conducere si lucrul in echipa.
• Echitatea. Este drept si corect ca remuneraea sa fie corelata cu performantele, contributiile, competentele sau aptitudinile personalului.

1.     Remuneraea in functie de performanta (RFP) la nivel individual stabileste o relatie intre progresia salarizarii (maririle fata de salariul de baza) sau bonusurile acordate si performanta evaluata a angajatilor.

Metode:

Structura salariala

Progresia salariala si performanta

Progresia decelerata       

Cresteri salariale corelate cu performanta

Matricea salariala

Abordarea holista

2.     Remunerarea in functie de competenta permite corelarea progresiei salariale cu evaluarile referitoare la nivelurile de competenta atinse de angajati. Astfel, oamenii sunt recompensati nu doar pentru performantele obtinute, ci si pentur capacitatea de a‑si indeplini sarcinile in mod eficient, de a obtine performante superioare.

Deosebiri intre remunerarea in functie de performanta si remunerarea in functie de competenta

Remunerarea in functie de competenta:

se bazeaza pe un cadru convenit anterior de competente sau capabilitati, unele dintre ele fiind generice (aplicabile unui numar mai mare de roluri), iar altele specifice unui rol anume;

nu se bazeaza pe obtinerea unor rezultate specifice, exprimate sub forma unor tinte sau proiecte de realizat, desi se poate spune ca se refera la realizarea sistematica a unor standarde de performanta convenite anterior;

este orientata spre viitor; o data ce a dobandit o anumita competenta, angajatul o va utiliza cu eficacitate in viitor. RFP e orientata spre trecut; altfel spus, oameniisunt recompensati pentru rezultatele deja obtinute;

se bazeaza pe definirea de comun acord a cerintelor de competenta exprimate intr‑un limbaj familiar angajatului si pe acceptarea indicatorilor utilizati la evaluarea nivelurilor de competenta. RFP se bazeaza pe aprecierile managementului, aprecieri cu care uneori angajatul nu e de acord.

3.     Remunerarea in functie de aptitudini este o metoda de salarizare in care progresia salariala este corelata cu numarul, tipul si profunzimea aptitudinilor dobandite si folosite de angajati. Schema recompenseaza dobandirea „orizontala” a aptitudinilor necesare indeplinirii unei game largi de sarcini, si/sau dezvoltarea „verticala” a aptitudinilor necesare a unui post de nivel superior ori aprofundarea unor aptitudini deja existente.

Cum opereaza remunerarea in functie de aptitudini:

se bazeaza pe blocuri sua modele de aptitudini bine definite – adica seturi de aptitudini pe care organizatia este dispusa sa le recompenseze cu plati suplimentare;

se defubesc tipul si numarul modulelor de aptitudini pe care angajatii trebuie si pot sa le deprinda;

deprinderea aptitudinilor dintr‑un modul atrage adaugarea unui increment la salariul de baza;

platile incrementate sunt limitate la o ierarhie sau gama definita de aptitudini;

pentru fiecare modul de aptitudini sunt definite programe de instruire menite sa ofere si asa numita „instruire incrucisata”;

atingerea diferitelor niveluri de competenta prin instruire si experienta poate fi certificata de sistemul NVQ, de sistemele de atestare proprii ale companiei si/sau de institutia care se ocupa de instruire ori invatamant.

4.     Remunerarea in functie de contributie

Contributia este ceea ce fac oamenii pentru a obtine un anumir rezultat. In termeni financiari, contributia este diferenta dintre venitul obtinut din vanzarea unui produs si costurile variabile (sau marginale) care ii pot fi atribuite direct produsului respectiv.

5.     Remunerarea pe echipe se refera la recompensarea echipelor sau a grupurilor de angajati care efectueaza o activitate inrudita sau similara, de care depinde performanta de ansamblu a echipei. Performanta poate fi masurata sub aspectul rezultatelor si/sau al indeplinirii standardelor impuse. Calitatea rezultatelor si opinia clientilor cu privire la nivelul serviciilor sunt si ele luate in considerare. Remunerarea pe echipe ia adesea forma unui bonus impartit intre membrii echipei proportional cu salariul de baza al fiecaruia (sau, mult mai rar, impartit in mod egal). Fiecare membru al echipei poate fi remunerat separat in functie de competenta sau de aptitudini, dar nu si in functie de performanta.

Sisteme de stimulente pentru muncitori

1. Remunerarea prin acord individual presupune plata unui tarif uniform pe unitatea produsa. Remunerarea este direct proportionala cu rezultatele obtinute. Majoritatea schemelor prevad un nivel minim al castigurilor, stabilit de obicei la 70-80% din castigurile medii.

2. Remunerarea pe baza masurarii muncii – se cronometreaza operatiunile executate de angajat si se acorda stimulente salariale daca executia are loc intr‑un timp mai scurt decat cel standard alocat si in functie de diferenta dintre cei doi timpi. Justificarea este ca daca operatiunea este executata intr‑un timp mai scurt decat cel alocat, se face economie de timp si creste productivitatea.

3. Remunerarea pe baza normei zilnice au inceput sa fie utilizate frecvent in unitatile de productie in masa sau in serie din anii ’50 si ’60. Salarizarea trebuia sa asigure o remuneratie fixa, cu conditia ca angajatii sa mentina un nivel specificat de performanta.

4. Schemele stimulative pentru echipe sau grupuri presupun plata unui bonus egal sau proportional pentru membrii acestora. Bonusul depinde de rezultatele obtinute de grup in raport cu o tinta definita sau cu timpul economisit in activitate (diferenta dintre timpul alocat si cel necesar executiei sarcinii de catre grup).

Schemele aplicate la nivel de organizatie

1. schemele de bonusuri
2. participarea la castiguri
3. participarea la profit
4. schemele de participare de capital

planul de acordare de actiuni – li se ofera angajatilor, ca premiu,  actiuni pe care le pastreaza cel putin trei ani; o alta modalitate presupune vinderea de actiuni catre angajati, prin retineri de salariu;

schema de economii prin optiuni – organizatia ofera angajatilor, ca mijloc de economisire, optiuni pe car ele pot schimba la un moment dat in actiuni.

Cap 45. Recompensarea grupurilor speciale: directorii, expatriatii si personalul din vanzari

Recompensarea directorilor si a managerilor din esalonul superior

a atras foarte mult atentia in ultimii ani si a provocat foarte multe proteste

in Marea Britanie, de exemplu, exista diferente foarte mari de salarizare intre cei de la varf si oamenii obisnuiti, dar aceste diferente se practica folosindu-se argumentul fidelizarii

furia la adresa salariilor prea mari ale cadrelor executive superioare a dus la aparitia rapoartelor, indrumarilor si reglementarilor.

Raportul Cadbury

emis in 1993 de Comitetul Cadbury

face recomandari privind remunerarea directorilor, cum ar fi aceea ca aceste politici sa fie tratate cu deplina transparenta, sau ca remunerarea sa se faca in urma recomandarilor unor comitete de remunerare

a dus din pacate la intensificarea protestelor (datorita transparentei in politica salariala) si la existenta unor dubii in privinta acestor comitete de remunerare.

Raportul Greenbury

emis in 1995

printre recomandari: prezentarea explicita a politicii de remunerare, asigurarea unui pachet de remunerare suficient de mare pentru a atrage, a pastra si a motiva directorii, dar in acelasi timp, trebuie sa nu fie mai mare decat este strict necesar.

Codul Hampel

emis in 1998

combina recomandarile rapoartelor anterioare.

Comitetele de remunerare

stabilesc politica globala de remunerare

stimuleaza contributia cadrelor executive la performantele organizationale

asigura respectarea reglementarilor in vigoare

raspund direct in fata actionarilor pentru deciziile adoptate in consiliul de administratie

asigura mentinerea unei relatii corecte si consecvente intre remunerarea membrilor consiliului de administratie si politica salariala pentru ceilalti angajati ai organizatiei

apeleaza la consultanta profesionala adecvata.

Remunerarea directorilor si a cadrelor executive

principalele elemente ale remunerarii: salariul de baza, schemele de bonusuri sau stimulente pe termen lung si scurt, schemele de participare la profit prin optiuni si actiuni, beneficiile si contractele de activitate

remuneratia este stabilita prin negociere, dupa care este supusa aprobarii comitetului de remunerare

succesul unui director se masoara in functie de performanta organizationala.

Schemele de bonusuri

au ca scopuri: motivarea, recompensarea, asigurarea competitivitatii, permiterea participarii la prosperitatea companiei

sunt de doua tipuri: pe termen scurt si pe termen lung

cele pe termen lung sunt mai avatajaoase pentru ca stimuleaza loialitatea fata de companie (bonusul este incasat de obicei la finele perioadei de lucru stabilite.

Optiunile

acordarea de optiuni la actiunile firmei confera directorilorsi cadrelor executive dreptul de a cumpara un anumit numar de actiuni la o data viitoare, la pretul din momentul optiunii

directorii sunt motivati sa lucreze mai eficient pentru a creste pretul actiunilor.

Beneficiile

cel mai important: schema de pensie

directorii si cadrele executive pot primi acelasi tip de beneficii ca si restul personalului, insa la un nivel mai ridicat.

Contractul de serviciu

este limitat in prezent, in majoritatea cazurilor, la un an.

Remunerarea expatriatilor

exista doua modalitati principale de salarizare:

- salarizarea dupa sistemul tarii de origine: porneste de la nivelul din tara de origine la care se adauga un coeficient de ajustare care tine cont de costul vietii si care se aplica la venitul cheltuibil (variaza in limite largi), adica la portiunea din salariu pe care angajatul respectiv ar utiliza-o acasa la el pentru cheltuielile de zi cu zi; in general, salariul este impartit intre o suma platita in tara de origine si una in tara gazda

NB: daca firma angajeaza cetateni de mai multe nationalitati, salarizarea la nivelul tarilor de origine poate crea o situatie foarte complicata.

- salarizarea dupa sistemul tarii gazda: este mai echitabila din punctul de vedere al cetatenilor gazda si mai putin costisitoare decat remunerarea la nivelul tarii de origine.

Remunerarea personalului din vanzari

nu exista reguli ferme care sa guverneze salarizarea; aceasta este decisa de tipul companiei, de produsele sau serviciile oferite clientilor si de natura proceselor de vanzare (modul in care sunt organizate si realizate vanzarile.

Mixul de recompensare pentru personalul din vanzari

salariul de baza: unele organizatii ofera numai salariul de baza atunci cand se doreste descurajarea atitudinilor de tipul „vanzari rapide cu orice pret” si sa incurajeze construirea uneri relatii pe termen lung cu clientii

salariul de baza plus comision si/sau bonus se poate face in trei moduri: remunerarea numai prin comision, salariul de baza plus comision, schemele de bonusuri.

Alte metode de motivare

cadouri, cupoane valorice, concursuri si alte recompense nefinanciare, programele de instruire suplimentara, oportunitatea de a-si asuma atributii mai solicitante, responsabilitati mai mari fie in activitatea de management, fie in relatii cu clientii mai importanti, etc.

Cap. 46 Beneficii, pensii si indemnizatii

Beneficii= elemente de remunerare oferite in plus fata de diversele forme de salarizare in numerar. Ele includ si elemente care nu tin strict de remunerare, precum vacantele sau excursiile anuale.

nu au printre obiective si cel de a-i motiva pe angajati, fiindca beneficiile obisnuite nu au un impact direct si imediat asupra performantelor; pe termen lung, ele sporesc angajamentul si performantele organizationale

principalele tipuri:

schemele de pensionare

asigurarile personale

asistenta financiara

satisfacerea unor necesitati personale

masina de firma si benzina

alte beneficii (bonuri de masa, telefon mobil)

beneficii intangibile

majoritatea beneficiilor sunt supuse impozitarii

sistemul de beneficii flexibile permite angajatilor sa le aleaga pe cele pe care le doresc dintr-o gama de optiuni posibile, in cadrul unor limite financiare bine definite

remuneratia totala: ansamblul salariului si al tuturor beneficiilor.

Schemele de pensii= aranjament prin care angajatorul asigura angajatului o anumita pensie la varsta retragerii din activitate, ori un venit familiei acestuia pentru cazul in care angajatul decedeaza. Organizatia suspenda acest beneficiu celor care o parasesc. Exista si „scheme colective”, destinate unor grupuri de angajati.

fondul de pensii este alimentat de contributiile angajatorului si, de obicei (dar nu totdeauna), de ale angajatilor

generarea de venit are loc prin investirea banilor in actiuni si alte titluri financiare, sau prin intermediul unor companii de asigurari.

Varsta de pensionare: in Romania este de 65 pentru barbati si 60 pentru femei (conform legii 19/2000).

Fiecare membru al unei scheme de pensii are dreptul sa i se aduca la cunostinta situatia beneficiilor sale viitoare.

Indemnizatii si alte plati catre angajati

indemnizatiile de localitate

diurnele

indemnizatiile pentru orele suplimentare

indemnizatia pentru munca in schimburi

indemnizatiile de disponibilitate.

Cap.47 Managementul sistemelor de recompensare

Bugetele si previziunile privind recompensarea

Bugetele de salarii

definesc modul de alocare si utilizare a resurselor umane necesare organizatiei pentru a-si indeplini obiectivele si constituie de obicei o parte importanta a bugetului general.

Bugetele pentru revizuirea salariilor

se refera la costurile estimate ale eventualelor cresteri salariale la nivelul organizatiei, care pot fi acordate sau negociate in cursul anului respectiv.

Bugetul este stabilit la nivelul intregii organizatii, cuprinzand in cadrul lui bugetele departamentale, care reflecta diverse necesitati si conditii.

Evaluarea sistemului de recompensare

sistemul de recompensare trebuie supus periodic unei auditari, pentru a i se evalua eficacitatea, capacitatea de a se adauga valoare si relevanta pentru conditiile actuale si viitoare ale organizatiei

functionarea sistemului de recompensare trebuie monitorizata continuu de departamentul de personal, care trebuie sa faca astfel de audituri, sa analizeze compa-rapoartele si sa determine gradul de erodare a sistemului.

Analiza compa-rapoartelor

un compa-raport exprima procentual raportul dintre nivelurile de salariu reale si cele prevazute prin politica organizatiei, in cadrul unei structuri salariale

compa-rapoartele stabilesc diferentele dintre practica si politica, iar pentru aceste diferente trebuie identificate cauzele.

Analiza erodarii sistemului

erodarea survine atunci cand unui angajat pe un post i se ofera un salariu mai mic decat al predecesorului sau pe acelasi post.

Revizuirile salariale

Revizuirile generale: duc la cresteri salariale la nivelul intregii organizatii, ca raspuns la tendintele pietei, la marirea costului vietii sau la negocierile salariale.

Revizuirile individuale: permit cresteri salariale pe baza performantelor, a aptitudinilor sau a competentei angajatilor. Se efectueaza de obicei la date fixe, in general o data pe an (sau chiar doua).

Procedurile sistemului de recompensare

urmaresc indeplinirea, monitorizarea si implementarea politicilor de management al recompenselor

se ocupa si de contestarea deciziilor de salarizare sau de stabilire a gradelor posturilor, de obicei prin metodele uzuale de prelucrare a contestatiilor angajatilor.

Stabilirea nivelului salariului la numirea intr-un post

managerii de executie trebuie sa aiba o anumita latitudine in deciziile salariale si in negociere, dar sa tina seama totodata de elementele relevante ale politicii salariale a organizatiei.

Cresterile de salariu prin promovare

trebuie sa fie substantiale (de minimum 10%, de exemplu).

Abordarea anomaliilor

anomaliile trebuie corectate cu ocazia revizuirilor salariale

corectiile impun cresteri salariale mai mari pentru cei care sunt sub-remunerati in raport cu performantele si duratele lor de munca, si cresteri mai mici pentru cei supra-remunerati (aceeasi regula se poate aplica si unor departamente intregi).

Responsabilitatile pentru sistemul de recompensare

- tendinta actuala este de a delega in mai mare masura responsabilitatea pentru deciziile de ordin salarial catre managerii directi, de executie, care trebuie instruiti, indrumati si sprijiniti pentru a se achita cat mai corect de responsabilitatea ce le revine in domeniul salariilor.

Comunicarea cu angajatii

Ce trebuie sa li se comunice angajatilor la in mod colectiv:

politicile salariale

structura salariala

structura beneficiilor

metodele de gradare si regradare a posturilor

progresia salariala

schemele de remunerare in functie de performanta

remunerarea in functie de competenta sau aptitudini

managementul performantei

initiativele si evolutiile in domeniul recompenselor.

Ce trebuie sa li se comunice angajatilor in mod individual

gradul postului lor

nivelul lor actual de salarizare

oportunitati salariale

managementul performantei

valoarea beneficiilor pe care le primesc

contestatii si sesizari.