INTRODUCERE

Pana de curand, problemele relatiilor care apareau in interiorul intreprinderii erau considerate drept accesorii, relevand pur si simplu metodele de gestiune incredintate unui sef de personal, iar esenta functiilor sefului de personal era de ordin administrativ, juridic si disciplinar (acesta era adesea - si mai este uneori - un militar de stil vechi). Toate acestea pentru ca timp indelungat, intreprinderea nu a avut decat o finalitate financiara (profitul) pe care o atingea prin indeplinirea functiei sale economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea produselor sale).

Datorita evolutiei conceptiilor si a raporturilor de forte, finalitatea sociala a activitatii organizatiilor este inteleasa si acceptata de tot mai multi conducatori, ceea ce a antrenat o schimbare majora cu privire la locul si rolul muncitorilor in sanul unei intreprinderi.

Lucrarea isi propune sa trateze in prima parte aspecte conceptuale privind managementul resurselor umane și rolul motivarii personalului in cadrul unei companii. In al doilea rand voi face o scurta prezentare a companiei multinaționale S.C. Vodafone S.A., a valorilor și a scopului politicilor de personal aplicate de companie. Rolul celui de-al treilea capitol este acela de a identifica in ce masura angajații companiei S.C. Vodafone Romania S.A. sunt motivați, ce anume ii motiveaza cel mai mult și cum anume se poate ajunge la un nivel mai ridicat al satisfacției personalului și al productivitații muncii, implicit. In urma studiului realizat vom identifica opiniile, atitudinile și comportamentul angajaților privind tehnicile de motivare aplicate in cadrul companiei, studiu ce va permite specialiștilor din domeniul resurselor umane sa implementeze politici și programe de motivare a personalului care sa duca la imbunatațirea relației angajat-angajator și a eficienței acestora.

CAP. 1. ASPECTE CONCEPTUALE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Primul capitol are scopul de a ne introduce in acest domeniu, al resurselor umane și cuprinde aspecte generale privind managementul resurselor umane, cum ar fi definiția acestuia, definiția motivației personalului și enumerarea catorva factori motivaționali, precum și cateva din cele mai importante teorii motivaționale dezvoltate de-a lungul timpului.

1. 1. Conceptul de mangement al resurselor umane

Asigurarea, pregatirea, motivarea și utilizarea in conditii de eficienta a resurselor umane intr-o organizatie este un obiectiv esential pentru succesul acesteia, iar managementul resurselor umane ne invata cum sa realizam acest lucru.

Managementul resurselor umane reprezinta stiinta si arta elaborarii si implementarii strategiei si politicii de personal, in vederea asigurarii resurselor umane necesare realizarii cu maximum de eficienta a obiectivelor organizatiei. Mai exact, managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale.

Aplicarea cu success a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incat sa fie obtinute performante optime si sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o intreprindere are doua categorii de obiective:

• Obiective strategice, pe termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane;
• Obiective operationale, de natura tactica si administrativa, care au in vedere activitatile vizand conducerea zilnica a grupurilor de munca.

Specialistii sustin ca activitatea de personal este una dintre cele mai importante, iar o intreprindere care abordeaza in mod profesionist resursele umane are toate sansele sa obtina performante ridicate in toate domeniile de activitate.

1. 2. Motivatia personalului

Organizatiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbari ireversibile, de prioritati adesea conflictuale, de presiuni pentru obtinerea rezultatelor, iar managerul modern trebuie sa micsoreze costurile, sa fie permanent informat asupra progreselor tehnologice si sa inteleaga dinamica rapidelor schimbari ale pietei si ale cererii clientilor.

Succesul sau esecul unei organizatii sunt intrinsec legate de modul in care actioneaza angajatii acesteia. Managerii pot fi tentati sa se retraga in aparenta siguranta a 'buncarului' lor de unde sa emita ordine. Insa ei trebuie sa fie constienti ca nu se mai pot folosi de autoritate si coercitie asa cum se intampla odinioara. De aceea, cuvantul care desemneaza solutia aplicabila in acest nou context este implicarea. Managerii trebuie sa-si motiveze angajatii, insuflandu-le angajament si dorinta de actiune si incurajandu-le creativitatea; trebuie sa exploateze experienta, energia si aptitudinile diverselor grupuri de angajati si sa alcatuiasca echipe de prima mana pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunitati si pentru a da sens uriasului volum de informatii disponibile in prezent.

In general, managerii sunt de parere ca succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membrii ei si ca abordarea comportamentului prin prisma motivatiei este deosebit de dificila.

Un manager preocupat cu adevarat de prosperitatea firmei isi evalueaza in permanenta oamenii cu care lucreaza. Nu rareori se nasc intrebari de forma: "De ce A munceste mai mult decat B in aceleasi conditii de viata si de munca?" sau "De ce D isi modifica atitudinea fata de munca atunci cand se modifica aceste conditii?" sau "De ce un alt angajat este nemultumit de rezultatele lui?".

El trebuie sa se preocupe ca angajatii lui sa dobandeasca sentimentul implicarii totale in excelenta firmei. Prin programe manageriale de motivare si antrenare a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors, Vodafone au reusit sa obtina prestigiul de care se bucura astazi.

In practica, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaza in jurul fortei motivationale. Acesta este factorul psiho-social ce determina realizarea performantei.

A motiva oamenii in munca lor inseamna a le rasplati baneste contributia la progresul firmei - initiativa, efortile si reusita - dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei insisi utilitatea data de dimensiunea subiectiva a muncii. Si pentru aceasta nu este suficient sa imbunatatesti cateva caracteristici vizibile ale muncii si recompensei sale, ci trebuie facute unele progrese in reprezentarile mentale cu privire la munca, la firma in care ea se desfasoara si la produsele sale.

Un individ poate fi motivat cunoscandu-i varietatea necesitatilor personale si acordandu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe masura ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relatie manager - subordonat afecteaza motivatia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicatii profunde asupra motivatiei angajatilor.

Factorii motivationali care ar putea spori valoarea subiectiva a muncii, tinand cont de particularitatile situatiilor si persoanelor si asupra carora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Dintre acestia, pot fi mentionati: aprecierea reusitei angajatilor, stabilirea de obiective ambitioase care sa incite concurenta, informarea permanenta despre situatia financiara si despre stadiul indeplinirii obiectivelor, incurajarea initiativei si noului in firma, stabilirea unui climat creativ in echipa de munca prin marirea autonimiei si libertatii in luarea deciziilor, achizitionarea de talent si inteligenta si grija pentru un viitor prefesional acceptabil.

Existenta in firmele romanesti a unor disfunctionalitati manageriale necesita analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor.

• Reusita - nimic nu poate motiva mai mult ca reusita individului sau grupului din care face parte. Si aceasta cu atat mai mult daca activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane si sociale si daca ea este dominata de reguli, criterii si valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova in cadrul eticii sale putem mentiona: justetea, respectul clientilor si respectul angajatilor.
• Comunicarea la locul de munca - existenta unei comunicari ample, deschide asupra muncii si semnificatiei sale permite intelegerea si destinderea atmosferei de munca din firma. Arta de a comunica, bazata pe respectul fata de ceilalti si evitarea conflictelor, este eficienta pentru organizatie. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta il da subordonatilor, judecatile dupa care se conduce sunt decisive in progresul firmei.
• Achizitia de inteligenta si de talent - inteligenta si talentul constituie astazi capitalul cel mai important, si daca ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizand acumularile intelectuale ale salariatilor sai, intreprinderea dezvolta interesul angajatilor pentru firma. Aceasta inseamna punerea in aplicare a programelor de formare continua cu accent pe dezvoltarea tehnica a carierei.

Resursele umane sunt pentru firma mult mai mult decat o sursa de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelenta dar si dezastrul firmei. Eficienta lor depinde de priceperea si pasiunea managerilor in munca cu oamenii dar si de sistemul motivator practicat.

Fig. 1.1 Modelul managerial al motivatiei

Multi manageri preocupati de motivatie se bazeaza, in abordarile lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc sa le atinga ca angajati. De exemplu, daca un maanger spune ca el doreste sa-si motiveze angajatii, el spune de fapt ca doreste ca angajatii lui sa selecteze acele obiective personale de care are nevoie si el, pentru a atinge obiectivele organizatiei. Angajatii sai sunt indiscutabil motivati, daca pot face ceea ce managerul ar dori.

In figura 1.1 este ilustrat modelul managerial al motivarii [1]. Aceasta viziune, desi aceptata de manageri, nu ia in considerare nevoile angajatilor.

1. 3. Teorii motivationale

Managerii sunt tot mai mult preocupati de motivare in munca lor, cu atat mai mult cu cat angajatii doresc recunoasterea si implicarea in satisfacerea nevoilor, fara ca autoritatea si controlul extern sa mai aiba efectul din trecut.

Legatura dintre teoriile motivationale si practica manageriala este cruciala pentru succesul managementului. Oamenii reprezinta resursa cea mai importanta a organizatiei. De fapt, ei reprezinta organizatia! Din pacate insa, oamenii reprezinta cel mai puternic factor care poate actiona impotriva obiectivelor organizatiei. El isi poate dezvolta energia latenta si creativitatea doar prin eforturi colaborative.

Obiectivele dorite de un individ pot fi relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale sau promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfactia in munca. Recompensele disponibile pentru un individ sunt in general clasificate in doua categorii: recompense intrinseci si extrinseci. Recompensele intrinseci sunt cele care deriva din experienta proprie a individului, iar cele extrinseci sunt cele conferite de catre o alta persoana. O recompensa intrinseca poate fi, de exemplu, senzatia realizarii sau respectul de sine; o recompensa extrinseca ar putea fi majorarea salariului sau promovarea. Deoarece, motivatia ca atare este o experienta personala, managerii, in special, sunt foarte interesati in descoperirea unor legaturi de incredere intre motivatia individuala si performanta efectiva; ei sunt de asemena interesati sa creeze conditiile in care obiectivele organizationale si cele personale sa poata fi armonizate.

Simplificand, motivatia poate fi descrisa ca un comportament cauzat de anumiti stimuli, dar directionat catre o finalitate dorita, cum arata si figura 1.2.

Fig. 1.2 Modelul motivational de baza

Teoriile care se concentreaza asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motivatiei se numesc "teorii ale satisfactiei". Dintre exponentii acestora ii amintim pe Mc'Gregor, Maslow si Hertzberg.

Teoriile care se focalizeaza asupra comportamentului se numesc "teorii ale procesului". Cei mai de seama exponenti ai acestei abordari sunt Vroom si Skinner. Iata si o scurta descriere:

1. 3. 1. Teoria X si Teoria Y

Conceptele de Teoria X si Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor in 1960 in lucrarea 'The Human Side of Enterprise'. In realitate, acestea reprezinta seturi de presupuneri care subliniaza atitudinile si credintele conducatorilor.

Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si, de aceea, ei vor munci efectiv numai intr-un mediu de lucru puternic controlat. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, in care conducatorii iau toate deciziile, iar lucratorii doar primesc ordine.

Teoria Y, pe de alta parte, presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc pentru atingerea scopurilor organizatiei, daca astfel isi ating scopuri personale:

Tab. 1.1. O paralela intre Teoria X si Teoria Y

1. 3. 2. Teoria ierarhizarii nevoilor

Teoria ierarhizarii nevoilor a fost elaborata de Abraham Maslow in lucrarea 'Motivation and Personality' (1954). Maslow a pornit de la idea ca oamenii sunt fiinte 'in asteptare', care se straduiesc sa-si satisfaca o varietate de nevoi. El a presupus ca aceste nevoi pot fi aranjate in functie de importanta lor si astfel a rezultat ceea ce se cunoaste in prezent sub denumirea de piramida nevoilor.

Fig. 1.3. Ierarhia nevoilor

La nivelul de baza se afla nevoile fiziologice, adica acele nevoi legate de supravietuire; la nivelul urmator se afla nevoile de securitate, adica acele nevoi legate de securitatea fizica si afectiva; urmeaza nevoile sociale, adica dorinta omeneasca de dragoste si afectiune, precum si sentimentul apartenentei; la nivelul urmator se afla nevoile de stima care cer respect si recunoastere din partea altora, in aceeasi masura ca si propriul respect; la nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de crestere si dezvoltare ca om si de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili sa fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfacut, iar modul de satisfacere difera de la individ la individ.

Desi modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar daca este cvasiunanim acceptata existenta nevoilor de ordin inferior si superior, sunt multi care se indoiesc de ideea ca oamenii tind sa si le satisfaca in mod sistematic si intotdeauna de jos in sus[2]), totusi el ofera un nou raspuns la intrebarea 'ce anume ii motiveaza pe oameni?'. Raspunsul, de data aceasta, este: nevoile si modul propriu de ierarhizare in cazul fiecarui individ in parte.

1. 3. 3. Teoria bifactoriala sau teoria factorilor duali

Avand la baza interviurile luate la 200 de ingineri si economisti cu privire la sentimentele ce domina angajatii in timpul muncii, Frederick Herzberg[3] a ajuns la concluzia ca exista doua grupuri de factori care influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa: motivatori (intrinseci sau de continut) si igienici (extrinseci sau de context).

In timpul interviurilor, acesta le-a cerut sa se gandeasca la momentele cand s-au simtit cu adevarat bine in legatura cu slujba si munca lor si apoi sa analizeze situatiile cand s-au simtit rau in raport cu locul de munca si sa descrie factorul sau factorii care au determinat aceste stari.

Factorii motivationali pe care Herzberg i-a gasit cel mai adesea asociati cu satisfactia sunt: realizarile, recunoasterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltare proprie si munca insasi.

Factorii citati drept cauze ale insatisfactiei, factorii de igiena sunt: supravegherea, conditiile de munca, relatiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea si politica organizatiei.

Managerii trebuie sa asigure factorilor de igiena cel mai bun nivel posibil, insa trebuie sa se astepte la o crestere a motivatiei doar pe termen scurt. Pentru a obtine o crestere a motivatiei pe termen lung, conducatorii trebuie sa asigure factorii motivationali la nivelul corespunzator. Mai trebuie mentionat ca efectele salariului sunt mai nuantate atunci cand sunt explicate prin teoria lui Herzberg. Aceasta teorie sugereaza ca salariul antreneaza numai schimbari pe termen scurt, fara a motiva.

1. 3. 4. Teoria asteptarii

Dezvoltata de Victor Vroom in lucrarea 'Work and Motivation' (1964) reprezinta un complex model motivational bazat pe o simpla presupunere. Conform acestei teorii, motivatia depinde de masura in care oamenii doresc ceva anume si de masura in care ei cred ca pot obtine.

Fig. 1.4 Schema de actiune a teoriei lui Vroom

Teoria asteptarii este o teorie complexa deoarece ia in considerare faptul ca fiecare actiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite intre ele, unele pe care individul le doreste, iar altele pe care nu le doreste. De exemplu, daca oamenii muncesc mult si lucreaza multe ore peste program, pot aparea mai multe rezultate: pot obtine o marire de salariu, pot fi promovati, pot petrece mai putin timp cu familiile, pot avea o viata sociala mai putin activa sau pot dobandi noi abilitati importante in munca.

Pentru o persoana, promovarea poate fi primordiala, cresterea salariului si dobandirea experientei - foarte importante - iar 'pierderea' familiei si a vietii sociale poate avea o importanta neglijabila. Pentru altcineva, familia si viata sociala pot fi cele mai importante, cresterea salariului poate avea o importanta medie, noile abilitati dobandite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.

Teoria asteptarii este dificil de aplicat, insa reuseste sa contureze un ghid util pentru conducatori. Ea sugereaza ca managerii trebuie sa recunoasca faptul ca angajatii muncesc dintr-o varietate de motive, ca aceste motive sau recompense asteptate se pot schimba in timp si ca este necesar ca angajatilor sa li se arate clar modul in care pot obtine recompensele pe care le doresc.

In opinia lui Vroom, principalele variabile care influenteaza satisfactia personala sunt: calitatea supervizarii, echipa, continutul postului, salariul, posibilitatile de promovare, programul de lucru.

Rolul motivatiei nu este doar acela de a-i face pe oameni sa munceasca, ci de a-i face sa munceasca bine, de a-i determina sa-si utilizeze integral resursele fizice si intelectuale.

Acolo unde exista motivatie, exista productivitate si performanta, iar oamenii sunt multumiti. Cu alte cuvinte, toata lumea castiga. Motivatia este cruciala in succesul privit nu doar la nivelul organizatiei, ci si la nivelul oricarui departament, proiect sau plan si, indiscutabil, reprezinta unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

Bibliografie

1.     Dr. Foriș, T., Managementul resurselor umane - Curs postuniversitar de masterat, Editura Infomarket, Brașov;

2.     Dr. Lefter, V., Dr. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura didactica și pedagogica R.A., București, 1995;

3.     Postavaru, N., Andrei, C., Managementul resurselor umane, Editura Matrix Rom, București, 2000;

4.     Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane, Editura Editions Codecs, Bucuresti, 2003;

5.     Becker, Gary, S., Comportamentul uman, o abordare economica, Editura ALL, București, 1994;

6.     Mathis, R., Nica, P., Rusu, G., Managementul resurselor umane, Editura Economica, București, 1997;

7.     Mihulescu, E., Știința managementului, Editura Fundației "Romania de Maine", București, 1996;

8.     Nicolescu, O., Management, Editura Economica, București, 1995;

9.     Zorlețan, T., Burdus, E., Caprarescu, G., Managementul organizației, Editura Holding Reporter, București, 1996;

10.  Rusu, C., Voicu, M., ABC-ul Managerului, Ediția a II-a, Editura Gh. Asachi, Iași, 1995;

11.  Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov, 1995;

12.  Gandea, R., Gandea, D., Comunicarea Manageriala, Editura Expert, București, 1995;

v    http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/model/index2.asp

v    http://www.articole-online.ro/afaceri/relatii-publice/motivarea-personalului.html

v    http://www.sfin.ro/articol_6929/motivarea_personalului__mituri_si_factori_motivationali.html;

CAP. 2. PREZENTAREA COMPANIEI S.C. VODAFONE S.A.

Acest capitol reprezinta o scurta prezentare a companiei, a valorilor acesteia și a politicii de personal. Vom vedea pe parcurs evoluția financiara a companiei, particularitati ale managementului resurselor umane, si cum anume sunt motivati angajatii companiei.

2. 1. Prezentarea companiei

Vodafone Group Plc este cea mai mare companie de telecomunicații mobile din lume, cu o prezența semnificativa in Europa, Orientul Mijlociu, Africa, Asia, Pacific și Statele Unite prin diviziile sale, joint ventures, achiziții și investiții. La 31 martie 2009, Grupul Vodafone avea 303 milioane de clienti in intreaga lume.

Compania Vodafone a fost infiintata in anul 1984 ca o divizie a Racal Electronics Plc., cunoscuta atunci ca Racal Telecomms Limited. In octombrie 1988 aproximativ 20% din capitalul companiei a fost oferit publicului. Racal Telecom Limited s-a desprins in totalitate de Racal Electronics Plc. si a devenit o companie independenta in septembrie 1991, data la care si-a schimbat numele in Vodafone Group Plc.

La 29 iunie 1999, in urma fuziunii cu AirTouch Communications, Inc. ('AirTouch'), compania si-a schimbat numele in Vodafone AirTouch Plc, dar, in urma aprobarii date de catre actionari in cadrul Intalnirii Generale, a revenit la vechiul nume de Vodafone Group Plc, la data de 28 iulie 2000.

Vodafone Romania, compania care a lansat prima rețea GSM in Romania, in aprilie 1997, susține și investește permanent in inovație, in idei noi, in creativitate. In industria de telecomunicații, evoluția tehnologiei are un ritm amețitor, care raspunde nevoilor in continua creștere și schimbare ale utilizatorului contemporan de comunicații mobile. Vodafone și-a canalizat resursele și puterea globala pentru a oferi clienților sai produse și servicii inovatoare, care, de-a lungul timpului, au revoluționat experiența de utilizare a telefonului mobil. Apartenența la Grupul Vodafone, cel mai mare grup de telecomunicații mobile din lume, ii permite sa raspunda tuturor nevoilor de comunicare, aducand clienților sai o experiența unica, servicii și produse noi și inovatoare.

Misiunea pe care și-au asumat-o, inca de la inceput, este de a ajuta oamenii din Romania sa comunice mai ușor și sa fie in legatura permanenta cu lumea.

In cei 12 ani de activitate in Romania, Vodafone a contribuit semnificativ la dezvoltarea mediului de afaceri, prin investiții majore la nivel național, orientate in principal spre extinderea acoperirii rețelelor 2G și 3G, lansarea de noi produse și servicii de comunicații, extinderea rețelei de magazine la nivelul intregii tari și, nu in ultimul rand, programe sociale in sprijinul comunitații.

Viziunea Vodafone este sa devina lider de piața și un model in ceea ce privește conduita de afaceri in Romania și in aceasta idee, Vodafone a fost recunoscuta recent, de unele dintre cele mai prestigioase topuri internationale, pentru valoarea business-ului, inovatie, incredere si etica. Conform topului Forbes Global 2000 pentru anul 2009, Vodafone se situeaza printre cele mai mari companii din lume, in timp ce revista Business Week plaseaza Vodafone in topul celor mai inovatoare companii la nivel mondial, in urma analizei realizate impreuna cu Boston Consulting Group. In acelasi timp, conform studiului realizat de revista Reader's Digest, Trusted Brand 2009, Vodafone a fost nominalizat drept cel mai de incredere brand de telecom din Romania, iar analiza institutului american Ethisphere include Vodafone in topul celor mai etice companii la nivel global.

Vodafone Romania iși propune sa contribuie la crearea unui viitor in care serviciile de comunicații ii aduc mai aproape de oamenii pe care ii prețuiesc, in orice moment, oriunde s-ar afla. Peste 9,5 milioane de clienti si mii de companii conteaza pe serviciile de comunicații oferite de Vodafone Romania.

Apartenența la Grupul Vodafone le permite sa ofere clienților sai servicii noi și inovatoare, oferte unice și o gama variata de produse exclusive la prețuri avantajoase.

Lider de piața in segmentul business, Vodafone este primul operator din Romania care ofera , incp din anul 2003 , servicii integrate de comunicații pentru clienții business prin care furnizeaza companiilor soluții de voce și date mobile, servicii de voce fixa precum și servicii dedicate de date fixe, totul cu ajutorul unei singure rețele private de comunicații.

Reteaua GSM a Vodafone Romania acopera 99,31 % din populatie si 86,72% din teritoriul Romaniei. De asemenea, serviciile Vodafone 3G broadband HSDPA sunt disponibile, la viteze de pana la 7,2 Mbps, in peste 520 de localitați din Romania, inclusiv in toate reședințele de judet, acoperind 50% din populația Romaniei.

2. 2. Scurt istoric și evoluție

La 1 iunie 2005, Romania a devenit parte a celei mai mari comunitati mobile din lume, dupa achizitionarea Connex de catre Vodafone Group Plc.

O privire retrospectiva asupra realizarilor Vodafone Romania arata dinamismul industriei de comunicatii și preocuparea permanenta de a fi lider in inovație.

Vodafone este primul operator care a lansat serviciile 3G in Romania, in aprilie 2005 si serviciile 3G broadband HSDPA, in noiembrie 2006.

De asemenea, este:

Primul operator de telefonie mobila din lume care și-a lansat serviciile in doar 135 de zile de la aprobarea licenței (1997).

Prima companie din Romania care a introdus Serviciul de Relații cu Clienții (1997).

Primul operator GSM din Romania care a lansat serviciul de mesaje scurte (SMS) (1998).

Primul operator GSM din Romania care a oferit servicii de date și fax (1998).

Primul operator GSM din Romania care a lansat o stație ecologica ce utilizeaza energie eoliana - Meteriz (1998).

Primul operator GSM din Romania care a oferit servicii complete de Internet, prin Xnet (1999).

Primul operator GSM din Romania care a introdus tehnologia HSCSD (High Speed Circuit Switched Data) (1999).

Primul operator GSM din Romania care a lansat tehnologia WAP (Wireless Application Protocol) (2000).

Primul operator GSM care a lansat servicii de divertisment mobil bazate pe SMS (Connex Play) (2001).

Primul operator GSM din Romania care a oferit posibilitatea de utilizare a numerelor scurte pentru serviciul de roaming (2001).

Primul operator care a lansat comercial in Romania tehnologia GPRS (General Packet Radio Service) (2001).

Primul operator din Romania care a extins tehnologia GPRS pentru clienții Cartelei Vodafone (2002).

Prima companie din Europa care a lansat serviciul WWN (World Wide Number) și varianta sa locala Easy Dial in Romania (2002).

Primul operator care a introdus serviciul Mobile Banking, bazat pe SMS, in cooperare cu Banca Comerciala Romana (2002).

Primul operator care a oferit incarcarea Electronica, ca o alternativa la reincarcarea cu cartela (2002).

Primul operator care a introdus in Romania serviciul de acces wireless la Internet cu viteza broadband (2002-2003).

Primul operator care a introdus serviciul de acces internațional prin linii fixe (2003).

Primul operator care a lansat serviciul GPRS Roaming (2003).

Primul operator care a lansat myBanking, serviciul care permite plata facturii de pe telefonul mobil (2003).

Operatorul care a lansat primul portal mobil 3G din Romania (iunie 2005).

Primul operator care lanseaza o soluție ce reunește telefonia mobila și telefonia fixa, prin oferta Vodafone Zona Mea și Vodafone Mobile Office Zone (2008).

2. 3. Strategia organizationala a companiei Vodafone Romania

Intr-o organizatie bazata pe valori (VBO), liderii au grija sa explice, sa comunice și sa armonizeze la nivelul intregii companii motivul pentru care exista (Scopul), directia catre care se indreapta (Viziunea), ceea ce fac (Strategiile) și cum lucreaza impreuna (Cultura). O organizație bazata pe valori obține succesul prin echilibrul creat intre implicarea, atenția și acțiunea comuna a acestor patru elemente. Organizatia de tip VBO este un loc in care oameni pasionati, echipe creative și lideri inspirati iși stabilesc in mod deliberat modul de lucru. In acelasi timp aceasta recunoaste ca esenta sa consta in proprii sai angajati.

Viziunea Vodafone: "Sa fim cea mai ADMIRATA companie din Romania ."

Scopul Vodafone: "Suntem parte din viețile oamenilor, ii punem in contact unii cu alții ajutandu-i sa profite de oportunitațile pe care le intalnesc. Ține de rațional cat și de emoțional, care se poate exprima astfel: "Ma simt bine sa fiu asociat cu aceasta marca".  Vom fi admirati pentru experienta pe care le-o oferim clientilor și angajatilor nostri - pentru faptul ca-i ajutam sa profite de toate oportunitațile pe care le intalnesc.  Tot ceea ce facem, realizam gandindu-ne la clientii nostri."

Strategiile Vodafone: managementul companiei considera ca pentru a admira marca Vodafone, clientii trebuie sa fie mulțumiți de serviciile companiei, și pentru aceasta angajatul ideal trebuie sa indeplineasca urmatoarele condiții

Intotdeauna dedicati clienților:  sa fie in  permanența dornici de a depași așteptarile clientilor și de a le ințelege nevoile.  Experiența pe care o ofera acestora le ghideaza deciziile. Aceștia considera ca nu pot manifesta nepasare fata de experienta clienților și nici sa transfere altora responsabilitatea pentru aceasta.

Dorinta de inovatie:  inseamna ca vor crea servicii și produse noi ținand cont de mediul extern. Se lucreaza intr-un mediu care promoveaza inovatia și asumarea riscurilor, care sa permita realizarea obiectivelor comerciale - și nu sa le compromita. 

Ambitie și competitivitate: inseamna sa aduca energie și pasiune in munca, sa stabileasca standarde inalte pentru intreaga echipa, pentru invingerea concurentei. Stiu cum sa se compare cu competitorii și cum sa fie in permanența informati. Comapania iși masora succesul prin raportare la  concurența, și nu la planurile personale. De asemenea compania se bazeaza pe cei mai buni oameni. Acestora le este indusa ideea de a nu fi competitivi și ambițioși unii fața de altii, adica sa nu iși urmareasca numai obiectivele proprii fara a tine cont de dezvoltarea afacerii sau a carierei pe seama altora.

O companie globala cu radacini locale: aceasta inseamna ca actioneaza ca o singura companie la nivelul tuturor echipelor și pietelor, pentru a obtine cele mai bune rezultate pentru actionari si angajati.  Se apreciaza diversitatea și se cladesc echipe  eficiente, capabile de rezultate remarcabile. Vodafone este vazuta ca avand valori și marca internationale, dar, in acelasi timp, și ca parte din comunitatea locala in care activeaza.

Atunci cand clienții se vor uita la Vodafone ca fiind intruchiparea celor patru caracteristici comportamentale de mai sus, este necesar obligatoriu sa aiba un mod unic și consecvent de actiune, indiferent de locul in care lucreaza (piata, functiune) și de  munca pe care o presteaza. 

Cultura Vodafone: se va actiona intotdeauna cu:

• Viteza: concentrandu-se pe livrare rapida și pe stabilirea exacta a prioritatilor, urmarind mereu acele rezultate care conteaza efectiv pentru afacerea lor. Urmaresc sa intreaca concurența prin rapiditate in crearea de produse, inovatii și imbunatațiri.  Rezolva rapid problemele care ii tin pe loc. Se concentreaza pe rezultate și le obtin rapid. Nu se tem de esec și nu ezita sa ia decizii  doar pentru ca au impresia ca datele de care dispun nu sunt suficiente sa le asigure protectie - asta nu inseamna insa ca fac rabat de la calitate si siguranta de dragul vitezei.
• Simplitate:  Fac lucrurile simple atat pentru clientii, partenerii de afaceri cat si pentru colegii lor. Cauta solutii simple și inlatura obstacolele care complica inutil sau care nu ofera niciun plus de valoare clientilor. La fel ca si in cazul "Vitezei", solicita date sau informatii suplimentare numai atunci cand au realmente nevoie de ele.  Stabilesc cu claritate responsabilitatile proprii, si ale altora, permitand oamenilor sa-si indeplineasca atributiile si sa obtina rapid rezultate.
• Incredere: inspira transparenta si seriozitate, atat in relatia cu clientii, cat si in relatiile dintre ei. Iși tin promisiunile fata de ceilalti si se astepta ca și aceștia sa faca același lucru. Cer ajutor, sfat și feedback și le incorporeaza in procesul decizional - iar cand lucrurile funcționeaza bine, sarbatoresc și recunosc contributia echipei si a fiecarui membru al acesteia.  Asigura controlul si parghiile necesare, dar nu exagereaza in a-i controla pe altii, nu-i invinuiesc pe altii si nu tin pentru ei informatii valoroase care le-ar fi altora de ajutor.  Pana la urma, fac exact ceea ce spun ca fac si se asteapta ca si ceilalti sa faca intocmai.

Valorile iau viata numai in momentul in care sunt insufletite de actiunile fiecaruia! Angajatii Vodafone sunt incurajati sa tina cont de aceste valori in actiunile de zi cu zi.

2. 4. Managementul financiar al Vodafone Romania

2. 4. 1. Evoluția Profitului Brut și a Cifrei de Afaceri in perioada 2004 - 2008

Vodafone Romania este o companie, care a crescut și s-a impus rapid, odata cu explozia comunicațiilor mobile din ultimii ani. O mare contribuție la aceasta dezvoltare rapida a avut-o și grupul din care Vodafone Romania face parte, grupul Vodafone Plc., cea mai mare companie de telecomunicații mobile din lume, care la 31 martie 2009 avea 303 milioane de clienți in intreaga lume.

Iata unde se situa Vodafone Romania in 2008[4]

Tab. 2.1. Top 10 companii dupa Profitul Brut

*Nota: Valorile sunt exprimate in RON și sunt in conformitate cu bilanțurile depuse de companii in anul 2008.

Tab.2.2. Top 10 companii dupa Cifra de Afaceri

*Nota: Valorile sunt exprimate in RON și sunt in conformitate cu bilanțurile depuse de companii in anul 2008.

In graficele de mai jos, este reprezentata evoluția cifrei de afaceri și a profitului brut in perioada 2004 - 2008, perioada in care piața telecom a avut parte de cea mai mare expansiune.

Fig. 2. 1. Evoluția cifrei de afaceri

Fig. 2.2. Evoluția profitului brut

Fig. 2.3. Marja de profit brut

Un factor cheie al rezultatelor financiare obținute de Vodafone Romania in perioada 2004 - 2008 a fost creșterea puternica a numarului de abonați, in timp ce baza de clienți de cartele preplatite a crescut cu mai puțin de 9%. Venitul mediu pe utilizator (ARPU[5]) a atins valoarea de 11 euro. Numarul utilizatorilor de servicii 3G in rețeaua Vodafone era de 636.829 in septembrie 2008, cu 5,3% mai mult decat in septembrie 2007.

Maturizarea pieței de telefonie mobila, presiunile exercitate de autoritațile de reglementare și creșterea costurilor din economie au determinat o incetinire a ritmului de creștere a afacerilor in perioada care a urmat.

Majoritatea operatorilor telecom de pe piața au nominalizat Cosmote ca 'factorul' care a determinat o scadere a tarifelor telecom pe piața locala, și implicit a veniturilor acestora. Pe langa concurența dintre operatori, ritmul de creștere a fost influnețat negativ și de factorii macroeconomici.

Pe langa situația competiționala din piața, un alt factor care a dus la scaderea veniturilor pe piața telecom este reprezentat și de riscul valutar și inflaționist. Anul 2007 a fost, din acest punct de vedere, o experiența extrema, intrucat Vodafone a avut de 'jonglat' cu patru cursuri valutare: leu, dolar, euro și lira sterlina, dintre care doua valute - leul și dolarul - au avut variații semnificative intr-o perioada relativ scurta de timp. Prin trecerea de la dolar la euro, s-a eliminat o componenta imprevizibila in cash flow-ul operațiunilor. Veniturile pana la jumatatea anului financiar 2007-2008 au fost in dolari, in timp ce cea mai mare parte a costurilor și investițiilor companiei erau in euro, incepand de la tarifele de interconectare, roaming, costurile de personal, comisioanele de vanzari, chiriile, utilitațile etc. In condițiile mișcarilor de piața valutara, precum și a creșterii accelerate a costurilor legate de factorii macroeconomici din Romania, cum sunt salarile, chiriile, costul utilitaților etc., profitabilitatea operațiunilor Vodafone Romania a ramas la nivel de profit operațional la 47%.

In perioada 1 aprilie - 30 septembrie 2009, veniturile totale ale companiei au fost de 486 milioane de euro, in scadere cu 20,9% fata de aceeasi perioada a anului 2008, scadere datorata și contextului economic dificil si a evolutiei pietei locale.

In ceea ce priveste veniturile din servicii, acestea au fost de 472 milioane de euro, inregistrand o scadere de 19,5%, comparativ cu aceeasi perioada a anului trecut.

EBITDA[6] a reprezentat 223 milioane de euro, la sfarsitul celor sase luni incheiate la 30 septembrie 2009, in scadere cu 22,6% fata de aceeasi perioada a anului trecut, pe fondul scaderii veniturilor.

Valoarea totala a ARPU pentru ultimele 12 luni, corespunzand perioadei 1 octombrie 2008 - 30 septembrie 2009, a fost de 8,7 Euro/luna.

Aceste rezultate financiare reflecta impactul situației economice, la care Vodafone nu este imuna, dar și al deciziilor de reglementare intrate in vigoare in aceasta perioada. Venitul mediu pe utilizator a scazut fața de aceeași perioada a anului trecut, pe masura ce clienții companiei au inceput, din cauza crizei financiare, sa-și limiteze consumul serviciilor de comunicații, pentru un mai bun control asupra costurilor. Cu toate acestea, clienții Vodafone apreciaza ofertele promoționale care raspund nevoii din ce in ce mai mari de control al costurilor și valoare sporita de utilizare, iar acest lucru se reflecta in creșterea cu circa 10% a bazei de abonați[7]

La 23 iunie 2009 Vodafone era operatorul care a atras in reteaua sa, prin portare, cei mai multi noi utilizatori, 26.353, devansand Cosmote Romania, care a castigat 26.104 de abonati, conform reprezentantilor Autoritatii Nationale pentru Administrare si Reglementare  in Comunicatii (ANCOM), dar cu toate acestea veniturile din servicii ale companiei au scazut.

2. 4. 2. Evoluția numarului de angajați in perioada 2004 - 2008

Numarul angajaților intr-o mare companie este determinat de mai mulți factori - obiectivele companiei, dinamica pieței și a industriei, gradul de eficiența. In cazul Vodafone Romania, exista obiective importante care determina creșterea numarului de angajați și colaboratori, de exemplu, extinderea rețelei de magazine și a prezenței regionale. Un alt exemplu il reprezinta deschiderea unui nou Centru de Relații cu Clienții la Ploiești in 2006, unde s-au oferit peste 450 de locuri de munca pentru tinerii din Ploiești.

Evoluția numarului de angajați este reprezentata in graficul de mai jos:

Fig. 2.4. Evoluția numarului de angajați

Departamentul de resurse umane are in vedere pastrarea unui numar de angajați constant, aproximativ 3200 de angajați, insa se va pune mult mai mult accent pe performanța, pe rezultate.

2. 5. Particularitațile managementului resurselor umane in cadrul companiei Vodafone Romania

Politica de recrutare a companiei Vodafone Romania include recutarea interna, promovarea angajaților Vodafone, cat și recrutarea externa, realizata cu resurse proprii (angajați Vodafone) și externe (agenții specializate) de recrutare.

De asemenea, Vodafone are un parteneriat cu Facultatea de Electronica, Telecomunicații și Tehnologia Informației din cadrul Universitații Politehnice București, care este in derulare de aproape 10 ani. In anul 2008, 9 studenți s-au angajat in companie.

Pe langa parteneriatul cu instituția de invațamant superior, compania recruteaza tineri ți prin intermediul internship-urilor, insa, din pacate, cei recrutați nu sunt dispuși pentru program de opt ore pe zi, ci doar de patru ore sau voluntariat.

In prezent, Vodafone Romania are peste 3200 de angajați. In ceea ce privește motivele pentru care angajații parasesc compania, acestea sunt aceleași care sunt intalnite in majoritatea organizațiilor, uneori dorința de schimbare a industriei sau a responsabilitaților, alteori o buna oportunitate profesionala, așadar fluctuația personalului companiei se inscrie in media obișnuita existenta pe piața, raportata la dimensiunea companiei și la specificul acestei industriii . "Incercam sa ii atragem, sa ii motivam și sa ii promovam pe angajații cu calitați profesionale și etice deosebite"[8]

Supraincarcarea este un alt motiv pentru care oamenii parasesc organizația. Politica firmei este aceea ca daca vrei sa lucrezi intr-o organizație de varf, trebuie sa ai și rezultate. Telecomunicațiile sunt, astfel, un domeniu in care fiecare om trebuie sa faca in fiecare zi mai mult decat a reușit in precedenta, sa parcurga o 'mila in plus'. De aceea, cultura organizaționala a unei companii care activeaza pe aceasta piața și managementul sau trebuie sa fie puternic orientate catre atingerea obiectivelor.

Cu toate acestea, fenomenul nu are neaparat implicații negative, pentru ca, atata timp cat valoarea este menținuta sub anumite limite dincolo de care pot aparea probleme serioase, efectul benefic este ca aduce 'suflu proaspat' in organizație.

Problema este ca oamenii buni nu mai sunt atat de ușor de recrutat ca inainte, iar asta mai ales in cazul specialiștilor.

Pana nu demult, specialiștilor de resurse umane nu le era foarte greu sa gaseasca oameni, Vodafone fiind recunoscut de ceva vreme ca unul din angajatorii buni și preferați in piața. Ca atare ajungeau suficiente CV-uri la ei, insa in prezent exista zone unde resursele umane se lasa mai greu atrase. Principalele astfel de zone ar fi cea a specialiștilor financiari, a specialiștilor in marketing sau chiar in IT.

Toata lumea alearga dupa astfel de specialiști, pentru ca serviciile pe baza de internet cresc foarte mult. Și Vodafone este activa in aceasta zona, dar exista o problema in procesul de recrutare deoarece este nevoie de persoane foarte specializate, care sa și inteleaga piața.

Un bun analist financiar sau un specialist in marketing care sa aiba și experiența și sa fi trecut și prin analize de piața sunt mai greu de gasit.

Impactul pe care le-au avut noile tehnologii la nivel global in ultimii ani este exponențial, iar oamenii nu au avut timp sa se formeze așa cum trebuie. Este o deficiența mai mult pe partea de skill-set (abilitați), decat pe partea de cunoștințe.

Chiar daca nu sunt suficient de mulți oameni care sa iasa de pe bancile școlii pentru a lucra in industria de telecom, lipsa aceasta de personal poate fi suplinita prin recrutarea celor pasionați din domeniu, care aleg sa se dezvolte pe cont propriu. Pentru a lucra in industria de telecom, in care evoluția este foarte rapida, o persoana trebuie sa aiba anumite calificari și cunoștințe, care in școala nu se fac la nivelul de care compania are nevoie.

In ceea ce privește nivelurile inferioare, nevoile de recrutare nu ridica atat de multe probleme, mai ales avand in vedere ca studenții reprezinta inca o resursa valoroasa pentru call-centere, astfel, 20% dintre recrutarile realizate sunt reprezentate de candidați fara experiența, care ocupa mai ales posturile din departamentul de customer operation service (relații cu clienții) și telesales (vanzare prin telefon).

Provincia a devenit o alternativa viabila pentru piața forței de munca, pentru ca acolo se simte in general o 'foame și mai mare de companii', ceea ce genereaza, in mod firesc, și un plus de motivație. Iar asta pentru ca bucureștenii se bucura, in general, de o oferta mult mai mare de angajatori din randul carora pot alege.

2. 6. Managementul carierei

In zilele noastre, organizațiile acorda o tot mai mare atenție planificarii și administrarii carierei. Acest lucru se datoreaza parțial faptului ca rapiditatea schimbarii economice face ca actualele cariere sa fie mai puțin clar definite și previzibile decat erau ele in trecut. Dinamica profesiunilor și implicit a carierelor este marcata de schimbari accelerate, personalul muncitor fiind pus in situația sa le faca fața cu o competența și rapiditate de adaptare intr-un ritm accelerat.

Fig. 2.5. Harta carierei

In cadrul companiei Vodafone Romania, pentru a nu crea confuzii și pentru a face angajații sa-și inteleaga cat mai bine indatoririle, departamentul de resurse umane organizeaza traininguri de inițiere pentru noii angajați, indiferent pentru ce post candideaza, dar și traininguri de specializare pentru angajați, astfel incat sa fie capabili sa țina pasul cu dezvoltarea continua a pieței și tehnologiei.

Astfel, de exemplu, o persoana care candideaza pentru postul de consultant in relații cu clienții va urma un training de 6 saptamani, perioada in care se va familiariza cu aplicațiile pe care le va folosi, cu termenii de specialitate, cu procedurile de urmat in diverse situații, precum și cui sa se adreseze in funcție de dificultațile pe care le intampina.

Acest training are un dublu rol: acela de a-i pregati pe viitorii angajați pentru munca pe care o vor presta, și acela de a-i face sa iși dea seama daca și-au ales bine job-ul, daca sunt facuți sau nu pentru acest tip de munca. In aceasta perioada fiecare candidat iși va da seama de calitațile și abilitațile de care dispune, de flexibilitatea sa și ușurința de adaptare la nou și la cerințele din fișa postului.

In același timp, candidaților li se transmit de la inceput toate informațiile legate de postul ocupat, condițiile de munca, informații care ii afecteaza direct, cum ar fi durata contractului (initial pe durata trainingului, dupa care se prelungește pe 3 luni, și ulterior, in funcție de performanța, pe 6 luni, 1 an sau perioada nedeterminata), sau structura ierarhica (persoanele carora le este subordonat direct, și carora le raporteaza).

In principiu, acest job implica lucrul in echipa, ceea ce pentru mare parte din candidați este ceva nou. Aici invața sa participe activ la atingerea obiectivelor unei echipe, invața sa ceara și sa ofere ajutor și de asemenea, invața ca nu este cel mai important sa concurezi cu cel de langa tine, sa ai rezultate mai bune decat el, ci sa il ajuți, și impreuna sa atingeți obiectivele echipei.

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

Fiind vorba despre o companie multinaționala, moderna, angajații invața faptul ca respectul nu se arata indeosebi prin formule de adresare, și de aceea sunt incurajați sa se adreseze unii altora pe numele mic. Multora le vine greu sa ii spuna șefului, Bianca sau Florian știind ca este vorba despre Team-Leader-ul coordonator, sau chiar despre managerul derpartamentului, insa acest lucru are scopul de a face mai ușoara comunicarea cu superiorii, angajații fiind permanent incurajați sa discute cu ei despre greutațile pe care le intampina la locul de munca, sa vina cu propuneri noi, care le-ar putea ușura munca, etc.

Totodata, pentru a fii la curent cu toate modificarile și știrile (domeniul telecom fiind unul extrem de dinamic), angajații au la dispoziție mai multe surse de informare. In primul rand, este casuța de e-mail. Fiecare angajat are o casuța de e-mail creata de angajator, casuța in care primește mail-uri in legatura cu modificarile de oferte, structurale, disfuncționalitați și orice informație care ii afecteaza activitatea zilnica. Este cel mai important mijloc de informare, deoarece, in cazul unei modificari care a intervenit peste noapte, sau de la o ora la alta, informația este transmisa prima data pe mail.

in același timp, mail-ul este principalul canal de comunicare cu superiorii sau chiar cu colegii. Angajații sunt incurajați sa ofere feed-back in funcție de situație, atat colegilor din departamentul lor, sau din alte departamente, persoane cu care intra in contact, cat și superiorilor, sa faca share info atunci cand descopera ceva nou, etc.

A doua modalitate de informare, o constituie intranetul. Este vorba de pagina interna a companiei, pagina pe care sunt postate toate informațiile care ii ajuta pe angajați in apeluri, proceduri de urmat in funcție de tema apelului, informații organizatorice, structurile echipelor, departamentele cu care interacționeaza, și programul lor, și al colegilor, precum și al team-leader-ilor coordonatori, și al specialiștilor la care apeleaza atunci cand nu stiu ce sa faca, etc

Cu toate ca angajaților li se pun la dispoziție toate mijloacele necesare desfașurarii activitații in cele mai bune condiții, dupa o anumita perioada intervine și monotonia, angajații se plafoneaza și atunci nu mai dau randament, nu mai reușesc sa obțina performanțele anterioare. Managerii au ajuns sa iși dea seama ca exista un anumit ciclu in ceea ce privește fiecare job in parte și de aceea, ori de cate ori se scoate la concurs un nou post iși anunța angajații și ii incurajeaza sa candideze șsi ei , astfel iincaat sa aiba posibilitatea sa treaca la un nou nivel, unde iși pot testa abilitațile și limitele.

Este foarte important ca intr-o companie, indiferent de postul pe care il ocupi, sa ști foarte bine ce ai de facut, care iți sunt indatoririle și obiectivele pe care trebuie sa le atingi, și mai mult, sa ți se puna la dispoziție și mijloacele prin care sa faci asta, iar restul sa depinda de modul in care tu, ca și angajat, aplici ceea ce ți s-a pus la dispoziție. Te face sa te simți mai sigur pe tine și sa fi mai motivat sa iți atingi obiectivele individuale și cele ale echipei, in cele din urma.

2. 7. Motivarea personalului in cadrul departamentului de relații cu clienții

Obiectivul principal al managerilor este acela de a face performanța impreuna cu echipa sa. Acest lucru se obține prin eforturi susținute, atat ale managerilor cat și ale angajaților.

Un prim factor care ii ajuta pe consultanții in relații cu clienții sa obțina rezultatele dorite este reprezentat de gradul de informare și de abilitațile fiecaruia. De aceea, consultanților le este pusa la dispoziție atat fișa postului, in care le sunt detaliate clar țndatoririle dar și pagina interna a companiei, intranetul. Cu toate acestea, angajatul trebuie sa fie și motivat sa mearga zi de zi la serviciu, sa le raspunda cu zambetul pe buze clienților și sa gaseasca cele mai bune soluții, astfel incat toata lumea sa fie mulțumita.

Unul dintre factorii motivatori cei mai importanți este reprezentat de partea pecuniara, bani, un aspect care nu poate fi neglijat ținand cont și de faptul ca majoritatea angajaților din cadrul acestui department sunt studenți (au nevoie de bani, insa nu la fel ca un angajat cu familie, copii, etc.). Este cunoscut faptul ca aceștia nu au cele mai mari salarii din companie sau de pe piața, insa atata timp cat dețin toate informațiile legate de modalitatea de remunerare iși pot face anumite planuri, știu la ce sa se aștepte. Astfel, compania le pune la dispoziție prin agenția de recurtate fluturași salariali cu toate informațiile de care au nevoie pentru a avea o imagine cat mai clara. De asemenea, li se pune la dispozitie adresa de e-mail a agenției, unde angajații pot cere informații suplimentare și pot discuta detaliat situația lor ca și angajați (salariu, norma de lucru, perioada contractului, etc.).

Un avantaj pe care il are compania in fața celorlalți angajatori este reprezentat de programul strict (4, 6 sau 8 ore) și remunerarea orelor suplimentare. Exista perioade aglomerate, cand compania are nevoie de suportul angajaților dar in același timp le dau posibilitatea consultanților care doresc sa caștige in plus, sa faca acest lucru prin ore suplimentare de lucru in funcție de nevoia de business.

Faptul ca pe langa salariul de baza mai pot beneficia de bonusuri lunare, trimestriale sau anuale reprezinta un factor motivator suplimentar pentru angajați. Astfel sunt incurajați sa atinga un anumit nivel de performanța pentru a beneficia de aceste bonusuri, dar de asemenea, li se spune foarte clar ce anume trebuie sa faca, astfel inaat ei pot stabili daca merita sau nu sa munceasca mai mult.

Un alt punct forte al companiei, comparativ cu alte companii mai mici, sau companii de stat, este acela ca exista comunicare, atat intre angajați, cat și intre angajați și superiori, lucru care face ca informațiile sa circule mult mai ușor, mai coerent.

Este de datoria team-leader-ului sa aleaga modalitatea de comunicare cu oamenii sai. Majoritatea aleg ședintele periodice, in care discuta cu oamenii din echipa, afla ce dificultați intampina aceștia, le comunica obiectivele, situația actuala a echipei și gasesc soluții pentru imbunatațirea sau menținerea rezultatelor.

Totodata, la fiecare sfarșit de trimestru, team-leader-ul coordonator are datoria de a discuta fața in fața cu fiecare angajat al sau, pentru a-i prezenta rezultatele individuale pentru perioada care s-a incheiat, pentru a discuta cu acesta referitor la ce iși propune pentru perioada care urmeaza, pentru a identifica factorii perturbatori și a gasi soluții in combaterea acestora (acolo unde exista). Procesul acesta se numește "Performance Dialogue", sau Dialogul de Performanța și are o structura bine definite, dar nu rigida.

In primul rand, angajatului ii sunt aratate rezultatele sale pentru perioada care s-a incheiat, cei doi discuta pe baza lor, și in funcție de acestea, TL-ul il incurajeaza sa ii acorde feed-back, sa spuna cum anume il poate ajuta el in perioada care urmeaza, sau care acțiuni ale sale l-au infulențat, și cum anume. Este o discuție prieteneasca pentru ca acesta asculta cu atenție argumentele consultantului, nu manifesta atitudine negativa fața de el, nu il intrerupe și nu ii rapunde inainte ca acesta sa iși termine ideea. E un sentiment placut sa fii respectat de superiori, sa fi ascultat și sa ți se asculte parerea, sau sa ți se ceara sfatul.

Dialogul de performanța se incheie cu angajamentul amandurora ca vor face tot posibilul ca și in perioada care urmeaza sa obțina rezultate bune impreuna și sa iși continue colaborarea in cele mai bune condiții.

Un alt factor motivator (nepecuniar) este reprezentat de recunoașterea performanțelor fața de ceilalți membri ai echipei. Unii team-leaderi au ales sa ii stimuleze cu premii (mici cadouri branduite) astfel ca fiecare membru al echipei iși trece rezultatele (rezultatele care pot fi evaluate numeric, și pentru care primesc rapoarte zilnic) pe un panou (flip-chart) la sfarșitul zilei, iar cel care are cele mai bune rezultate caștiga premiul zilei sau, dupa caz, premiul saptamanii. S-a dovedit ca aceasta modalitate da rezultate, nu neaparat pentru premiul pe care il castiga, cat pentru faptul ca se ambiționeaza reciproc, sunt incurajati sa se autodepașeasca și sa gaseasca metode noi, mai eficiente de a-și atinge obiectivele.

Așa cum spuneam și in subcapitolul anterior, angajații beneficiaza de traininguri de perfecționare, astfel incat sa țina pasul cu dezvoltarea pieței și a tehnologiei. Cerințele și pretențiile clienților se schimba permanent, la fel și soluțiile propuse, iar acest lucru presupune și perfecționarea personalului. Astfel ei beneficiaza de traininguri de vanzare - sell, upsell, seling for success, traininguri de perfectionare in domeniul tehnic - au posibilitatea de a testa telefoane, aplicații, device-uri pe care ulterior vor trebui sa le promoveze clienților, sau sa ofere suport tehnic pentru acestea.

O problema cu care compania se confrunta in ultimul an, in primul rand datorita contextului economic actual și apoi datorita competiției și a procesului de portabilitate care a fost implementat și in Romania din 2008, este reprezentata de dorința de a rezilia contractele, a unui numar tot mai mare de clienți. In ideea aceasta iși perfecționeaza oamenii cu cele mai bune rezultate in acest domeniu, al retenției, prin traininug-uri de specialitate, work-shop-uri, etc., preluand astfel o parte din incarcarea consultanților de relații cu clienții , ei fiind primii care trateaza aceste apeluri, și care vor trimite mai departe cererea catre o echipa specializata in aceste situații. Astfel totul devine mai clar, consultanților le raman celelalte atribuții, celelalte teme de apel, iar echipa de retenție, cu pregatire specializata , se va ocupa doar de aceste solicitari.

Performanțele tuturora sunt recunoscute prin organizarea periodica (o data sau de 2 ori pe an) a unor "ieșiri cu echipa", team-building-uri de cateva zile, perioada in care membrii echipei, impreuna cu team-leader-ul coordonator merg la o cabana in afara orașului, și iși petrec timpul impreuna jucand diverse jocuri, relaționad și simțindu-se bine alaturi de colegi. Astfel au ocazia sa se cunoasca mai bine intre ei, sa discute și altceva decat probleme legate de serviciu, sa se intreaca și in alt fel de aptitudini și sa se distreze.

Fiind vorba de o companie multinaționala, managementul Vodafone Romania obișnuiește sa respecte diverse sarbatori religioase sau nu, cum este Craciunul, cand angajații primesc cozonac și bomboane, impodobesc bardul impreuna cu colegii și asculta colinzi, Paștele - primesc oua incondeiate și pasca, de Halloween se costumeaza care mai de care și organizeaza concursuri tematice iar de 1 iunie se imbraca cu pijamale și papuci de casa, aduc poze de cand erau copii, joaca șotron și alte jocuri specifice și organizeaza diverse concursuri.

Toate aceste manifestari au rolul de a-i scoate din monotonie, a-i face sa se simta ca intr-o familie la locul de munca, pentru ca mulți dintre ei iși petrec aproape toata ziua acolo, și este important sa fie un mediu cat mai destins și placut. Toate acestea ar fi imposibile daca nu ar fi majoritatea angajaților tineri, studenți sau tineri absolvenți și daca team-leaderii coordonatori și chiar managerii nu s-ar implica activ in aceste activitați.

Un alt moment placut pentru angajați este reprezentat de "Ziua Porților Deschise", cand fiecare angajat are posibilitatea sa invite pe cineva apropiat la locul lui de munca, sa vada ce anume face el, cum se desfașoara activitatea intr-un astfel de departament și sa fie astfel mai apreciați pentru ceea ce fac zi de zi.

Angajații sunt implicați și in programe de voluntariat, astfel, in colaborare cu Fundația Vodafone au participat la construirea de locuințe pentru sinistrații din zona Clujului, de sarbatori merg la casele de copii din Brașov și doneaza jucarii, sau la casele de batrani și ii ajuta cu mancare și imbracaminte.

Cu toate ca managementul companiei este preocupat de performanța oamenilor și de motivarea acestora și incearca mereu sa vina cu ceva nou, in ultima vreme s-a observat un flux mai rapid al demisionarilor datorate nemulțumirilor angajaților fața de politica firmei, dar și datorita scaderii calitații muncii, a calitații informațiilor oferite de angajați clienților. Iindicatorii care masoara gradul de multumire al clienților au inregistrat valori in scadere, și atunci s-a pus problema realizarii unui studiu, pentru identificarea factorilor care au dus la acste modificari negative in atitudinea angajaților. Este o problema delicata pentru ca in momentul de fața, diferențierea fața de celelalte comanii de telecom se face prin nivelul de satisfacție al clinților, iar Vodafone Romania nu iși permite sa piarda in fața competiției.

Bibliografie

1.     Ziarul Financiar;

2.     Revista Comunicatii Mobile;

3.     www.vodafone.ro

4.     www.vodafone.com

5.     http://www.responsabilitatesociala.ro/companii/vodafone-romania.html

6.     www.dailybusiness.ro;

7.     www.ejobs.ro

8.     www.bestjobs.ro

9.     www.doingbusiness.ro

10.  www.manager.ro

11.  Regulamentul de Ordine Interioara;

12.  Documente interne:Fișa Postului, Fișa de evaluare a performanței;

CAP. 3. STUDIU: OPINII, ATITUDINI, ȘI COMPORTAMENTE ALE ANGAJAȚILOR PRIVIND TEHNICILE DE MOTIVARE APLICATE IN CADRUL COMPANIEI S.C. VODAFONE ROMANIA S.A.

Acest capitol cuprinde o cercetare de marketing descriptiva care ma va ajuta sa identific care sunt teoriile motivaționale aplicate in cadrul companiei Vodafone Romania, sa verific cat de motivați sunt angajații in raport cu metodele aplicate de companie și, bineințeles, va ajuta și compania sa vada cat sunt de eficiente metodele folosite, și daca este cazul, ce trebuie sa faca pentru a schimba atitudinea angajaților.

3.1. Justificarea si scopul cercetarii

In ultima vreme s-a constatat faptul ca angajații, deși beneficiaza de cele mai bune training-uri și cursuri, nu mai ofera servicii de aceeași calitate, exista reclamații din partea clienților legate de atitudinea consultanților și calitatea informațiilor oferite.

Se cunoaște faptul ca omul este o ființa contradictorie prin natura sa: uneori dorește diversitate și provocari, alteori dorește siguranța și rutina. Uneori suntem motivați de obiective și rezultate, alteori nu ne punem in mișcare decat daca suntem prinși cu "ușa".

Motivația este un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaza, direcționeaza și susține un anume comportament. Motivația este o 'forța' personala care determina un anume comportament. Aceasta consta in corelarea necesitaților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilitaților atribuite.

Aproape de la inceputul existenței societații umane, superiorii (fie ei parinți, preoți, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influențare a motivarii interne a subordonaților.

In urma rezultatelor obținute managerii vor putea sa se foloseasca de aceasta cercetare pentru a identifica problemele și metodele ineficiente, vor restructura programul de motivare astfel incat sa poata determina o imbunatațire in ceea ce privește atitudinea și comportamentul angajaților, pentru a spori productivitatea și calitatea serviciilor și informațiilor oferite clienților.

3. 2. Definirea obiectivelor si ipotezelor cercetarii

Pornind de la definirea problemei de cercetat putem formula o serie de ipoteze cu privire la aspectele ce urmeaza a fi cercetate.

Ipoteze generale:

• Majoritatea angajaților Vodafone știau ce presupune job-ul lor inainte de a se angaja;
• Cea mai mare parte a angajaților companiei Vodafone sunt motivați de flexibiliatea programului;
• Vodafone pune la dispoziția angajaților toate mijloacele de care aceștia au nevoie pentru a-și desfașura activitatea in condiții optime;
• Angajații Vodafone au posibilitatea de a invața lucruri noi prin specificul job-ului lor;
• Angajații companiei Vodafone au posibilitatea de a-și exprima opinii și de a veni cu propuneri in ceea ce privește postul lor;
• Angajții au proceduri bine stabilite, astfel incat știu foarte bine ce au de facut;
• Majoritatea angajaților in companie au varste cuprinse intre 18 și 26 de ani;
• Majoritatea angajaților considera ca ponderea ridicata a angajaților tineri face ca atmosfera la locul de munca sa fie mai placuta.

Ipoteze statistice:

• Ho:mai mult de 80% din angajații companiei Vodafone știau ce presupune job-ul lor inainte de a se angaja;
• H1:cel mult 80% din angajații companiei Vodafone  știau ce presupune job-ul lor inainte de a se angaja;
• Ho: peste 75% din angajații companiei Vodafone sunt motivați de flexibiliatea programului;
• H1:mai puțin de 75% din angajații companiei Vodafone sunt motivați de flexibiliatea programului;
• Ho: Vodafone pune la dispoziția angajaților toate mijloacele de care aceștia au nevoie astfel țncat mai mult 87% dintre angajați iși desfașoara activitatea in condiții optime;
• H1:Vodafone pune la dispoziția angajaților toate mijloacele de care aceștia au nevoie astfel incat mai puțin de 87% dintre angajați iși desfașoara activitatea in condiții optime;
• Ho:45% din angajații Vodafone considera ca au posibilitatea de a invața lucruri noi, prin specificul job-ului pe care il ocupa;
• H1:mai mult  45% din angajații Vodafone considera ca au posibilitatea de a invața lucruri noi, prin specificul job-ului pe care il ocupa;
• Ho:mai mult de 90% din angajați considera ca au proceduri bine stabilite, astfel incat știu foarte bine ce au de facut;
• H1: cel mult 90% din angajați considera ca au proceduri bine stabilite, astfel incat știu foarte bine ce au de facut;
• Ho:mai mult  60% din angajați considera ca poderea ridicata a angajaților cu varsta cuprinsa intre 18 și 25 de ani face ca atmosfera la locul de munca sa fie mai placuta.
• H1: cel mult 60% din angajați considera ca poderea ridicata a angajaților cu varsta cuprinsa intre 18 și 25 de ani face ca atmosfera la locul de munca sa fie mai placuta.
• Ho: media aprecierilor angajaților in ceea ce privește importanța acordata parerii lor in cadrul companiei este de 3 (puncte pe o scala de la 1 la 5);
• H1: media aprecierilor angajaților in ceea ce privește importanța acordata parerii lor in cadrul companiei este mai mare decat 3 (puncte pe o scala de la 1 la 5);
• Ho: varsta nu exercita o influența semnificativa asupra gradului de satisfacție al angajaților;
• H1: varsta are o influența semnificativa asupra gradului de satisfacție al angajaților;

Tab. 3. 1. Stabilirea obiectivelor cercetarii

3.3. Proiectarea cercetarii

Principalul scop al acestei cercetari descriptive este de a caracteriza și descrie opținiile, atitudinile si comportamentele angajaților Vodafone Romania in ceea ce privește tehnicile de motivare aplicate in cadrul companiei. Pentru a obtine datele primare necesare cercetarii voi utiliza metoda anchetei pe baza de sondaj.

Aceasta metoda presupune existenta unui chestionar si realizarea unui esantion reprezentativ pentru angajatii avuți in vedere. Componentii esantionului vor fi angajați ai companiei dintr-un anumit departament: Consultanți de relații cu clienții si vor fi contactati prin metoda interviurilor personale. Aceste interviuri vor avea loc la locul de munca.

Conceperea chestionarului reprezinta o activitate de maxima importanța pentru orice cercetare de marketing bazata pe ancheta prin sondaj, calitatea chestionarului determinand rezultatele cercetarii.

Chestionarul a fost realizat tinand cont de obiectivele cercetarii si cuprinde 25 de intrebari la care se adauga 2 intrebari de identificare a respondentilor. Predomina intrebarile inchise, deoarece acestea il pun pe subiect in situatia de a indica unul sau mai multe raspunsuri din raspunsurile propuse, raspunsurile sunt mai usor de dat, iar prelucrarea si interpretarea datelor obtinute se simplifica. Chestionarul contine atat intrebari cu alegere unica, cat si intrebari cu alegere multipla, intrebari de opinie si intrebari factuale, intrebari de caracterizare a subiectilor. Forma finala a chestionarului este disponibila in Anexa 4.

Pentru intrebarile cuprinse in acest chestionar am utilizat urmatoarele tipuri de scale: scala nominala, scala ordinala (scala semantica, scala Stapel, scala Likert, profil semantic comparat), scala interval, scala proportionala.

Pentru evidentierea legaturilor dintre intrebari, am realizat o schema care reda succesiunea logica a intrebarilor prezentata in Anexa 5.

3.4. Consideratii metodologice privind esantionarea

3.4.1. Populatia cercetata si marimea acesteia

Populația cercetata este reprezentata de angajații companiei Vodafone Romania, din departamentul de relații cu clienții. Conform departamentului de resurse umane din cadrul companiei, la 01.11.2009, numarul acestora este de 375 de angajați din care se va alege un eșantion de 50 de angajati de la care se vor obține informațiile.

3.4.2. Stabilirea marimii esantionului

Pentru determinarea marimii esantionului in cazul unei esantionari aleatoare am avut in vedere nivelul de precizie al estimarii dat de eroarea admisa si intervalul de incredere. Am luat in considerare un nivel al erorii admise de ฑ3% si un nivel de incredere de 97%. Conform tabelului distribuției z acestor valori le corespunde valoarea 1.96. Marimea esantionului in cazul procentelor a fost determinat dupa urmatoarea formula:

unde,

zฒ - patratul coeficientului z corespunzator nivelului de incredere;

p - estimarea procentului in caz de succes;

q - estimarea procentului in caz de insucces;

E - nivelul erorii admise exprimata in procent;

n - marimea esantionului;

Astfel avem:

Datorita numarului mare de angajați, și lipsei resurselor financiare pentru realizarea unei cercetari mai ample, nu am putut respecta marimea esantionului, si de aceea acesta a fost redus la 50 de persoane. In aceste conditii eroarea va fi calculata dupa formula:

Deci,

3. 4. 3. Descrierea succinta a unitatii de observare, de esantionare si de analiza

Pentru cercetarea de fata, unitatea de esantionare este reprezentata de angajatii companiei de la care se culeg datele referitoare la motivarea personalului in cadrul companiei Vodafone.

Unitatea de observare este aceeași cu cea de eșantionare, respectiv angajații Vodafone iar unitatea de analiza sau cercetare este reprezentata de compania Vodafone.

3. 4. 4. Alegerea metodei de esantionare si prezentarea planului de esantionare

Pentru a alege eșantionul astfel incat sa fie cat mai reprezentativ am ales metoda eșantionarii aleatorii, eșantionarea sistematica.

Din cei 375 de angajați din departamentul de relații cu clienții, am ales 50 de angajați care sa fie chestionați, cate 10 din fiecare echipa din departament.

Astfel s-a stabilit pasul mecanic de 8 (375/50=7,5) ai a fost ales aleator ca punct de plecare numarul 1.

3. 5. Analiza și interpretarea datelor primare și secundare

3. 5. 1. Validarea eșantionului in raport cu principalele caracteristici ale populației cercetate

3. 5. 1. 1. Identificarea caracteristicii populației ce vor sta la baza validarii eșantionului

Pentru validarea eșantionului voi utiliza caracteristica "Varsta".

In cadrul departamentului analizat, se cunoaște ca structura personalului pe varste este urmatoare:

3. 5. 1. 2. Validarea eșantionului

Validarea eșantionului consta in stabilirea masurii in care distribuția variabilei de caracterizare este apropiata de cea a populației care face obiectul cercetarii.

Activitatea de validare și eșantionare se realizeaza prin intermediul unui test de comparare a diferențelor dintre procente.

Ipoteze:

Ho: nu exista diferențe semnificative intre procente;

H1: exista diferențe semnificative intre procente;

Caracteristica luata in calcul in scopul validarii eșantionului are urmatoarea distribuție la nivelul eșantionului constituit din 50 de persoane:

Categorie de varsta

unde = procentul la nivelul tuturor angajaților;

p= procentul la nivelul esantionului;

• pentru 18-20 ani

RC= 0.03 <Z (1.96) și de aceea se accepta ipoteza nula Ho: Nu exista diferențe semnificative intre cele 2 procente rezulta ca eșantionul poate fi validat.

3. 5. 2. Statistica intrebarilor relevante

Intrebarile cele mai relevante din chestionar sunt cele alese mai jos, deoarece acestea ne ofera informații utile in legatura cu aspectele cele mai relevante ale cercetarii. Aceste intrebari sunt 4, 5, 7, 10, 11, 12, 14, 16, 17, 18, 19, 20 (vezi interpretare in Anexa 1).

3. 5. 3. Rezultatele masurarii pentru o intrebare relevanta in raport cu caracteristicile subiecților

Intrebarea 4: Sunteți multumit de locul de munca?

* Categorie de varsta Crosstabulation

Interpretare: se observa ca dintre cei care sunt mulțumiți de actulalul loc de munca 24% au varsta cuprinsa intre 18 și 20 de ani, 30% intre 21 și 23, 20% intre 24 și 26 sș doar 6% peste 26 de ani. Dintre cei care nu sunt mulțumiți de locul lor de munca, 24 % au varsta cuprinsa intre 18 și 20, 48% intre 21 și 23, 20% intre 24-26 și 8% peste 26 de ani.

3. 5. 3. 1. Estimarea parametrilor populației pentru 2 variabile importante ale cercetarii

Estimarea mediei

Descriptives

Interpretare: Media are valoarea 3,6 puncte. Limita inferioara a intervalului de incredere are valoarea de 3,2855 puncte, iar limita superioara are valoarea de 3,9145 puncte. Eroarea de eșantionare are valoarea de 0,3145 puncte, care se aduna și se scade la valoarea mediei pentru a rezulta intervalul de incredere. Astfel, putem garanta cu probabilitate de 95% ca media se incadreaza in intervalul [3,2855; 3,9145].

Estimarea procentului

Descriptives

Interpretare: media are valoarea 0,28 puncte cu o eroare standard a mediei de 0,06414 puncte. Limita inferioara a intervalului de incredere are valoarea de 0,1511 puncte, iar limita superioara are valoarea de 0,4089 puncte. Eroarea de eșantionare are valoarea de 0,1289 puncte care se aduna și se scade la medie pentru a da limitele intervalului de incredere. Astfel, putem garanta cu probabilitate de 95% ca procentul celor care au avut job-uri anterioare este cuprins in intervalul [15,11%;40,89%].

3. 5. 4. Testarea ipotezelor statistice ale cercetarii

Testarea ipotezelor in cazul mediei

Ho: media aprecierilor angajaților in ceea ce privește importanța acordata parerii lor in cadrul companiei este de 3 (puncte pe o scala de la 1 la 5);

H1: media aprecierilor angajaților in ceea ce privește importanța acordata parerii lor in cadrul companiei este mai mare decat 3 (puncte pe o scala de la 1 la 5);

Avem un test unilateral stanga cu ipotezele:

Ho:0=3

H₁: 0>3

One-Sample Test

Se accepta H0 daca z_obs. < 1,64

Se respinge H0 si se accepta H1 daca z_obs.>1,64

z_obs.< se accepta ipoteza nula H₀: media aprecierilor angajaților in ceea ce privește importanța acordata parerii lor in cadrul companiei este de 3 (puncte pe o scala de la 1 la 5);

Testarea ipotezelor in cazul procentelor

Ho:45% din angajații Vodafone considera ca au posibilitatea de a invața lucruri noi, prin specificul job-ului pe care il ocupa;

H1:mai mult de 45% din angajații Vodafone considera ca au posibilitatea de a invața lucruri noi, prin specificul job-ului pe care il ocupa;

Avem un test unilateral dreapta cu ipotezele:

H₀: 0=45%

H₁: 0>45%

One-Sample Test

Se accepta H0 daca z_obs. < 1,64

Se respinge H0 si se accepta H1 daca z_obs.>1,64

z_obs.< se accepta ipoteza nula H₀ :45% din angajații Vodafone considera ca au posibilitatea de a invața lucruri noi, prin specificul job-ului pe care il ocupa;

CAP. 4. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Intr-o organizație, calitatea motivaționala revine liderului și este premisa oricarei reușite profesionale colective și / sau individuale. Sa ii arați angajatului ca iți pasa de ceea ce este și face el in cadrul grupului, sa-i lauzi inițiativele sau reușitele, sa-i recunoști meritele profesionale și umane prin prime sau promovari, sa gandești intalniri de socializare interechipa/ interechipe sunt elementele de baza ale oricarei inteprinderi manageriale motivatoare. Tinerii din ziua de azi au așteptari mari de la viitorii lor angajatori. Ei iși doresc, nici mai mult, nici mai puțin, decat un loc de munca stimulant care sa le ofere satisfacție profesionala in procent de 100%.

Sa raspunda exigențelor acestei noi generații de angajați ar trebui sa fie o prioritate pentru conducerea oricarei companii care iși dorește sa atraga și sa pastreze cat mai mult timp salariații cu potențial, mai ales in condițiile in care ne confruntam cu o lipsa acuta de capital uman pe piața muncii.

Managerul trebuie sa se asigure ca fiecare angajat in parte este motivat, pentru ca, in felul acesta, va ști ca angajatul respectiv este și productiv. Cu alte cuvinte, se accepta de la inceput ideea ca angajații au motivații/nevoi diferite care trebuie satisfacute. Faptul ca cineva este motivat de bani nu este mai puțin onorabil decat acela ca cineva este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce conteaza este productivitatea lor. Relația dintre performanța ii munca și motivația angajatului consta in faptul ca performanța depinde de:

• mediul de munca (condiții bune sau slabe de munca);
• abilitațile personalului (talent, calificare, experiența);
• motivația lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumita performanța).

In urma studiului realizat pe tema " Opinii, atitudini și comportamente ale angajaților privind tehnicile de motivare aplicate in cadrul companiei Vodafone Romania" pe un eșantion de 50 de angajați s-a observat ca majoritatea angajaților, aproximativ 75.5% sunt mulțumiti de actualul loc de munca.

Un prim factor motivațional este reprezentat de flexbilitatea programului, care pentru 34% din angajați este un mare avantaj (mare parte din angajați find stundeți, ii ajuta foarte mult programul part-time).

De asemenea, la intrebarile legate de faptul ca angajații sunt sau nu incurajați sa vina cu idei noi, cu propuneri 80% dintre angajați au raspuns ca sunt incurajați, lucru care ii face sa iși acopere nevoia de recunoaștere, nevoia de a se simți importanți prin participarea la luarea deciziilor in cadrul companiei sau departamentului.

Principala problema, aspectul care ii demotiveaza pe angajați este legata de rasplata in raport cu eforturile depuse. S-a observat in ultimele 6 luni o incarcare foarte mare a angajaților, generata atat de volumul mare de apeluri in call center cat și de obiectivele ce trebuie atinse. In fișa de evaluare a angajaților, aceștia au de indeplinit aproximativ 8 obiective: durata apelului, promovarea de metode alternative de contactare a departamentului de relații cu clienții, rata de reținere a clienților, modalitatea de rezolvare a solicitarii clientului, etc. Consultanții considera ca sunt prea mulți parametri de care trebuie sa țina cont in același timp, și nu mai reușesc sa iși prioritizeze acțiunile astfel incat sa se ridice la nivelul așteptarilor superiorilor. In același timp, salariul ramane neschimbat, sau crește foarte puțin, evoluție nesemnificativa care, in cele din urma, duce la demotivarea angajaților. Sunt constienți cu toții ca este o perioada dificila, și trebuie sa fie alaturi de companie ca sa o depașeasca impreuna, insa uneori ajung sa se simta "exploatați", folosiți, fara sa li se recunoasca meritele și eforturile reale.

In același timp, datorita acestei incarcari atat de mari, atat a consultanților, cat și a team-leader-ilor și a managerilor, comunicarea intre ei nu se mai face atat de ușor. Se promoveaza comunicarea pe mail, care nu are același efect, aceeași intensitate, sau comunicarea telefonica (compania a pus la dispozitia angajaților chiar și un program prin care au posibilitatea de a vorbi gratuit intre ei). Angajații simt lipsa discuțiilor cu managerii: intr-o astfel de discuție primeau atat feedback pozitiv, le erau recunoscute performanțele și meritele, dar și feedback constructiv și se cautau soluții pentru ieșirea din impas sau pentru imbunatațirea rezultatelor. In lipsa acestora, angajații au tendința sa mearga dupa un tipar, și atata timp cat primesc periodic rapoarte pe mail nu mai sunt motivați sa munceasca mai mult sau sa caute soluții pentru situații excepționale, etc.. In primul rand nu au aceeași satisfacție atunci cand iși indeplinesc sarcinile și au performanțe, și in al doilea rand nu cauta sa și le imbunatațeasca, atata timp cat nu mai au parte de sfatul și incurajarile coordonatorului.

Problemele identificate nu sunt foarte grave, sunt aspecte care au fost neglijate in ultima perioada, și care pot fi remediate cu puțin efort din partea managementului.

De aceea se recomanda o revizuire a obiectivelor individuale ale fiecarui angajat in parte. Aceștia sunt conștienți de factorii care influențeaza bunul mers al lucrurilor și vor face așa incat sa participle și ei la indeplinirea obiectivelor echipei, astfel ca , daca se ofera o mai mare flexibilitate in ceea ce privește parametrii in care trebuie sa se incadreze fiecare, aceștia nu se vor mai simți atat de ingradiți și iși vor folosi abilitațile pentru a indeplini obiectivele echipei, obiectivele companiei. Acest lucru va fi posibil in condițiile in care managementul va pune mai mare accent pe comunicarea verbala, fața an fața, cu care angajații s-au obișnuit, și care are efecte mult mai rapide și mai vizibile decat celelalte modalitați de comunicare.

Pe langa aceste modificari, recomand team-leader-ului fiecarei echipe sa discute fața in fața cu oamenii sai, sa vada unde anume se situeaza fiecare din punct de vedere motivațional, și din punct de vedere al performanțelor, iar celor care sunt sub un anumit nivel sa le propuna un program de imbunatațire a activitații, un plan de acțiune. Sa gaseasca impreuna punctele forte și sa le pastreze și valorifice mult mai eficient, punctele slabe și sa le elimine impreuna sau sa le imbunatațeasca, sa iși propuna o perioada in care se așteapta rezultate și la incheierea acesteia sa faca o revizuire, sa vada cum au evoluta lucrurile. Va fi o satisfacție deosebita atat pentru manager, pentru ca a reușit sa imbunatațeasca performanțele unui angajat care nu mai dadea randament, cat și pentru angajat, pentru ca va invața cum sa iasa din situații deosebite, iși va da seama ca are abilitațile necesare acestui job și iși va recapata increderea in forțele proprii.

Motivarea ofera o alternativa la rezolvarea multor probleme cu care se confrunta managerii organizațiilor in prezent, dar ea nu trebuie abordata in sine, ci integrata in procesele și relațiile manageriale. Performanțele organizațiilor sunt condiționate de stimularea, implicarea și integrarea personalului (și a celui non-managerial), iar motivarea devine o problematica a firmei, care trebuie sa o descopere și valorifice in funcție de trasaturile colectivului social care o caracterizeaza, trebuie sa identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinați sa acționeze in vederea realizarii obiectivelor personale și organizaționale.

In urma studiului realizat, consider ca Vodafone Romania este o companie care iși respecta personalul, o companie care are gija de angajații ei și care reușește sa iși atinga obiectivele, indiferent de climatul economic, sau de piața, prin implementarea unor programe eficiente de pregatire, de dezvoltare și de motivare a angajaților. Recomand specialiștilor in resurse umane sa faca periodic un astfel de studiu pentru angajați, pentru a gasi noi metode de motivare, de imbunatațire a rezultatelor și pentru pastrarea poziției companie pe piața.

Bibliografie GENERALA

13.  Dr. Foriș, T., Managementul resurselor umane - Curs postuniversitar de masterat, Editura Infomarket, Brașov;

14.  Dr. Lefter, V., Dr. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura didactica și pedagogica R.A., București, 1995;

15.  Postavaru, N., Andrei, C., Managementul resurselor umane, Editura Matrix Rom, București, 2000;

16.  Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane, Editura Editions Codecs, Bucuresti, 2003;

17.  Becker, Gary, S., Comportamentul uman, o abordare economica, Editura ALL, București, 1994;

18.  Mathis, R., Nica, P., Rusu, G., Managementul resurselor umane, Editura Economica, București, 1997;

19.  Mihulescu, E., Știința managementului, Editura Fundației "Romania de Maine", București, 1996;

20.  Nicolescu, O., Management, Editura Economica, București, 1995;

21.  Zorlețan, T., Burdus, E., Caprarescu, G., Managementul organizației, Editura Holding Reporter, București, 1996;

22.  Rusu, C., Voicu, M., ABC-ul Managerului, Ediția a II-a, Editura Gh. Asachi, Iași, 1995;

23.  Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov, 1995;

24.  Gandea, R., Gandea, D., Comunicarea Manageriala, Editura Expert, București, 1995;.

25.  Ziarul Financiar;

26.  Revista Comunicatii Mobile;

27.  Regulamentul de Ordine Interioara; Documente interne:Fișa Postului, Fișa de evaluare a performanței;

28.  Note de curs Management in Comert, Turism si Servicii, Lect.Dr. Ruxandra Albu;

29.  Note de curs Cercetari de marketing, Lect. Dr. Alina Tecau;

www.vodafone.ro;

www.vodafone.com ;

http://www.responsabilitatesociala.ro/companii/vodafone-romania.html;

www.dailybusiness.ro;

www.ejobs.ro;

www.bestjobs.ro;

www.doingbusiness.ro;

www.manager.ro;

Anexa 1

Interpretarea chestionarului

Intrebarea numarul 4: Sunteți mulțumit/a de locul de munca actual?

Statistics

Sunteți mulțumit de locul de munca?

Interpretare: din rezultatele obținute se observa ca mai mult de jumatate dintre angajații companiei Vodafone sunt mulțumiți de locul de munca pe care il au, mai precis un procent de 75,5 % din respondenți au raspuns pozitiv și 18,9% au raspuns negativ.

Intrebarea 5: Pe o scara de la 1 la 5, unde 1 inseamna foarte puțin și 5 inseamna foarte mult, indicați cum va motiveaza urmatoarele aspecte legate de job-ul dumneavoastra:

Statistics

Cum il motiveaza pe angajat flexibilitatea programului

Interpretare:se observa ca cea mai mare parte a angajaților chestionați sunt motivați de flexibilitatea programului, respectiv 34%, sunt urmați apoi de cei care declara ca le este indiferent programul, o proporție de 18,9%, proporții egale de 17% au raspuns ca pentru ei flexibilitatea programului este importanta/neimportanta și in cuantum de 7,5% din angajați sunt influențați foarte puțin de acest aspect.      

Cum il motiveaza pe angajat banii

Interpretare: la intrebarea legata de influența aspectului financiar asupra activitații anajaților aceștia au raspuns in proporție de 28,3% ca acest aspect este neimportant pentru ei, apoi 20,8% au raspuns ca le este indiferent, urmați de cei care au declarat ca este un factor important, au procent de 18,9 puncte procentuale. 15,1% au declarat ca acest aspect este foarte puțin important pentru ei și 11.3% au raspuns ca banii ii motiveaza intr-o masura foarte ridicata.

Cum il motiveaza pe angajat relația cu colegii

Interpretare: la intrebarea cat de mult va motiveaza relația cu colegii, cei mai multi chestionați au raspuns ca ii motiveaza foarte mult acest aspect, in proporție de 77,4%, urmați de cei care au declarat ca acest aspect este imporant, 5.7%, și indiferent, tot 5,7%, iar restul de 3,8%, respectiv 1,95 au raspuns cu "neimportant", respectiv "foarte neimportant".

Cum il motiveaza pe angajat relația cu superiorii

Interpretare: Din rezultatele obținute se observa ca cel mai mare procentaj a declarat ca relația cu superiorii le este indiferenta, urmați de cei care considera ca acest aspect este important (22,6%) și foarte important (17%), iar cei care au raspuns cu neimportant și foarte neimportant au fost in proporții egale, de 11,3 fiecare.

Cum il motiveaza pe angajat relația cu alte departamente

Interpretare: La intrebarea legata de aspectul motivațional "relația cu alte departamente", rezultatele sunt imparțite aproape proporțional, cel mai mare procent fiind constituit din cei care au declarat ca pentru ei acest aspect este neimportant și indiferent, in proporție de 28,3% fiecare, apoi 20,8% au declarat ca este foarte neimportant acest aspect pentru activitatea lor, și urmați de cei care au declarat ca este important (15,1%) și foarte important 1,9% din persoanele chestionate.

Intrebarea 7: Care este gradul de staisfacție privind raportul dintre munca depusa și salariu?

Statistics

Care este gradul de satisfacție munca/salariu

Interpretare: din graficul de mai sus se observa ca cel mai mare procentaj din angajații chestionați a declarat ca gradul de satisfacție rezultat din raportul munca/salariu se afla pe scara la nivelul +1, aceștia fiind in proporție de 24,5%, urmați de cei care spun ca acest raport este undeva la +2 (22,6%) și la 0 in aceeași proporție. 7,5% dintre angajați sunt foarte mulțumiți, au ales cel mai ridicat grad de satisfacție, 9.4% au raspuns cu valoarea -1, iar in randul celor nemultumiți, la nivelul -2 au raspuns 5,7% dintre angajați și la nivelul cel mai redus, -3, 1,9% din respondenți.

Intrebarea 10: Considerați ca invațați lucruri noi prin specificul job-ului pe care il aveți?

Invațați lucruri noi

Interpretare:In urma analizei raspunsurilor la intrebarea Considerați ca invațați lucruri noi prin specificul job-ului pe care il aveți?" cea mai mare parte dintre respondenți, respectiv 62,3% au declarat ca Da, invața lucruri noi, și 32,1% au raspuns negativ.

Intrebarea 11: Cat de mult credeți ca va vor ajuta, in viața personala, cunoștințele cumulate pana acum la locul de munca actual?

Cat de mult va ajuta aceste cunoștințe in viața personala

Interpretare: Dintre cei 62.3% angajați care au raspuns afirmativ la intrebarea anterioara 18,9 puncte procentuale au raspuns ca ii ajuta foarte mult, urmați de cei care au declarat in proporție de 17% ca nu ii ajuta nici mult nici puțin aceste cunoștințe. Cei care au raspuns ca ii ajuta mult in viața personala aceste cunoștințe, au fost in proporție de 15,1%, 9,4% au raspuns cu puțin și 3,8% cu foarte puțin.

Intrebarea 12: In ce masura credeți ca va vor ajuta, in viața profesionala, cunoștințele cumulate pana acum la locul de munca actual ?

Cat de mult va ajuta aceste cunoștințe in viața profesionala

Interpretare: Intrebați cat de mult ii ajuta in viața profesionala cunoștințele cumulate la locul de munca, cea mai mare parte a respondenților a spus ca ii ajuta foarte mult (26,4%), apoi in proporții egale de 17% au raspuns cu "mult" și "nici mult nici puțin" iar cei care au spus ca ii ajuta foarte puțin au fost in proporție de 3,8%.

Intrebarea 14: Considerați ca parerea dumneavoastra este importanta in cadrul companiei?

Parerea dumneavoastra este importanta in cadrul companiei

Interpretare: In urma anlizei rezultatelor se observa ca din totalul persoanelor intervievate 81,1% considera ca este importanta parerea lor in cadrul companiei iar 13,2 au raspuns negativ.

Intrebarea 16: Cat de importanta este pentru dumneavoastra relația cu superiorii direcți, astfel incat sa va desfașurați activitatea in condiții optime?

Cat de importanta este relația cu superiorii direcți

Interpretare: din analiza rezultatelor reiese ca cea mai mare proporție din respondenți au raspuns ca nu este nici importanta nici neimportanta relația lor cu superiorii, respectiv 47,2%, 20,8 % au raspuns ca aceasta relație este importanta, pentru 15,1% din cei intervievați aceasta relație nu este importanta. Cei care au raspuns ca relația cu superiorii este foarte important au fost in proportțe de 7,5% iar cei mai puțini, respectiv 3,8 % au spus ca pentru ei este total neimportanta aceasta relație.

Intrebarea 17: Prin ce modalitate comunicați cu superiorii direcți?

Cum comunicați cu superiorii

Pct of

Category label                Code Count Responses Cases

prin e-mail                    1 36 43,4 72,0

telefonic                  2 21 25,3 42,0

prin SMS          3 4 4,8 8,0

comunicare verbala 4 10 12,0 20,0

alta modalitate             5 12 14,5 24,0

------- ----- -----

Total responses 83 100,0 166,0

3 missing cases; 50 valid cases

Interpretare: Din rezultatele obținute mai sus deducem ca principala modalitate de comunicare cu superiorii este e-mail-ul, urmat de telefon, alte modalitați, comunicare verbala și in cele din urma prin SMS.

Intrebarea 18: In ce masura sunteți de acord cu urmatoarea afirmație? (marcati cu X una din treptele scalei ce corespunde parerii dvs.):"Procedurile puse la dispoziția angajaților ii ajuta pe aceștia sa iși faca treaba foarte bine ".

Procedurile va ajuta in desfașurarea activitații

Interpretare: Din graficul de mai sus reiese ca cea mai mare parte a respondenților, respectiv 32,1% sunt de acord ca procedurile ii ajuta in desfașurarea activitații, 30,2% și-au exprimat acordul total, urmați de cei care și-au exprimat indiferența, nici acord nici dezacord, in proporție de 26,4%, iar cei mai puțini au fost cei care nu au fost de acord, respectiv, 3,8% și cei care și-au exprimat dezacordul total, adica 1,9%.

Intrebarea 19: Ordonați urmatorii factori care influențeaza performanța personalului, in ordinea importanței acestora in activitatea pe care o desfașurați, avand in vedere propria opinie: se acorda cifra 1 caracteristicii pe care o considerați cea mai importanta, cifra 2 carcateristicii pe care o situați pe locul secund etc.

Descriptive Statistics

Interpretare: din tabelul de mai sus se observa ca angajații considera ca cel mai important aspect care le influențeaza performanța la locul de munca, este reprezentat de experiența la locul de munca, atribut care a obținut o medie de 1,3 in condițiile in care 1 reprezinta importanța cea mai mare, iar 5 importanța cea mai redusa. Urmeaza apoi, informațiile cumulate in timpul trainingului, cu o medie de 2,1 și experiența de viața cu 2,68 și in cele din urma, alte criterii.

Intrebarea 20: Cum considerati atmosfera la locul de munca?

Atmosfera la locul de munca

Interpretare: din rezultatele obținute mai sus se observa ca 32,1% dintre angajați considera ca atmosfera la locul de munca este relaxanta și tot 32,1% considera ca atmosfera nu este nici stresanta dar nici relaxanta, aceștia sunt urmați de cei care spun ca atmosfera este stresanta, aceștia fiind in proporție de 17% și de cei care considera ca este extrem de relaxanta, respectiv 11,3%, și doar 1,9 % spun ca la serviciu este o atmosfera extrem de stresanta.

Atmosfera la locul de munca

Interpretare: in ceea ce privește gradul de incarcare, de solicitare la locul de munca cei mai mulți respondenți, adica 34% spun ca gradul de incarcare nu este nici mare dar nici mic, apoi 26,4% considera ca job-ul lor este nesolicitant și sunt urmați de cei care considera ca acest job este solicitant și in egala masura, 5,7% au declarat ca jobul este extrem de solicitant și restul extrem de nesolicitant.

Atmosfera la locul de munca

Interpretare: in ceea ce privește nivelul de interactivitate cei mai mulți angajați au raspuns ca nu este nici plictisitor dar nici interactiv,respectiv 28,3%, urmați de cei care considera ca atmosfera este interactiva, destinsa la locul de munca. Din cei ramași, 22,6 puncte procentuale spun ca atmosfera este plictisitoare, 11,3 puncte procentuale, extrem de interactiva și 5,7 puncte extrem de plictisitoare.

Anexa 2

Fișa postului pentru poziția de Reprezentant Relații cu Clienții, Brașov

pentru angajații care lucreaza in beneficiul clientului Vodafone SA -

PARTEA I

Descrierea postului

Rol:

Informarea politicoasa și eficienta a clienților existenți, care folosesc serviciul cu cartele preplatite și a clienților potențiali ai acestui serviciu, raspunzand la intrebarile acestora referitoare la produsele, serviciile și prețurile companiei Vodafone și contracte. Angajatul va acorda atenție satisfacerii clientului.

Responsabilitați principale:

furnizarea informațiilor solicitate de clienții care folosesc serviciul cu cartele preplatite, despre caracteristicile produselor noi, in spoecial despre telefoane, ambalaje, prețuri, livrare si garanție;

proceseaza reclamațiile clientului, de o maniera profesionista și politicoasa, pentru a rezolva toate aspectele care țin de competența sa. Angajatul trebuie sa cunoasca și sa ințeleaga problematica pentru a putea rezolva reclamația prompt și conform instrucțiunilor stabilite. Angajatul va transmite spre analiza reclamațiile mai complexe, dupa caz, specialistului de Relații cu Clienții, șefului de colectiv sau managerului;

asigura legatura cu furnizorii si personalul de la departamentul de vanzari pentru a grabi livrarea, pentru a dezvolta legaturi specializate și pentru a transmite reclamațiile sau solicitarile clienților. Problemele și intrebarile de natura tehnica se transmit personalului de la serviciul de asistența tehnica;

ține evidența motivelor pentru care clientul l-a contactat, cu scopul de a mari gradul de satisfacție a clienților ca urmare a ințelegerii depline a nevoilor fiecarui client și pentru personalizarea modului sau de a aborda fiecare client și prin identificarea motivelor generale sau specifice ale cererilor și reclamațiilor clientului;

indeplinește la cerere sarcini temporare alocate de care managerul Departamentului Relații cu Clienți (ex. Furnizeaza informații solicitate de catre clienții care au un contract incheiat cu compania, discuta aspecte legate de facturi și facturare, colaboreaza cu clienții care solicita rezilierea contractului lor cu compania);

raspunde la cerințele de prezența la program in intervalele de timp și in zilele solicitate de companie, in funcție de planificarea realizata la nivelul departamentului. Intrucat activitatea departamentului depinde de respectarea intocmai a acestor planificari, angajatul are responsabilitatea de a se informa zilnic cu privire la eventualele modificari aduse in programul sau zilnic de lucru și de a se prezenta la serviciu cu suficient timp inainte de inceperea activitații propriu-zise. Eventualele abateri de la acest program trebuie agreate cu managerul cu condiția insa ca acestea sa se conformeze regulamentului intern.

Condiții de munca:

• Utilizare PC;
• Activitați birou;
• Utilizarea casca telefonica;
• Timp inegal de munca;
• Lucrul in schimburi;

PARTEA II

Specificul postului

Competențe referitoare la:

• Afaceri: Orientarea catre Client; Integritate și Incredere; Orientarea catre Rezultate; Comportament etic și orientare catre valorile Vodafone;
• Procese: Rezolvarea problemelor; Negociere;
• Oameni: Compasiune; Invațare;
• Altele (componente tehnice):

procesare text;

servicii clienți;

comunicare;

negociere;

limba negleza.

Educatie: Liceu

Experiența in domeniu:

Domeniu: Relații cu clienții

Fara experiența

Experiența pe post:

Fara experiența.

Prezenta fișa a postului este parte integranta a contractului individual de munca și intra in vigoare de la data primirii acesteia de catre angajat, data la care fișa de post semnata anterior iși incheie valabilitatea.

Anexa 3

Dialogul de performanța

*nota:

Daca un obiectiv nu este atins mai mult de 3 luni din an (perioada aprilie 2009 - martie 2010) el este considerat sub standard, chiar daca la nivel de an este atins. Pentru obiectivul de vanzare perioada de grație este de 4 luni cu condișia ca la nivel de trimestru și de an obiectivul sa fie atins.

Daca mai mult de un obiectiv la nivel de an este neatens, calificativul la nivel de an este Poor Performance ( perfornanța sub așteptari).

Daca un obiectiv la nivel de an aste neatins, iar restul sunt cel puțin atinse, calificativul la nivel de an este Improvement Required (imbunatațirea performanțelor).

Anexa 4

Organigrama COPS (customer operations)

1. Director General

1.1.  director relații cu clienții pentru segmentul business

1.2.  director relații cu clienții pentru segmental consumer

1.3.  director suport operațiuni

1.4.  director plați si credite

1.1.1.     manager relații cu clienții segmentul GBM

1.1.2.     manager relații cu clienții pentru segmental business

1.1.3.     manager departament retenție

1.1.4.     manager relații clienți majori

1.2.1. manager relații cu clienții pentru segmentul consumer

1.3.1. asociat al directorului de relații cu clienții pentru segmental consumer

1.3.1.1. manager de proiectare a pieței

1.3.1.2. manager de program

1.3.1.3. manager de calitate

1.4.1. doi manageri department plati

1.4.2. manager de credit & control

1.1.1.1. trei team-leaderi de relații cu clienții segmentul GBM

1.1.1.1.1 consultanții (aproximativ 20 pentru fiecare team-leader)

1.1.2.1. opt team-leaderi de relații cu clienții pentru segmentul business

1.1.2.1.1. consultantii (aproximativ 20 pentru fiecare team-leader)

1.1.3.1. cinci team-leaderi departament de retenție

1.1.3.1.1. consultanții (aproximativ 20 pentru fiecare team-leader)

1.1.4.1. doi team-leaderi de relatii cu clienții majori

1.1.4.1.1. consultanții (aproximativ 20 pentru fiecare team-leader)

1.2.1.1. noua team-leaderi de relații cu clienții consumer

1.2.1.1.1. consultanții (aproximativ 20 pentru fiecare team-leader)

1.3.2.1. doi specialiști de program

1.4.2.1. doi team-leaderi de credit&control

1.4.2.1.1. specialiștii de plați (aporximativ 7 pentru fiecare team-leader)

Universitatea Transilvania Brașov                                                  Nr. chestionar. . . . . . . .

Facultatea de Științe Economice                                                     Data . . . . . . . . . . . . . . .

Specializarea Economia Comerțului, Serviciilor și Turismului

CHESTIONAR

In vederea realizarii unui studiu pe tema: " Opinii, atitudini, comportamente ale angajaților privind tehnicile de motivare aplicate in cadrul companiei S.C. Vodafone Romania S.A." va rog sa aveți amabilitatea de a-mi raspunde la cateva intrebari! Va asigur ca raspunsurile dumneavoastra sunt foarte importante pentru cercetare și vor ramane strict confidențiale!

1. De cat timp sunteți angajat la Vodafone?

_____ _____ _____ _____

de mai puțin de 1 an intre 1 și 3 ani intre 4 și 6 ani de peste 6 ani

2. Inainte de a va angaja la Vodafone, știați ce presupune job-ul acesta?

 DA ( treceți la intrebarea nr. 3)

 NU ( treceti la intrebarea nr. 4)

3. Cat de mult v-a ajutat faptul ca aveați cunoștințe despre jobul acesta, inainte de a va angaja, in momentul in care ați inceput sa lucrați?

_____ _____ ______ _____ ______

foarte mult mult nici mult nici puțin puțin foarte puțin

4. Sunteți mulțumit/a de locul de munca actual?

 DA;

 NU.

5. Pe o scara de la 1 la 5, unde 1 inseamna foarte puțin și 5 inseamna foarte mult, indicați cum va motiveaza urmatoarele aspecte legate de job-ul dumneavoastra:

6. Cate ore lucrați zilnic?

 4 ore

 6 ore

 8 ore

night sift

7. Care este gradul de staisfacție privind raportul dintre munca depusa și salariu?

+3

+2

+1

Raportul munca depusa/salariu

-1

-2

-3

8. Cit de mult va ajuta in desfașurarea activitații, mijloacele tehnice puse la dispoziție de companie?

______ ______ ______ _____ ______

foarte mult           mult nici mult nici puțin puțin foarte puțin

9. Va rugam sa evaluați fiecare atribut , avand in vedere importanța pe care o acordați fiecaruia, prin plasarea semnului "X" pe dreapta orizontala care ii corespunde, in acel punct care reflecta cel mai bine opinia dvs.

A. Confortul scaunelor:

Neimportant __ __ __ __ __ Foarte important

B. Dimensiunea birourilor:

Neimportant __ __ __ __ __ Foarte important

C. Performanța calculatoarelor:

Neimportant __ __ __ __ __ Foarte important

D. Calitatea caștilor:

Neimportant __ __ __ __ __ Foarte important

E. Condiții la locul de munca (aer condiționat, apa potabila, bucatarie etc.):

Neimportant __ __ __ __ __ Foarte important

10. Considerați ca invațați lucruri noi prin specificul job-ului pe care il aveți?

 Da (treceți la intrebarea 11)

 Nu (treceți la intrebarea 13)

11. Cat de mult credeți ca va vor ajuta, in viața personala, cunoștințele cumulate pana acum la locul de munca actual?

_____ _____ ญญญญ______ _____ _____

foarte mult mult nici mult nici puțin puțin foarte puțin

12. In ce masura credeți ca va vor ajuta, in viața profesionala, cunoștințele cumulate pana acum la locul de munca actual ?

Foarte mare 5 4 3 2 1 Foarte mica

13. In ce masura sunteți de acord cu urmatoarea afirmație? (marcati cu X una din treptele scalei ce corespunde parerii dvs.)

"In cadrul companiei Vodafone, angajații au posibilitatea de a-și exprima opinii, de a veni cu idei care sa fie luate in seama"

_____ _____ _____ _____ _____

acord total      acord nici de acord, nici dezacord dezacord dezacord total

14. Considerați ca parerea dumneavoastra este importanta in cadrul companiei ?

 Da (treceți la intrebarea 15)

 Nu (treceți la intrebarea 16)

15.Ce nivel de importanța considerați ca se acorda parerii dumneavoastra in cadrul companiei ?

Foarte mare 5 4 3 2 1 Foarte mic

16. Cat de importanta este pentru dumneavoastra relația cu superiorii direcți, astfel incat sa va desfașurați activitatea in condiții optime?

_____ _____ _____ _____ _____

foarte importanta importanta nici importanta, neimportanta total neimportanta

nici neimportanta

17. Prin ce modalitate comunicați cu superiorii direcți?

 Prin e-mail;

 Telefonic;

 Prin SMS;

 Comunicare verbala;

 Prin alte modalitați: .

18. In ce masura sunteți de acord cu urmatoarea afirmație? (marcați cu X una din treptele scalei ce corespunde parerii dvs.)

"Procedurile puse la dispoziția angajaților ii ajuta pe aceștia sa-și faca treaba foarte bine"

_____ _____ _____ _____ _____

acord total      acord nici acord, nici dezacord dezacord dezacord total

19. Ordonați urmatorii factori care influențeaza performanța personalului, in ordinea importanței acestora in activitatea pe care o desfașurați, avand in vedere propria opinie: se acorda cifra 1 caracteristicii pe care o considerați cea mai importanta, cifra 2 carcateristicii pe care o situați pe locul secund etc.

___Informațiile cumulate pe parcursul training-urilor;

___Experiența la locul de munca;

___Experiența de viața;

___Alte criterii: .

20. Cum considerați atmosfera la locul de munca?

21. Numiți doi factori care contribuie la existența unei atmosfere relaxante la actualul loc de munca:

1;

2 .

22. Considerați ca ponderea ridicata a angajaților tineri in cadrul companiei Vodafone duce la crearea unei astfel de atmosfere?

 Da;

 Nu.

23. Ați mai avut alte job-uri inaintea acestuia?

 Da (treceți la intrebarea 24);

 Nu (treceți la intrebarea 25)

24. Numiți principalul factor motivațional de la locul de munca precedent:

25. Ce post ocupați in cadrul companiei Vodafone?

26. In ce categorie de varsta va incadrați?

 Intre 18 și 20;

 Intre 21 și 23;

 Intre 24 și 26;

 Peste 26.

27. Care este ultima școala absolvita?

 Liceul/Școala profesionala;

 Colegiu universitar;

 Facultate;

 Studii postuniversitare.

VA MULȚUMESC PENTRU TIMPUL ACORDAT!

1

Analiza legaturilor dintre intrebari: