PROCESUL DE PLANIFICARE - misiunea si obiectivele organizatiei, management strategic, elaborarea planurilor

PROCESUL DE PLANIFICARE

1.Misiunea si obiectivele organizatiei

Misiunea exprima ratiunea existentei unei organizatii, prin definirea productiei de baza si a principalelor surse de venit. Misiunea descrie succint: produsele, pietele de desfacere, consumatorii, tehnica si tehnologia.

In definirea misiunii trebuie sa se raspunda la urmatoarele intrebari:

−Care vor fi produsele de baza ale firmei?

−Unde se intentioneaza vanzarea produselor?

−Cine sunt clientii/utilizatorii produselor?

−Ce fel de tehnologie se intentioneaza sa se foloseasca cu prioritate?

−Care vor fi crezurile, valorile, aspiratiile promovate in cadrul firmei?

−Care va fi principalul avantaj competitiv al firmei?

−Care va fi preocuparea managementului pentru angajati si pentru imaginea publica?

Existenta unei misiuni a organizatiei ajuta managementul sa focalizeze efortul uman intr-o directie comuna. Misiunea explica principalele tinte pe care organizatia incearca sa le atinga si ii ajuta pe manageri sa le ia in considerare atunci cand iau decizii.

In definirea misiunii, se iau in considerare interesele contradictorii a doua grupuri de stakeholders: interni si externi

Fig. 1.Elementele de intrare in definirea misiunii firmei

Stakeholders desemneaza categorii de persoane si/sau organizatii ale caror interese sunt afectate de modalitatile de desfasurare a activitatilor firmei.

Misiunea este exprimata in forma scrisa pentru a permite tuturor membrilor organizatiei sa aiba acces la ea si sa inteleaga cu exactitate ceea ce trebuie sa realizeze organizatia. De exemplu, declaratia privind misiunea companiei Fedex este urmatoarea:

Fedex este dedicata filozofiei care pune accent pe - oameni - servire - profit. Vom obtine castiguri financiare remarcabile oferind un transport cu o siguranta garantata, superior, global, atat in aer, cat si pe uscat a unor bunuri si documente care necesita o livrare rapida, la un anumit termen. La fel de important, vom mentine controlul fiecarui pachet prin intermediul sistemelor electronice de urmarire in tip real. Va fi prezentata situatia fiecarei expedieri si livrari odata cu cererea noastra pentru plata serviciului. Vom fi saritori, politicosi atat unul fata de celalalt, cat si in relatiile cu publicul. Ne vom stradui sa avem un client complet satisfacut la incheierea fiecarei tranzactii.

Obiectivele decurg din misiunea organizatiei si exprima rezultatele dorite in viitor intr-un anumit orizont de timp.

Principalele domenii in care trebuie stabilite obiective sunt:

−Pozitia pe piata, prin care se indica unde se doreste sa fie pozitionata firma in raport cu concurentii;

−Inovatia, prin care se indica conceperea unor noi metode de desfasurare a operatiunilor;

−Productivitatea, prin care se stabileste nivelul productiei de realizat;

−Resursele fizice si financiare, care privesc folosirea, dobandirea si intretinerea resurselor de capital si monetare;

−Performantele si dezvoltarea manageriala, prin care se specifica ratele si nivelurile productivitatii si ale dezvoltarii manageriale;

−Performantele si atitudinile salariatilor, prin care se specifica ratele productivitatii salariatilor, ca si atitudinile de care trebuie sa de dovada salariatii;

−Responsabilitatea sociala, prin care sa se specifice responsabilitatile fata de clienti si societate.

Conform opiniei lui  Peter F. Drucker, unul dintre cei mai influenti teoreticieni ai managementului modern, managementul organizatiei trebuie sa stabileasca obiective in toate cele opt domenii pentru a-si maximiza succesul.

Pentru a deveni operationale, obiectivele trebuie sa se exprime in termeni cantitativi. De exemplu , obiectivul privind imbunatatirea responsabilitatii sociale se exprima cantitativ prin stabilirea numarului de someri care vor fi angajati anual.

Principalele etape in stabilirea obiectivelor organizatiei sunt: analiza tendintelor de mediu; stabilirea obiectivelor pentru organizatie in ansamblul sau; ierarhizarea obiectivelor

1.Analiza tendintelor. Prima etapa in stabilirea obiectivelor este de a identifica principalele evolutii in mediul organizational extern si de a stabili impactul asupra profitabilitatii firmei a factorilor de mediu care ar putea sa influenteze semnificativ operatiunile organizatiei. In general, aceste tendinte pot cuprinde: schimbarea cerintelor clientilor, inovatiile de marketing ale concurentilor, modificari sociale in structura populatiei, etc.

2. Stabilirea de obiective pentru organizatie in ansamblul sau. Din analiza tendintelor de mediu rezulta obiectivele generale ale organizatiei si anume:

−obiective financiare;

−obiective privind mixul produs-piata;

−obiective functionale.

Stabilirea obiectivelor financiare este influentata de randamentul investitiilor (rata profitului) si de comparatiile cu aspectele financiare ale concurentilor. Compararea rezultatelor financiare ale firmei cu rezultatele financiare medii dintr-un anumit sector de activitate, ofera managementului posibilitatea de a identifica obiective privind evolutia indicatorilor financiari pe ansamblul organizatiei.

Obiectivele privind mixul produs−piata cuprind sortimentele de produse pe care firma intentioneaza sa le vanda si cota de piata pe care firma si-o propune pentru fiecare sortiment. In vederea stabilirii acestor obiective se analizeaza tendintele de evolutie a pietei atat ca volum cat si ca rata a vanzarilor, identificandu-se oportunitatea adaugarii de noi produse sau noi zone ale pietei in cadrul mixului. Evident, obiectivele privind mixul produs-piata vor trebui sa corespunda obiectivelor financiare.

Obiectivele functionale sunt stabilite la nivelul functiilor de cercetare - dezvoltare, marketing, contabilitate, productie si resurse umane ale organizatiei. Ele trebuie sa corespunda obiectivelor financiare si celor privind mixul produs-piata.

3.Ierarhizarea obiectivelor. Obiectivul de ansamblu al organizatiei se divide in subobiective ce revin compartimentelor si salariatilor de la diferite nivele ierarhice. Figura 1. prezinta un model de ierarhizare a obiectivelor pentru o firma de dimensiune medie.

Fig. 1. Ierarhia obiectivelor pentru o organizatie de dimensiune medie

Managementul prin obiective (MPO)

O serie de manageri percep obiectivele organizatiei ca fiind un element atat de important, incat folosesc o abordare de management bazata in exclusivitate pe obiective. Aceasta abordare, denumita managementul prin obiective apartine aceluiasi Peter Drucker.

Procesul managementului prin obiective consta din cinci etape, prezentate in figura 2.

Fig. 2. Procesul managementului prin obiective

Pentru aplicarea cu succes a unui program de MPO sunt necesare urmatoarele actiuni:

a)Stabilirea unor obiective adecvate pentru organizatie in ansamblul sau

b)Managerii si subordonatii trebuie sa conceapa impreuna obiectivele, sa le considere juste si adecvate, sa le perceapa ca pe un ghid de actiune.

c)Performantele salariatilor sunt evaluate in raport cu obiectivele stabilite, pentru a permite verificarea corectitudinii elaborarii obiectivelor si a mijloacelor folosite pentru indeplinirea lor.

d)Managerii trebuie sa-i recompenseze pe salariati in functie de performantele obtinute .

Principalul dezavantaj al aplicarii MPO este consumul mare de timp, ceea ce-i determina pe manageri si salariati sa aiba mai putin timp pentru prestarea activitatii propriu-zise.

O caracteristica importanta in utilizarea obiectivelor o reprezinta asigurarea flexibilitatii acestora. O responsabilitate semnificativa a managementului este aceea de a asigura modificarea obiectivelor atunci cand este cazul, in functie de modificarile survenite in tendintele de mediu.

2. Management strategic

Managementul strategic reprezinta procesul prin care conducerea de varf determina evolutia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand formularea, implementarea si evaluarea continua a strategiei stabilite.

Aplicarea managementului strategic, are ca scop anticiparea schimbarilor si modificarilor ce trebuie realizate intr-o organizatie, pentru a asigura supravietuirea si dezvoltarea acesteia intr-un  mediu aflat in continua schimbare.

Strategia este definita ca un plan cuprinzator si general, conceput pentru indeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei.

Strategia este rezultatul planificarii strategice, reprezentand ansamblul modalitatilor de actiune  prin care se asigura realizarea obiectivelor (tabel 1.)

Tabel 1. Exemple de obiective si strategii

2.1. Etapele managementului strategic

Procesul managementului strategic consta din cinci etape succesive prezentate in figura 3

Fig.3. Procesul managementului strategic

1.Analiza mediului. Prima etapa a procesului de management strategic o reprezinta studiul interactiunii mediului intern al organizatiei cu mediul exterior general si operational. Analiza mediului se face pe sectoare si pe niveluri de influenta.

Analiza mediul extern general se refera la identificarea componentelor sale economice, sociale, politice, juridice  tehnologice si a modului in care organizatia trebuie sa raspunda acestor influente. De exemplu, in analiza componentei economice a mediului trebuie luate in considerare aspecte privind costul materiilor prime, inflatia, salariile platite fortei de munca, cererea si oferta de produse, preturile de vanzare ale produselor.

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

Mediul extern operational constituit din furnizori, clienti, institutii bancare, institutii de invatamant si cercetare are influenta directa si imediata asupra organizatiei. De exemplu, analiza furnizorilor se concentreaza asupra capacitatii acestora de a livra materii prime conforme conditiilor de calitate specificate.

In general, factorii de mediu considerati mai importanti pentru o intreprindere de dimensiune mica si medie sunt:

−numarul de firme concurente;

−cunoasterea modului in care va evolua acest numar (va creste sau va scadea)

−atuurile si slabiciunile produselor intreprinderii in raport cu produsele concurentilor;

−motivul pentru care oamenii platesc pentru a folosi produse de calitate;

−metodele pe care le folosesc concurentii pentru a-si promova produsele.

Aceasta analiza trebuie sa permita crearea unei functii de informare continua a organizatiei privind tendintele (evolutia) mediului extern. In functie de modificarile survenite in acest mediu, managementul de varf identifica posibilitati de actiune care sa asigure succesul pe termen lung al intreprinderii.

2.Stabilirea directiei in care se va indrepta firma consta in identificarea misiunii si a obiectivelor.

In conditiile socio-economice actuale, misiunea trebuie sa puna accentul pe un nou sistem de valori centrat pe calitatea produselor si serviciilor, pe calitatea functionarii in ansamblu a organizatiei.

Obiectivele rezulta din misiune si din analiza tendintelor de mediu (vezi paragraful 1).

3.Elaborarea strategiei. Elaborarea strategiei reprezinta procesul de stabilire a unor modalitati adecvate de actiune pentru realizarea obiectivelor si indeplinirea misiunii organizatiei.

Din punct de vedere al nivelului la care se raporteaza, distingem: strategii organizationale, strategii de afaceri, strategii functionale.

a) Strategii organizationale − stabilesc ce afaceri (proiecte) va dezvolta organizatia si cum vor fi alocate resursele intre acestea, pentru a realiza obiectivele pe termen lung.

Principalele tipuri de strategii organizationale sunt: dezvoltarea, stabilitatea, restrangerea, fortificarea.

Strategia de dezvoltare se aplica cu scopul de crestere a vanzarilor si a castigurilor economice in conditiile de prosperitate economica si a unei rate inalte de crestere a pietei.. Principalele directii de actiune orientate in acest sens, sunt:

−dezvoltarea pietei prin atragerea de noi clienti;

−dezvoltarea produselor, fie prin diversificare (noi produse), fie prin specializare (produse putine cu performante tehnico-calitative ridicate);

−integrare orizontala (largire pe acelasi profil);

−integrare verticala (fuziune fie cu furnizori fie cu clienti).

Strategia de stabilitate este aplicabila in industriile mature, cu medii stabile sau previzibile in evolutie, cum ar fi: industria farmaceutica, industria serviciilor publice, industria energiei nucleare. Are ca scop mentinerea nivelului profitului.

Strategia de restrangere se aplica in perioade de criza cand organizatia sufera pierderi mari si este obligata sa-si reduca activitatea. Principalele directii de actiune orientate in acest sens sunt: reducerea cheltuielilor; reducerea portofoliului de afaceri prin divizare; vanzarea sau inchirierea unor spatii; lichidare. Aplicarea unei astfel de strategii are ca scop supravietuirea, eliminarea pierderilor financiare, redresarea firmei.

Strategia de fortificare este adoptata pentru intarirea sau protejarea unei unitati strategice de activitate, cu scopul de a creste castigurile si a reduce costurile.

b) Strategii de afaceri − orienteaza modul in care o afacere sau un produs al firmei va concura la realizarea obiectivelor. Strategiile de afaceri se focalizeaza pe o unitate strategica de activitate, aceasta reprezentand o afacere distincta cu grupa ei proprie de competitori, fiind tratata ca un centru de profit al organizatiei. Are un manager responsabil de operatiunile sale si poate fi planificata independent.

Pe baza modelului care influenteaza concurenta intr-un anumit sector de activitate industriala (fig.4), Michael Porter a identificat trei tipuri de strategii de afaceri si anume: diferentierea; dominatia prin costuri; focalizarea.

Strategia de diferentiere se focalizeaza pe cresterea competitivitatii organizatiei prin conceperea unui produs sau a unor produse pe care clientii le percep ca fiind diferite de ale concurentilor. Diferentierea impune unicitate in ceea ce priveste fie calitatea produselor, fie designul, fie nivelul serviciilor oferite dupa vanzare.

Strategia dominatiei prin costuri, se focalizeaza asupra cresterii competitivitatii organizatiei prin realizarea produselor la costuri mai mici decat concurentii. Prin urmare, organizatia va fi capabila sa ofere clientilor produse la preturi mai mici decat concurenta asigurandu-si in acest fel o crestere a cotei de piata. Pentru aplicarea unei astfel de strategii, managerii pot aplica o serie de tactici cum ar fi: obtinerea unor preturi mai mici pentru piesele achizitionate de la furnizori; cresterea productivitatii prin folosirea robotilor industriali.

Fig. 4. Modelul factorilor care influenteaza concurenta

Strategia de focalizare pune accentul pe cresterea competitivitatii organizatiei prin concentrarea pe un segment specific de clienti. Firma va urmari sa satisfaca in totalitate cerintele acestui grup, asigurandu-si astfel o crestere a vanzarilor.

c) Strategii functionale - sunt stabilite pentru activitatile din domeniile functionale ale organizatiei ( cercetare-dezvoltere, productie, marketing, resurse umane, financiar), sau pentru diferite linii de produse, zone geografice, tipuri de clienti.

Strategia de marketing se refera la probleme legate de tehnicile de promovare, de preturi, de diversificarea produselor, de pozitia pe piata si de imaginea generala a organizatiei. Pentru multe organizatii strategia de marketing este cea mai importanta dintre strategiile functionale

Strategia financiara are in vedere structura capitalului (proportia intre capitalul propriu si capitalul imprumutat), politica imprumuturilor, dividendelor, managementul activelor.

Strategia de productie se concentreaza pe probleme de calitate, productivitate si tehnologie, deriva din strategia de marketing.

Strategia resurselor umane se refera la stabilirea unor modalitati adecvate de motivare, selectie si evaluare a performantelor precum si la stabilirea unor relatii de munca adecvate

Strategia cercetarii-dezvoltarii are in vedere introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente, tinand seama de previziunile in domeniul tehnologic, patente, licente, etc.

Evident intre toate aceste strategii exista interdependente. Astfel, atat strategiile organizationale cat si cele de afaceri, se realizeaza prin strategii functionale.

4.Implementarea strategiei. Transpunerea in actiune a strategiei elaborate, necesita urmatoarele actiuni:

−alocarea resurselor, adica programarea sarcinilor, planificarea timpului si a banilor;

−adoptarea deciziilor tactice de organizare a resurselor;

−monitorizarea progreselor inregistrate prin stabilirea unui sistem informational adecvat;

−coordonarea si motivarea adecvata a oamenilor.

Cele mai recente studii au demonstrat ca factorii cheie in implementarea cu succes a strategiei sunt: structura organizatorica; resursele umane si leadership-ul; tehnologia informatiei, tehnologia proceselor de fabricatie.

Controlul strategic. Controlul asigura monitorizarea si evaluarea procesului de management strategic pentru a asigura ca acesta functioneaza corespunzator.

In general, procesul de control se axeaza pe identificarea diferentelor intre performantele efective ale organizatiei si obiectivele stabilite. Aceste diferente pot avea diferite cauze, dar cel mai probabil, se vor localiza fie in ignorarea unor aspecte ale evolutiei mediului, fie in stabilirea unor obiective irationale, fie in elaborarea unei strategii neadecvate, fie intr-o implementare necorespunzatoare.

2.2. Metode utilizate in alegerea strategiei

Principalele metode utilizate in alegerea strategiei sunt: analiza SWOT; analiza intrebarilor esentiale; analiza portofoliului de activitati¹⁾.

Analiza SWOT reprezinta o metoda de diagnosticare, care are ca scop sa identifice punctele forte (strenght), punctele slabe (weakness) ale unei organizatii, precum si factorii din mediul sau extern care pot constitui amenintari (threat) sau oportunitati (opportunities) pentru activitatea viitoare a firmei. .Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le are la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurenta, ceea ce ii asigura un anumit avantaj competitiv. Punctele slabe sunt caracteristici ale organizatiei care ii determina un nivel de performanta inferior, comparativ cu ale firmelor concurente. Punctele forte trebuie valorificate, iar punctele slabe eliminate

Pentru a-si defini strategia de dezvoltare, firma trebuie sa defineasca situatia mediului ambiant extern, in domeniile economic, tehnic, tehnologic si concurential, analizandu-si capacitatea de adaptare la cerintele acestuia. Datele privind mediul ambiant extern al firmei servesc la identificarea factorilor care pot avea impact pozitiv sau negativ asupra desfasurarii activitatii viitoare. Acesti factori sunt grupati in oportunitati si amenintari, dupa cum favorizeaza sau pun in pericol dezvoltarea viitoare a intreprinderii.

Amenintarile trebuie eliminate de societate prin eforturi proprii, iar oportunitatile trebuie folosite pentru a asigura competitivitatea produselor si cresterea vanzarilor pe piata.

Analiza intrebarilor esentiale este un instrument de concepere a strategiei, care consta din a da raspunsuri adecvate la urmatoarele intrebari:

−Care sunt scopurile (misiunea) si obiectivele organizatiei?;

−In ce directie se indreapta in prezent organizatia?;

−In ce tip de mediu extern functioneaza in prezent organizatia?;

−Ce poate fi facut pentru a indeplini mai bine in viitor obiectivele organizatiei?

Analiza portofoliului de activitati este o metoda de concepere a strategiilor tinand cont de evolutia cotei de piata pentru diferitele centre de profit sau unitati strategice de activitate ale organizatiei.

Aceasta metoda se bazeaza pe Matricea crestere-cota de piata elaborata de Boston Consulting Group (BCG) − instrument de analiza a portofoliului de afaceri care ii ajuta pe manageri sa conceapa strategia organizatiei tinand cont de cota de piata si de dezvoltarea pietelor pe care functioneaza diferitele centre de profit ale organizatiei. Fiecare unitate strategica de activitate este clasificata intr-unul din urmatoarele patru cadrane ale matricei (fig. 5).:

1)Stele - cand detine o cota mare de piata cu un ritm inalt de crestere avand, in mod specific, nevoie de un flux de numerar constant care sa-i sprijine cresterea rapida si semnificativa. Acestea reprezinta activitati ale organizatiei, pe care managerii pot face investitii suplimentare (strategii de dezvoltare).

2)Vaci de muls - cand unitatea strategica de activitate detine o cota mare de piata pe care creste lent. Aceasta asigura organizatiei un flux de numerar ridicat, care poate fi folosit pentru necesitatile financiare din alte domenii de activitate.

3)Semne de intrebare - cand unitatea strategica de activitate detine o cota mica dintr-o piata care are un ritm inalt de crestere. Acestea pot fi transformate in stele daca se considera oportune investitiile, sau in caini daca viitorul acestora este incert.

4)Caini - cand unitatea strategica de activitate detine o cota relativ mica dintr-o piata cu un ritm lent de crestere. Aceste activitati ar trebui eliminate din portofoliul de afaceri al firmei.

Fig. Matricea crestere - cota de piata a BCG

3.Elaborarea planurilor

Pentru punerea strategiei in aplicare este necesar materializarea (detalierea) acesteia intr-un plan.

Planul reprezinta un ansamblu de sarcini(activitati) viitoare ale organizatiei, constient programate, pentru realizarea obiectivelor. Planul trebuie sa contina si descrierea resurselor necesare. De exemplu, prin plan se stabileste sortimentul de produse care se va realiza, cantitatea din fiecare sortiment, tehnica si tehnologia utilizata, necesarul de resurse financiare si umane.

O parte esentiala a managementului oricarei organizatii consta in conceperea planurilor logice si apoi in parcurgerea etapelor necesare pentru a transpune planurile in actiune.

In functie de orizontul de timp si nivelul de management la care sunt elaborate planurile sunt de trei tipuri: planuri strategice, planuri tactice; planuri operationale.

Planul strategic este un plan general al organizatiei prin care se contureaza deciziile de alocare a resurselor intre diferitele unitati strategice de activitate sau decizii privind construirea de noi centre de profit, dezvoltarea de noi produse sau servicii.

Planul strategic este elaborat de managementului de varf al organizatiei, fiind stabilit pentru perioade lungi de timp. Acest timp difera de la o organizatie la alta in functie de complexitatea mediului in care actioneaza. Pentru organizatiile care actioneaza intr-un mediu complex, dinamic, planificarea pe termen lung trebuie sa fie flexibila, sa se adapteze continuu la schimbarile din acest mediu.

Planurile tactice sunt dezvoltate sa implementeze parti specifice din planul strategic. Ele sunt tipice managementului de nivel mediu si de varf, se concentreaza pe obiectivele tactice (derivate din obiectivele strategice) si sunt stabilite pe perioade mai scurte de timp.

Planul tactic trebuie sa precizeze clar activitatile care se vor intreprinde pentru realizarea obiectivelor propuse. De exemplu, daca o firma de constructii de locuinte modulate si-a propus in planul strategic general extinderea activitatii pe piata in Romania, atunci managerii dezvolta planuri tactice pentru construirea de noi linii de productie in diverse zone ale tarii. Construirea acestor linii implica resurse masurabile (fonduri de investitii) si un orizont clar de timp (date de punere in functiune).

Planurile operationale deriva din planurile tactice, si urmaresc realizarea unuia sau mai multor obiective operationale. Ele sunt stabilite pe termen scurt si implica managerii de nivel mediu si operational.

Experienta arata ca, din cauza presiunii investitorilor pentru dividende mari, managerii isi concentreaza mai putin atentia pentru realizarea obiectivelor pe termen lung si mai mult pe obiective pe termen scurt sau mediu.

Planurile operationale sunt de tipul: programe; proiecte; bugete.

Programul este un plan cu caracter de unicat care dezvolta actiuni sau activitati care probabil nu se vor mai repeta in viitor.

Un program se realizeaza printr-un ansamblu de proiecte conexe, fiecare proiect avand un scop bine definit si o durata finita de realizare, bine determinata. De exemplu, programul de introducere a unei noi linii de fabricatie se realizeaza prin proiecte cum ar fi: proiect de achizitii de utilaje; proiect de amplasare a utilajelor; proiect de instruire a personalului; proiect de produs.

Programele si proiectele se realizeaza in stransa legatura cu resursele alocate (bugetele).

Bugetul este un plan financiar cu caracter de unicat, care acopera o anumita perioada de timp. Acestea detaliaza modul in care vor fi cheltuite fondurile in domeniile fortei de munca, materiilor prime, bunurilor de capital, sistemelor de informatii, ca si modul in care vor fi obtinute aceste fonduri

In elaborarea planurilor strategice, tactice, operationale trebuie sa se tina seama de planurile cu caracter permanent de tipul politicilor, procedurilor si regulilor elaborate sub forma de ghiduri pentru a orienta managementul in luarea deciziilor.

Politica reprezinta un plan permanent care ofera principii generale pentru orientarea managementului spre a intreprinde actiuni care corespund obiectivelor organizatiei. Politicile se elaboreaza pentru toate domeniile de activitate ale organizatiei. De exemplu sunt politici economice, politici de produs, politici de personal, politici de investitii. Politicile reprezinta ghiduri de actiune pentru intreaga organizatie, limiteaza aria de luare a deciziilor si asigura concordanta deciziilor cu obiectivele organizatiei. Exista la toate nivelurile organizatiei si se extind de la cele majore, valabile pentru ansamblul acesteia sau departamentele sale, pana la cele derivate aplicabile actiunilor minore din organizatie. Politicile trebuie cunoscute si insusite de toti salariatii organizatiei de la toate nivelurile ierarhice.

Un exemplu privind continutul politicii pentru calitate este prezentat in continuare.

Pentru noi calitate inseamna sa se intoarca clientul, nu marfa.

Ne angajam:

−sa furnizam consecvent produse care sa satisfaca cerintele clientilor, cerintele legale si de reglementare aplicabile;

−sa imbunatatim continuu procesele necesare sistemului de management al calitatii

In acest scop:

−retehnologizam si dezvoltam procesele tehnologice;

−perfectionam organizarea si comunicarea;

−aplicam cerintele Uniunii Europene in evaluarea conformitatii produselor;

−constientizam si implicam personalul in realizarea obiectivelor calitatii;

−evaluam satisfactia clientilor.

Procedurile reprezinta ghiduri de actiune care detaileaza modalitatea exacta in care se desfasoara o activitate sau se indeplineste o actiune². Exemple de proceduri: comenzi si contracte de aprovizionare; planificarea, pregatirea, programarea si urmarirea productiei; inspectia si controlul utilajelor; controlul calitatii produselor finite; omologarea produselor; elaborarea contractelor de aprovizionare, etc. Procedurile sunt incluse in manuale de "Practici standard ale organizatiei".

Regulile desemneaza actiunile specifice solicitate intr-o situatie data. Un exemplu de regula pe care toate firmele o impun este programul de lucru al salariatilor. Ansamblul regulilor care trebuie respectate de toti salariatii unei organizatii sunt cuprinse in "Regulamentul de organizare si functionare al firmei".

Pentru o planificare de succes, este foarte important ca politicile, procedurile si regulile sa fie in concordanta unele cu altele si sa se sprijine reciproc.

In crearea unui sistem de planificare eficient, trebuie sa se tina seama de urmatoarele aspecte:

1.Procesul de planificare trebuie sa porneasca de la nivelul de varf al managementului incepand cu misiunea si strategia..

2. Recunoasterea limitelor in planificare. Planificarea nu este un panaceu universal care va rezolva toate problemele organizatiei. Managerii trebuie sa cunoasca principiul schimbarii navigationale care presupune actualizarea prin ajustarea continua a planului initial, functie de schimbarile survenite in conditiile de mediu.

3.Comunicarea. Planurile trebuie cunoscute de toti factorii implicati in procesul de planificare.

4.Participarea. Este de dorit ca persoanele care vor implementa planurile sa fie consultate. Ele pot veni cu informatii si  propuneri valoroase, iar la punerea in aplicare vor deveni mai putin critice.

Revizuirea si corectia. Planificarea este un proces dinamic in care planurile pe termen lung si mediu sunt frecvent revizuite si corectate ca urmare a noilor informatii si a realizarii planurilor pe termen scurt.

6.Planificarea probabila. In elaborarea planurilor, managerii vor lua in considerare diferite evenimente probabile (de exemplu, cererea de produse pe piata poate creste cu 10%, cu o probabilitate maxima de 80% sau cu una minima de 20% ). Aceasta se utilizeaza cand organizatia se gaseste intr-un mediu turbulent, instabil, complex³⁾.

4.Instrumentele de planificare

Instrumentele de planificare sunt tehnici pe care managerii le pot folosi pentru a concepe planuri. Principalele astfel de instrumente  sunt: prognoza si programarea.

Prognoza reprezinta evaluarea probabila a evolutiei viitoare a componentelor cantitative  si calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioada delimitata de orizontul de timp ales.

Este rezultatul unei cercetari complexe prin intermediul careia se estimeaza starile probabile ale domeniului studiat, in fiecare an al perioadei pentru care se elaboreaza, corespunzator ipotezelor luate in considerare si restrictiilor care greveaza atingerea acestor stari⁴⁾.

Prognoza reprezinta un instrument de investigatie si cunoastere, de prefigurare a viitorului caracterizandu-se prin urmatoarele:

−domeniu de activitate la care se refera (economico-social, demografic, al stiintei, al tehnologiei, al energiei, etc.);

−obiectul de referinta (productie, consum, costuri);

−sfera de cuprindere (macroeconomica, teritoriala, microeconomica);

−orizont de timp.

In general, prognozele sunt utilizate de managementul intreprinderii atat pentru evaluarea potentialului de crestere a vanzarilor, a profitabilitatii, a resurselor necesare, cat si pentru stabilirea probabilitatii aparitiei progreselor tehnice care vor face ca liniile existente de produse sa devina uzate moral.

O prognoza completa a organizatiei include tipuri specializate de prognoze economice, tehnice, sociale si cele privind vanzarile.

Prognoza privind vanzarile este considerata esentiala pentru organizatie, deoarece serveste ca principiu fundamental pentru planificare. De exemplu, numai dupa efectuarea prognozei vanzarilor managerii pot decide daca vor trebui angajati noi reprezentanti de vanzari, daca trebuie imprumutati mai multi bani pentru extinderea fabricii, sau daca sunt necesare concedieri sau restrangeri de activitati in anumite domenii.

Cele mai cunoscute metode de prognozare a vanzarilor sunt: tehnica Delphi; metoda estimarilor reprezentantilor de vanzari; metoda analizei seriilor cronologice.

Metoda analizei seriilor cronologice asigura previzionarea vanzarilor prin analiza evolutiei acestora in timp. Aceasta metoda ia in considerare modelele ciclice si evolutia vanzarilor in trecut, presupunand ca aceste evolutii vor continua si in viitor, fara sa ia in considerare influentele din exterior cum ar fi recesiunile economice, care pot determina modificarea modelelor.

Programarea este procesul de concepere a unei liste detaliate de activitati, de alocare a resurselor necesare si de stabilire a unor termene de realizare a obiectivelor operationale. Programarea este parte integranta a planului fiecarei organizatii. Tehnicile cele mai cunoscute de programare sunt: graficul Gantt; tehnica de evaluare si analiza a programului (PERT)

Graficul Gantt este un grafic cu bare , timpul fiind prezentat pe axa orizontala, iar resursele ce urmeaza a fi programate pe axa verticala. Se utilizeaza atat pentru programarea intrarilor cum ar fi resursele umane si utilajele cat si pentru programarea activitatilor componente ale unui proiect. Un exemplu privind graficul Gant este prezentat in figura 6.

Fig. 6. Grafic Gantt de executie a unui produs

Tehnica de evaluare si analiza a programului cunoscuta sub denumirea PERT este un instrument de programare sub forma unei retele a activitatilor proiectate care ilustreaza atat timpul estimat pentru realizarea fiecarei activitati cat si secventialitatea (interdependenta) dintre activitatile care trebuie intreprinse pentru realizarea unui proiect. Acest instrument de programare a fost conceput in 1958 pentru proiectarea si construirea sistemului militar al submarinului Polaris.

Pentru conceperea unei retele PERT se parcurg urmatoarele etape :

−identificarea tuturor activitatilor care trebuie realizate in cadrul proiectului si secventialitatea in care trebuie desfasurate aceste activitati;

−stabilirea timpului necesar pentru realizarea fiecarei activitati

−conceperea retelei PERT sub forma unui graf, care reflecta toate informatiile din etapele anterioare;

−identificarea drumului critic al retelei, constand din succesiunea de activitati care necesita cea mai lunga perioada de indeplinire

Exemplu. Sa se construiasca reteaua PERT si sa se determine drumul cric pentru proiectul de construire a unei sectii de productie cunoscand ca principalele activitati sunt : elaborarea documentatiei tehnice, lansarea comenzilor pentru materiale de constructie, lansarea comenzilor pentru utilaje, constructia propriu-zisa, montajul utilajului tehnologic. Secventialitatea dintre activitati si durata fiecareia sunt date in tabelul 1.

Tabel 2. Structura proiectului de constructie a sectiei de productie

Activitatile direct precedente sunt acele activitati care trebuiesc finalizate pentru a se putea incepe o noua activitate. Aceasta precedenta exprima secventialitatea dintre activitati, pe baza careia se construieste reteaua PERT (fig. 7). Activitatile sunt codificate si reprezentate pe arce orientate, inceputul si sfarsitul fiecarei activitati fiind marcate prin noduri numite si evenimente.

Fig. 6. Reteaua PERT pentru proiectul analizat

Pentru calculul drumului critic, se parcurge reteaua de la nodul 1 care marcheaza inceputul realizarii proiectului catre nodul 7, care simbolizeaza finalizarea proiectului, pe toate drumurile posibile. Lungimea unui drum este data de suma duratelor activitatilor situate pe acel drum. Drumul de lungime maxima se numeste drum critic.

Lungimea drumului format din activitatile A-B-E-F-H este de 21 saptamani.

Lungimea drumului format din activitatile A-D-F-H este de 19 saptamani.

Lungimea drumului format din activitatile A-C-G-H este de 16 saptamani.

Prin urmare, drumul critic este format din activitatile A-B-E-F-H iar durata totala minima de finalizare a proiectului este de 21 saptamani.

Orice modificare a duratei unei activitatile critice va determina modificarea duratei de finalizare a proiectului.

Concluzii

Un prim pas al procesului de planificare il reprezinta stabilirea misiunii si a obiectivelor organizatiei. Pentru a putea fi masurate obiectivele trebuie sa se exprime in termeni cuantificabili.

Obiectivele sunt stabilite pentru domenii cum ar fi: inovatia, pozitia pe piata, profitabilitatea, productivitatea, resursele fizice si financiare, performantele si atitudinile salariatilor, performantele si dezvoltarea manageriala, responsabilitatea sociala.

Principalele etape in stabilirea obiectivelor organizatiei sunt: analiza tendintelor de mediu; stabilirea obiectivelor pentru organizatie in ansamblul sau; ierarhizarea obiectivelor prin stabilirea de subobiective pentru toate compartimentele functionale si operationale ale organizatiei.

Managementul prin obiective este o forma de conducere bazata pe stabilirea de obiective pentru fiecare salariat si evaluarea performantelor in functie de gradul de realizare a obiectivelor.

Strategia este rezultatul planificarii strategice, reprezentand ansamblul modalitatilor de actiune prin care se asigura realizarea obiectivelor. Strategiile sunt stabilite la nivel organizational, la nivel de unitate strategica de activitate, la nivel functional.

Managementul strategic reprezinta procesul prin care conducerea de varf determina evolutia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand formularea, implementarea si evaluarea continua a strategiei stabilite.

Principalele metode utilizate in managementul strategic sunt: analiza SWOT; analiza intrebarilor esentiale; analiza portofoliului de activitati.

Pentru a putea fi implementate, strategiile trebuiesc materializate in planuri de actiune. Planul reprezinta un ansamblu de sarcini(activitati) viitoare ale organizatiei, constient programate, pentru realizarea obiectivelor. Planul trebuie sa contina si descrierea resurselor necesare.

In functie de orizontul de timp si nivelul de management la care se raporteaza distingem: planuri strategice; planuri tactice; planuri operationale. Aceste planuri trebuie sa fie in concordanta cu politicile, procedurile si regulile stabilite.

Principalele instrumente utilizate in elaborarea planurilor sunt prognoza si programarea.

Prognoza presupune previzionarea evenimentelor viitoare care pot influenta functionarea organizatiei. Desi sunt disponibile diferite tipuri de prognoza −economica, tehnica, a tendintelor sociale − cea mai importanta pentru o intreprindere este prognoza vanzarilor realizata prin tehnicile statistice ale regresiei simple sau multiple.

Programarea presupune detalierea in timp a unor activitati si alocarea resurselor necesare. Instrumentele utilizate de manageri pentru programare sunt: graficul Gantt si reteaua PERT.

Test de autoevaluare

Studiu de caz. Grupul producator de autoturisme Fiat, ignorand scaderea cererii de autoturisme in Europa, intentioneaza sa construiasca o importanta fabrica de autoturisme in Basilicata, sudul Italiei. De asemenea intentioneaza sa extinda si sa reorganizeze fabrica de componente de la Avellino, langa Napoli.

Decizia impune investitii totalizand 5 trilioane de lire (4,5 miliarde dolari) pe parcursul unei perioade de trei ani.

Fabrica de autoturisme de la Basilicata va produce 1800 de autoturisme pe zi si va avea 7000 de salariati, iar fabrica de la Avellino va fi transformata intr-o fabrica avand o productie de 3600 de motoare pe zi in care vor lucra 1300 de oameni.

Compania merge inainte cu planul sau in ciuda faptului ca a trebuit sa-si micsoreze productia datorita scaderii cererii europene. Recent, Fiat a dublat numarul de salariati trimisi temporar acasa, acesta ajungand la 70 000 de oameni, ca parte a programului sau de inchidere a fabricilor, fapt care a contribuit la reducerea productiei planificate cu aproape 90000 de autoturisme.

Fiat a luat decizia de a-si dezvolta productia, considerand ca, in viitor, cererea din Europa va sprijini cresterea suplimentara a capacitatii.

Pentru construirea celor doua fabrici  compania va dispune de credite pe termen scurt, cu o rata a dobanzii de 60%, pentru acoperirea a 30% din costul investitiei, beneficiind si de reduceri la plata cheltuielilor de asistenta sociala⁵⁾.

Tema

1.     Identificati misiunea si obiectivele companiei Fiat.

2.     Identificati si caracterizati strategia companiei

3.     Descrieti si caracterizati planul companiei.

4.     Analizati cauzele care ar putea duce la esecul planului intreprins.

5.     Ce instrumente ale planificarii ar trebui sa utilizeze managementul companiei pentru a-si imbunatati planul?