MANAGERUL SI ECHIPA DE PROIECT

2.1  Managerul de proiect

2.2 Echipa de proiect

2.3 Structuri organizatorice in managementul proiectelor

2.4 Sponsorul proiectului

2.1. Managerul de proiect

Spre deosebire de managementul traditional, managementul proiectelor se concentreaza cu precadere asupra declansarii si sustinerii schimbarii. Resursele sunt atrase si utilizate dupa necesitati. Managerul de proiect are foarte putin timp liber de a echilibra factorii utilizati, deoarece un proiect este prestabilit in limite fixe, are un termen finit, are o durata, un cost si rezultate prestabilite.

Managerii de proiect trebuie sa manifeste in activitatea lor foarte multa concentrare. Un manager de proiect are foarte putine sanse de corectare a greselii. Marea majoritate a managerilor din cadrul firmei sunt specializati intr-un anumit domeniu. Ei conduc un compartiment in cadrul firmei sau o unitate organizatorica destinata unei functiuni. In schimb, managerul de proiect este un generalist, un om care faciliteaza activitatile din cadrul proiectului si ia decizii in limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic specializati intr-un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe alti specialisti si de a facilita contributia fiecaruia la realizarea proiectului.

A fi manager de proiect inseamna asumarea in mod constient a unei functii care nu ofera o situatie sigura, stabila, ci una tensionata determinata de faptul ca acest rol implica exercitarea unor atributii manageriale intr-un mediu schimbator in care, paradoxal, trebuie obtinute rezultate de succes cu proiectul respectiv. Totusi, trebuie acceptat faptul ca aceasta dificultate este temporara si determinata numai de responsabilitatile aferente proiectului respectiv. De aceea, trebuie creat un echilibru intre cererile si necesitatile clientului, proiectului, organizatiei si echipei de proiect.

Un manager de proiect trebuie sa faca tot ce-i sta in putinta pentru succesul proiectului, in contextul in care nu dispune de o formula magica care sa-i asigure o viata linistita. Managerul de proiect trebuie sa stie ca organizatia si oamenii cu care va lucra pot sa manifeste rezistenta si opozitie, sa genereze si sa alimenteze diferite conflicte, ca pot sa apara interactiuni foarte subtile si in anumite situatii chiar adevarate sabotaje. Evident, toate aceste manifestari negative vor putea fi contracarate intr-o anumita masura printr-o atitudine pozitiva. Principala diferenta fata de functiile manageriale dintr-o organizatie considerata stabila, cu o ierarhie fixata pentru un interval de timp mai mare, consta in faptul ca functia de manager de proiect este temporara, doar pe durata derularii proiectului, dupa care urmeaza reintoarcerea la functia de baza sau antrenarea in alte proiecte, eventual cu alte echipe.

Astfel, din comparatia cu managementul unei subdiviziuni organizatorice dintr-o ierarhie data, rezulta o serie de caracteristici, precum:

membrii echipei de proiect au datoria de a raporta progresul proiectului direct managerului de proiect si nu managerului ierarhic;

normele si regulile de lucru trebuie stabilite impreuna cu toti membrii echipei de proiect;

managerul de proiect trebuie sa stabileasca anumite responsabilitati si sa dirijeze membrii echipei pentru asimilarea de noi cunostinte;

frecveta si maniera de efectuare a controlului sunt determinate nu numai de conditiile concrete ale muncii in echipa de proiect, dar si de angajarea unor persoane in alte actiuni de acest fel;

utilizarea creativitatii echipei si stabilirea unor teluri personale pentru membrii echipei de proiect in vederea cresterii performantelor;

incurajarea dezvoltarii fiecarui membru al echipei si schimbului de informatii, opinii, simtaminte in folosul intregii echipe;

construirea pas cu pas a increderii si respectului in si fata de echipa;

crearea unei identitati pentru echipa de proiect.

Indeplinirea acestei functii dificile necesita o serie de abilitati, experiente si cunostinte pe care le-am identificat si grupat generic sub denumirea "descriptorii managerului de proiect" si care sunt prezentati in continuare (fig.2.1).

Astfel, se confirma faptul ca managementul este in acelasi timp stiinta si arta. Un manager de proiect trebuie sa posede cunostinte asimilate prin programe de instruire dedicate acestui domeniu, dar si abilitati dobandite din experienta unor diferite lucrari efectuate. La toate acestea trebuie sa se adauge si o serie de calitati native, intuitia si talentul de a lucra cu oamenii.

a)     Responsabilitatile generale ale managerului de proiect

Din momentul inceperii si pana la finalul proiectului, managerul de proiect este responsabil pentru:

selectarea nucleului echipei de proiect impreuna cu sponsorul proiectului;

angajarea si alocarea de resurse;

identificarea si managementul factorilor interesati in derularea proiectului (informarea acestora cu privire la progresul proiectului, obtinerea unor acorduri de sprijin si garantii din partea lor etc.);

monitorizarea si actualizarea evolutiei proiectului;

controlul costurilor aferente derularii activitatilor proiectului;

managementul performantei membrilor echipei de proiect;

roluri                                   comportament

calitati MANAGER

DE

PROIECT

sarcini                                                           calificare

responsabilitati competente

generale

Fig. 2.1. Descriptorii managerului de proiect.

crearea unui climat de lucru prin care responsabilitatea sa fie clar definita si acceptata;

respectarea termenelor si bugetului;

configurarea si distribuirea rezultatelor proiectului;

asigurarea calitatii si maniera raportarilor;

rezolvarea problemelor ce afecteaza progresul;

indeplinirea obiectivelor.

Managerul de proiect este atat un "generalist", cat si un "specialist", o mare parte din puterea sa derivand din informatiile pe care le detine, de aceea: tolereaza sa fie intrerupt, facilitand astfel circulatia informatiilor curente; apeleaza la surse neformale de informatii, deoarece sunt adesea mai importante decat cele formale; practica politica usilor deschise, ca politica universala.

Riscul principal la care este supus un manager de proiect este "superficialitatea", deoarece este determinat sa-si asume multe raspunderi si astfel sa faca o mare parte din munca destul de superficial. Astfel:

petrece numai aprox. 33% din timp singur;

citeste doar cca. 13% din corespondenta;

90% din contactele verbale sunt ad-hoc;

sare de la o problema la alta;

lucreaza intr-un ritm sustinut, fiind puternic orientat spre actiune si activitati concise, variate, discontinue;

la doua zile lucreaza aprox. 0,5 ore fara intrerupere;

rareori inceteaza a se gandi la munca lui, datorita caracterului ambiguu al proiectelor.

Jim Bradford definea astfel "angajamentul de integrare" al managerului de proiect, in cadrul renumitului "Program stelar N.A.S.A." :

Voi face ceea ce spun ca voi face, atunci cand spun ca voi face. Daca nu pot sa fac, te voi anunta cu suficient timp inainte, asfel incat sa nu fii afectat de actiunile mele!".

Din postura de colaborator al unui manager de proiect, se poate spune ca "are mai mult sens sa te gandesti la situatiile la care se poate participa, decat sa te gandesti la managerii care permit participarea".

b) Competentele managerului de proiect

Pentru inlesnirea activitatilor sale, managerului de proiect i se acorda urmatoarele competente:

participarea la selectarea membrilor echipei, putand respinge colaboratori ce ar putea deranja procesul de derulare a proiectului;

dreptul de a propune membrii colegiului de decizie;

participarea la stabilirea colaboratorilor din colegiul de corelare;

distribuirea sarcinilor de comun acord cu membrii echipei proiectului;

convocarea colegiului de conducere pentru anumite probleme;

definirea manierei de raportare interna a proiectului.

Colegiile de decizie, corelare si conducere sunt, in general, organisme de coordonare a proiectelor mari sau complexe, fiind formate din reprezentanti ai departamentelor implicate in proiect sau care vor fi afectate direct sau indirect de implementarea proiectului.

Este foarte posibil ca un manager de proiect sa nu aibe libertate deplina pentru selectarea echipei de proiect sau sa nu poata selecta totodeauna pe cine ar dori sa lucreze. Totusi, va trebui sa-si exercite influenta in acest proces de selectie deoarece multe proiecte au avut dificultati pentru ca uneori selectarea a fost facuta gresit, fiind bazata mai mult pe disponibilitatea anumitor persoane decat pe capabilitatea lor, iar alteori in echipa de proiect au fost impuse persoane din considerente subiective. Din momentul in care organizatia accepta managementul de proiect ca pe o componenta importanta a managementului sau, atunci trebuie gasita si posibilitatea de a obtine sprijinul managementului superior, inca de la bun inceput, pentru eforturile managerului de proiect.

c) Sarcinile managerului de proiect

Principalele sarcini ale unui manager de proiect, sunt urmatoarele:

planificarea proiectului;

implementarea structurii organizatorice de proiect;

elaborarea de planuri privind angajarea de colaboratori si de stabilire a termenelor;

achizitionarea mijloacelor ajutatoare necesare;

elaborarea ordinelor de lucru conform planului de structura a proiectului;

primirea rezultatelor de lucru sub rezerva receptionarii lor de catre colegiul de corelare/decizie;

crearea si mentinerea unui climat pozitiv.

d) Calificarea managerului de proiect

Unui manager de proiect i se cere experienta in : metode de planificare; organizarea muncii; tehnici de conducere; negociere; leadership; rezolvarea situatiilor de criza.

De asemenea, managerul de proiect trebuie sa posede cunostinte de: management general si tehnica; concurenta firmelor; sisteme informationale.

e) Calitatile managerului de proiect

Avand in vedere rolul si responsabilitatile sale, managerul de proiect trebuie sa dea dovada de urmatoarele calitati: prezenta de spirit; placerea de a decide; acceptarea riscului; capacitatea de a se impune; putere de convingere; disponibilitate de comunicare; interes veritabil fata de proiect; incredere in colaboratori; tact si echilibru; stabilitate la stress; sensibilitate si integritate; flexibilitate, curaj, hotarare, franchete.

f) Selectarea managerului de proiect

Cele mai "populare" atribute pe baza carora se efectueaza selectia managerilor de proiect, sunt urmatoarele:

cunostinte puternice in tehnica si administratie, care sa-i confere credibilitate;

intuitie manageriala dezvoltata;

maturitate in gandire;

disponibilitate in mod curent;

bune relatii cu managementul superior si cu diferite institutii;

capacitate de a mentine echipa de proiect intr-o stare de optimism, de placere pentru ceea ce face, dar si de a gandi "la rece", nepatimas;

experienta in diferite compartimente sau domenii de activitate;

capabilitate de a lucra in conditii instabile, necontrolabile, pe veritabile "nisipuri miscatoare".

g) Rolurile managerului de proiect

Un manager de proiect trebuie sa indeplineasca rolurile specifice oricarui manager, dar in mod special trebuie sa-si exercite rolurilor de coordonator, leader si diplomat.

Coordonatorul, este rolul prin care managerul de proiect urmareste realizarea si mentinerea unei atmosfere armonioase, printr-o repartizare echilibrata atat a sarcinilor, cat si a resurselor necesare. Managerul de proiect trebuie sa detina pe de o parte autoritatea alocarii si controlului resurselor, iar pe de alta parte sa-si asume responsabilitatea realizarii obiectivelor proiectului.

Responsabilitatea globala il diferentiaza pe managerul de proiect de ceilalti participanti, el trebuind sa o accepte pentru toate actiunile personalului implicat in proiect, asa cum personalul trebuie sa accepte ca decizia finala apartine managerului de proiect.

In plus, managerul de proiect trebuie sa intervina ori de cate ori este necesar pentru a impulsiona efectuarea unor schimbari de care depinde atingerea obiectivelor proiectului.

Leaderul, constituie rolul prin care managerul de proiect isi exercita influenta asupra oamenilor implicati in mediul proiectului, definind etica, normele si valorile echipei proiectului. Un manager de proiect trebuie sa cunoasca si sa aplice diferite strategii, principii, modele si stiluri de leadership pentru eficientizarea actiunilor sale si ale echipei de proiect.

Diplomatul, este rolul care reflecta faptul ca una dintre sarcinile principale ale managerului de proiect este controlul frontierelor proiectului si negocierea relatiilor dintre proiect si mediul acestuia. Acest rol este deosebit de important deoarece:

orice proiect reprezinta o intruziune in mediul existent, atat din punct de vedere fizic cat si institutional;

pentru a primi sprijin material, financiar sau politic, managerul de proiect trebuie sa dea dovada de diplomatie la diferite niveluri;

nu totdeauna un proiect, bine conceput si planificat si apoi aprobat, va fi si sustinut in derularea sa, deoarece ar putea sa fie considerat ca o reala amenintare asupra unei situatii existente.

Astfel, este evident faptul ca diplomatia managerului de proiect reprezinta principalul mijloc de solutionare a unor conflicte de interese.

h) Comportamentul managerului de proiect.

Farhad Analoui arata ca, in functie de context, un manager de proiect poate sa se manifeste ca un om nehotarat sau invers, ca un om hotarat.      

Nehotararea, este determinata de incapacitatea de a-si comunica propriile ganduri, idei, sentimente, in mod direct, onest, adecvat. Consecintele nehotararii se manifesta asupra managerului de proiect prin urmatoarele doua forme de comportament:

Comportamentul docil, ce are drept caracteristica generala manifestarea fenomenului de "efect intarziat", rezultat al unor interactiuni eronate, adica datorita unor situatii in care managerul respectiv nu a procedat asa cum dorea, desi era convins de modul in care trebuia sa vorbeasca sau sa actioneze, principalele cauze fiind: sentimentul de culpabilitate; teama de a nu fi considerat dificil si necooperant; tedinta de a fi de acord cu oamenii pentru a nu-i dezamagi; greutatea de spune "nu" unui superior etc.

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

Un comportament docil are urmatoarele caracteristici colaterale:

-existenta simptomului de stress profesional si de anxietate excesiva;

-impresia ca timpul este insuficient si ca lucrurile scapa de sub control;

-lipsa unei pareri bune despre propria persoana.

Efectele nehotararii sunt destul de grave si constau in:

-incalcarea drepturilor managerului de proiect de catre ceilalti;

-slabirea relatiilor cu partenerii.

Comportamentul agresiv, este determinat de o serie de impresii ale managerului de proiect precum ca oamenii ar avea tendinta sa-l evite sau ca nu se bucura de incredere si colaborare deplina din partea celorlalti.

Efectul principal al unui comportament agresiv consta in incalcarea drepturilor persoanelor cu care vine in contact.

Managerul hotarat este caracterizat prin:

capacitatea de a-si exprima deschis, direct, clar, fara frica parerile, intr-un climat de respect fata de ceilalti;

sustinerea drepturilor sale intr-un mod in care sa nu afecteze drepturile celorlalti.

Comportamentul hotarat este cel mai sanatos si cel mai eficient mod de a lucra cu ceilalti. O persoana cu un comportament hotarat se manifesta astfel:

-are capacitatea reala de a lua decizii si de a le aplica;

-manifesta o atitudine responsabila fata de munca echipei;

-nu permite imixtiuni sub forma unui control exagerat din partea superiorilor asupra muncii sale;

-da dovada de realism si accepta oamenii asa cum sunt, cu puncte tari si cu puncte slabe;

-nu se lasa prada santajului emotional datorita unor greseli pe care le-a facut el sau echipa pe care o conduce;

-este constient atat de calitatile sale personale, dar si de punctele slabe asupra carora mai are de lucrat;

-este constient si cauta sa isi construiasca o atitudine si o imagine pozitiva, de invingator, pentru a dobandi increderea celorlalti;  

-face tot posibilul pentru evitarea atitudinilor justificative, deoarece acestea constituie un semnal negativ ce determina in subconstientul colaboratorilor suspiciuni si neincredere;

-este sincer, deschis, recunoaste cand a gresit, cand nu stie sau cand nu a inteles o anumita problema;

-cauta sa se faca inteles de la bun inceput stiind ca, in caz contrar, ar fi tot o dovada de nehotarare din partea echipei de a-i accepta neconditionat propunerile;

-contribuie la rezolvarea unor probleme ale membrilor echipei de proiect, dar nu este un depanator de serviciu care sa consume timp si energie intr-un mod ineficient, ci un indrumator catre gasirea unor solutii viabile;

se asteapta sa fie ascultat si respectat pentru cunostintele, experienta, abilitatile si contributia pe care si-o aduce la derularea corespunzatoare a proiectului;

stie ca nu trebuie sa innabuse un conflict intr-o maniera dura si necorespunzatoare, deoarece aceasta solutie este ineficienta;

accepta faptul ca, desi rolul sau ii confera doar o autoritate temporara, uneori pe un termen foarte scurt, trebuie sa se manifeste ca si un manager dintr-o structura stabila.

Autoritatea managerului de proiect este o componenta a "imputernicirii" (empowerment) si reprezinta dreptul acestuia de a adopta si a determina implementarea unor decizii. Este de o mare importanta obtinerea din partea sponsorului proiectului a unei "declaratii" referitoare la autoritatea managerului de proiect, caracteristica numai pentru proiectul respectiv. Raspunderea este un complement al autoritatii si arata ca managerul de proiect trebuie sa raporteze sponsorului proiectului modul in care a utilizat autoritatea manageriala ce i-a fost conferita.

2.2. Echipa de proiect

2.2.1.Ciclul de viata al echipei de proiect

Configuratia si etapele ciclului de viata al unei echipe de proiect sunt prezentate in fig. 2.2.

E

a b c d e timp

Fig. 2.2. Ciclul de viata al unei echipei de proiect.

(E - eficienta echipei de proiect)

a) Reunirea membrilor echipei:

- intr-o prima instanta, persoanele viitoarei echipe formeaza un grup eterogen in care participantii sunt entuziasti si dornici de actiune;

- fiecare participant se bazeaza pe autoritatea conferita de catre ierarhia din care provine si de aceea cauta sa aduca o anumita siguranta intr-un mediu care de fapt este marcat de incertitudine;

- in aceasta etapa se produce acomodarea fiecarui participant si totodata se constata ceea ce se poate obtine de la fiecare.

b) Defensiva (apararea)

- din momentul in care grupul astfel format incepe sa lucreze, se clarifica pozitia fiecarui membru si astfel apare o serie intreaga de contradictii neproductive determinate de idei preconcepute referitoare la modul in care ar trebui sa se deruleze proiectul;

- este o etapa neproductiva, uneori chiar distructiva, deoarece se manifesta: atitudini refractare si ostile; lupta pentru putere sau pentru imagine; lipsa "chefului" de a accepta meritul pe care il poate avea intreaga echipa la stabilirea cursului proiectului.

c) Adaptarea (cresterea)

- dezacordurile scad in intensitate din ce in ce mai mult, starile conflictuale incepand sa se rezolve pe cale amiabila;

- incep sa se manifeste increderea reciproca, deschiderea catre ceilalti, armonia si astfel, se construieste echipa care devine din ce in ce mai productiva.

d) Sinergia

- echipa atinge apogeul activitatii sale, rezultatul intregului fiind mai mare decat o simpla suma a rezultatelor componentelor acesteia (este ca si cum 1+1=3);

- exita o noua motivatie, superioara, de a termina lucrul inceput, leadership-ul fiind distribuit in mod egal.

e) Declinul

intr-un anumit moment, un eveniment va marca inceputul declinului echipei, aceasta deoarece ori nu s-a produs schimbarea asteptata, ori atentia membrilor echipei se muta de la activitatile proiectului catre unele probleme de viitor sau probleme personale.

f) Incetarea activitatii

- daca activitatea inceteaza in mod normal, adica dupa finalizarea sarcinilor specifice proiectului, efectele asupra viitoarelor proiecte vor fi benefice deoarece participantii vor avea in memorie imagini si impresii placute despre munca anterioara si realmente vor dori sa mai lucreze impreuna;

- daca activitatea echipei inceteaza inainte de terminarea proiectului pot sa apara o serie de probleme destul de delicate, dintre care cea mai spinoasa este aceea legata de gasirea unei echipe inlocuitoare (aceasta echipa va avea tendinta fireasca de a termina cat mai rapid munca ramasa si totodata va avea sentimentul ca este urmarita, ceea ce va determina o stare de lucru tensionata, de nerabdare, cu efectele de rigoare.)

Deoarece membrii echipei pot sa provina din compartimente diferite ale aceleeasi firme sau chiar din firme diferite, managerul de proiect trebuie sa se astepte la aparitia unor dificultati, ca de pilda:

o durata mai mare pentru stabilirea regulilor de lucru a echipei deoarece viitorii coechipieri nu se cunosc;

aparitia unor situatii conflictuale determinate de intersectarea sarcinilor membrilor echipei de proiect;

necesitatea gasirii imediat, pe baza abilitatilor de comunicare interpersonala, a unor solutii pentru sfatuirea, antrenarea si dirijarea oamenilor, in situatii caracterizate frecvent prin criza de timp;

situatii instabile determinate de schimbarea prioritatilor unora dintre membriii echipei de proiect, schimbari determinate de catre managerii de linie a acestora;

realizarea cu dificultate a unui climat deschis, propice schimbului de informatii, opinii etc.;

caracterul eterogen ce ingreuneaza formarea unei identitati a echipei care sa se manifeste ca o entitate ce invata mereu si nu doar ca o multime de persoane;

in procesul de evaluare a fiecarui individ trebuie sa se tina seama si de faptul ca una si acceasi persoana poate lucra la proiecte diferite si totodata este inca si sub conducerea unui sef din ierarhia de baza a organizatiei;

conflicte generate de reteaua de contacte care se stabilesc intre fiecare membru al echipei si diferite alte persoane si grupuri cu care proiectul vine in contact.

2.2.2. Roluri specifice intr-o echipa de proiect

M. Belbin, citat de H. Maylor, identifica noua roluri posibile intr-o echipa de proiect, prezentate in tabelul 2.1. Un rol poate fi indeplinit de una sau mai multe persoane, dupa cum o persoana poate indeplini unul sau mai multe roluri, in functie de un anumit context.

Roluri specifice intr-o echipa de proiect

Tabelul 2.1

La stabilirea rolurilor si sarcinilor membrilor echipei de proiect, managerul de proiect trebuie sa tina seama de o serie de criterii, precum:

experienta, calificarea si performanta obtinuta in trecut;

responsabilitatile curente;

disponibilitatea membrilor echipei;

capacitatea de acomodare si de asimilare rapida de noi cunostinte si abilitati;

personalitatea fiecarui membru;

Se recomanda, pe cat posibil, ca in contextul unui stil de management participativ, managerul de proiect:

sa stabileasca sarcinile individuale prin consultarea membrilor echipei;

sa elaboreze "fisa postului " pentru fiecare persoana din echipa, indiferent de statutul acesteia (implicare full-time sau part-time; sarcina de serviciu sau voluntariat etc.), pentru responsabilizare si pentru o mai buna monitorizare;

sa actualizeze fisa postului impreuna cu persoana care-l ocupa, avand in vedere o anumita flexibilitate, astfel incat sa fie omul potrivit la locul potrivit.

2.2.3 Marimea echipei de proiect

Marimea echipei de proiect influenteaza in mod direct managementul acesteia. Daca numarul membrilor echipei este prea mare, pot aparea probleme de comunicare si coordonare, dificultati in adoptarea deciziilor si solutionarea problemelor. Daca numarul membrilor echipei este prea mic pot aparea probleme legate de lipsa de experienta, lipsa de competenta sau criza de timp. Se pune intrebarea: care este marimea cea mai potrivita a unei echipe de proiect? Numarul optim depinde de:

1.     dificultatea activitatilor de proiect

2.     disponibilitatea persoanelor potrivite

3.     tipul proiectului

Experienta practica a demonstrat ca daca echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echipa, ci de o multime. Daca numarul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci problemele care apar sunt legate de insuficienta fortei de munca. Marea majoritate a specialistilor recomanda ca numarul membrilor echipei sa nu depaseasca 10 persoane. Acesta nu este un numar universal valabil pentru orice proiect. In cazul proiectelor in care implicarea si participarea activa a angajatilor este foarte importanta, numarul membrilor echipei trebuie limitat la 5-7 persoane. Daca dorim sa exploatam la maxim eforturile si creativitatea membrilor, atunci echipa nu trebuie sa depaseasca 6-8 persoane.

In cazul proiectelor cu un numar mare de persoane implicate, pot sau trebuie sa fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echipa principala al carui rol esential este sa asigure o coordonare eficienta intre toate echipele satelit. Numarul persoanelor incluse in echipa nu reprezinta singurul factor important in organizarea echipei. Este importanta si componenta acesteia. Membrii unei echipe sunt diferiti, oamenii au comportamente, credinte si forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt compatibili intre ei, altii nu. Toata aceasta diversitate face dificila alegerea membrilor potriviti pentru a forma o echipa. Alegerea membrilor nepotriviti poate genera conflicte. Chiar daca componenta este la inceput adecvata, ea nu va fi ferita de dificultati.

Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot mosteni echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot primi componenta acesteia de la managerul general. Exista situatii cand membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit voluntar. Managerul de proiect trebuie sa gaseasca cele mai potrivite cai de a asigura colaborarea intre membrii echipei. Daca managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager sa identifice aceste resentimente din timp si sa convinga membrii echipei ca au nevoie de el asa cum el are nevoie de ei. Din nefericire, in practica, firmele nu acorda atentia necesara formarii echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectati pe criterii functionale. Managerii ignora calitatile umane care trebuie sa stea in spatele competentelor functionale.

Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii in echipa tin de disponibilitatea lor, de caracterul lor ingaduitor, faptul ca fac ceea ce li se spune fara a pune intrebari. In aceste cazuri sunt ignorate competentele functionale sau creativitatea persoanei atrase in echipa.

Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie sa alcatuiasca cateva criterii de includere in echipa:

persoanele atrase in echipa trebuie sa tina detina calitati functionale necesare

persoanele atrase in echipa trebuie sa demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilalti in adoptarea deciziilor si solutionarea problemelor

sa aibe capacitatea de a se integra rapid in echipa.

A identifica persoanele care indeplinesc cerintele necesare nu este o sarcina usoara. Pentru aceasta managerii trebuie sa utilizeze toate informatiile aflate la dispozitie. Trebuie sa afle care a fost comportamentul persoanelor in alte echipe, care a fost randamentul lor in cadrul programelor de perfectionare si pregatire, care este opinia actualilor sau fostilor sefi cu privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza si chestionare.

2.2.4 Carta echipei de proiect

Dupa stabilirea componentei echipei de proiect trebuie sa se realizeze o intrunire a tuturor membrilor echipei de proiect. Aceasta are in primul rand rol de socializare a membrilor echipei si cunoasterea reciproca a membrilor echipei. Este primul pas in etapa coagularii echipei propriu-zise. Participarea tuturor membrilor la aceasta sedinta trebuie sa fie obligatorie. Ea trebuie programata si organizata din timp. Principalul obiectiv al acestei sedinte consta in elaborarea, dezbaterea si obtinerea acordului asupra cartei echipei. Aceasta carta nu este un contract scris. Rolul ei este acela de a raspunde unor intrebari:

Ce vom intreprinde?

Cat va dura?

Care sunt clientii nostri?

Cum vom lucra impreuna?

In ce masura ne vom implica in adoptarea deciziilor cheie?

Care sunt principiile de baza la care adera echipa?

Raspunsurile la aceste intrebari reprezinta structura cartei echipei.

Managerul echipei poate pregati un document cu privire la principalele probleme de discutat:

sarcinile echipei: ce anume trebuie facut, pana cand, cu ce cost?

care sunt clientii principali: nume, rol, asteptari

care sunt stakeholderii proiectului: nume, asteptari, eventuale conflicte

Este indicat sa supunem dezbaterilor:

modalitatile de comunicare cu clientii, cu stakeholderii si intre membrii echipei

metode de masurare a performantelor

proceduri si reguli de lucru utilizate

modalitati de cooperare intre membrii echipei

principii de actiune

Problemele pregatite pentru a fi supuse dezbaterii nu trebuie sa fie prea mult detaliate, pentru a permite membrilor echipei sa discute liber pe marginea lor; indiferent de amploarea pe care o iau aceste discutii, membrii echipei trebuie sa stabileasca principiile ce vor sta la baza activitatii lor.

Principii:

- munca colectiva este mult mai productiva decat cea individuala

deciziile participative sunt mai bune decat deciziile individuale

la intrunirile echipei toti membrii pot si trebuie sa-si exprime deschis parerile

Structura si forma cartei depinde in mod decisiv de membrii echipei si de managerul echipei. Aceasta carta trebuie sa fie un instrument de directionare a eforturilor echipei, de concentrare a creativitatii si energiei membrilor.

2.2.5 Coeziunea echipei de proiect

Permanent, managerul de proiect trebuie sa urmareasca mentinerea si cresterea coeziunii echipei sale. Sunt identificati 8 factori care maresc coeziunea grupului:

interactiuni umane obligatorii - daca realizarea sarcinilor de serviciu impune interactiuni frecvente intre membrii echipei, exista sanse mari ca intre ei sa se dezvolte, pe langa relatiile strict profesionale si relatii personale. Ele sunt benefice: cu cat echipa va fi mai unita, cu atat persoanele ce o formeaza vor dori sa-si pastreze calitatea de membru si ca urmare vor accepta obiectivele si sarcinile echipei.

atitudini si obiective comune - cu cat atitudinile si obiectivele membrilor echipei sunt mai apropiate cu atat este mai mare probabilitatea ca si coeziunea echipei sa fie mai mare.

scop superior - coeziunea echipei creste in cazul existentei scopului superior la care adera toti membrii.

existenta unui inamic comun - coeziunea creste atunci cand membrii echipei percep o amenintare.

succes in atingerea obiectivelor - coeziunea echipei crestere direct proportional cu statutul echipei in comparatie cu alte echipe.

interactiuni externe reduse

solutionarea diferendelor - coeziunea echipei creste cu cat diferendele dintre membrii sunt rezolvate mai rapid.

disponibiltatea resurselor - coeziunea creste cand exista resurse suficiente.

Nu toti acesti factori actioneaza in acelasi timp sau in circumstante comune. Analizarea concreta a particularitatilor unor situatii permite identificarea factorilor ce pot fi utilizati in vederea cresterii coeziunii echipei.

2.2.6 Selectia managerului si a echipei de proiect

Succesul executiei planului de proiect depinde de managerul si de echipa de proiect care il implementeaza. In alcatuirea acesteia trebuie sa se tina seama nu numai de competenta managerului si a membrilor echipei, ci si de rolurile pe care acestia le au in cadrul echipei si de relatiile interpersonale. Nu exista o metoda perfecta de selectie a managerului si echipei de proiect, orice decizie de recrutare de personal prezinta un anumit risc.

2.2.6.1 Selectia managerului de proiect

Managerul de proiect este persoana cea mai importanta din cadrul proiectului, care joaca un rol decisiv in executia proiectului. De aceea, selectia acestuia trebuie realizata de catre managerul general. In cadrul firmelor de mari dimensiuni se poate forma un grup care sa aiba ca sarcina selectia managerului de proiect. Acest grup trebuie sa utilizeze un set de criterii de selectie pentru a avea drept rezultat alegerea celei mai potrivite persoane.

Momentul selectiei - momentul in care se demareaza procesul de selectie variaza de la proiect la proiect. In cazul proiectelor de amploare, managerii de proiect sunt alesi dupa aprobarea propunerii de proiect de catre conducerea firmei. Trebuie respectata o regula de baza. Cu cat managerul de proiect si membrii echipei de proiect sunt implicati mai curand in planificarea proiectului, cu atat gradul lor de implicare va fi mai mare.

Criteriile selectiei - principalul obiectiv in selctia managerului de proiect consta in identificarea persoanei care are experienta, capacitatea si competenta profesionala necesare pentru a obtine produsul care reprezinta rezultatul final al proiectului in conditiile respectarii duratei, bugetelor si specificatiilor tehnice prevazute. Principalele calitati care caracterizeaza un bun manager de proiect sunt grupate in 5 categorii:

a)     Pregatire si experienta - pregatirea si experienta candidatului la functia de manager de proiect trebuie analizata in comparatie cu natura si cerintele proiectului. Ca regula de baza trebuie sa se identifice candidatul care reprezinta combinatia adecvata in pregatirea teoretica si experienta practica.

b)     Lidership si calitati strategice - managerul de proiect este liderul care faciliteaza conceperea, coordonarea, controlul si implementarea planului de proiect. Trebuie sa fie implicat in toate activitatile de proiect de la initiere pana la atingerea obiectivului final. Calitatile strategice si de lidership trebuie sa permita managerului sa aiba imaginea de ansamblu a proiectului in etapele de planificare si implementare a acestuia. Managerul de proiect trebuie sa faca distinctie intre planurile strategice si planurile tactice si operative.

c)      Competenta profesionala - nici un manager de proiect nu poate detine ansamblul complet de competente profesionale necesare. Este nevoie sa solicitam acea persoana care poate indruma, evalua si adopta decizii corecte privind deciziile tehnice ale proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aiba experienta si pregatirea atat in domeniul de specialitate al proiectului cat si in domeniul metodelor si tehnicilor utilizate in managementul proiectelor.

Principalele competente pe care trebuie sa le detina un manager de proiect:

cunoasterea tehnologiilor utilizate

metode si tehnici de executie a lucrarilor

segmentul de piata specific al consumatorilor si cerintele lor

conditii de utilizare a produselor

tendintele si evolutia tehnologiei

persoanele care fac parte din comunitatea specialistilor din domeniu

Indiferent care este natura proiectului, managerii de proiect trebuie sa aiba experienta in unul din domeniile de specialitate la care acesta se refera (constructii, hardware, software, planificarea unei conferinte). Managerii de proiect trebuie sa cunoasca pietele, clientii si tehnologiile utilizate in cadrul proiectului si care sa fie membrii ai asociatiei profesionale.

d)     Calitati interpersonale managerul de proiect trebuie sa stie:

- sa motiveze, sa inspire, sa antreneze

sa asculte in mod activ si sa foloseasca feedbackul

sa acorde atentie sentimentelor, necesitatilor si preocuparilor persoanelor implicate in proiect.

sa previna si sa solutioneze conflicte

sa fie flexibil

e)     Abilitati manageriale dovedite se apreciaza ca trecutul este unul din cei mai buni indicatori ai viitorului. Abilitatile manageriale pot fi dovedite prin succesele anterioare; servicii realizate cu respectarea bugetelor, resurselor si timpului alocat.

2.2.6.2 Selectia echipei de proiect

Dupa alegerea managerului de proiect urmeaza sa se selecteze persoanele care vor reprezenta nucleul echipei de proiect. Acest proces depinde de:

scopul si obiectivele proiectului

natura procesului de munca implicat

pregatirea si experienta necesara pentru a recruta, repartiza, comunica, delega si realiza activitatile impuse de proiect

disponibilitatea angajatilor din cadrul firmei in care se desfasoara proiectul

Criterii de selectie:

Criteriile de selectie a managerilor pot fi utilizate si in cadrul selectiei echipei de proiect, cu singura observatie ca nu se va pune accentul pe calitatile de lidership ale persoanelor, ci mai mult pe specilizarea tehnica a lor. S-a demonstrat ca indiferent de natura proiectului membrii echipei trebuie sa aiba urmatoarele calitati:

implicare in directia atingerii obiectivelor ;

abilitate in comunicare si in delegarea responsabilitatilor ;

flexibilitate, capacitate de adaptare la cerintele proiectului ;

competenta profesionala ;

capacitatea de a admite existenta greselilor si a le corecta ;

orientare catre realizarea sarcinilor;

capacitatea de a intelege importanta respectarii termenelor si a limitelor resurselor si dorinta de a lucra peste program;

incredere in ceilalti si dorinta de a ajuta;

spirit de echipa ;

calitati de intreprinzator ;

disponibilitatea de a lucra cu unul sau mai multi sefi ;

cunostinte si experienta in cunoasterea instrumentelor si metodelor din managementul proiectelor.

2.3. Structuri organizatorice utilizate in managementul proiectelor

Exista doua alternative de baza referitoare la structurile organizatorice aferente managementului proiectelor si anume:

adaptarea unei structuri existente, prin care sa se implementeze proiectul, in paralel cu activitatile de baza;

constituirea unei noi structuri care sa aibe ca scop numai implementarea proiectului.

O a treia optiune, organizarea matriciala, preia o serie de elemente ale celor doua alternative. In cele ce urmeaza, vor fi prezentate principalele tipuri de structuri organizatorice adecvate managementului proiectelor, prelucrare dupa.

2.3.1 Structura organizatorica functionala

Denumita si "organizatia functionala" (The Project as a Part of The Functional Organization), aceasta structura binecunoscuta are o serie de trasaturi ale unei birocratii, precum: specializarea pe posturi, modele ierarhice si de responsabilitate clar definite si un sistem clar de reguli pentru desfasurarea muncii.

In fig. 2.3. este prezentata o secventa - model a unei structuri organizatorice functionale utilizata in managementul proiectelor.

Director General

. . . . .

Director Economic Director Tehnic Director Resurse

Umane        

coordoneaza derularea unui

proiect de schimbare tehnologica

participanti la derularea proiectului (compartimente, persoane)

Fig. 2.3. Structura organizatorica functionala

Structura organizatorica functionala se recomanda in urmatoarele situatii:

pentru proiecte orientate pe aplicatii profunde, ce urmaresc minimizarea costurilor prin reunirea unor eforturi largi si metode specifice de conceptie, programare si fabricatie din mai multe compartimente;

pentru proiecte de investitii in echipamente si cladiri specifice fiecarei functiuni;

pentru proiecte de scurta durata si de mica amploare.

Dintre avantajele utilizarii unei structuri functionale utilizata in managementul proiectelor, se remarca urmatoarele:
folosirea cu eficienta a capacitatii si experientei, plasand oamenii in pozitiile cele mai adecvate, unde pot da cel mai bun randament;

fiind grupati, oamenii se pot sustine reciproc din punct de vedere tehnic si psihic, evitandu-se izolarea sau pierdera legaturilor;

se asigura o cariera ascendenta, in care indivizii pot promova pe masura ce dobandesc experienta si capacitati;

prezinta maxim de flexibilitate in utilizarea personalului (specialistii pot fi afectati temporar unui proiect si apoi readusi la activitatea lor de baza sau pot fi utilizati la mai multe proiecte diferite).

Evident, exista si o serie de dezavantaje, precum:

cei care lucreaza pentru asigurarea resurselor proiectului pot sa nu fie destul de dedicati acestuia, acordand preferential prioritati compartimentelor din care fac parte;

nu este clar cine poarta raspunderea finala a proiectului, deoarece fiecare persoana implicata raspunde si fata de propriul compartiment; totodata nu exista un coordonator de proiect investit cu aceasta autoritate (de regula, proiectul este atribuit unei functiuni cu cel mai mare interes in realizarea sa cu succes sau care poate ajuta cel mai mult la implementarea proiectului);

structurile functionale tind sa fie inflexibile la luarea deciziilor, liniile de comunicare sunt verticale si nu orizontale precum cere un proiect, ceea ce determina fluxuri informationale destul de lungi;

se exploateaza experienta si competenta personalului, dar nu se pune accent in primul rand pe implementarea proiectului, existand astfel tendinta de suboptimizare a acestuia;

motivatia personalului implicat in derularea proiectului poate sa fie destul de redusa.

2.3.2. Structura organizatorica autonoma

Denumita si "organizatia proiectizata" (The Pure Project Organization), aplicarea aceastei structuri organizatorice urmareste evitarea problemelor care pot sa apara intr-o structura functionala, apeland astfel la o structura care sa se ocupe in exclusivitate de implementarea proiectului.

Structura organizatorica autonoma se recomanda a fi utilizata in mod special in urmatoarela situatii:

pentru proiecte de lunga durata si de mare amploare;

cand firma este angajata intr-un numar ridicat de proiecte similare.

Avantajele principale ale unei astfel de structuri sunt:

implementarea eficienta a proiectului datorita orientarii catre sarcini si a unui timp de raspuns redus la cererile clientilor;

concentrarea eforturilor sub directa responsabilitate a managerului de proiect;

flexibilitate si simplitate;

unitate de comanda;

linii de comunicare mult mai scurte;

posibilitatea de a mentine un numar mai mare sau mai mic de persoane, in functie de necesitati.

Dintre dezavantajele acestui tip de structura mentionam:

prin indepartarea resurselor specializate de la locul lor functional se pierde avantajul   gruparii si alocarii centralizate de resurse, ceea ce poate conduce la marirea personalului sau la imposibilitatea oferirii unui sprijin eficient (de exemplu, un specialist care are o norma intreaga la proiectul A nu se mai poate implica si la proiectul B si nici macar in mod corespunzator in activitatea compartimentului de unde provine si de la care nu va mai avea sustinerea necesara pentru activitatea ce o desfasoara);

proiectul fiind o "intreprindere temporara", in momentul finalizarii lui ratiunea de a exista inceteaza si structura respectiva va trebui desfiintata, ceea ce determina un sentiment de insecuritate pentru personalul angajat ("The life after the project ends!");

se concentreaza asupra implementarii proiectului prin deziderate si sarcini, dar nu asigura specializarea functionala si nici personal de rezerva.

In fig. 2.4. se prezinta o secventa - model referitoare la structura organizatorica autonoma de proiect.

Director General

. . . .

Director de

Director Tehnic Director Comercial . . . .

Program

Cercetare

Manager de proiect Marketing

A

Productie

Personal

Proiectare

Manager de proiect

Marketing

B

Productie

Comercial

....

Fig. 2.4. Structura organizatorica autonoma

2.3.3 Structura organizatorica matriciala

Structura organizatorica matriciala (The Matrix Organization) reprezinta o incercare de combinare a celor mai bune trasaturi ale structurilor functionala si proiectizata, prin pastrarea personalului in compartimentele functionale existente, asigurand totodata si concentrarea eforturilor prin intermediul managerului de proiect. Personalul din compartimentele functionale poate fi distribuit cu o oarecare flexibilitate, lucrand alternativ atat la proiect(e), cat si la activitatile curente, in functie de necesitati.

Astfel, are loc o suprapunere a responsabilitatilor orizontale, specifice unui proiect, cu responsabilitatile verticale ce sunt specifice organizarii functionale. Rezulta o retea adecvata unei culturi tip sarcina (cerintele proiectului vor determina resursele pe care trebuie sa le aloce fiecare membru al echipei, lucru ce se poate face pe o baza flexibila, pe masura ce proiectul avanseaza iar necesitatile se modifica).

Structurile matriciale sunt temporare si se pot modifica in functie de cerintele proiectului, iar la finalul acestuia sunt dizolvate, dar nu sunt caracterizate prin insecuritate si lipsa de perspectiva profesionala precum structurile autonome de proiect. Daca este necesar, autoritatea managerului de proiect poate sa fie sustinuta de o echipa formata din reprezentanti ai fiecarei functiuni.

In fig 2.5. este prezentata o secventa - model dintr-o structura organizatorica matriciala. Numerele semnifica volumul de munca exprimat in norme-om necesar realizarii lucrarii respective.

Structurile organizatorice matriciale se recomanda a se utiliza atunci cand:

personalul calificat este restrans din punct de vedere numeric;

se urmareste dezvoltarea resurselor umane si intarirea structurilor institutionale.

Avantajele principale ale acestui tip de structura sunt:

acces la toate "rezervele" tehnologice (cunostinte, experiente, abilitati) din orice compartiment implicat in derularea proiectului;

...

a b

Fig.

Fig.2.5. Structura organizatorica matriciala.

a - linii de responsabilitate ierarhica;

b - linii de responsabilitate generate de proiect.

scade anxietatea membrilor echipei la finalul implementarii proiectului;

raspunsul la necesitatile clientilor este la fel de rapid ca si in cazul unei structuri autonome;

in situatia derularii simultane a mai multor proiecte, se asigura o mai buna alocare a resurselor, atat prin optimizari partiale, cat si prin optimizarea intregului sistem.

Dezavantajele structurii matriciale se refera la:

dubla subordonare a membrilor echipei de proiect (dezavantajul major), ce conduce la conflicte de prioritati in alocarea de resurse;

comparativ cu structurile autonome de proiect, unde managerul de proiect este centrul puterii, aici are loc un "balans" de putere intre managerul de proiect si managerii functionali, in functie de situatie;

proiectele cu "identitate individuala" rezista mult mai bine decat cele care se deruleaza in structuri functionale sau matriciale;

succesul unui proiect depinde intr-o foarte mare masura de capacitatea de negociere a managerului de proiect;

existenta unor responsabilitati neclare, determinate de linii ierarhice incerte si labile;

neacordarea unor prioritati datorita diminuarii importantei unor activitati ale proiectului, generate de posturile neclare ale unor persoane;

concepte eronate conform carora, pentru a asigurarea succesului, proiectele necesita echipe dedicate 100% derularii acestuia.

J. R. Meredith si S. J. Mantel arata ca structura organizatorica matriciala are trei forme de aplicare, prezentate in tabelul 2.2.

Tipuri de structuri organizatorice matriciale

Tabelul 2.2.

2.4. Sponsorul proiectului

De obicei, unele proiecte sunt cu adevarat active, iar altele sunt considerate active. In ambele cazuri exista un complex de relatii determinate de distribuirea unor structuri matriciale in interiorul unei organizatii ierarhice, situatie ce genereaza urmatoarele aspecte:

vedere neclara, incompleta asupra solicitarii unor resurse individuale;

proiecte initiate in momente diferite si aproape la toate nivelurile, adesea fiind netransparente;

responsabilitati neclare;

control defectuos si tardiv;

tendinta de crestere numerica a personalului pentru proiectele existente etc.

Pentru a elimina sau a reduce asfel de probleme create de confuzia determinata de mai multe proiecte active sau presupuse a fi active, este necesara implicarea managementul superior prin intermediul sponsorilor.

Din punct de vedere numeric sponsorul poate opera sub urmatoarele doua forme :

Sponsorul individual

Sponsorul individual este reprezat de catre un manager executiv, care trebuie sa-l sustina pe managerul de proiect si proiectul in sine.

Comitetul de sponsori

Comitetul de sponsori mai este denumit si comitet de pilotare/coordonare/administrare si reprezinta de fapt un grup de sponsori ce coordoneaza diverse proiecte si care asigura, printr-o viziune unitara, concentrarea atentiei oricarei persoane din organizatie la activitatile importante ale proiectelor.

Comitetul de sponsori are urmatoarele responsabilitati:

a revedea stadiile derularii tuturor proiectelor active;

a initia noi proiecte;

a decide asupra unor prioritati;

a se asigura ca proiectele sunt in concordanta cu obiectivele companiei;

a stabili strategia derularii proiectelor;

a lua in considerare influentele mediului;

a stabili anumite prioritati in cadrul activitatilor proiectelor;

a rezolva o serie de conflicte si contradictii ce apar intre proiecte diferite;

a aproba inceperea sau abandonarea proiectelor;

a stabili si disemina deciziile pentru ultimele probleme majore.

Sponsorul individual are urmatoarele responsabilitati care se pot adauga la cele specifice comitetului de sponsori:

a se asigura ca obietivele proiectului sunt in concordanta cu necesitatile companiei;

a selecta managerul de proiect;

a aproba definirea, planul, schimbarile si rapoartele  proiectului;

a sustine si a supraveghea directia de derulare a proiectului;

a garanta respectarea prioritatilor stabilite;

a reactiona promt la escaladarea unor situatii conflictuale.

Din punct de vedere metodologic, sponsorul unui proiect poate opera sub urmatoarele doua forme:

sponsorul managerial, care sustine proiectul la diferite niveluri ierarhice pentru asigurarea suportului tehnic si organizatoric;

sponsorul financiar, care poate fi localizat in exteriorul organizatiei in care se deruleaza proiectul (de exemplu o institutie financiara, o firma etc.) sau in interiorul organizatiei, daca aceasta isi finanteaza proiectul (situatie in care sponsorul financiar si cel managerial pot fi una si aceeasi persoana).