Lucrul in echipa - rezolvarea creativa a problemelor

Lucrul in echipa - Rezolvarea creativa a problemelor

Este adevarat ca managerii din organizatii poarta o mare parte din responsabilitate pentru rezultate. Deasemenea aceste organizatii se bazeaza pe aceeasi manageri pentru idei noi. Intr-un asemenea mediu, succesul, chiar si supravietuirea, necesita reinventare - iar reinventarea cere gandire creativa. Imbratisarea unei gandiri creative de catre membrii unei organizatii poate fi dificila deoarece este greu de controlat.

Creativitatea necesita cel putin o persoana care sa se ocupe de explorarea ideilor. Provocarile companiilor adeseori necesita raspunsuri rapide. Echilibrarea acestor nevoi pune in evidenta nevoia de leadership si tactici inovatoare.

Fiecare manager de success poate gasi idei atat originale cat si utile. Pentru a avea success in continuare managerii trebuie sa fie experti in a rezolva problemele, fie ca sunt provocarile obisnuite, de exemplu a lucra mai eficient cu resurse limitate, fie ca sunt provocari complexe, spre exemplu a defini un nou produs sau sa duca organizatia la un alt nivel de productivitate. Nu exista o singura metoda de rezolvare creativa a problemelor. Dar, folosind inovarea "la tinta" printr-un proces de rezolvare creativa poate ajuta managerii sa rezolve problemele intr-un mod sigur si incadrat in timp.

Fiecare provocare dintr-o organizatie este unica in felul ei nunumai prin detaliile care le cuprinde, contextul in care se afla organizatia dar si prin consimtirea membrilor echipei de a impartasi cu ceilalti ideile lor, sustinand astfel organizatia in cursa pentru noi solutii. Ca tehnica, inovatia "la tinta" permite liderilor sa conduca procesul de creare a ideilor astfel incat acestea sunt mai usor de implementat pentru probleme specifice.

Insa chiar daca o organizatie incurajeaza frenetic inovarea, procesul de creare nu s-a impacat bine cu lumea managerilor. Acest proces nu este in mod clar legat de functiile managerilor. In trecut acest proces a fost privit mai mult ca fiind la moda decat productive. De asemenea a fost considerat un lux pe care managerii nu si-l puteau permite. Putine organizatii ar adopta acesta pozite in present. Schimbare au loc cu repeziciune , piata golbala este din ce in ce mai ramificata iar cerintele clientilor sunt imbreevizibile astfel incat o organizatie nu poate ignora necesitatea creativitatii. Aceasta reevaluare a valorii creativitatii o desemneaza drept un instrument sigur de reinnoire pe termen lung.

Un adevar despre creativitate

Organizatiile trebuie sa gasesca cai de a facilita creativitatea deoarece adevarul este ca aceasta conduce la viitoare succese. Creativitatea practica uneste creativitatea cu managementul. Este deasemenea legata de contextul de rezolvare a problemelor, impamantenita in realitate si orientata spre rezultate. De asemenea face diferenta intre diferite tipuri de idei creative, mentioneaza factorii care pot face o idee creativa sa aiba rezultate practice mai bune decat alta, indica directia in care trebuie generate noi idei precum si tehnici de evaluare a acestora.

Managerii sunt adeseori sunt antrenati sa minimizeze riscurile si sa aprecieze ideile practice.Aceste calitati sunt importante pentru suprevietuirea pe termen scurt a oraganizatiei. Creativitatea este riscanta si imprevizibila dar esentiala pentru succesul pe termen lung a organizatiei.Managerii pot folosi inovarea "la tinta" pentru a face creativitatea un instrument mai eficient in rezolvarea preoblemelor adaptand-o la provocarile actuale ale oraganizatiei.

Grupul CPS (Creative Problem Solving)

In programele pentru educatia creativitatii ale Institutului pentru Rezolvarea Creatoare de Probleme din Buffalo, S.U.A. se promoveaza rezolvarea creatoare de probleme (CPS). Desi principiile de baza in organizarea activitatii unui astfel de grup mic (format din 5-7 persoane) emerg din principiile si normele grupului brainstonning si grupului sinectic, grupul CPS urmeaza un numar de 12 principii de baza.

Aceste principii sunt reguli de baza respectate in rezolvarea crea­toare a problemelor (Isaksen S., Treflinger B.J., 1985, p. 17-20) (delimitarea dezordinii, gasirea faptului, delimitarea problemei, gasirea (generarea) ideilor, gasirea solutiei, delimitarea planului specific pentru implementare).

Conform modelului scolii americane de rezolvare a problemelor (individual sau in grup) pentru fiecare etapa a procesului de rezolvare corespunde o faza divergenta si una convergenta.

Din cele 12 principii de baza sase sunt reguli pentru fazele divergente ale procesului de rezolvare creativa:

a) inlatura critica;

b) cauta cat mai multe idei;

c) accepta toate ideile;

d) mareste-ti (sustine-ti) singur efortul in timpul procesului de cautare a solutiilor;

e) lasa timp ideilor sa 'dospeasca' (sa stea la incubat);

f) combina ideile in cat mai multe forme posibile.

Tot sase sunt regulile pentru fazele convergente:

a) delibereaza si dezvolta utilizand logica;

b) fii explicit-prezinta lucrurile in mod deschis pentru ca oricine sa le inteleaga sau sa le evalueze;

c) ocoleste inchiderea prematura;

d) asuma-ti riscul in sarcinile dificile;

e) dezvolta un rationament afirmativ, pozitiv;

f) ai in vedere tot timpul obiectivele urmarite.

Rezolvarea creatoare de probleme in grup genereaza o forma de grup creator deoarece obiectivul sau este atingerea eficientei si performantei.

Creatologul Scott Isaksen, reprezentant de marca al scolii americane de creatologie din Buffalo a fost interesat de resursele grupului in rezolvarea creatoare de probleme schitand intr-un studiu (Isaksen S., 1991, p. 18) atat avantajele cat si riscurile utilizarii grupului. Tabelul nr 1. constituit dupa aprecierile lui S. Isaksen (1991, p. 18-20)

AVANTAJE

l. Posibilitati crescute de utilizare a cunoasterii informatiei

2. Mai multe oportunitati pentru interdisciplinaritate. Cresterea probabilitatii construirii si improvizarii pe ideile altora.

3. O arie larga de experiente si perspective pentru extragerea solutiilor

4. Participarea si implicarea in rezolvarea de probleme creste intelegerea, acceptarea si responsabilitatea, spiritul de proprietate asupra realizarilor

5. Oportunitati mai mari pentru dezvoltarea grupului, cresterea coeziunii, comunicarii si relatiilor de prietenie

RISCURI

1. Presiune sociala catre uniformitatea gandirii, limi­teaza atributiile individuale si creste conformismul.

2. Gandire de grup, grupul converge spre optiuni care par sa fie mai adecvate, atentie mai redusa calitatii.

3. Indivizii dominatori influenteaza si produc un impact mai mare asupra produsului final._______

4. Indivizii sunt mai putin responsabili in grup, permitand grupului sa ia decizii riscante.

5. Inclinarea indivizilor spre conflicte poate cauza niveluri neproductive ale competitiei sau sa conduca la invingatori si invinsi.

Luand in considerare cele cinci avantaje si cele cinci riscuri se constata ca ele nu difera prea mult de avantajele si dezavantajele semnalate de alti cercetatori in raport cu impactul grupului asupra creativitatii amintite de noi intr-un capitol anterior. Nu apare specificul grupului creativ. Discutand avantajele si riscurile delimitate in cazul utilizarii grupului CPS S. Isaksen considera ca liderul trebuie sa evalueze existenta avantajelor si riscurilor scopul sau fiind cresterea aspectelor pozitive si minimizarea riscurilor. Liderul trebuie sa demonstreze creativitate in sustinerea activitatii grupului de la faza de constituire pana la faza de performanta echilibrand balanta intre fazele divergente si convergente, intre necesi­tatile membrilor si cele impuse de rezolvarea creatoare de probleme.

Facilitatorul, spune Isaksen (1991, p. 10) trebuie sa conduca tranzitia membrilor de la invatarea utilizarii efective a modului de rezolvare creatoare de probleme la angajarea competenta in procesul de rezolvare creatoare din grup.

Din datele expuse mai sus grupul CPS se contureaza ca o forma de grup mic cu sarcina de rezolvarea creativa a problemelor, urmarind eficienta si performanta, deci ca un grup creator.

Grupul creativ adaptat

In urma unor cercetari experimentale cu privire la particularitatile persoanelor si colectivelor de munca inalt creatoare comparativ cu particularitatile persoanelor si colectivelor de munca slab creatoare, a experimentarii modelelor de grup creativ (brainstonning, sinectica), a selectarii metodelor de activare a potentialului creativ precum si a condi­tiilor de organizare si functionare a grupului creativ care prezinta eficienta cea mai mare, Mihaela Roco elaboreaza o noua forma de grup creativ -grupul creativ adaptat. Acest grup reprezinta, dupa afirmatia autoarei, o modalitate complexa si relativ permanenta de cultivare si stimulare a creativitatii la nivel de intreprindere (Roco Mihaela, 1981, p.208). Dupa atributiile acestui grup:

organizarea unor actiuni de raspandire si popularizare a

rezultatelor cunoasterii stiintifice si a fenomenului, creatiei;

depistarea factorilor care impiedica dezvoltarea creativitatii

la nivel de intreprindere;

asistenta de specialitate pentru oficiul de inventii si inovatii

din intreprindere

Identificarea si sprijinirea viitori/or inventatori;

punerea in functiune a unor noi grupe de creatie; cat si dupa procedura de constituire a grupului care urmeaza cinci etape:

1. selectarea-persoanelor care doresc sa faca parte dintr-un grup creativ;

2. determinarea potentialului lor creativ;

3. reunirea participanti/or in grupuri de cate 6-7 persoane;

4. antrenamentul creativ - etapa in care se preda un curs de creativitate cu durata de 6-8 luni cu sedinte de doua ore saptamanal;

Evaluarea progresului inregistrat de grupul creativ;

Autoarea a dorit sa realizeze un continuu intre activitatea de stimulare a potentialului creativ specifica grupului creativ si cea de creatie, inventie si rezolvare creatoare a sarcinilor, specifica grupului creator. Dupa parerea noastra grupul creativ adaptat doreste sa mentina calitatile si efectele pozitive atat ale grupului creator cat si ale grupului creativ.

Experienta in organizarea si sustinerea activitatii unor grupuri creative ne-a evidentiat cateva fenomene care arata ca nu in toate cazurile aceste grupuri sunt eficiente. Organizand in perioada 1987-1989 grupuri creative adaptate dupa metoda Roco la o intreprindere din Iasi rezultatele bune obtinute la sfarsitul antrenamentului ne indicau o posibila stabilitate in timp a grupelor. Din cele 5 grupuri constituite unul singur a fost stabil in timp. Cu acest grup s-a continuat antrenamentul si dupa finalizarea cursului.

Concluziile noastre au fost ca eficienta antrenamentului in cazul grupului creativ adaptat creste daca inaintea inceperii antrenamentului in creativitate se realizeaza cu membrii grupului strategia colaborarii predictive adica antrenarea lor constienta in propria formare atat pe parcursul cursului cat si dupa curs in activitatile de grup. Si in cazul grupului creativ adaptat atentia specialistilor se indreapta spre studiul conditiilor ce cresc performanta de grup. Ni s-a parut interesant sa delimi-tam care este influenta activitatii intr-un grup creativ asupra participan-tilor. Noi ne-am concentrat atentia pe insusirile formative, ale grupului creativ denumind aceasta forma de. grup: grup creativ d eformare.

Creativitatea managerului

Necesitatea promovarii creativitatii managerului

Fie ca este in cauza managerierea unei firme, institutii sau organizatii, fie ca este vorba de managerierea de sine, omul implicat in procesul conducerii are nevoie de creativitate de nivel supramediu pentru a atinge eficienta si performanta. Aceasta cerinta presupune cunoasterea propriului potential creativ, stimularea, deblocarea, exersarea si dezvoltarea lui prin antrenament indvidual si/sau de grup, manifestarea in comportamentul managerial.

Procesele de informatizare, globalizare si schimbare accelerata ce au loc la nivelul societatii actuale cer accentuarea laturii creative a managementului care, de fapt, inseamna promovarea in functii de conducere a unor manageri foarte buni specialisti, cu potential creativ-inovativ, capabili de un comportament cu o puternica determinare inovationala.

Adaptarea institutiilor si firmelor la economia de piata presupune, asa cum o arata specialistii (Niculescu O., 1997; Prutianu G., Caluschi C., Munteanu V., 1998; Androniceanu Armenia, 1998), schimbari profunde in domeniul managementului intre care trecerea la un management creativ-inovativ este o cerinta de esenta. De asemenea, asa cum sublinia Androniceanu Armenia (1998, pag. 150) gradul ridicat de complexitate al problemelor in procesul tranzitiei va determina managerii firmelor sa-si constituie grupuri creatoare si o echipa manageriala creativa capabila de un management stiintific creativ/inovativ. Mai mult, ultimile cercetari realizate in cadrul Laboratorului de psihologie a creatiei tehnice a Institutului National de Inventica, Iasi, se axeaza pe elaborarea unor programe de formare continua prin creativitate/inventica a managerului inventator.

Fundamentele teoretico-practice ale activitatii de formare a studentilor viitori manageri, desfasurata in cadrul Laboratorului de psihologie manageriala al Universitatii de Stat "Alecu Russo" din Balti promoveaza formarea comportamentului managerial creativ, a managerului inventator capabil de excelenta si performanta.

Modele explicative ale creativitatii utile managerilor

Interesul specialistilor pentru studiul creativitatii a condus la elaborarea unor modele explicative mai mult sau mai putin acceptate.

Daca initial ele au pus accentul pe rolul factorilor cognitivi in explicarea creativitatii (cunoscutul model factorial tridimensional al gandirii elaborat de J. P. Guilford) in ultimile decenii s-a recunoscut rolul deosebit al factorilor nonintelectuali de personalitate: motivatie, vointa, afectivitate, atitudini, temperament, caracter (modelele scolii americane de la Buffalo, intre care se remarca modelul comportamental elaborat de Tereza Amabile; modelul bifactorial elaborat de P.P. Neveanu sau modelele scolii ruse de inventica).

Modelul bifactorial al creativitatii (Modelul Neveanu)

In psihologia romaneasca s-a acceptat initial ca model explicativ al creativitatii modelul Guilford. S-a incercat si elaborarea unor modele proprii intre care s-a impus modelul bifactorial elaborat de P.P. Neveanu (1971) si modelul euremelor propus de I. Moraru (1973).

In conceperea modelului bifactorial al creativitatii, P.P. Neveanu ia ca axiome afirmatiile:

la nivelul personalitatii creativitatea emerge din interactiunea optima dintre aptitudini si atitudini; dar aptitudinile nu sunt creative prin ele insele ci, devin astfel daca sunt activate de motive si atitudini creative (P.P. Neveanu, 7977, 1978);

la creativitate contribuie toate procesele psihice, incepand cu senzatiile si perceptiile si terminand cu afectivitatea si vointa;

creativitatea este o proprietate a intregului sistem psihic uman care precum un lahorator, strange si prelucreaza informatiile si elaboreaza noi modele cognitive imagistice (P.P. Neveanu, 1971).

Se contureaza doua categorii de factori ai modelului explicativ al creativitatii:

A) Vectori - termen ce reuneste toate dispozitivele energetice incitatoare si sustinatoare a subiectului in actiune (trebuinte, motive,scopuri, aspiratii, constrangeri, atitudini); vectorii se impart in vectori creativi si necreativi. Vectorii creativi, intre care P.P. Neveanu include: trebuintele de crestere, de realizare si performanta si atitudinile nonconformiste, sunt cei care declanseaza si sustin ciclurile operatorii pana la atingerea noului, originalului.

B) A doua categorie de factori, denumita operatii generative cuprinde sistemele de operatii, aptitudinile generale sau speciale de nivel supramediu.

In modelul bifactorial al creativitatii se acorda un loc si un rol deosebit, intre vectorii creativi, motivatiei si alitudinilor creative.

P.P. Neveanu enumera intre atitudinile creative: increderea in fortele proprii si inclinarea puternica catre realizarea de sine; atitudinea antirutiniera; interesele cognitive, curajul in adoptarea de noi scopuri si obiective neobisnuite; perseverenta in cautarea solutiilor noi, originale; simtul valorii, atitudini direct creative cum sunt receptivitatea fata de tot ce este nou, respectul fata de originalitate si cultivarea consecventa a ei etc.

Din perspectiva cercetarilor aplicative in domeniul psihologiei manageriale, a proiectarii, elaborarii si realizarii unor programe de formare a managerilor, inventatorilor consideram modelul bifactorial un model explicativ deschis, general dar simplu, operational si oferind posibilitatea studierii componentelor din perspectiva celor 5 P (potential, proces, produs, preajma, psihoterapie) a nivelurilor de manifestare a creativitatii, fiind util in elaborarea programelor de antrenament pentru pregatirea stimularii si exersarii corelate a vectorilor si operatiilor sau in activitatea manageriala.

Modelul epistemologic- psihologic al creativitatii (Modelul euremelor - I. Moraru)

Un alt model romanesc explicativ al creativitatii, original si foarte cunoscut si apreciat de inventatori, inventologi si manageri (Belous V., 1990, 1994, 1996; Slatineanu, 1996) este modelul euremelor elaborat de I. Moraru (1995, pag. 104-105).

Autorul considera ca la realizarea fenomenului creativitatii conlucreaza sase eureme care prin analogie cu patratul logic pot configura patratul euremelor.

"Numim eureme, spune I Moraru, structurile care conlucreaza la realizarea creativitatii, participa intr-un fel sau altul la inventii si descoperiri". Partile functionale pot fi concepute ca un fel de "atomi de creativitate", iar gruparile de parti in relatie (structurile), ca "molecule de creativitate.

Fig. 1 Patratul euremelor (cf. I. Moraru, 1995)

Elaborat in 1973 si perfectionat pe parcurs (1984) modelul lui I. Moraru denumit si model epistemiologic-psihologic al creativitatii tehnice, cuprinde urmatoarele eureme:

1) eurema de acumulare si comprehensiune a informatiei realizata de memorie, gandire, limbaj, interese, etc.;

2) eurema asociativ-combinatorie, realizata de inteligenta, fantezie, memorie, inconstient;

3) eurema energetica stimulatorie (motivationala), in cadrul careia conlucreaza pasiunea, sentimentele, interesul, curiozitatea, forta proceselor nervoase exprimata in tipul de activitate nervoasa superioara si in temperament, efortul intens si de lunga durata, vointa, curajul, nevoia, ambitia, placerea de a face inventii si descoperiri;

4) eurema critica, realizata de gandirea analitica, de functia critica a inteligentei si constiintei;

5) eurema ideativ-perceptiva, la care participa componente ideative si perceptive;

6) eurema de obiectualizare a imaginilor, la care conlucreaza elemente ideativ-perceptive si motorii.

In modelul patratic al euremelor, autorul aseaza pe laturi euremele implicate in producerea ideilor noi, originale, iar pe diagonale sunt dispuse euremele prin care se realizeaza intruchiparea ideilor in imagini si obiecte materiale (tehnice, artistice).

Modelul epistemiologic psihologic al creativitatii tehnice este o contributie romaneasca originala si de utilitate explicativ- teoretica si pragmatica. Insusi autorul ii pune in valoare calitatile pentru teoria si practica manageriala (I. Moraru, 1995; A. Tabachiu; I. Moraru, 1997)

Modelul componential al creativitatii (modelul Amabile)

Un alt model elaborat de Tereza Amabile, creatolog american, din perspectiva psihologiei sociale a creativitatii, evidentiaza pregnant rolul motivatiei in manifestarea creativitatii. Modelul componential al creativitatii propus de Tereza Amabile (1983, p.362) explica performanta creativa prin conlucrarea dintre trei dimensiuni relevante:

1) abilitati relevante domeniului;

2) abilitati si calitati ale creativitatii;

3) motivatia la sarcina

Modelul componential al creativitatii

Tereza Amabile a cercetat intens implicarea motivatiei in creativitate, ea fiind cea care a demonstrat atat rolul motivatiei intrinseci cat si cel al motivatiei extrinseci. Ca si Mihaela Roco (1974), Tereza Amabile analizeaza rolul motivatiei in realizarea sarcinilor creative si pune in balanta motivatia extrinseca si motivatia intrinseca. Concluzia ei este ca motivatia intrinseca are rolul definitoriu in creativitate.

Modelul componential al creativitatii prezinta componentele necesare pentru creativitatea individuala si descrie modurile in care fiecare componenta intervine in etapele procesului creativ. Abilitatile relevante pentru domeniul de activitate sunt baza pentru orice performanta. Ele includ abilitati ale memoriei pentru cunostinte factuale, indemanare tehnica si talente speciale pentru domeniul in problema. Ele cuprind setul individual de posibilitati de raspuns din care se vor sintetiza noile solutii si informatiile dupa care noul raspuns (solutie) va fi evaluat. Aceasta componenta, afirma Tereza Amabile, (1989, p.3), poate fi conceputa ,ca un set de cai cognitive care pot fi urmate pentru rezolvarea unei probleme, sarcini. Cu cat acest set este mai bogat, cu atat alternativele pentru producerea noului sunt mai numeroase oferind posibilitatea unor noi combinatii. Componenta abilitatii relevante domeniului apare ca dependenta de: insusiri interne cognitive, perceptuale si motorii, de educatie formala si informala in domeniu.

Componenta insusiri relevante pentru creativitate include un set cognitiv favorabil pentru asumarea unor perspective noi in problema, o inclinatie de a folosi metodele euristice pentru a explora noi cai cognitive si un stil de munca persistent, perseverent in urmarirea propriilor idei.

Stilul cognitiv perceptual poate fi caracterizat ca o facilitate in intelegerea complexitatii si a abilitatii in depasirea barierelor cognitive, in timpul rezolvarii problemei.

Abilitatile relevante creativitatii depind intr-o anumita masura de insusiri de personalitate in legatura cu independenta, autodisciplina, orientarea catre asumarea riscului, toleranta la ambiguitate, perseverenta in fata frustrarilor si o relativa indiferenta fata de aprobarea sociala (Tereza Amabile, 1989, p.6). Ca urmare, spune autoarea modelului, componenta abilitati relevante pentru creativitate depinde de antrenamentul prin care individul in invatamant isi poate dezvolta propriile strategii pentru o gandire creativa. In rezolvarea sarcinii cele doua componente interactioneaza cu motivatia intrinseca la sarcina. Conform modelului componenta motivationala include doua elemente:

a) atitudinea de baza a individului fata de sarcina;

b) perceptiile asupra motivatiei proprii pentru indeplinirea sarcinii.

Motivatia la sarcina este considerata de Tereza Amabile ca cea mai importanta dintre componentele modelului deoarece, ea determina diferentele dintre ceea ce o persoana poate sa faca si ceea ce va face.

Nivelul final al motivatiei in sarcina, apreciaza autoarea,intr-o situatie particulara variaza la nivelul motivatiei intrinseci in functie de constrangerile externe prezente in situatia respectiva si strategiile individuale de lucru cu aceste constrangeri (1989, p. 96-100).

Un bun manager va urmari ca angajatii sai ce lucreaza in compartimente ce necesita rezolvare creatoare a problemelor sa-si dezvolte corelat cele trei grupuri de abilitati pentru a-si manifesta cerativitatea la nivel de competenta.

Modelul metaformarii (Modelul lui Todd Siler)

Psiholog cu formatie interdisciplinara, Todd Siller construieste un model pentru atingerea creativitatii emergente sau a genialitatii, pornind de la convingerea sa ca orice om poate invata sa-si cultive genialitatea apeland la puterile sale creatoare. Procesul mental prin care poti invata sa gandesti ca un geniu este numit de autor metaformare. Autorul apreciaza ca "metaformarea este actiunea de a transforma ceva conferindu-i o noua structura si un nou inteles. Acest proces incepe cu transferul de noi intelesuri si asociatii de la un obiect la altul sau la o idee la alta". (Siler T., 1996, pag. 13).

Ca urmare, acest proces serveste ca instrument in stimularea creativitatii, in descoperirea si inventarea de lucruri noi, in rezolvarea problemelor si gasirea solutiilor, este " un proces de investigatie, un proces care ofera infinite posibilitati de a decoperi si de a o inventa".

Metaformarea este, in acelasi timp, un mod de formare a gandirii.

In conceptia autorului procesul metaformarii are urmatorii pasi (coordonate):

Conexiune

Relationare

Explorare

Analizare

Transformare

Experimentare

1. Prin conexiune intre 2 obiecte, fenomene, procese, apar idei si probleme noi, de exemplu, ce conexiuni aum putea stabili intre manager si floarea soarelui?

In ce sens managerul (activitatea manageriala) se poate asemana cu o floarea soarelui? In ce fel sunt legate dimensiunile, forma, culorile, mirosul si materia din care este facuta planta de floarea soarelui cu calitatile, insusirile, functiile, statutul managerului?

2. Relationarea. Prin relationarea acestor lucruri aparent diferite se observa unele trasaturi comune, cum ar fi: si planta si managerul tind sa se inalte spre un soare si sa urmareasca mersul unui astru-floarea catre soare, managerul catre atingerea idealului.

Palaria de floarea soarelui care contine in final seminte este asemanatoare cu echipa manageriala care rodeste ideile de progres.

3. Explorare. Legaturile stabilite prin conexiune si relationare trebuie explorate prin intrebari care sa ofere raspunsuri deschise cum ar fi: ce idei, ganduri, sentimente au semintele ce cresc in inflorescenta; ce idei, ganduri si sentimente au membrii echipei manageriale sau subordonatii?

Se pot elabora in aceasta etapa ipoteze care trebuie cercetate, explorate. De exemplu, se stie ca intr-un lan cu plante, buruienile pot invada si pot stingheri sau incetini cresterea plantelor. Care sunt "buruienile" din echipa manageriala care ar impiedica activitatea armonioasa, eficienta a echipei manageriale.

4. Urmatorul pas presupune o analiza, punct cu punct, a legaturilor, ideilor, ipotezelor emise anterior pentru a ajunge sa se delimiteze o solutie, un model, un model nou.

De exemplu, pe baza analizei relatiilor dintre echipa manageriala si inflorescenta de floarea soarelui se poate imagina o sala de conferinte cu scaune concentrice care se pot invarti pentru ca participantii sa comunice in orice moment cu cine doresc.

5. Transformarea. In aceasta etapa se transforma modelul, ideea, solutia pentru a inventa unul cu totul nou. De exemplu, cortul galben portativ al managerului - realizarea unui cort - minisala de reuniuni pentru manageri si echipa de conducere posibil de transportat oriunde, echipa se deplaseaza pentru rezolvarea problemelor firmei.

6. In final, metaformarea presupune experimentarea modelului - inventiei. Siller considera ca daca individul va folosi toate cele 6 parti (pasi) ale procesului metaformarii atunci cand va explora "gradina mintii" sale va avea toate sansele sa gasesca sensuri noi, sa inventeze si sa creeze, eforturile fiindu-i pe deplin compensate. Dupa acelasi autor, procesul metaformarii are 4 niveluri:

nivelul 1 - conexiunea - prin care omul descopera probleme ce necesita rezolvari creatoare si presupune asociatii, relationari, formulare de intrebari;

nivelul 2 - descoperirea - pe baza explorarii si analizei omul ajunge sa descopere solutii noi, originale la problemele delimitate in faza anterioara;

nivelul 3 - inventia - spre deosebire de inventie, descoperirea, spune Siller, consta in observarea a ceva ce exista si pana in acel moment dar care nu fusese inteles. In general inventiile apar din trebuinta de a imbunatati ceva existent, ea fiind un produs al unui act de creatie original, la baza caruia se afla o corelatie originala. (Siller T., 1996, pag. 32)

ultimul nivel - aplicatia - presupune realizarea in practica a inventiei si utilizarea ei in moduri si contexte noi. Orice final al procesului este un alt inceput, metaformarea fiind mai presus de toate, un proces de autoregenerare.

Se observa cu usurinta, ca nivelurile procesului de metaformare coincid cu etapele procesului creativ. Consideram deasemenea, ca modelul metaformarii evidentiaza pe de o parte fazele procesului creativ si pe de alta parte, impactul activitatii creative asupra dezvoltarii potentialului creativ. Se evidentiaza prin acest model ideea sustinuta si experimentata de noi cu privire la formarea continua prin creativitate. (Caluschi Mariana, 2001, a-b)

Autorul delimiteaza si 31 de metaforme care pot fi considerate ca axiome ale procesului de metaformare. Dintre acestea amintim:

• Deschide-ti mintea si inlatura zidurile mintii.
• Multiplica sau repartizeaza-ti resursele.
• Desprinde-te de rutina pentru a fi original.
• Gaseste idei noi in paradox.
• Simplexitatea - a vedea simplu in complex.
• Modifica-ti sistemul solar social.
• Priveste ansamblul creativitatii tale, etc.

Pentru cel antrenat in procesul conducerii unei firme sau al managerierii de sine, fiecare dintre modelele creativitatii prezentate si discutate mai sus pot oferi o cale pentru dezvoltarea potentialului sau creativ si a atingerii nivelului creativitatii emergente specific managerului inventator.

Metode si strategii ale creativitatii necesare managerului

Metode si strategii primare de creativitate

Analiza activitatii de conducere in unele mari intreprinderi si firme a pus in evidenta creativitatea managerilor manifestata in diferite situatii de criza sau in atingerea obiectivelor firmei. Au existat si exista grupuri creative ale directorilor sau grupuri creatoare de tipul thinc - thenck (Caluschi, 2001 a) in care participantii invata sa aplice diverse metode de creativitate la problemele ridicate de functia de conducere sau rezolva in mod concret problemele cu care se confrunta. Exista si practica organizarii unor work-shopuri sau grupuri focus avand ca tematica dezbaterea si solutionarea creatoare a problemelor specifice conducerii.

Pe baza experientei acumulate - la Institutul National de Inventica din Iasi si in cadrul Laboratorului de psihologie al Universitatii "Alecu Russo" din Balti, Republica Moldova - in organizarea si moderarea unor astfel de activitati apreciem ca pentru a apela cu succes la toate metodele si strategiile creativitatii/inventivitatii si a atinge eficienta si performanta lor managerii trebuie sa tina cont de cateva cerinte:

a) sa cunoasca aceste metode si strategii;

b) sa invete sa le aplice in activitatea manageriala;

c) sa practice metaformarea sau formarea continua prin creativitate tinand cont ca metodele si tehnicile de creativitate/inventica se diversifica si se imbunatatesc continuu; participarea la un singur seminar sau work-shop creativ nu va dezvolta abilitatile creatoare necesare managerului.

Intr-o lucrare cu privire la tehnicile de rezolvare creatoare a problemelor, Van Gundy (1990) clasifica metodele si tehnicile de creativitate in patru categorii:

1. Metode si tehnici pentru redefinirea si analiza problemelor ( tehnica DE-CE; cei 5 W si H), etc.

2. Metode si tehnici pentru generarea ideilor (Brainstorming, 6-3-5, Philips 6-6, Sinectica), etc.

3. Metode si tehnici pentru evaluarea si selectarea ideilor (confruntarea selectiva, batalia metaforelor etc);

4. Metode si tehnici pentru implementarea ideilor, solutiilor.

Utilizarea tehnicilor de rezolvare creativa a problemelor de catre manager are urmatoarele avantaje:

a) reduce incertitudinile cu privire la la alegerea problemei de solutionat prin cantitatea mare de informatii generate cu privire la problema in cauza si a pluralitatii perspectivelor de investigare;

b) creste alternativele de generare a solutiilor si posibilitatile de a alege pe cea mai buna;

c) creste avantajele in competitie prin elaborarea solutiilor originale neuzuale;

d) sporeste utilizarea eficienta a resurselor umane, a abilitatilor individului sia valentelor si factorilor de grup ce induc performanta;

e) strategiile primare ale creativitatii asigura o tratare interdisciplinara a problemelor ce necesita rezolvare creatoare.

Strategii creative primare de abordare a problemelor

Intre strategiile primare ale creativitatii utile managerilor in abordarea problemelor ridicate in procesul de conducere a firmelor, intreprinderilor creatologii inscriu:

a) strategia capturarii - aceasta strategie ce comporta tehnici diferite cere mangerului ca din toate intalnirile, activitatile, conferintele si reuniunile la care participa promovad ascultarea activa sa captureze informatii utile pentru activitatea sa. De exemplu, dintr-o discutie asupra fenomenului inflatiei si a impactului acesteia in viata firmei poate sa realizeze o conexiune intre motivatie si inflatie, incercand sa stimuleze motivatia inspirandu-se de la fenomenele generatoare ale inflatiei etc. Regula de aur este a captura si a stoca informatiile utile.

b) strategia depasirii granitelor care presupune abordarea interdiscplinara si dintr-o multitudine de perspective a problemelor, daramarea limitelor, zidurilor, obstacolelor. Regula este ca managerul sa se intrebe mereu ce este dincolo de ."zidul" problemei, al afacerii, al firmei etc.

c) strategia invaluirii, care cere ca in anumite situatii sa se procedeze prin invaluire, incercuire, asa cum procedeaza militarii in invaluirea si incercuirea trupelor dusmane, sau indepartarea de problema sau "curtarea ei" cu armele si tehnicile folosite de indragostit. Regula este: invaluie, adoarme suspiciunile, pentru a surprinde fenomenele autentice, reale.

d) strategia provocarii - cere managerului sa aiba initiativa, sa abordeze el inaintea angajatilor problemele spinoase, sursele de conflict, informandu-se, analizand si cautand solutii. Totodata, aceasta strategie cere ca esecurile, neimplinirile sa fie abordate ca o provocare ce solicita creativitatea managerului si angajatilor sai; ea este utila in situatiile de criza.

Se intelege ca aceste strategii ale creativitatii se numesc "primare" deoarece ele evidentiaza modalitati de abordare curenta a evenimentelor, fenomenelor, proceselor din intreprindere. Retine atentia faptul ca toate sunt denumite prin termeni militari ceea ce implica actiune, curaj, initiativa.

Metode si tehnici pentru redefinirea, reformularea si analiza problemelor

O mare importata in procesul rezolvarii creatoare de probleme o are problematizarea sau formularea si reformularea problemelor.                    

Etapa de reformulare joaca un rol deosebit in cadrul procesului de rezolvare creativa a problemelor, deoarece o definire neadecvata a problemei poate fi un obstacol major in solutionarea sa. Rezultatele obtinute in aceasta etapa influenteaza natura si calitatea rezultatelor obtinute in etapele urmatoare, de generare a ideilor si evaluare.

Principiul de baza al tehnicilor de reformulare este acela al dezvoltarii unui grad de indepartare fata de afirmatia problemei originale. Prin indepartarea de perceptia initiala a problemei cel care rezolva problema este fortat sa utilizeze gandirea divergenta care il duce la solutii unice ale problemei. Arthur Van Gundy indica cinci metode de redefmire.

O prima metoda este examinarea granitelor. Reformularea problemelor implica anumite ipoteze in ceea ce priveste granitele problemei. Limitele determina cum este organizata informatia, cum este prelucrata si eventual cum se rezolva problema in sine.

Obiectivul prmcipal al metodei este de a restructura ipotezele problemei astfel incat sa se obtina noi modalitati de abordare a acesteia.

Principalii pasi in utilizarea examinarii granitelor sint:

a) Stabiliti si scrieti formularea initiala aproblemei.

b Subliniati cuvintele-cheie si expresiile si examinati alte ipoteze ascunse.

c) Fara a aprecia validitatea acestor ipoteze, identificati orice implicatie importanta pe care o sugereaza.

d) Notati orice noi definitii ale problemei sugerate de implicatii.

Principalele avantaje ale examinarii granitelor sunt reprezentate de potentialul lor pentru:

producerea unor definitii mai incitante ale problemei;

clarificarea limitelor neclare ale problemei;

demonstrarea importantei formularii unor definitii flexibile ale problemei.

Dezavantajul acestei tehnici consta in lipsa unei structuri care sa indice modul de precizare a granitelor problemei.

Tehnica celor cinci W si H este o metoda de redefinire foarte larg utilizata. Este o variatie a intrebarilor: cine?, ce?, unde?, cand?, de ce? si cum?

Principalii pasi ai metodei sunt:

1) Exprimati problema utilizand aceasta formula:"In ce mod se poate.?".

2) Scrieti separat liste cu Cine? Ce? Unde? Cind? De ce? Cum?, - intrebari relevante penru problema generala.

3) Examinati raspunsurile la fiecare intrebare si utilizati-le ca stimuli pentru generarea unor reformulari ale problemei.

4) Notati orice reformulari sugerate.

5) Selectati o reformulare care exprima cel mai bine problema pe care incercati sa o rezolvati.

Tehnica celor 5 W si H

Problema: Angajatii manifesta motivatie scazuta fata de activitatea in firma

1.Cine?

Cine sunt angajatii?

Cine nu este motivat?

Cine poate contribui la motivarea angajatilor?

Cine poate sponsoriza?

Cine are puterea de a motiva?

Cine are motivatii de actualizare si realizare?

2.Ce?

Ce procese, fenomene au puterea de a motiva?

Ce motivatii au angajatii?

Ce predomina in motivare, banul, munca, valorile?

Ce surse noi de motivare se pot descoperi?

Ce rol are comunicarea in motivarea angajatilor?

Ce simptome are slaba motivare?

3.Unde?

Unde se pot gasi resurse de motivare?

Unde se pot organiza antrenamente pentru cresterea motivatiei angajatilor?

Unde poate sa invete managerul cum sa creasca motivatia angajatilor?

Unde, in ce sector al firmei se constata motivatia ea mai scazuta pentru munca?

4.Cand?

Cand se pot manipula resursele de motivare?

Cand se poate influenta cresterea motivatiei intrinseci?

Cand se manifesta angajatii putin motivati?

Cand atingem un optim motivational la angajatii firmei?

5.De ce?

De ce sunt motivati angajatii?

De ce este necesara cresterea motivatiei pentru munca?

De ce banul motiveaza mai puternic tinerii decat trebuinta de autorealizare?

De ce trebuie sa fie interesat managerul de motivatia in munca a angajatilor?

6.Cum?

Cum se poate influenta cresterea motivatiei intrinseci?

Cum se poate creste atasamentul oamenilor fata de firma?

Cum ma pot ajuta coleii in cresterea motivatiei oamenilor fata de munca?

Cum coreleaza motivatia cu productivitatea muncii in firma noastra?

Se analizeaza toate intrebarile si se aleg cele interesante ce se formuleaza creativ. De exemplu: (1) Cum poate managerul controla nivelul motivatiei?

(2) Cum poate managerul sa atinga un optim motivational al angajatilor?

Aceasta tehnica probabil este cea mai utila dintre toate tehnicile de reformulare. Furnizeaza un mod sistematic de a colecta si a analiza informatiile relevante ale problemei. Si de aici poate rezulta o varietate de perspective ale problemei, fiecare dintre acestea putand rezolva problema initiala.

In ceea ce priveste cel mai mare dezavantaj al abordarii celor cinci W si H, acesta este consumarea timpului si o usoara imprecizie la utilizare. Totusi, efortul investit va fi util intr-o noua perspectiva a problemei.

Tehnica abstractizarii progresive genereaza diferite alternative ale problemei trecand spre niveluri progresiv mai inalte de abstractizare ale problemei, pana cind se ajunge la o finitie satisfacatoare.

Metoda abstractizarii progresive este in principiu similara cu metoda De ce?, amandoua bazandu-se pe identificarea legaturilor dintre diferite elemente ale problemei. Avantajul major al acestei abordari este gradul de structura, ajutindu-1 pe cel care rezolva sa examineze sistematic conexiunile. Totusi, in comparatie cu metodele de reformulare mai putin structurate, cum ar fi examinarea granitelor, aceasta metoda prezinta o pierdere a spontaneitatii si diversitatii.

Metoda abstractizarii progresive are dezavantajul ca cere o decizie atunci cand a fost atins nivelul corespunzator de abstractie.

Metoda. De ce? Problemele initial sunt diferite la nivel de abstractie. Dar aceasta definire poate fi putin productiva pentru generarea ideilor. De aceea este utila uneori explorarea unei varietati de grade de abstractizare. O metoda relativ usor de aplicat este metoda De ce?

Principalele etape ale acestei metode sunt:

1) Formularea problemei conform definitiei initiale.

2) Puneti intrebarea: 'De ce doriti sa faceti acel lucru afirmat in problema?'.

3) Raspundeti la intrebarile puse la punctul doi.

4) Transformati raspunsul intr-o noua intrebare a problemei.

5) Repetati pasii 2 si 3 pana cand este atins cel mai inalt nivel de abstractizare al

problemei. (Vezi si modelul de la finalul capitolului)

Aceasta metoda este asemanatoare cu examinarea granitelor si are avantajul de a da posibilitatea obtinerii unei varietati de noi perspective asupra problemei. Principalul dezavantaj al problemei consta in aceea ca anumite raspunsuri nu pot fi utilizate pentru redefinirea problemei.

Din prezentarea acestor metode de reformulare a problemelor rezulta ca utilizarea tehnicilor de rezolvare creativa a problemelor de catre manageri prezinta avantaje:

reduce incertitudinile cu privire la alegerea problemei;

creaza posibilitatea de generare a solutiilor;

cresc avantajele in competitii, prin elaborarea solutiilor originale;

favorizeaza utilizarea eficienta a resurselor umane, a abilitatilor individului si a valentelor factorilor de grup ce conduc la obtinerea performantei.

Metode pentru generarea ideilor

Metodele pentru generarea de solutii la probleme ce necesita rezolvare creativa sunt numeroase (peste 100) si unele cum sunt brainstormingul si sinectica au mai multe variante. Prezenta in continuare cateva dintre cele mai utilizate metode de generare de solutii utile managerilor in rezolvarea problemelor de conducere

Tehnica brainstorming si variante

Brainstormingul face parte din categoria metodelor de generare de idei si solutii. Ea a fost elaborata de Alex Osbrn si cunoaste mai multe variante. Termenul de brainstorming se poate traduce ca furtuna in creier, asalt de idei, atac cerebral, marele Da. El se bazeaza pe urmatoarele reguli:

- nu criticati ideile altora;

- nu va autocenzurati propriile idei;

- emiteti un numar cat mai mare de idei;

- preluati ideile altora si le imbunatatiti;

- dati frau liber imaginatiei.

Genialitatea lui Alex Osborn consta in realizarea evaluarii amanate, adica separarea ideatiei de evaluarea critica, precum si in cautarea unui numar cat mai mare de solutii pentru rezolvarea unei probleme, considerand ca in final cantitatea genereaza calitatea.

In afara de aceste patru pnncipii, Vitalie Belous  mentioneaza inca doua principii, si anume:

1) se incurajeaza ideile aparent iesite din comun, la prima vedere de-a dreptul bizare, dar care adesea, analizate, pot deveni deosebit de eficiente;

2) se stimuleaza combinarea si imbunatatirea ideilor, pe principiul evacuari si asocierii, formularea unor idei generate atat din gandirea personala, cat si din cea a celorlalti membn din grupa.

In viziunea Ancai Munteanu (1994) sustinand ideea catorva pricipii, se mai adauga un pricipiu si anume 'Preluarea ideilor emise de altii si fructificarea lor prin ajustari succesive, ca intr-o reactie in lant'. In programele de creativitate ale Scolii Mirabilis se pune un accent deosebit pe inca doua principii: emiterea de metafore si gandirea pozitiva, pricipii ce au efect de dezinhibare si reducere a blocajelor, in primul rand, principii la care am aderat si noi in cercetarea proiectiv-emotionala.

Sedintele de brainstorming se fundamenteaza pe doua principii, acestea fiind urmatoarele: existenta unor relatii amiabile intre membri - conducatorul trebuie sa aiba oarecare experienta in acest domeniu, dar, in acelasi timp, sa posede suficienta inspiratie si abilitate

Metoda brainstormingului cuprinde doua secvente:

Etapa luminii verzi

Secretarul, unul din participanti, consemneaza, cu maxima fidelitate si fara nici o restrictie idile formulate de participanti, fara nominalizarea autorilor. Pentru a evita monopolizarea sedintei de catre un participant, unii autori recomanda ca, pri rotatie, fiecarui participant sa i se acorde cuvantul. Conducatorul de grup (liderul),trebuie sa fie un autentic catalizator al activitatii. Este necesar sa incurajeze prin fraze adecvate: "Bine", "Excelent" s.a. Trebuie excluse frazele inhibitorii pentru activitate si expresii ucigase din partea membrilor.

Etapa luminii rosii

Reuniunile brainstomingului dureaza de la un sfert de ora (in cazul cautarii de probleme) pana la o ora si jumatate, cand sedinta propriu-zisa este considerata terminata.

Dupa 24 de ore grupul se reuneste pentru a se strange toate ideile care au mai aparut in timpul scurs. Liderul sau o comisie de evaluare alcatuita din experti triaza ideile / solutiile intocmind o lista pe trei categorii:

a) idei care in mod evident pot fi puse in practica imediat;

b) idei ce necesita un studiu prelungit sau complicat;

c) idei ce se dovedesc totusi inutilizabile.

Brainstoimingul individual

Respectind normele, fiecare om poate sa-si realizeze un brainstorming individual. Intii delimiteaza si defineste problema de rezolvat, apoi noteaza pe hartie, intr-un timp cat mai alert, toate ideile ce-i vin in minte in legatura cu problema pusa. Evaluarea o va face dupa un timp, singur sau impreuna cu un expert.

Brainstormingul cu roluri

Aceasta varianta a fost dezvoltata de Greggs plecand de la ipoteza ca unii oameni se simt inhibati de brainstormingul traditional. In batalia de roluri, implicata de aceasta vatrianta, fiecare isi asuma alta identitate, incercind s-o imite in limbaj si sa propuna solutii din perspectiva personajului interpretat.

Tehnica comporta urmatorii pasi:

1) formularea problemei;

2) in timpul brainstomingului fiecare rnemru selecteaza o persoana, cunoscuta si de ceilalti, pe care o imita asumandu-si rolul ei;

3) realizarea unui brainstorming obisnuit pentru culegere de solutii;

4) evaluarea amanata ca si la brainstormingul clasic.

Un bun manager asa cum o arata practica manageriala trebuie sa fie un abil lider de brainstorming.

Antebrainstormingul. Vitalie Belous (1995) releva ca brainstormingul direct contribuie la gasirea solutiei pentru o problema data: or, dupa cum s-a aratat mai inainte, orice problema de creatie este o dubla problema creativa:

. crearea subiectului;

. crearea solutiei pentru subiectul elaborat.

De aceea, pentru a mari sansele brainstormingului direct, este rationala organizarea antebrainstormingului al carui scop principal consta in: evidentierea in obiectele existente a unui numar cat mai mare de neajunsuri si chiar prognozarea unor neajunsuri noi.

Cu toate ca inventarierea subiectului creatiei poate fi realizata pe cale pur logica, prin metoda deciziei impuse din ingineria valorii, antebrainstormingul poate reprezenta un mijloc mai simplu si mai economic.

Formularea temei pentru antebrainstorming trebuie sa cuprinda raspunsurile precise la urmatoarele intrebari (V. Belous, 1955):

. la care parametri ai obiectului se asteapta abateri de la normative?

. ce greutati de fabricare pot aparea?

. ce greutati privind materialele si subansamblele obtinute prin colaborari pot aparea peste 10-20 deani?

ce greutati de ordin energetic pot aparea?

. ce greutati in exploatare pot aparea?

Brainstormingul si antebrainstormingul pot fi combinate sub forma dublului brainstorming.

Metoda Philips 6.6 elaborata de J. Donald Philips de la Universitatea din Michigan, reprezinta de fapt un brainstorming, mentioneaza Vitalie Belous, la care numarul de participanti este sase, iar durata discutiilor se limiteaza la sase minute.

Inceperea dezbaterii. in opinia Ancai Munteanu, se face prin prezentarea subiectului discutiei, de catre lider, tuturor participantilor. Dupa formarea grupelor de sase persoane pe principiul eterogenitatii si alegerea liderilor acestora, incep discutiile.

In discutia dintre participanti se pot obtine si informatii suplimentare de la membrii fiecarui grup. In aplicarea acestei tehnici de conducere se urmareste ca in final sa se elaboreze solutii de care iau cunostinta toti participantii. Anca Munteanu precizeaza ca tehnica are un pronuntat caracter operativ.

Dupa Ana Stoica (1983) obiectivele principale ale metodei constau in:

. abordarea mai multor aspecte ale unei probleme intr-un timp limitat;

. facilitarea comunicarii si exprimarii in grupe mari (peste 30 persoane);

. posibilitatea colectarii deciziilor, care reprezinta diverse tendinte conturate intr-un ansamblu, intr-un timp foarte scurt;

. favorizarea confruntarii perceptiilor si a creativitatii individuale cu munca in grup.

Metoda Philips 6-6 poate fi utilizata de manager cu echipa manageriala in rezolvarea problemelor curente.. Metoda sinectica - variante

Termenul de sinectica provine din grecescul «synecticos» (= reunire) si semnifica 'strangerea laolalta a unor elemente aparent irelevante si diferite intre ele». Sinectica se foloseste de analogii si metafore pentru a analiza o problema, dar si pentru a dezvolta posibile solutii. In acest sens ea apeleaza la doua mecanisme operationale:

1) a face stainul familiar, adica a intelege problema dintr-un nou punct de vedere;

2) a face familiarul strain - indepartarea de problema in scopul de a atrage solutii creative.

Obiectivul acestor mecanisme este acela de a induce cinci stari psihologice: implicare si detasare, amanare, speculare, autonomia obiectului, raspunsul hedonic - necesare in obtinerea de raspunsuri creative.

In ceea ce priveste aspectele caracteristice sinecticii, noi ne propunem sa surprindem si sa detaliem doua dintre acestea: 1) necesitatea considerarii sinecticii drept o modalitate de solutionare a problemelor de factura economica si psihosociala intr-o maniera creativa, originala si constructiva si 2) importanta efectelor procesului sinectic asupra membrilor grupului.

Prin exceptie, sinectica este o metoda de grup ce presupune o experienta indelungata a acestuia. Grupul are o structura stabila si este eterogen din punct de vedere profesional; el nu depaseste, de regula, 6-8 persoane. Intr-un grup sinectic tipic exista trei roluri principale: liderul, membrii grupului si clientul expert.

Liderul este orientat spre ceilalti, urmarind controlarea comportamentelor membrilor grupului, insa fara a avea in minte un scop anume. El are mai mult un rol de moderator: atrage toti membrii in discutie, stimuleaza si implicarea expertului, fiind o calauza; liderul ghideaza discutiile de-a lungul intregii excursii sinectice.

Rolurile repartizate pe membrii grupului presupun conformarea la anumite cerinte: constientizarea individualitatii fiecarui membru, respectarea ideilor celorlalti, dezinhibarea, observarea aspectelor pozitive ale unei idei etc.

Clientul expert este cel responsabil pentru solutionarea problemei. El trebuie sa abordeze un comportament adecvat: sa coopereze, sa fie deschis, sa nu critice, sa fie realist in a sublinia avantajele si dezavantajele fiecarei idei.

O sedinta sinectica dureaza intre 2 si 3 ore. Rezultatul este un concept, un model nou, o tehnica noua. Dupa itrunire, membrii grupului trec la elaborarea amanuntita a unui 'model', apoi la 'experimentarea' acestuia si la 'prospectarea pietei'.

Procesul sinectic are mai multe etape:

Etapa 1. Problema asa cum este data (PAG - problem as given), precum urmeaza prezentata grupului, fie de catre cineva din afara (clientul expert), fie de cineva din grup.

Scurta analiza a PAG - face ca ceea ce este strain sa devina familiar prin intermediul metaforelor si analogiilor.

Purjarea este procesul de eliminare a solutiilor superficiale ce apar in urma analizarii problemei din etapele anterioare.

Etapa 2. Problema asa cum a fost inteleasa (PAU - problem as understood): fiecare participant descrie problema asa cum a inteles-o el; liderul noteaza fiecare punct de vedere.

Etapa 3. Zborul sinectic. Membrii se indeparteaza de problema in scopul de a face familiarul strain. In aceasta etapa se folosesc, de asemenea, metafore si analogii.

Etapa 4. Potrivirea fortata (FF - force fit). Extragerea solutiei din multitudinea de variante propuse si transformarea ei intr-un rezultat aplicativ, de obicei un concept nou.

Conceptul ofera o noua perspectiva asupra problemei. La finalul sedintei pot aparea mai multe solutii, insa doar una singura va fi pusa in practica.

Principalele instrumente folosite de sinectica sunt analogiile, care se impart in patru categorii.

Analogia personala - identificarea cu obiectul sau fenomenul aflat in discutie.

Presupune capacitate empatica, fiecare participant trebuind

sa exprime ceea ce a simtit in momentul modificarii.

Analogia directa - cea mai importanta, incercind stabilirea unei relatii directe

intre enuntul probleniei si alte procese asemanatoare (in general din natura).

Analogia simbolica - reprezinta o condensare a sugestiilor emise intr-o

formulare poetica, chiar paradoxala.

Analogia fantastica - se inainteaza solutii nastrusnice, indraznete.

Desi par extrem de sintetice, etapele acestei metode vor fi mult mai bine receptate daca vom oferi un exemplu care sa ilustreze traiectoria procesului sinectic.

In unele cazuri managerii apeleaza la un grup sinectic constituit si pregatit sa rezolve probleme creativ sau organizeaza si antreneaza in firma lor un grup sinectic cu care lucreaza.

Exemplu de sinectica

Prezentam succint o problema a unui manager rezolvata prin sinectica. Problema managerului era numarul mare de fumatori inraiti dintr-o sectie a firmei.

- problema a fost formulata astfel: In ce mod putem reduce fumatul?(PAG);

scurta analiza a problemei consta in punctarea efectelor negative pe care le are fumatul asupra persoanelor, atat din punct de vdere al sanatatii, cat si in ceea ce priveste conotatiile psihice si sociale dar si asupra productivitatii firmei;

- purjarea a avut ca efect eliminarea solutiilor anterioare: diferite aparate introduse in ureche care stimuleaza diversi centri cerebrali; anumite metode complementare, cum ar fi mestecatul gumei; scumpirea tigarilor etc.;

- PAU - problema a fost privita prin prisma fiecarui membru al grupului intrebarea fiind: Cum se simte un fumator atunci cand fumeaza? S-au formulat diverse raspunsuri din care s-a ales numai unul, referitor la buna dispozitie pe care i-o ofera o tigara respectivului participant;

- acum se face familiarul strain. Liderul cere membrilor sa faca o analogie directa intre o persoana care fumeaza si un aspect din natura. Astfel, s-au emis doua analogii: asemanarea cu un elefant si asemanarea cu un horn. S-a trecut apoi la elaborarea unor analogii personale, in care.s-a incercat pe rand identificarea atat cu elefantul, cat si cu hornul, care fumeaza obtinandu-se urmatoarele: Trompa este semnul meu distinctiv, Trompa este vitala pentru mine; Cu trompa pot face foarte multe: ma pot hrani, pot bea apa, ma pot juca in nisip si chiar in apa (pentru elefant); Fara mine oamenii din casa s-ar sufoca; Ma simt murdar; Ma simt folositor; Pe mine si-a facut cuibul o barza; Daca nimeni nu ma curata, ma sufoc (pentru horn). Urmeaza analogia simbolica, prin care liderul a cerut formuilari paradoxale sub forma unor titluri de carti, referindu-se in primul rand la identificarea cu hornul: Utilitate nefolositoare;, Murdarie curata, fiecare fiind argumentata;

- prin FF s-a incercat stabilirea legaturii dintre analogiile date si problema in cauza: Poate fi utilizata o substanta care sa impiedice inhalarea completa a fumului de tigara? sau Exista posibilitatea ca o substanta sa creeze o reactie adversa fata de fumat?

- solutiile emise: Impregnarea filtrului tigarii cu o anumita substanta care, inmomentul fumatului, sa provoace o tuse puternica; Administrarea unor pilule speciale care, in contact cu fumul de tigara, sa produca senzatia de sufocare prin strangularea esofagului;

In urma evaluarii solutiilor emise, managerul a optat pentru aplicarea imediata a urmatoarei solutii: acordarea unui tichet pentru produse alimentare, in valoare apreciabila, fiecarui lucrator din sectie pe masura renuntarii la fumat (reducerea pauzelor pentru fumat si a numarului de tigari).

Alte doua solutii apreciate de experti au fost transmise unui grup de inventatori pentru realizarea unor inventii. Aceste idei sunt: construirea unui dispozitiv care sa ajute la eliminarea fumului de tigara; inventarea unor tigari care nu se pot aprinde, puse la dispozitie de conducerea firmei.

Sinectica vizuala (dupa Van Gundy)

Sinectica vizuala a fost dezvoltata de Geschka, Schaude, Schlicksupp la institutul Battelle in Frankfurt, Germania. Desi a fost initial construita ca un ajutor pentru sugerarea analogiilor in timpul intalnirilor de sinectica, aceasta metoda poate fi folosita ca o metoda de generare a ideilor si este potrivita pentru uz atat de catre indivizi cat si de catre grupuri. Mecanismul de baza implicat consta in utilizarea imaginilor (de ex: postere, diapozitive, pagini de almanah) pentru a stimula solutiile problemei. Pentru sesiunile de grup se foloseste urmatoarea procedura:

• Se scrie enuntul problemei pe o tabla.
• Folosind un poster mare sau un proiector, se arata echipeicompus din 5-7 persoane, o imagine care nu are legatura cu problema.
• Fiecare membru al echipei descrie verbal ceea ce vede in imagine.
• Descrierile imaginii sunt scrise pe tabla.
• Echipa incearca sa gaseasca relatii intre elementele descrierii imaginii si problema.
• Cand echipa ramane fara solutii li se arata o alta imagine si se repeta procesul. De obicei sunt aratate 10 imagini intr-o sesiune.

Schaude descrie, ca exemplu de utilizare a sinecticii vizuale, o problema de dezvoltare a unui mecanism de avertizare pentru a trezi minerii care au adormit pe o curea de transmisie. Unui grup i s-a aratat o imagine cu o cascada din Norvegia. El a descris urmatoarele elemente: pietre, o vale care se ingusteaza in departare, cascada, oi si pietre, sunetul cascadei. Aceste descrieri sunt scrise pe o tabla si se incearca relationarea fiecarui element cu problema. De exemplu cascada ar putea sugera sa se sufle aer rece si umed de-a lungul curelei de transmisie sau, diferentele de greutate dintre oi si pietre ar putea stimula dezvoltarea unui senzor care scaneaza diferentele de greutate dintre corpul uman si carbune. Alte imagini aratate mai tarziu vor sugera idei care vor fi scrise si evaluate mai tarziu.

Eficienta sinecticii vizuale va fi determinata de tipul imaginii selectate si de caracteristicile persoanelor care o utilizeaza. De aceea, atat alegerea imaginilor cat si a persoanelor trebuie facuta cu precautie. Atunci cand se aleg persoanele, ar trebui selectat un grup cu medii de provenienta diferite. Trebuie evitate imaginile care pot provoca emotii negative, care sunt prea abstracte si dificil de inteles, sau care sunt foarte similare problemei. In plus, cele mai bune imagini sunt cele care arata sau implica miscare, fara a accentua figurile umane.

Inversarea (dupa Van Gundy)

Pentru multe situatii problematice, definitia initiala a problemei ne limiteaza abilitatea de a genera idei. Sensul cuvintelor folosite sau ordinea lor pot sa nu fie suficient de stimulatoare pentru a provoca idei unice. Totusi, daca se fac schimbari simple, se poate crea un punct de vedere mult mai productiv. In particular, pot fi generate perspective noi prin inversarea directiei problemei. O asemenea inversare ar trebui sa conduca la o solutie mai inovativa.

De exemplu, o universitate a putut sa rezolve o problema de parcare pentru studentii care faceau naveta folosind metoda inversarii. Dupa cum era enuntata la inceput, problema era cum sa ofere spatii de parcare pentru studentii navetisti intr-un spatiu care era deja supraaglomerat. Inversarea problemei a dus la o noua definitie: cum sa furnizam studenti navetisti pentru locurile de parcare. Aceasta definitie a dus la solutia de a dezvolta locuri de parcare pe marginile exterioare ale orasului. Studentii vor veni cu masina pana la aceste locuri de parcare si apoi vor lua autobuze pana la campus. Daca proiectantii parcarii ar fi incercat sa rezolve problema asa cum era initial formulata, ar fi rezultat o solutie nesatisfacatoare. Constructia unui garaj ar fi fost o alternativa costisitoare. In acest caz fericit, locurile de parcare pentru navetisti au furnizat o solutie mai putin costisitoare.

Un exemplu bine cunoscut este legat de operatiunile "intepatura (teapa)" folosite pentru prinderea criminalilor. Politia anunta criminalii selectati, ca au castigat un premiu si ca sunt invitati sa participe la o petrecere la care va avea loc tragerea la sorti a unui mare premiu. Atunci cand "musafirii" care nu suspecteaza nimic apar, sunt prinsi fara macar sa creada ca au fost pacaliti. In aceasta situatie, politia inverseaza problema prinderii criminalilor. Ei o definesc in urmatorii termeni: cum sa faca criminalii sa vina la ei - o frumoasa schimbare de perspectiva.

Pasi:

• Enuntati problema asa cum este definita original.
• Inversati directia problemei in orice mod posibil.(Tipul inversarii problemei nu este asa de important ca rearanjarea informatiei despre situatia-problema.)
• Enuntati noua definitie a problemei si examinati implicatiile ei practice.
• Daca nu e probabil sa se produca solutii practice inversati problema intr-o modalitate diferita.
• Continuati sa inversati problema pana cand se produce o solutie satisfacatoare.

Evaluare: una din problemele metodei inversarii este aceea ca nu toate inversarile vor produce solutii practice. Cand o inversare particulara nu este judecata ca fiind utila ar trebui sa se incerce o alta directie. In exemplul problemei referitoare la locurile de parcare o alta directie ar fi putut fi realizata redefinind problema in felul urmator: cum sa eliminam spatiile de parcare pentru studentii navetisti? Aceasta definitie ar fi putut sugera alocarea alternativa a tuturor spatiilor din campus, fara a se tine seama de statusul in universitate. Este posibil, desigur, ca intoarcerea problemei cu susul in jos sa fie un exercitiu neroditor. Datorita costurilor reduse implicate in utilizarea acestei metode merita incercata, pentru ca castigurile potentiale justifica folosirea sa.

Battelle-Bildmappen-Brainwriting (BBB) (dupa Van Gundy)

Tehnica BBB a fost dezvoltata prin cercetarile Institutului Battelle asupra inovatiei si creativitatii in Frankfurt, Germania. Desi combina elemente ale brainstorming-ului clasic si ale sinecticii vizuale este considerata in general o variatie a brainwriting (scriere in creier). BBB incepe cu un brainstorming clasic, care este urmat de fapt de stimularea ideilor dintr-un portofoliu cu imagini (bildmappen) si se termina cu o a doua runda de generare de idei care utlizeaza metoda de baza a brainwriting-ului. Sunt implicati 6 pasi in aceasta metoda:

I se citeste o problema unui grup format din 6-8 persoane.

Grupul incearca sa dezvolte verbal prin metoda brainstorming-ului solutii cunoscute sau banale pentru problema.

Fiecarui membru al grupului i se da un dosar continand 8-10 imagini care nu au legatura cu problema.

Fiecare persoana scrie orice idee noua sau modificari ale ideilor vechi sugerate de imagini.

Solutiile fiecarui membru sunt citite grupului.

Grupul discuta ideile cu scopul de a dezvolta variatii aditionale

Un exemplu de utilizare a BBB este dat de Geschka, von Reibnitz, si Storvik care au folosit-o pentru a inventa o noua modalitate de a lega hartiile fara a folosi agrafe sau capse. Dupa o sesiune initiala de brainstorming, participantilor li s-au dat dosare cu imagini. De ex. Una dintre imagini arata pompieri care stingeau un avion in flacari. Folosirea subsatantelor chimice pentru a stinge focul a sugerat ideea impregnarii capatului hartiei cu un adeziv sau folosirea unor microcapsule care strivite sub presiune sa elibereze un adeziv.

Evaluare: Un avantaj major al metodei BBB este faptul ca scrierea individuala a ideilor stimulate de catre imagini poate ajuta la depasirea inhibitiilor personale care apar deseori in timpul sesiunilor de generare a ideilor fata in fata. Mai mult utilizarea imaginilor furnizeaza o sursa aditionala de stimulare a ideilor care nu este prezenta in mod normal intr-un grup clasic de brainstorming. Astfel atunci cand se foloseste metoda BBB ideile sunt generate de indivizi prin asocierea libera, prin stimularea datorata ideilor altora si prin stimularea data de imagini. Unicitatea ideilor ar trebui sa fie inalta. Totusi metoda nu controleaza total posibilitatea ca unii indivizi sa se simta inhibati cu privire la sugerarea de idei, dupa ce sunt citite solutiile generate de imagini. O procedura optionala ar putea fi extinderea procesului prin ingaduirea generarii de idei aditionale individuale si evaluarii ideilor dupa discutia de grup.

O metoda de evaluare creativa a solutiilor

Batalia metaforelor

Batalia metaforelor este o metoda de evaluare creativa a solutiilor. Campul de lupta in cursul acestui gen de batalie il constituie masa rotunda in jurul careia stau liderul si membrii grupului creativ sau a echipei manageriale. Liderul cieste lista cu ideile emise in timpul unui brainstormmg anterior si solicita membrilor grupului sa decida care dintre ideile emise doresc ei sa le dezvolte. Se aleg 2-4 idei. In continuare liderul solicita 2-4 aparatori ai ideilor si 2-4 atacatori. Totodata, se alege secretarul reuniunii care va nota in protocol tot ce se discuta pe campul de batalie. Liderul aminteste membrilor cateva norme:

1) fiecare atacator emite o singura metafora, de fiecare data adresind-o

aparatorului ideii atacate, urmarind sa incite implicarea aparatorului; metafora va-semnaliza un defect sau o calitate a ideii atacate;

2) aparatorul isi noteaza metafora si isi elaboreaza raspunsul urmand sa sesizeze ce defect sau calitate ii sugereaza metafora, sa intuiasca deschiderile operate de atac bazandu-se pe vizualizarea metaforei-atac si empatie cu ideea atacata;

3) si aparatorul trebuie sa raspunda metaforic urmarind ca semnificatia metaforei - raspuns sa cuprinda si o solutie, pe cat posibil, sau o deschidere spre o solutie;

4) se admit comparatii, epitete, analogii, toate integrate intr-o exprimare eleganta, concisa directa, tintind ideea si persoana care o apara.

In derularea sa batalia metaforelor poate avea mai multe variante:

a) o varianta in care se stabileste cate un singur aparator si cate un singur atacator pentru fiecare idee. De fiecare data, cand ii vine randul, atacatorul indreapta

metafora catre aceeasi idee. Raspunsul poate fi dat pe loc sau dupa ce toate ideile au fost atacate;

b) o varianta in care toti cei care ataca isi concentreaza tirul pe o singura idee.

Raspunsul poate fi dat pe loc sau dupa ce toate ideile au fost atacate;

c) se mai poate folosi si varianta cu mai multi aparatori ai aceleiasi idei.

Ca orice batalie, si confruntarea metaforica atrage si dezlantuie energii. Cu cat metaforele sunt mai originale, cu atat confruntarea este mai elevata, mai eleganta si atmosfera, climatul grupului devine deschis, stimulator-dezinhibitor, incrucisarea metaforelor provocand activari ale circuitelor memoriei, asociatii afectiv-cognitive de un nivel ridicat, schimburi foarte rapide in planul cognitiv etc. In cazul bataliei metaforelor, liderul va cere inca o metafora pentru fiecare idee, tiruri de metafore incrucisate sau concentrare pe o singura idee. Abilitatea liderului, care trebuie sa perceapa starea grupului in orice moment si in functie de aceasta sa continue sau sa opreasca confruntarea, creste eficienta acestei tehnici.

In final, fiecare aparator completeaza protocolul confruntarii metaforice cu deschiderile, eventual solutiile, care i-au aparut in timpul atacului, apoi protocolul va fi evaluat de ceilalti membri ai grupului care au asistat si nu au participat direct la confruntare sau de ceilalti desemnati de catre lider sau grup sa evalueze.      

Managerul poate utiliza aceasta metoda in evaluarea creativa a unor solutii combinata cu tehnica confruntarii selective a lui M. Tassoul. Este necesar ca echipa manageriala sau grupul sa fie antrenati in aceste tehnici.

Bariere si obstacole ale creativitatii

Un manager creativ cunoaste ca in manifestarea sa creativitatea poate fi obstructionata de bariere, obstacole de natura interna ( tin de subiect) sau de natura externa ( tin de mediu, anturaj, chiar manager). Ca urmare managerul trebuie sa cunoasca ce factori si feneomene obstructioneaza manifestarea creativitatii angajatilor sai.

Cercetatorii romani ai domeniului (Mihaela Roco, Ana Stoica, Vitalie Belous) au adus contributii de valoare la realizarea unor clasificari ale blocajelor creativitatii in general (Ana Stoica) si ale creativitatii tehnice ( M. Roco; V Belous).

V. Belous, de pe dubla pozitie de inventator si inventolog, creator de scoala de inventica, insista, in numeroasele sale lucrari ce prezinta stiinta si arta creatiei in tehnica sau delimiteaza bazele performantei umane, asupra obstacolelor de ordin psihologic, gnoseologic, educational si tehnico-organizatorice care obstructioneaza procesul de creatie spontana sau stimulata. El considera obstacolele de ordin psihologic (intre care enumera: lipsa flexibilitatii, fluenta scazuta, rigiditatea functionala, frica de critica, frica de ridicol, timiditatea, descurajarea si auto descurajarea) ca fiind cele mai importante obstacole in calea creativitatii si performantei umane.

Din analiza vastei literaturi cu privire la obstacolele si barierele ce pot aparea in calea manifestarii crearivitatii se desprind cateva idei:

* Un blocaj, o bariera este un fenomen, o insusire sau orice conditionare, interna sau extema, care obstructioneaza manifestarea potentialului creativ. Un blocaj, 'o bariera psihologica poate fi orice fenomen care interfereaza sau impiedica abilitatile cuiva in rezolvarea creatoare a problemelor'.

* Orice insusire a proceselor psihice cognitive, afective, motivationale si conative, ca si anumite trasaturi temperamentale sau caracteriale, pot deveni zavoare sau obstacole ale creativitatii in anumite conditii. Ca urmare, lista blocajelor poate fi foarte mare si este necesara identificarea lor sau a conditiilor in care fenomenele pot deveni blocaje.

* Blocajele pot fi recunoscute, intelese si depasite prin antrenament, sustin specialistii, teoreticieni sau practicieni.

* Tot atat de importanta, ca si clasificarea blocajelor, ne apare si problema identificarii lor de catre subiect. In aceasta directie, efortul lui L. Jones, care a elaborat un inventar al barierelor psihologice ce apar in procesul rezolvarii creatoare de probleme, ne apare ca o contributie de valoare. Pe baza inventarului, el delimiteaza patru tipuri de bariere ale rezolvarii creatoare de probleme: bariere strategice, bariere de valori, bariere ale imaginii de sine si bariere perceptuale.

Autorul nu se opreste la identificarea si descrierea obstacolelor, ci propune strategii diferentiate de depasire a lor prin antrenament. Astfel, pentru reducerea barierelor strategice (gradul in care un individ utilizeaza efectiv un stil preferat de abordare a problemelor), el propune brainstormingul, asocierile fortate, cautarea combinatiilor diferite, pentru reducerea barierelor de valori (gradul in care atitudinile, valorile personale si credintele, prin flexibilitate redusa, se constituie ca blocaje ale creativitatii) propune: jocul de rol, simularea, sociodrama, ascultarea activa; pentru barierele perceptuale (gradul in care indivizii percep lucrurile intr-un mod rigid, acuitatea senzuala si de percepere a mediului) se propune: sinectica, sociodrama, vizualizarea iar pentru reducerea barierelor imaginii de sine (modul in care indivizii se autoevalueaza si isi utilizeaza resursele disponibile) se propune: solilocviul, privirea in oglinda, gandirea pozitiva, sociodrama, vizualizarea etc.

Din conceptia cu privire la barierele creativitatii a lui Lee Jones si a strategiilor prin care ele pot fi depasite am conturat ideea ca printr-o inlantuire a metodelor de creativitate intr-un antrenament de grup s-ar putea obtine reducerea unor blocaje sau depasirea lor, rezultatele validand si propunerile autorului.

Activitatea intr-un grup creativ conduce implicit la reducerea blocajelor de natura psihologica interna cat si la formarea abilitatii de a preveni formarea lor.(M. Caluschi, 2001b)

Stilul de comunicare, de apreciere, de evaluare, de antrenare in relatii, de rezolvare a conflictelor stilul de conducere promovat de manager pot induce obstacole si bariere in calea manifestarii creativitatii angajatilor dupa cum pot facilita formarea prin creativitate a acestora si angajarea intr-o activitate eficienta in cadrul firmei.

Metoda M.E.S.A. pentru stimularea creativitatii managerului

Aceasta metoda este elaborata de Armenia Androniceanu (1996, pag. 80-92) si vine in ajutorul tuturor managerilor care doresc sa rezolve probleme creative in conditii de criza manageriala. Noua metoda de stimulare a creativitatii al carui titlu prescurtat M.E.S.A. provine de la "manager-economist-sociolog-Armenia", combina aspectele generate de specializarea diferita a membrilor echipei manageriale oferind posibilitatea luarii in considerare a aspectului economic, al solutiilor si a caracteristicilor sistemului social al organizatiei, a factorului uman implicat in procesul de solutionare a problemelor generate de implementarea schimbarilor.

Metoda M.E.S.A. se deruleaza in 5 etape, cu durata variabila in functie de complexitatea problematicii abordate. Este o metoda de grup (maxim 15 persoane) pentru a carei derulare sunt chemati manageri, economisti, juristi doi lideri informali si doi experti in managementul resurselor umane si in sociologie.

Reuniunea se deruleaza dupa anumite reguli care, in general, respecta regulile grupurilor creatoare. Etapele unei reuniuni M.E.S.A. sunt urmatoarele:

1. Pregatirea pentru reuniune si anuntare temei

2. Dezbaterea si formularea solutiilor managerilor

3. Dezbaterea si formularea solutiilor economistilor

4. Reuniunea generala si alegerea solutiei finale

5. Evaluarea finala

Autoarea metodei M.E.S.A. exemplifica aplicarea metodei pe o problematica a S.C. RACOR Bucuresti: modalitati de amplificare a multidimensionalitatii managementului participativ la RACOR SA. Derularea etapelor si finalizarea prin gasirea unor solutii originale, dintre care amintim: crearea unor centre de self-mangement la nivelul atelierelor, sectiilor, etc., promovarea unor sisteme de motivare a personalului in functie de gradul de implicare al fiecarui salariat in procesul de formulare a deciziilor si aplicarea acestora - reliefeaza faptul ca metoda M.E.S.A. se dezvolta pe modelul procesului de rezolvare creatoare a problemelor, cu faze de divergenta si convergenta incepand de la formularea temei si pana la delimitarea solutiilor originale, noi.

Paritcipantii la aplicarea metodei M.E.S.A. constituie un grup interdisciplinar de specialisti care actioneaza ca un grup creator. (vezi si Roco Mihaela - 1979, 1985; Caluschi Mariana - 1996, 2001a)