Leadership-ul, cultura organizationala si cultura manageriala

Moto:

Nu avem curaj nu pentru ca lucrurile sunt dificile, ci ele sunt dificile pentru ca noi nu avem curaj Seneca

4.1 Relatia dintre leadership, cultura organizationala si cultura manageriala

Intre aceste realitati ale vietii organizationale exista legaturi deosebite. Liderii de succes isi exercita influenta deosebita prin intermediul culturii manageriale si organizationale. Totodata, ei ajuta ca aceaste culturi sa se modeleze, sa se transforme. La randul lor, cultura organizationala si cea manageriala vor modela atitudinile si comportamentele managerilor si salariatilor din cadrul firmei.

Aceasta abordare este valoroasa in contextul economic, social si cultural actual. Organizatiile nu mai sunt construite cu numar mare de nivele ierarhice si pondere ierarhica mica, in care supervizorul stia aproape in orice moment ce face fiecare. Din ce in ce mai mult, organizatia opteaza pentru structuri plate, cu structuri verticale de comanda reduse. In aceste conditii, seful nu mai poate urmari indeaproape pe fiecare.

De asemenea, volumul de informatii vehiculate in firma si in afara acesteia este atat de mare incat se impune cu necesitate implicarea tot mai intensa a unui numar crescand de salariati pentru a face fata "avalansei informationale" si de a putea beneficia din plin de continutul acestora. Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai actiona doar ca o persoana ce detine "adevarul absolut", adoptand decizii pe care sa le impuna apoi celorlalti, ci va actiona mai degraba ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifestarii personalitatii, a cunostintelor salariatilor si, pe aceasta baza, el va adopta cel mai bun curs de actiune.

Conform lui Jacues Clement1, leadershipul este "procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor".

Nicolescu si Verboncu2 desemneaza prin leadership "capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de persoane sa conlucreze cu acesta in realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicari afective si operationale".

In aceste circumstante, ceea ce poate liderul sa faca este de a construi, a dirija cultura manageriala, de a furniza o viziune coerenta si credibila asupra locului unde trebuie sa ajunga firma si ce performante sunt solicitate de la membrii sai. Liderii trebuie astfel sa se asigure ca au creat cadrul organizational adecvat pentru ca angajatii firmei sa-si manifeste abilitatile si initiativa, sa-si valorifice cunostintele la nivele cat mai ridicate, fara a fi nevoie de o armata de supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate.

Tot mai mult se face simtita nevoia de descentralizare si delegare de la nivel central catre nivelele inferioare. Nu inseamna insa ca are loc o diluare a autoritatii, ci ca organizatia devine mai responsabila la toate nivelele de decizie si actiune. Descentralizarea este privita cu retinere de catre manageri, deoareceau sentimentul ca oparte importanta din ceea ce constituia baza lor de putere dispare. Asistam astfel, la o rezistenta destul de mare a managerilor, a culturii manageriale fata de asemenea initiative. Managerii din firmele performante tind mai putin sa spuna cum sa se faca anumite lucruri, dar, in schimb, ei creaza un mediu stimulativ, competitiv in firma, definesc ce inseamna performanta asteptata, standardele de evaluare si leaga direct motivarea de realizarea acestor performante.

Performanta se obtine, in special, in organizatiile in care managerii au si calitati de lideri. Altfel, in decursul timpului, liderii informali vor provoca statutul managerilor, a celor cu o putere data doar de pozitia in ierarhia

1 Clement, J.: Executive Leadership, Arlington, Casai Hall, 1991, p. 12

2 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucuresti, Editura Economica, 1999, p. 518

Leadership-ul, cultura organizationala si cultura manageriala organizatiei si ii vor inlatura, pentru ca astfel sa-si legitimizeze ei puterea si influenta pe care o au in cadrul colectivitatilor respective.

Una dintre provocarile majore cu care se confrunta managerii/liderii, persoanele cu pozitii cheie intr-o organizatie, este aceea de a creea si mentine o cultura manageriala care sa fie in concordanta cu obiectivele firmei si natura activitatilor desfasurate in cadrul acesteia. Este o problema de integrare a asteptarilor si capacitatilor individuale cu cele organizationale, astfel incat sa raspunda cu succes mediului de afaceri in care functioneaza si fiecare dintre parti sa fie multumita de rezultatul obtinut.

Cultura manageriala este cu atat mai importanta, cu cat ea reflecta mai puternic valorile, atitudinile si comportamentele managerilor. Salariatii urmaresc si evalueaza in permanenta manifestarea managerilor si carora le acorda o puternica incarcatura simbolistica. Mai mult, executantii isi aleg modele dintre managerii firmei, incercand sa afiseze aceleasi elemente ce ii caracterizeaza.

Leadershipul este tot mai mult vazut nu numai ca o caracteristica individuala a unei persoane, cat si o conditie decisiva a culturii; aceasta inseamna ca leadershipul este rezultatul unor actiuni specifice, bine planificate de catre unul sau mai multi lideri ce doresc sa creeze o cultura manageriala puternica, caracterizata prin armonie interna in jurul unei viziuni, a unor valori pe care acestia le au si reusesc sa le transmita si sustinatorilor. Intr-un fel, sarcina liderilor este aceea de a forma o comunitate, de a da un inteles si o directie pentru mai multi indivizi, in vederea atingerii unor obiective comune.

O organizatie se dezvolta atunci cand liderii reusesc sa-si transmita valorile, iar acestea sunt acceptate si insusite de catre ceilalti salariati ca fiind modalitatea corecta de gandire si actiune. Este important ca intre liderii si sustinatorii lor sa se stabileasca legaturi sincere, de incredere, bazate pe o serie de valori reciproc impartasite. Leadershipul devine un rezultat al colaborarii dintre lider si stakeholderii sai, in conditiile in care acesta reuseste sa stabileasca o viziune care sa-i motiveze pe stakeholderi sa-i accepte punctele de vedere, sa si le insuseasca si sa le sustina. Una dintre intrebarile pe care cineva si le poate ridica este aceea a cauzelor, a motivelor, ce determina una sau mai multe persoane sa faca ceea ce altcineva doreste. Raspunsul ar putea imbraca cel putin doua forme:

. pentru ca oamenii impartasesc aceleasi nevoi, ei cred sau sunt convinsi de lider ca urmand calea propusa de el isi vor atinge obiectivele;

. oamenii sunt constransi sub diferite forme sa se miste in directia dorita de lider.

Aceasta este o zona periculoasa pentru ca se bazeaza in special pe motivare negativa, pe aspecte punitive; personalul nu numai ca nu crede in actiunile propuse de lider, ci chiar poate sa le perceapa ca o amenintare la adresa intereselor si a statusurilor lor. In plus, toate elementele introduse dainuiesc in firma atata timp cat liderul autoritar este pe o pozitie de forta; dupa plecarea sa, o mare parte dintre elementele nou create sunt repudiate, distruse.

Cultura este o forta puternica, iar un lider stie asta si incearca sa o foloseasca. Cultura manageriala si cultura organizationala actioneaza ca niste paradigme, ca modele intelectuale si emotionale. Aceste modele conduc la crearea unei identitati pentru un individ sau colectivitati ce  genereaza sentimentul de apartenenta, de membru al unei anumite societati. Elementele anterioare nu trebuie sa ne conduca insa la ideea ca managerii vor genera o nivelare a asteptarilor si a comportamentelor salariatilor, deoarece aceasta ar insemna o stagnare si chiar declin. Din contra, ei trebuie sa asigure un climat care sa incurajeze acceptarea diferentelor individuale, sa stimuleze creativitatea si spiritul de initiativa. Toate acestea, sprijinite printr-o comunicare continua, totala, la toate nivelele ierarhice, atat sun forma unor mesaje explicite, cat si implicite. Crearea si mentinerea unei culturi organizationale si manageriale competitive este o problema de leadership, ce isi are originea chiar in fondatorii unor firme si ulterior in succesorii acestora. Ei trebuie sa creeze acel mediu fizic, psihologic si emotional, care sa determine angajatii sa doreasca sa-i urmeze, sa se inscrie pe directia dorita, participand cu toate resursele de care dispun.

Leadership-ul, cultura organizationala si cultura manageriala

Influenta fondatorilor a liderilor "carismatici" se face simtita, in primul rand, asupra culturii manageriale, care preia, pastreaza si transmite ca pe o mostenire culturala, ansamblul de valori, atitudini si comportamente, considerate a fi corecte din punct de vedere etic, cat si generatoare de performanta. In acest sens, este recomandabil ca liderii sa aiba o capacitate mare de empatie cu sustinatorii lor, sa-i poata intelege si sa se faca inteles. Sursa importanta a capacitatii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baza culturala; sistemul de credinte, valori, atitudini si comportamente in care el crede cu putere si care ii marcheaza decisiv actiunile.

O sursa suplimentara provine si din coalitiile de sprijin pe care el reuseste sa si le creeze rapid si sa le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale. Fara indoiala ca intre leadership, cultura manageriala si cea organizationala exista o serie de influente reciproce, ce ajuta la progresul fiecareia.

4.2 Importanta viziunii liderilor pentru cultura organizationala si cultura manageriala

4.2.1 Conceptul de viziune manageriala

Crearea unei viziuni cu privire la situatia dorita a viitorului este una

dintre metodele cele mai populare pentru planificarea si implementarea

schimbarilor organizatiei, inclusiv a culturii acesteia.

Conform lui Nanus3, nu exista o forta mai mare care sa conduca o

firma catre excelenta, catre succes pe termen mediu si lung, decat o viziune

a viitorului si pe care auotrul o defineste ca fiind "o constructie mentala pe

care noi avem forta de a o trasforma in realitate"

Aceasta constructie se bazeaza pe un set de valori ce stau la baza

culturii organizationale. Viziunea prefigureaza astfel starea viitoare a

culturii organizationale. In esenta, viziunea manageriala reprezinta o

expresie directa a culturii manageriale. Dintr-o perspectiva a interpretarii

3 Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, New York, Harper

Business, 1997, p. 17

Cultura organizationala si manageriala

simbolice, viziunea ar putea servi mai departe, pentru crearea culturii

organizationale necesare succesului firmei in viitor si de a facilita

transformarile necesare pentru a ajunge la rezultatul dorit.

Una dintre marile provocari ale acestor perioade este aceea de a crea

si mentine un climat de munca stimulativ, care sa ofere conditiile adecvate

de manifestare ale salariatilor. De aceea, atat teoreticienii, cat si practicienii

considera tot mai mult in studiile desfasurate, in deciziile adoptate si

aplicate, caracteristicile culturii organizationale.

Important este si modul in care liderul/managerii reusesc sa transmita

propria viziune potentialilor sustinatori. Acestia interpreteaza printr-o serie de

procese individuale si de grup evenimentele organizationale si, pe aceasta

baza, ei decid ce modele comportamentale vor adopta in viitor.

Se discuta de mult timp impactul puternic pe care cultura

manageriala il are asupra directionarii potentialului resurselor umane catre

realizarea obiectivelor firmei si obtinerea performantelor asteptate. In

elaborarea si implementarea unor strategii competitive, managementul

firmelor trebuie sa considere ca o componenta importanta, crearea si/sau

dezvoltarea unei culturi manageriale si organizationale care sa sprijine

obtinerea avantajului competitiv pentru acestea.

Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicata a salariatilor

reprezinta o modalitatea importanta pentru imbunatatirea rezultatelor firmei,

intr-un astfel de climat, membrii organizatiei se simt mai responsabili pentru

actiunile lor si gradul de atasament fata de manageri si organizatie se

amplifica.

In conformitate cu Schein, pentru a schimba cultura manageriala sau

organizationala, trebuie sa schimbam elementele sale constituente, partea

cea mai dificila aflandu-se in domeniul valorilor firmei. Valorile sunt

elemente cheie pentru a intelege o cultura si pentru a introduce schimbari

majore.

Fenomenul de schimbare si realiniere a valorilor la noile cerinte

ale managerilor sunt strans legate de capacitatea managerilor/liderilor de

a dezvolta o viziune organizatorica puternica, atractiva pentru membrii

firmei. Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce se

Leadership-ul, cultura organizationala si cultura manageriala

doreste a fi adoptate si aplicate in viata organizatiei, intr-o anumita perioada

de timp si care reflecta si se reflecta puternic in continutul culturii

manageriale.

Exisa o serie de dispute - in special in plan teoretic - si cu privire la

cine ar trebui sa genereze noile valori, astfel incat sa fie sustinut procesul de

schimbare. Opiniile sunt impartite, mergand de la responsabilitatea

managerilor de varf si pana la responsabilitatea comunitatii de salariati.

Se argumenteaza ca o participare mai mare a salariatilor in procesele

decizionale care ii afecteaza, va conduce nu numai la o satisafactie mai mare a

personalului, dar si la o crestere a productivitatii si a performantelor obtinute.

In aceste conditii, este recomandabil ca salariatii sa participe in analiza si

reproiectarea valorilor firmei, astfel incat ei sa-si regeseasca valorile si

obiectivele personale intr-o masura foarte mare in cele organizationale.

Unii specialisti considera ca cel mai important element intr-o

comunitate este implicarea si atasamentul membrilor sai fata de o viziune

comuna asupra viitorului. Cultura organizationala este vazuta ca un factor

ce poate fi un important activ pentru firma sau, din contra, un factor

distructiv.

In 1996, Kotter4 descrie viziunea manageriala ca cel mai important

dintre elementele din procesul de schimbare a culturii organizationale.

"Daca nu poti sa-ti prezinti viziunea in 3-5 minute, atunci esti pierdut"

afirma mangerul unei mari firme. Viziunea exprima speranta, directia de

urmat si posibilitati remarcabile de supravietuire si dezvoltare.

Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au urmatoarele trasaturi:

. adecvare - ele sunt adecvate pentru organizatiile respective, in

contextul existent. Ele se potrivesc cu cultura firmei, istoria si

valorile organizatiei, cu performantele ei si furnizeaza o evaluare a

situatiilor dorite la care se va ajunge daca se urmaresc anumite cai;

. idealism - viziunile stabilesc niste standarde de excelenta si

reflecta o serie de idealuri inalte. Totodata, dezvolta un sentiment

de comunitate si de responsabilitate colectiva;

4 Kotter, P., Heskett, L.: Corporate Culture and Performance, New York, Free Press, 1992,

p. 68

Cultura organizationala si manageriala

. clarifica scopul organizatiei - ele dau noi intelesuri, noi

semnificatii existentei firmei si rolului salariatilor din cadrul

acesteia. Ele sunt convingatoare si credibile in ceea ce priveste

dorinta firmei de a obtine ceva, ce constituie o baza importanta

pentru ca oamenii sa perceapa ca aspiratiile lor vor fi satisfacute;

. inspira entuziasm - viziunea inspira entuziasm si incurajeaza

implicarea salariatilor la nivele cat mai mari. In viziune sunt

cuprinse toate interesele stakeholderilor, care se vad

recompensati daca sprijina liderii respectivi;

. usor de inteles - sunt bine articulate si usor de inteles, astfel

incat sa poata ghida deciziile si actiunile celor care sunt chemati

sa le puna in practica;

. unicitate - viziunea reflecta unicitatea firmei, competentele sale

distinctive si performanta ce doreste sa o obtina si care o sa o

individualizeze de asemenea;

. ambitie - viziunea trebuie sa fie ambitioasa, sa provoace

salariatii la autodepasire, sa se implice intelectual si emotional in

dezvoltarea activitatilor firmei.

4.2.2 Integrarea valorilor in viziunea liderilor

Valorile sunt elemente de durata (la nivel intelectual si emotional)

care definesc atitudinile si comportamentele ce sunt acceptate la nivel

personal, de grup sau societate. Valorile sunt apreciate si sustinute ca parte

importanta a unor modele comportamentale. Ele sunt rodul unei alegeri

libere pe care o au indivizii si grupurile intr-un anumit context.

Valorile individuale sunt parte a unui sistem ce ghideaza viata

membrilor unei colectivitati si care determina ca in cea mai mare parte,

actiunile acestora sa fie predictibile. Majoritatea oamenilor impartasesc un

set de valori asemanator cu cel al oamenilor din jurul lor; prin intermediul

acestora se creaza anumite retele in care indivizii sunt integrati.

Valorile sunt o parte importanta a experientei umane, ce poate avea o natura

diversa: profesionala, personala, organizationala sau societala. Ele definesc

atat ceea ce este, cat si ce ar trebui sa fie in viata noastra.

Leadership-ul, cultura organizationala si cultura manageriala

Intr-o organizatie, valorile trebuie sa fie in esenta cele ale

managerilor de varf. Ele se regasesc adesea in viziunea declarata de catre

echipa de management si ulterior, intr-o forma mai formalizata, in misiunea

firmei, ca prima componenta a strategiei.

Managementul strategic care ghideaza activitatea firmei este

puternic marcat de cultura manageriala. In acelasi timp, rezultatele pe care

managerii le vor obtine, ca urmare a initiativelor adoptate, vor veni sa

confirme, sa consolideze anumite prezmutii, valori si comportamente si sa

infirme altele.

Viziunea contureaza conceptia managerilor despre ceea ce este in

prezent organizatia, cum ar trebui sa arate peste un anumit interval de timp

si care este drumul ce trebuie urmat intre situatia existenta si cea dorita.

Managerii vor urmari permanent ca valorile culturii manageriale ce-si

dovedesc viabilitatea sa fie preluate si manifestate de un numar cat mai

mare de salariati, indiferent de nivelul ierarhic, determinand modificari de

mai mica sau mai mare amploare in cadrul culturii organizationale de

ansamblu.

Valorile organizationale sunt in centrul culturii organizationale si

ofera anumite alternative de actiune in timp ce elimina altele. Ele trebuie sa

fie stabilite, mentinute si schimbate in raport cu necesitatile organizatiei,

pastrandu-i insa identitatea. Salariatii se implica atunci cand simt ca ei sunt

parte a organizatiei respective si ca modul in care organizatia functioneaza

va determina satisfacerea nevoilor personale.

Proiect: Analiza randamentului financiar al firmei Referat: Desfasurarea tratativelor de negociere

Viata organizatiei este modelata continuu de aceste valori. Nu de

putine ori ele constituie o cauza majora pentru dificultatile cu care diferiti

manageri, lideri, se confrunta atunci cand incearca sa introduca schimbari

organizationale, de structura organizationala, a unor sisteme sau proceduri

de lucru. Pentru a conduce, a modela cultura organizationala si manageriala

managerii desfasoara si o serie de actiuni simbolice. Prin intermediul

acestora se urmareste satisfacerea unor nevoi materiale, cognitive sau

emotionale ale salariatilor.

Cultura organizationala si manageriala

4.2.3 Viziunea ca sursa de putere manageriala

Viata, activitatea umana este un proces continuu de invatare, de

adaptare, de competitie si selectie. Acest aspect este mai vizibil in domeniul

economic, in care intreprinderile, agentii economici lupta pentru

supravietuire si dezvoltare. In contextul actual, al globalizarii pietelor si

activitatilor, a cresterii rapide a concurentei la un nivel fara precedent, rolul

managerilor, al liderilor devine tot mai important. Ei sunt aceia ce trebuie sa

creeze, sa dezvolte si sa implementeze o viziune de succes, care prin

strategiile si politicile elaborate sa conduca la o dezvoltare a firmelor pe

care le reprezinta.

Viziunea manageriala implica atat o buna cunoastere a trecutului si

prezentului, cat si capacitatea de a realiza proiectii atractive si realiste

pentru viitor, care sa intre in rezonanta cu mintea si sufletul membrilor

organizatiei. Practic, acestia pregatesc o harta a viitorului, care arata liniile

directoare pe care trebuie sa le urmeze organizatia pentru a se bucura de

succes.

Viziunea firmei reprezinta declaratia fundamentala a valorilor,

aspiratiilor si obiectivelor acesteia. Este un apel la mintile si inimilor

membrilor sai. Ea trebuie sa indice o intelegere remarcabila a locului pe

care compania il ocupa astazi si care este pozitia unde trebuie sa ajunga intro

anumita perioada de timp si care sunt modalitatile majore pentru a realiza

acest salt.

Este important ca membrii oricarei firme sa cunoasca urmatoarele:

. misiunea - care este filosofia firmei, locul pe care il ocupa astazi si

ce isi propune sa devina;

. obiectivele fundamentale - care sunt "tintele" practice, etapele pe

care organizatia trebuie sa le parcurga pentru a atinge viitorul dorit;

. valorile esentiale - ce credinte, valori sunt considerate a fi vitale

pentru insasi existenta organizatiei.

Aceste elemente reprezinta "ingredientele" esentiale ale viziunii,

avand ca fundament un set de valori bine definit. O cercetare realizata pe un

esantion de 1.500 de lideri reprezentativi din 20 de tari, 870 dintre ei avand

functia de manager general, a relevat ca trasatura considerata a fi cea mai

Leadership-ul, cultura organizationala si cultura manageriala

importanta pentru un manager de nivel superior in anii 2000, este aceea de

"a putea articula o viziune puternica cu privire la organizatie". In ceea ce

priveste abilitatile si cunostintele necesare, cea mai importanta trasatura a

fost considerata "capacitatea de a elabora o strategie care sa

operationalizeze viziunea".

Liderul care ofera o viziune clara este atat coerent, cat si credibil si

aceia care conduc dupa un set de valori puternic, au o sursa fundamentala de

putere. Puterea poate fi definita ca "abilitatea de a determina ca anumite

lucruri sa fie realizate, de a obtine si utiliza orice este necesar pentru ca o

persoana sa poata sa-si atinga obiectivele propuse". Aceasta definitie are

mai mult un caracter operational. O alta definitie, mai aproape de

"vizionari", de conducatori, este "capacitatea de a transpune in practica

viziunea si valorile de baza si de a le sustine". Un aspect important este

acela ca puterea bazata pe viziunea liderului va trebui sa fie legitimata in

timp de performanta superioara a acestuia. Aceasta este o conditie de baza

pentru ca liderul sa se poata bucura in continuare de autoritate si prestanta.

Se considera ca o cultura manageriala puternica este o sursa

importanta pentru obtinerea unor performante remarcabile de catre firme.

Dar pentru ca acest lucru sa se intample, este nevoie ca atat cultura

manageriala, cat si cultura organizationala sa fie in consonanta cu strategia

si politicile firmei, care, impreuna, sa raspunda cat mai bine atat conditiilor

externe, din mediul de afaceri, cat si conditiilor interne ale organizatiei.

Liderii, in procesul de evolutie a organizatiei, vor trebui sa stimuleze

adecvat pe aceia care se implica la un nivel inalt in viata organizatiei. De

aceea, pe masura ce firma obtine rezultate mai bune, acestea vor trebui sa se

reflecte si in motivarea salariatilor. Pe langa motivarea financiara, materiala,

recompensele individuale sau de grup vor include si un semnal de incredere,

de apreciere a valorii acestora, cat si despre ceea ce este bun sau rau pentru

organizatie.

Atunci cand organizatia are un sens clar, o perceptie limpede asupra

scopului, directiei si situatiei dorite, cand aceasta imagine este larg

impartasita la diferite nivele ierarhice, salariatii pot mult mai usor sa-si

identifice si sa indeplineasca propriul lor rol organizational.

Cultura organizationala si manageriala

4.3 Leadership-ul cultural

Un element care este bine de avut in vedere este acela al unicitatii

culturii. Fiecare cultura organizationala, fiecare cultura manageriala

reprezinta o constructie sociala cu propria identitate, asemanatoare

indivizilor. In cadrul acestora, salariatii desfasoara o serie de activitati,

comunica si interactioneaza pentru atingerea obiectivelor stabilite in

strategii si politici.

Managerii din organizatiile moderne se confrunta tot mai des cu

provocarea integrarii unor elemente culturale ce provin de la persoane

apartinand diverselor nationalitati, cu diferite nivele de pregatire, diferite

obiceiuri, traditii, comportamente etc. Impactul direct si imediat este asupra

culturii manageriale. Aceasta trebuie sa fie deschisa, sa permita cuprinderea

si integrarea unor simboluri, valori, norme ce nu reflecta baza culturala a

majoritatii personalului.

Diversitatea culturala este una dintre temele cel mai des abordate in

teoria si practica organizationala. Ea incearca sa ofere o serie de explicatii

cu privire la modul in care indivizii si grupurile sunt diferite, dar si la

modalitatile prin care "zestrea culturala" poate fi utilizata de catre manageri,

lideri, pentru o dezvoltare a capacitatii de actiune a organizatiilor.

In definirea leadership-ului cultural putem pleca de la urmatoarele

premise:

. valorile si practicile societale si organizationale influenteaza

aparitia si manifestarea liderilor;

. liderii influenteaza structurarea si desfasurea activitatilor, precum

si formele de manifestare a culturii organizationale;

. personalul organizatiilor este influentat de structura si practicile

organizationale, de cultura organizationala si de forta de influenta

a liderilor;

. relatiile strategice dintre mediu si organizatie sunt modelate de

fortele culturale;

Leadership-ul, cultura organizationala si cultura manageriala

. performantele individuale si organizationale depind de

capacitatea liderilor de a stabili obiective realiste si de a motiva

personalul sa participe la elaborarea si realizarea acestora.

Prin leadership cultural intelegem capacitatea unei persoane de a

creea o viziune atractiva, de a influenta si a motiva alte persoane de a se

implica major, fizic, rational si emotional, in stabilirea si realizarea unor

obiective, prin luarea in considerare la un nivel inalt a simbolurilor,

valorilor, atitudinilor si normelor de comportament specifice unor indivizi

sau grupuri de persoane

Rolul liderului/managerului nu este unul usor; el trebuie sa creeze

intai o viziune bazata pe un set de valori proprii, care sa tina seama de

elementele culturale organizationale si sa fie acceptate de catre ceilalti

componenti ai firmei. Este o activitate ce se desfasoara mai mult pe plan

informal. Apoi, este necesar ca el sa creeze un cadru formal in care sa

institutionalizeze valorile declarate, sa construiasca structuri si sisteme care

sa le sprijine si sa le dezvolte.

Principala diferenta a leadership-ului cultural de cel clasic este

accentuarea elementelor culturale, atat din punct de vedere al managerului

in construirea viziunii organizationale, cat si din punct de vedere al

asteptarilor sustinatorilor acestuia.

Problema este cu atat mai importanta, cu cat asistam in prezent, la

doua tendinte majore:

. salariatii vor sa fie tot mai mult tratati ca indivizi, ca entitati cu

propria personalitate, propriu bagaj cultural, propriu sistem de

nevoi si aspiratii. De altfel, societatile democratice prin toate

institutiile si reglementarile elaborate au in vedere individul cu

drepturile si obligatiile sale;

. complexitatea mediului economic si managerial impune

cooperarea dintre indivizi si grupuri; este tot mai dificil sa te

bucuri de succes actionand izolat de membrii unei grup, a unei

organizatii sau colectivitati.

Managerii si liderii culturali pot micsora si chiar elimina zidurile

culturale dintre indivizi sau grupuri si sa construiasca adevarate poduri care

Cultura organizationala si manageriala

sa poata permite contactele si interactiunea membrilor si grupurilor ce

prezinta forme sau intensitati diferite de manifestare a culturii

organizationale.

Determinant pentru liderii/managerii culturali, este capacitatea de a

sesiza diferentele de abordare culturala a potentialilor sustinatori, de

preluare a unor elemente culturale in cadrul viziunii organizationale pe care

o construieste si de a translata ulterior in practica noile sisteme de valori,

simboluri, atitudini si comportamente pe care le doreste sa le gaseasca in

jurul lor, toate acestea fiind puternic orientate catre concretizarea unor

obiective precis stabilite.

In acest proces, managerul trebuie sa fie bine conectat, atat pe plan

intern cat si extern organizatiei, pentru a armoniza interesele tuturor

stakehoderilor si a obtine un sprijin cat mai consistent din partea acestora.

4.3.1 Elementele culturale ce faciliteaza desfasurarea activitatilor

eficiente

Exista numerosi factori pe care un lider trebuie sa-i considere atunci

cand incearca sa utilizeze elementele culturii organizationale pentru

desfasurarea unor activitati eficiente. Cativa dintre acestia sunt prezentati in

continuare5:

A) Factori individuali

. Autonomie - Libertatea indivizilor (salariatilor) de a alege cum sasi

desfasoare activitatea;

. Grad de formalizare a structurii organizatorice - Posturile sunt

definite rigid sau in mod flexibil?

. Sistem de motivare - Se utilizeaza preponderent motivarea pozitiva

sau negativa. Recompensele sunt adecvate si semnificative?

. Omogenitate/Eterogenitate - Salariatii sunt diferentiati si polarizati

din cauza unor valori, nevoi, puncte de vedere?

. Maturitate - Grupul are experienta si membrii sai isi pot asuma

responsabilitati pentru diferite activitati?

5 Fairholm, G.: Leadership and the Culture of Trust, Westport, Praeger Publishers, 1994

Leadership-ul, cultura organizationala si cultura manageriala

B) Factori structurali

. Grad de centralizare a procesului decizional - Procesul decizional

este centraliza sau descentralizat?

. Transparenta comunicatiilor - Mesajele sunt corect si usor

transmise la diferite nivele ierarhice?

. Stratificare - Organizatia este caracterizata prin numar ridicat sau

redus de nivele ierarhice?

. Flexibilitate - Sunt usor de adaptat si schimbat procedurile de

lucru?

. Claritatea obiectivelor

. Utilitatea evaluarilor si a informatiilor din sistemele de control -

Sunt folosite aceste informatii pentru motivare sau pentru

pregatire?

. Descrierea sarcinilor - Sunt precizate in mod rigid sau flexibil?

C) Factori relationali

. Orientarea catre dezvoltare, catre progres - Exista sprijin pentru

pregatire/perfectionare, crestere si schimbare organizatorica?

. Consideratie si sprijin - Care este climatul de lucru, sprijinul si

empatia perceputa?

. Grad de percepere a riscurilor - Se simt salariatii in siguranta si

percep ca sunt sprijiniti in manifestarea creativitatii?

. Coeziune si moral - Exista un sentiment de apartenenta si

loialitate?

. Conflict - Exista numeroase dezacorduri si un grad mare de

ostilitate?

. Obstacole - Simt angajatii ca sunt foarte incarcati cu sarcini de

rutina si ca organizatia nu le ofera conditiile necesare pentru a-si

desfasura activitatea?

. Sindicatele - Exista un grad ridicat de cooperare intre manageri si

sindicate?

Fara indoiala ca aceasta lista este cu titlu exemplificativ. Exista si

alti factori ce pot fi considerati, cat si altii ce pot fi omisi din aceasta

enumerare. Important este insa ca managerii sa aiba in vedere o serie de

aspecte ce pot frana sau stimula conceptele pe care doreste sa le promoveze

si sa le utilizeze in acest scop.

Cultura organizationala si manageriala

Elementele culturii reflecta in plan operational valori importante

despre cum salariatii considera ca trebuie organizata firma, cum trebuie

exercitata autoritatea, in ce mod trebuie sa se faca motivarea personalului.

Ele reflecta convingerile membrilor organizatiei despre sistemele de control,

relatiile manageri-subordonati, cat de formala sau informala ar trebui sa fie

comunicarea intre diferitele nivele ierarhice.

Cultura organizationala este vizibila si in tipul de persoane ce sunt

angajate, in aspiratiile acestora de a face cariera, statutul pe care se asteapta

sa-l obtina, nivelul pregatirii primite etc.

Anumite elemente ale vietii organizationale au un impact puternic

asupra aspectelor culturale. Dintre ele amintim:

- Comunicarea - Informatiile reprezinta din ce in ce mai mult o

resursa vitala a unei firme. Sistemul informational este sistemul

circulator al acesteia; de calitatea sa depind atat procesul

decizional, cat si cel oprational, cu implicatii economice,

manageriale, cultural-sociale puternice. Problemele in comunicare

pot aparea fie pentru ca nu exista dorinta de cooperare, fie ca

intervin o serie de factori disturbatori, ce determina ca emitatorul

si receptorul sa nu-si poata decodifica mesajele. Cauzele pot fi

depistate la nivel personal, organizational sau cultural.

- Controlul - Se realizeaza in special prin structuri formale. El

implica elaborarea unor reguli, proceduri, a unui set de

recompense si sactiuni. O parte importanta a controlului vizeaza

relatii interpersonale ce au loc in acest proces: posibilitatea de a

controla pe altii si sentimentul de a fi controlat. Modul in care

mecanismele de control sunt proiectate si utilizate genereaza

anumite atitudini si comportamente in organizatie.

- Conflictul - El poate fi perceput ca un fenomen constructiv sau

distructiv de catre marea parte a salariatilor unei firme. In functie

de frecventa si intensitatea acestora, managerii dezvolta o serie de

mecanisme specifice pentru a face fata situatiilor de acest gen. El

ofera de multe ori posibilitatea aparitiei unor lideri, a declasarii

unor schimbari organizationale.

Leadership-ul, cultura organizationala si cultura manageriala

- Angajamentul - Obtinerea unui angajament ridicat din partea

salariatilor in directia stabilita de lider este un semnal puternic al

autoritatii acestuia. O implicare mare a sustinatorilor are loc cand

acestora le sunt expuse valori clare, obiective precise, modalitati

de actiune, recompense pentru eforturile depuse.

- Coeziune - Acest element provine din dorinta oamenilor de a

realiza ceva impreuna, de a-si combina resursele individuale de

care salariatii dispun pentru atingerea unor obiective care sa le

satisfaca atat propriile interese, cat si pe cele ale organizatiei. Un

grad ridicat de coeziune intalnim in organizatiile in care salariatii

impartasesc in mare masura un set comun de credinte, valori,

atitudini si comportamente. Cu cat coeziunea este mai mare, cu

atat gradul de impunere a valorilor grupului pentru noii veniti este

mai mare, iar procesul de schimbare mai dificil.

- Increderea - Este un important element organizational. La fel ca

pe campul de lupta, salariatii trebuie sa creada in comandantii lor.

Pentru aceasta este nevoie ca liderii sa-si faca cunoscuta cat mai

clar pozitia si prin atitudinile si actiunile lor sa se manifeste in

consonanta cu valorile declarate. Intr-un climat de incredere,

salariatii sunt mult mai deschisi si dispusi sa-si asume riscuri.

Dintre alte elemente ce au un impact semnificativ putem sa

mentionam:

. politicile organizatiei;

. profesionalismul;

. proiectarea postului;

. coeziunea salariatilor;

. complexitatea activitatilor;

. sistemul de pregatire/perfectionare a personalului;

. sistemul de motivare;

. situatia eonomica a organizatiei.

Cultura organizationala si manageriala

4.3.2 Leadership cultural - aspecte cognitive si emotionale

Cultura organizationala si manageriala pot fi percepute ca structuri

socio-psihologice extinse. Pentru a putea conduce o astfel de structura,

liderii trebuie sa se implice atat intelectual, cat si emotional. Liderii de

succes au initiativa, afiseaza o mare incredere in ei si sunt creativi.

Sustinatorii lor doresc, de asemenea, sa vada la ei trasaturi precum

independenta, loialitate si incredere.

Liderii, in procesul de comunicare a viziunii pe care o au si de

convingere a sustinatorilor sa-i urmeze, apeleaza atat la argumente rationale

cat si emotionale. Uneori intre acestea pot exista situatii conflictuale, ceea

ce genereaza un stres suplimentar, puternic asupra conducatorilor.

Viziunea este o expresie importanta a culturii manageriale. Daca

avem o cultura manageriala puternica atunci si mesajele transmise de

viziunea manageriala vor fi convingatoare si cu o probabilitate mare de a

obtine sprijinul celor vizati, atat rational cat si emotional.

Implicarea emotionala este un factor puternic ce contribuie la

coeziunea grupului. Mesajele pe care le transmite este ca angajamentul

liderilor nu este doar unul de suprafata, bazat pe calcule reci, doar in

avantajul personal, ci este o relatie corecta, in care toti cei implicati isi pot

realiza interesele. Daca nu exista o astfel de congruenta, o implicare

emotionala reciproca, actiunile salariatilor vor fi lipsite de vigoare, deoarece

ei nu si-au internalizat valorile propuse de lideri. In aceste conditii, de

obicei se apeleaza la sisteme formalizate de constrangere si control, ce nu

pot da insa decat minime rezultate si pe un orizont scurt de timp.

Identitatea, integritatea si auto-determinarea individuala se

erodeaza pana la disparitie, in conditiile in care liderul/managerul ii

trateaza doar ca pe niste obiecte ce pot fi manipulate oricum, in vederea

atingerii anumitor obiective. Reactiile obtinute sunt de scadere a motivarii,

Leadership-ul, cultura organizationala si cultura manageriala

atat la persoanele implicate in proces, cat si la ceilalti salariati care observa

fenomenul si poate rezulta in conflicete deschise puternice.

In contextul economic si social actual exista numerosi salariati care

se simt izolati, deceptionati, frustrati la locul de munca. Una dintre cauzele

majore, este aceea ca se accentueaza latura rationala a activitatii, cu putina

implicare personala, emotionala, care sa dea un anumit sens moral acelei

activitati. Sunt salariati care nu cred in munca lor, in ceea ce fac, iar

ignorarea acestui lucru nu conduce decat la agravarea situatiei.

Nemultumirile si frustrarile nerezolvate continua sa se acumuleze si exista

tendinta de a-i implica si pe altii in aceste probleme. Rezultatul final este de

obicei un conflict deschis de proportii mai mari sau mai mici, dar care

dauneaza organizatiei.

Lipsa unor valori, a unor norme si un leadership managerial

ineficace vor afecta major competitivitatea oricarei firme

Lucrul acesta se poate observa in multe firme din Romania, care in

ultimii ani au pierdut o mare parte din pietele pe care le detineau, profiturile

s-au erodat, iar salariatii si-au diminuat increderea, loialitatea fata de firma

pentru care au lucrat numerosi ani. Angajatii ajung in cele din urma sa

accepte situatia asa cum este.

Mai grav este insa faptul ca, dupa o perioada de timp, unii incep sa

creada ca aceasta este situatia normala. In consecinta, ei nu se mai implica

prea mult, incearca sa-si realizeze sarcinile la un nivel minimum acceptabil

si nu-si mai provoaca managerii pentru a cauta solutii sau pentru a introduce

schimbari. Numeroase firme incearca sa rezolve aceasta degradare a

situatiei prin masuri precum reducerea costurilor, cresterea productivitatii,

reproiectarea unor activitati sau introducerea unor proceduri de lucru noi.

Aceste masuri, cu efecte in mare parte pe termen scurt, nu reusesc insa sa

ajunga in esenta fenomenului: nevoia unor valori, a unei viziuni, a unei

Cultura organizationala si manageriala

semnificatii pe ceea ce reprezinta salariatul si rolul sau in cadrul

organizatiei.

Insasi dezvoltarea de intreprinderi mici si mijlocii se bazeaza pe

dorinta intreprinzatorilor de a-si desfasura activitatea intr-un mediu in care

el sa-si manifeste si regasi sistemul de valori propriu, sa modeleze un mediu

organizational care sa-i satisfaca asteptarile si sa-i ofere posibilitatea de a-si

valorifica in mare masura resursele fizice si intelectuale de care dispune.

Lipsa unor norme si valori impartasite franeaza in mare masura

dorinta managerilor de a creste productivitatea munci si de obtinere a unor

performante remarcabile. Stimulentele materiale, chiar daca au o pondere

foarte mare, nu sunt suficiente pentru a determina o implicare inalta a

salariatilor. Este nevoie de crearea unui mediu de incredere, sincer,

transparent, stimulativ, care sa ofere personalului un sentiment puternic de

apartenenta si sprijin.

Este important sa credem in munca noastra, in managerii nostri,

in organizatia noastra, tot la fel cum este important sa credem in familie,

in prieteni, in biserica, si foarte important, sa credem in noi insine

Oamenii isi pun si la locul de munca numeroase intrebari. Catora

dintre oamenii cu care lucrez le pasa de mine? Ce cred ei despre mine? Ce

parere au colegii? Cati dintre cei din firma ar dori sa lucreze direct cu mine?

Cu cine as dori eu sa lucrez indeaproape?

Fara indoiala ca dorinta acestora este de a primi raspunsuri cat mai

favorabile. Totusi, nu de putine ori, mesajele primite, intr-o forma mai

formala sau informala, transmit alte intelesuri. Salariatii se simt neglijati si

manipulati, iar neincrederea, un sentiment dominant. Ca urmare, apar uneori

separari intre angajati si conducatorii lor, bazate pe semnificatiile percepute.

Este nevoie sa se schimbe modul de interactiune in procesul

muncii, sa se ofere salariatilor o viziune, un set de valori care sa le

directioneze atitudinile si actiunile. Sigur ca este un proces ce necesita

Leadership-ul, cultura organizationala si cultura manageriala

timp; mai mult, el nu trebuie sa fie doar rezultatul actiunii unui singur om,

chiar daca este managerul general, si apoi impuse printr-un sistem punitiv.

Pentru ca, cu toate intentiile bune, rezultatul va fi o atitudine genrala de

respingere.

Leadershipul este elementul ce poate realiza aceasta infuzie de valori

si norme; el poate reconstrui legaturile intre salariati, amplificand

coeziunea, motivarea si performanta acestora. Prin intermediul sau,

componentii unei firme pot impartasi aceeasi viziune despre ceea ce va

deveni firma peste un anumit interval de timp si ce se asteapta de la ei in

acest proces.

Managerii sunt aceia chemati sa construiasca un mediu

organizational care sa nu niveleze asteptarile si personalitatile salariatilor, ci

sa incurajeze diversitatea, sa ofere posibilitatea valorificarii potentialului de

care acestia dispun, indiferent de varsta, sex, rasa, religie etc. Fiecare poate

avea un set de abilitati specifice care, lasat sa se exprime, poate crea valoare

pentru organizatie.

Pentru a construi relatii stabile, credibile, liderul isi va perfectiona

abilitatile, cum ar fi:

. determinare;

. ascultare activa;

. empatie;

. atitudini pozitive si optimiste;

. afisare, implicare personala, respectarea cuvantului;

. energizare mare;

. recunoasterea unora dintre punctele sale slabe;

. sensibilitate pentru nevoile, valorile si potentialul altora;

. capacitatea de a-si motiva sustinatorii.

Cultura organizationala si manageriala

Societatea noastra trece printr-o perioada ce lasa urmari adanci pe

toate planurile: valorile traditionale se erodeaza continuu si inca nu sunt

clarificate altele noi, economia se lupta sa iasa din depresiunea in care se

afla de cativa ani, numeroase firme nu reusesc sa-si manifeste

competitivitatea si au mari probleme, salariatii se simt ignorati si fara un set

de valori si norme care sa le ofere satisfactii la locul de munca.

Este o perioada favorabila pentru manifestarea leadershipului, pentru

realizarea unor schimbari majore in cultura organizationala si manageriala a

firmei. Salariatii, marea lor majoritate, simt sa elementele traditionale,

conservatoare, le vor crea in viitor mari probleme. De aceea, sub presiunea

factorilor externi si a unora interni, ei sunt mult mai dispusi catre schimbare

decat in conditiile de normalitate.

Putem spune ca este o perioada istorica, pentru cei creativi, cu

initiativa si capacitate de munca, se ofera o gama larga de oportunitati ce pot

oferi satisfactii majore liderilor, intreprinzatorilor.

Liderul este, in cea mai mare parte a cazurilor, o persoana cu

obiective bine precizate a caror realizare o urmareste indeaproape si solicita

un mare angajament din partea tuturora. In continuare sunt prezentate cateva

din initiativele pe care le poate avea liderul:

. construirea viziunii asupra viitorului dorit;

. construirea relatiilor si retelelor personale;

. cunoasterea obiectivelor personale ale fiecarui membru al

organizatiei;

. manifestarea sentimentelor pentru grup;

. permiterea manifestarii conflictelor;

. stimularea invatarii organizationale;

. implicarea ridicata a sustinatorilor sai;

. impartirea responsabilitatii;

Leadership-ul, cultura organizationala si cultura manageriala

. utilizarea muncii in echipa;

. comunicarea in dublu sens;

. conectarea culturii organizationale la performanta;

. demonstrarea implicarii personale si incurajarea diversitatii;

. recompensarea membrilor echipei in functie de performanta.

In firme se face tot mai mult simtita nevoia unor schimbari, a

modificarii unora dintre elementele culturii manageriale, de infuzie a unor

credinte, valori, simboluri, norme noi, care sa declanseze obtinerea unor

semnificatii, a unor emotii si implicari profesionale, a unei motivari ridicate.

Strategia firmei este un instrument puternic de ghidare a activitatilor

firmei pe termen lung. Credintele, valorile si normele ce se regasesc in parte

in misiune, ca parte a strategiei, modeleaza comportamentul atat pe termen

scurt, cat si lung al salariatilor.

Exista unele organizatii despre care putem afirma ca se afla intr-un

proces de "alienare", datorita erodarii masive a credintelor, valorilor,

simbolurilor si normelor atat la nivel individual, cat si de grup. Cultura

organizationala si cea manageriala nu mai reusesc sa raspunda adecvat

necesitatilor firmei, sa dezvolte actiuni eficiente, ci incep sa devina factori

de blocaj, accentuand functia de protectie a salariatilor, atat fata de mediul

extern, cat si de factorii interni ce incearca sa le schimbe statutul.

Organizatia se poate confrunta cu numeroase disfunctionalitati, cu

divizari in anumite grupe de interese ce incearca sa preia controlul, intr-o

maniera mai formala sau informala.

Nu trebuie sa uitam ca apeland la motivatii materiale,

managerii/liderii ce nu reusesc sa-si implice efectiv salariatii, nu fac altceva

decat sa-si creeze o armata de "mercenari". Ei se vor implica in activitatile

firmei doar pe baza unor elemente rationale, a unor calcule exacte si vor

ramane in cadrul acesteaia atata timp cat le sunt satisfacute pretentiile

materiale si nu au o oferta mai buna. In general, nivelul maxim al

Cultura organizationala si manageriala

performantelor acestora este acela minim care sa le asigure achitarea

clauzelor contractuale. Chiar daca exista potential pentru mult mai mult, el

nu ar fi folosit decat in cazul unor recompense suplimentare.

In firmele unde exista un lider autoritar, autocratic, lucrurile

functioneaza atata timp cat el este pe pozitia de forta. Cand acesta paraseste

organizatia sau influenta lui scade, salariatii se gasesc intr-o pozitie

incomoda, confuza, deoarece ei nu au un sistem de valori care sa fi suferit

un proces de selectie, nu au putut sa-si manifeste creativitatea, initiativa, nu

le-a fost permisa asumarea de responsabilitati.

Rolul lor a fost unul mecanic, in care ei au executat doar o serie de

comenzi; de multe ori acesti lideri lasa in urma lor mai mult o organizatie

slabita decat consolidata. De aceea, este necesar ca in permanenta intre lider

si sustinatori sa existe o cumunicare deschisa, o recompensare a eforturilor

si performantelor sustinatorilor, precum si oferirea mediului pentru

manifestarea initiativei si asumarea responsabilitatilor.

Construirea unei echipe (desfasurarea activitatii intr-o echipa)

necesita ca membrii acesteia sa-si raspunda la o serie de intrebari

personale

. Ce vreau eu sa obtin prin calitatea de membru al echipei?

. Ce vreau sa realizeze echipa?

. Care sunt principalele mele temeri de a fi intr-o echipa?

. Care poate fi contributia mea la succesul echipei?

. Cum voi masura succesul sau esecul echipei?

. Cum vreau sa interactionez cu fiecare membru al echipei?

. Ce valori vreau sa fie stabilite in echipa?

. Cu ce norme vreau sa opereze?

. Care este viitorul meu in echipa respectiva?

Leadership-ul, cultura organizationala si cultura manageriala

Din ce in ce mai mult, angajatii doresc sa aiba posturi care sa le

spuna ceva. Dincolo de aspectele materiale, de obligatiile pe care stiu ca le

au in sprijinirea unei familii, ei cauta sa se regaseasca in ceea ce fac, sa fie

mandri de activitatile in care se implica. Este bine sa avem in vedere faptul

ca, in multe cazuri, viata profesionala predomina in viata activa a unui

adult. Cu 8-12 ore zilnice petrecute la locul de munca, indivizii se asteapta

la o recunoastere mai mare a contributiei lor, la manifestarea unui anumit

respect pentru ceea ce ei reprezinta pentru firma respectiva.

Indivizii sunt obisnuiti sa aiba valori, simboluri, norme de

comportament, ei isi doresc sa aiba un set de elemente care sa le ghideze

interactiunea lor cu ceilalti. Inca de cand isi constientizeaza existenta, omul

este implicat intr-un astfel de sistem: in familie, in comunitatea locala, la

biserica etc. Pe masura ce el creste, incepe sa-si dezvolte acest sistem si sa-l

modeleze in functie de propria sa viziune. Acelasi lucru se intampla si in

cadrul unei firme.

Managerul are un rol crucial in revigorarea culturii organizationale a

unei firme. Pentru aceasta, el poate parcurge urmatoarele etape:

. stabilirea unor valori, simboluri, norme credibile pe care angajatii

sa le vada aplicate atat la cei din jurul lor, cat si in special de catre

lider;

. construirea increderii de sine prin feedback pozitiv si oferirea de

numeroase semnale de recunoastere si apreciere a efortului si

performantelor salariatilor;

. transmiterea unor mesaje directe, sincere, cu privire la interesul sau

pentru salariati;

. demonstrarea grijii si atasamentului atat fata de organizatie, cat si

de componentii sai.

Cultura organizationala si manageriala

Liderii, prin calitatile lor innascute si dobandite, pot crea adevarate

punti de legatura intre membrii organizatiei, intre obiectivele individuale

si cele de ansamblu ale firmei, contribuind la armonizarea intereselor unor

categorii diverse de stakeholderi si la satisfacerea intr-un grad inalt a

nevoilor si intereselor acestora.

Studiu de caz

Leadershipul in afaceri

Constantinescu Adrian este o persoana care se defineste ea insusi ca

una ce in permanenta manifesta o nevoie majora de aface ceva, de a creea,

de a construi ceva. Absolvent al Facultatii de Agronomie, in urma cu 9 ani,

Constantinescu Adrian are destule lucruri cu care se poate mandri. In

penultimul an de facultate, a participat la un concurs international desfasurat

in Romania, pe probleme de agronomie unde a obtinut locul 2 si o bursa de

studii in Marea Britanie pentru 3 luni. Calitatile sale l-au ajutat sa-si faca

mai multe cunostinte aici, unde la sfarsitul facultatii a putut sa revina si sa

lucreze, cu intermitente, aproape 2 ani.

Intors in Romania, Constantinescu Adrian a colaborat cu diverse

firme, fara insa a gasi ceva care sa-l multumeasca cu adevarat. El simtea ca

mai este ceva, ceva pe care nu-l poate defini, dar care il atragea.

In 1997, o cunostinta ii face cunoscut ca un intreprinzator doreste

sa-si vanda firma, o mica afacere specializata pe imbutelierea de bauturi

racoritoare. La aproximativ 3 luni, Constantinescu Adrian devine

proprietarul afacerii, urmand sa achite pretul total al tranzactiei intr-o

perioada de 1,5 ani.

Leadership-ul, cultura organizationala si cultura manageriala

Dezvoltarea afacerii

Constantinescu Adrian si-a amintit de perioada petrecuta in Marea

Britanie, de produsele existente, de preferintele consumatorilor etc. Cu toate

ca in Romania nu existau studii de specialitate cu privire la piata bauturilor

de racoritoare, Constantinescu Adrian a decis sa se specializeze pe sucurile

naturale. Cu ajutorul pritenilor sai din Marea Britanie, acesta a reusit sa

achizitioneze o serie de echipamente second-hand, dar mult mai

performante fata de dotarea initiala.

La inceput materia prima era de calitate medie datorita pretului mai

mic cu care era achizitionat. Constantinescu Adrian a realizat insa ca, daca

vrea sa-si mentina si sa-si dezvolte afacerea, el trebuie sa ofere un produs

foarte bun, atat prin calitatile sale cat si prin prezentarea si livrarea sa.

Pentru a sutine aceste noi investitii, s-a apelat la credite, obtinute cu destule

dificultati, dar care au permis o evolutie rapida a afacerii.

Managementul firmei

In decurs de 5 ani firma a ajuns sa numere 57 de salariati.

Constantinescu Adrian este ajutat in conducerea firmei de 3 directori, pe

principalele domenii de activitate ale firmei (comercial, productie,

finanaciar-contabil). Acesti directori s-au dovedit a fi bine pregatiti

profesional, devotati firmei si deschisi catre nou.

Veniturile inregistrate de salariati sunt la un nivel mediu, comparabil

cu veniturile altor firme din zona. Ele au inregistrat insa in mod constant

anumite cresteri, comparativ cu perioadele anterioare, ceea ce s-a reflectat

pozitiv in moralul salariatilor.

Constantinescu Adrian a instituit inca de la preluarea sa o serie de

reguli stricte, care vizeaza inclusiv modul de imbracare a personalului, de

Cultura organizationala si manageriala

adresare in cadrul firmei, inclusiv curatenia care trebuie sa existe in tot

perimetrul unitatii. De altfel, acesta petrece destul de mult timp in cadrul

sectiilor de productie, unde se implica activ in conducerea operationala.

Constantinescu Adrian se implica si in ceea ce priveste materia

prima necesara procesului de productie, el participand adesea cu directorul

comercial la negocierea si incheierea contractelor, la receptia materiilor

prime si la verificarea normelor de calitate.

Totodata, Constantinescu Adrian dispune de evidente foarte bune cu

privire la activitatile desfasurate in cadrul firmei. Chiar daca a inceput doar

de putin timp sa utilizeze calculatorul (se doreste construirea unui sistem

informatic puternic in firma!), Constantinescu Adrian considera ca are

evidente mai bune decat toata firma luata la un loc!

Majoritatea deciziilor mangementului de nivel superior pot fi

adoptate doar cu aprobarea directorului general. In relatiile cu ceilalti,

Constantinescu Adrian recunoaste ca este impulsiv; au fost numeroase

cazuri cand acesta a criticat public personalul pentru diferite decizii sau

actiuni, chiar daca ulterior s-a dovedit ca acesta avea dreptate. Au existat si

cazuri in care cateva persoane au fost trimise pe loc acasa si rechemate dupa

cateva zile.

In ceea ce priveste piata, Constantinescu Adrian s-a dovedit un bun

cunoscator al pietei bauturilor de racoritoare si a reusit sa-si creeze un

portofoliu de clienti, a caror cerere a depasit uneori capacitatea sa de

productie. Deoarece firma sa s-a dovedit a fi stabila in ultimii ani,

Constantinescu Adrian s-a gandit ca ar putea sa incerce sa-si extinda

afacerea. Pentru aceasta, a inceput sa analizeze posibilitatea de a cumpara o

firma asemanatoare cu a lui, situata intr-un judet vecin. Pentru aceasta el va

trebui sa petreaca mai mult timp in zona respectiva, iar firma actuala ar

trebui condusa mai mult de unul dintre directori.

Leadership-ul, cultura organizationala si cultura manageriala

Surprinzator insa, Constantinescu Adrian se confrunta cu o problema

neasteptata. La solicitarile sale ca unul dintre directori sa preia o gama mai

mare de competente si responsabilitati, nici unul dintre directori nu a dorit

sa si le asume, pretextand ca domeniul pe care ei il coordoneaza ii solicita

foarte mult si nu ar avea suficient timp (si nici cunostinte) pentru a putea sa

coordoneze activitatea de ansamblu a firmei, chiar daca pe termen limitat.

Mai mult, exista temerea, exprimata de unul dintre directori, ca

salariatii nu vor executa la fel de convinsi dispozitiile managerilor, daca vor

sti ca ele nu mai reprezinta neaparat viziunea, ideile, patronului firmei.

In consecinta, Constantinescu Adrian se afla momentan intr-o dilema

cu privire la deciziile pe care trebuie sa le ia atat cu privire la conducerea

firmei actuale, cat si la posibilitatea de extindere a afacerii.

Subiecte pentru discutii

1. Considerati ca proprietarul firmei, Constantinescu Adrian, este un

lider? Argumentati raspunsul.

2. De ce nu a avut succes incercarea lui Constantinescu Adrian de a

delega o parte din sarcinile si responsabilitatile sale?

3. Cum caracterizati relatia leadership - cultura organizationala din

cadrul firmei prezentate?

4. Ce masuri ati lua dvs. daca ati fi managerul acestei firme pentru a

dezvolta afacerea in perioada urmatoare?