Leaderi si manageri - leadership-ul

Leadership-ul si managementul reprezinta doua sisteme distincte si complementare de a lucra cu oamenii in context organizational. Fiecare sistem are propriile functii si actiuni specifice. Nici unul nu ii este superior celuilalt.

Managementul este legat de desfasurarea eficienta a unor activitati complexe, intr-un context dat. Un management corespunzator confera ordine si consecventa unor caracteristici cheie pentru succesul organizatiei, cum ar fi calitatea si profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.

Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie insa precedate de stabilirea si comunicarea viziunii, misiunii si strategiei, activitati care apartin liderilor.

Una dintre greselile companiilor, in care predomina managementul, este utilizarea planului ca inlocuitor al directiei strategice, pe care o confera misiunea, viziunea si strategia, care lipsesc. Este foarte important de retinut ca planul nu le poate inlocui pe acestea, ci le este complementar.

In vederea indeplinirii planului, managerul stabileste structura organizatorica si asigura personalul necesar prin recrutare si selectare. Ii informeaza pe membrii organizatiei cu privire la prevederile planului, deleaga responsabilitatile si asigura pregatirea si dezvoltarea personalului, astfel incat sa poata face solicitarilor. De asemenea, stabileste sistemele de implementare si monitorizare a planului.

Aptitudinile care il ajuta pe manager sa realizeze planul sunt in principal controlul si rezolvarea problemelor. El monitorizeaza rezultatele, le compara cu planul, identifica abaterile negative, apoi decide prin ce metode sa le elimine.

Managerul isi realizeaza atributiile prin implicarea membrilor organizatiei.

Relatiile cu acestia sunt corecte, corespunzatoare cu statutul fiecaruia in cadrul organizatiei, dar nivelul emotional implicat este mentinut la minimum.

Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce in ce mai important in conditiile in care mediul este tot mai volatil si mai competitiv. Ideile care afirma ca leadership-ul este mai important decat managementul si ca este conditionat de carisma si de anumite trasaturi speciale s-au dovedit a fi mituri.

Liderul este cel care stabileste directia strategica a organizatiei, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei si, apoi, elaboreaza si pune in practica strategia. Deoarece in mediul este in continua schimbare, iar viziunea si strategia trebuie adaptate in permanenta la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare in cadrul organizatiei. O viziune care conduce organizatia spre succes nu are neaparat ceva spectaculos si nemaiintalnit. Ea serveste insa intereselor clientilor, actionarilor, angajatilor si este realista.

Etapa urmatoare conturarii viziunii si strategiei consta in alinierea membrilor organizatiei pe directia realizarii acestora. Liderul reuseste sa faca acest lucru explicand in ce consta importanta lor, astfel incat sa fie intelese si sprijinite. In procesul de comunicare caruia ii da nastere, liderul se adreseaza si se adapteaza nevoilor, emotiilor, valorilor celor care doreste sa-l urmeze. De cele mai multe ori comunicarea depaseste granitele organizatiei, implicandu-i pe clienti, furnizori, parteneri si uneori chiar pe guvernanti. Pentru ca mesajele pe care le comunica liderul sa fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie sa fie credibil. Liderul trebuie sa fie, la randul lui, credibil prin reputatia si integritatea sa.

Pentru a fi urmat in realizarea viziunii si strategiei de catre cei carora li s-a adresat, liderul ii motiveaza, utilizand mai multe metode: isi adapteaza stilul de adresare caracteristicilor, valorilor si nevoilor auditorilor; ii implica in procesul de luare a deciziilor legate de modul in care trebuie realizata viziunea; ii sprijina in intreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci ii ajuta sa se dezvolte si sa devina mai increzatori in fortele proprii; ii recompenseaza pentru realizari si le recunoaste meritele.

La ora actuala, managementul si leadership-ul sunt importante in egala masura in cadrul organizatiei. Importanta leadership-ului, in cadrul organizatiei, a crescut pe masura ce mediul a devenit mai volatil si competitiv, iar oamenii mai bine pregatiti si informati. Din pacate, in cadrul organizatiilor, managementul predomina inca, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un remediu impotriva acestei situatii este recrutarea si selectarea unor angajati cu potential de leadership, care sa fie apoi instruiti si expusi la experiente care sa contribuie la dezvoltarea acestuia. Promovarea

liderilor la toate nivelurile organizationale poate duce la conflicte, generate de predispozitia acestora de a dori sa fie urmati si de a implica sentimente si emotii puternice in acest proces. Numai printr-o cultura organizationala corespunzatoare, care sa asigure crearea unor retele puternice si extinse de relatii interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Caci, prin intermediul culturii organizationale, se poate ajunge la comuniunea de valori si interese, increderea reciproca si comunicarea, toate ducand la

prevenirea sau la rezolvarea conflictelor. Retele de relatii interpersonale exista in orice organizatie. Dar daca aceasta nu are o cultura puternica si sanatoasa, aceste retele sunt slabe (conecteaza un numar prea mic de oameni) sau fragmentate (in aceeasi organizatie exista un numar mare de retele cu interese si valori contradictorii de la o subunitate organizationala la alta).

Cu toate ca, asa cum am aratat anterior, procesul de dezvoltare a leadership-ului in cadrul organizatiei este extrem de important, situatia in careleadership-ul este puternic dar managementul necorespunzator este si maipericuloasa decat reversul. Nu toti cei care se afla in fruntea unei unitati

organizationale pot fi si lideri si manageri si sunt absolut necesari si unii si altii. Iar, cand e vorba de pozitiile din varful piramidei organizationale, cei care le ocupa trebuie sa aiba neaparat ambele valente. Aceasta combinatie devine cu atat mai mult necesara cu cat, in conditiile progresului si schimbarii, managerii din zilele noastre, asa cum vom arata ulterior, desfasoara o multitudine de activitati care depasesc aria functiunilor care le erau atribuite de Henry Fayol in 1916:

planificarea, organizarea, comanda si controlul. De asemenea, se impune cresterea eficientei activitatii manageriale, in conditiile in care aceasta se caracterizeaza tot mai mult prin diversitate si discontinuitate si este tot mai mult orientata spre actiune si mai putin spre reflectie.

Procesul de planificare, dupa cum se stie, presupune liniste si continuitate.

Aceste conditii nu pot fi respectate de manager, obligat sa faca fata unui numar mare de solicitari, venite din toate partile. Una dintre aceste solicitari este nevoia de informare si de comunicare cu subalternii, care il determina sa-si plaseze biroul cat mai aproape de acestia si sa lase mereu usa deschisa pentru ca ei sa intre oricand, fara sa se teama ca-l deranjeaza. Tot nevoia de informare il obliga uneori sa intarzie de la sedinte, sau sa plece inainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau personal cu cineva, care-i transmite o informatie importanta. Astfel de informatii ii sunt oferite de multe ori in exclusivitate si, in mod neoficial, datorita statutului si influentei de care se bucura, precum si bunelor relatii pe care le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuieste care dintre informatii ii sunt utile si care nu si promptitudinea cu care utilizeaza informatiile utile astfel incat sa beneficieze de o oportunitate sau sa se fereasca de un pericol influenteaza major succesul organizatiei. Ce implicatii poate avea pentru organizatia sa, de exemplu, faptul ca unul dintre clientii principali a fost vazut in compania unui concurent? Ce decizii pot fi luate in consecinta?

Realitatea demonstreaza ca cea mai mare parte a informatiilor sunt stocate de manageri in memoria proprie, nu in memorii externe, asa cum se recomanda.

De altfel cum poate fi consemnata o informatie ca cea de mai sus? Faptul ca un manager detine atatea informatii care nu pot fi puse pe hartie creeaza probleme si atunci cand este vorba de delegare, dar si cand paraseste organizatia.

In urma celor prezentate mai sus, se desprind doua concluzii.

Prima concluzie este ca managerul are in organizatie o serie de roluri integrate (vom vedea ca acestea sunt in numar de zece). Statutul pe care i-l confera autoritatea cu care este investit, in mod oficial, ii da posibilitatea sa aiba o multime de relatii umane. Datorita acestor relatii, managerul poate obtine informatii pe baza carora ia decizii si stabileste strategia. Deci, ca urmare a statutului pe care il are, prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atributii interpersonale, care conduc la atributii informationale. Acestea doua ii permit managerului sa aiba atributii decizionale.

Atributiile interpersonale sunt cele de exponent, lider si agent de legatura.

Rolul de exponent se manifesta in timpul ceremonialurilor pe care le conduce sau la care ia parte in interiorul sau in afara organizatiei, fie ca este vorba de premierea unui subordonat, sau de participarea la nunta altuia, fie ca se refera la o masa la care managerul invita un client sau partener de afaceri, sau la o ceremonie sau conferinta la care reprezinta organizatia. Atributiile legate de rolul de exponent impun foarte bune calitati de comunicare si sunt importante, desi nu au legatura directa cu luarea deciziilor, intrucat usureaza conlucrarea cu membrii organizatiei, dar si cu persoane din afara ei.

Rolul de lider, la care ne vom referi pe larg intr-un subcapitol ulterior, este necesar pentru ca managerii isi indeplinesc sarcinile prin intermediul oamenilor.

In calitate de lider, managerul trebuie sa-si influenteze subalternii, dincolo de puterea oficiala cu care a fost investit si sa-i motiveze.

Rolul de agent de legatura consta in stabilirea de relatii in cadrul organizatiei, precum si cu alte organizatii. Studiile arata ca managerii petrec mai mult timp cu cei aflati pe pozitii similare in alte organizatii decat cu subordonatii proprii, si surprinzator de putin timp cu proprii superiori.

Atributiile informationale transforma managerul in creierul organizatiei, ca urmare a informatiilor pe care le-a primit in timpul contactelor cu cei din interiorul si exteriorul organizatiei. Chiar daca nu stie totul, managerul stie cu mult mai mult decat subordonatii sai. Procesarea acestor informatii ocupa un rol major in munca managerului. Atributiile informationale se exercita prin intermediul a trei roluri pe

care acesta trebuie sa le detina.

Rolul de monitor se manifesta prin faptul ca managerul scruteaza permanent mediul, in cautare de informatii. In acest scop apeleaza la cunostinte si subordonati. Unele informatii apar fara a fi solicitate, ca urmare a relatiilor managerului. Acestea sunt uneori barfe, zvonuri, sau speculatii.

Rolul de propagare al managerului consta in transmiterea informatiilor necesare catre membrii organizatiei, care altfel nu ar avea acces la ele.

Rolul de purtator de cuvant consta in transmiterea de informatii in afara organizatiei, fie ca este vorba de un discurs in care pledeaza pentru o anumita cauza in fata oficialitatilor, fie ca este vorba de convingerea unui client important, sau de informarea actionarilor asupra situatiei financiare.

Atributiile decizionale sunt o consecinta a accesului la informatii si a autoritatii care i-a fost conferita in mod oficial. Cu cat deciziile care trebuie luate sunt mai importante, cu atat creste rolul managerului. Mai ales daca este vorba de stabilirea strategiei unitatii organizationale pe care o conduce. In cadrul atributiilor sale decizionale, managerul are patru roluri: de intreprinzator, de rezolvare a situatiilor dificile, de alocare a resurselor si de negociator.

Rolul de intreprinzator consta in descoperirea oportunitatilor care pot ajuta organizatia sa se adapteze la mediul in continua schimbare. Atunci cand oportunitatea apare, managerul devine agent de schimbare si initiaza proiecte prin care sa o valorifice si pe care le urmareste direct sau le deleaga partial subalternilor, lui revenindu-i decizia finala.

Rolul de rezolvare a situatiilor dificile consta in faptul ca managerul trebuie sa reactioneze la presiuni pe care nu le are sub control si pe care nu le poate ignora, cum ar fi: greve, pierderea unui client ca urmare a faptului ca da faliment sau ca reziliaza contractul. Situatiile dificile apar fie pentru ca managerul a ignorat semnalele pana in ultimul moment, fie pentru ca nu poate anticipa toate

consecintele deciziilor si activitatilor organizatiei.

Rolul de alocare a resurselor consta de fapt in autorizarea unor decizii, inainte de punerea lor in practica. Asumandu-si acest rol, managerul asigura interconectarea deciziilor. De multe ori, in ciuda procedurilor de bugetare, managerul aloca resursele ad hoc, pentru ca multe proiecte foarte importante apar in mod neasteptat si impun alocarea imediata de resurse. Intarzierea inceperii lor ar avea consecinte grave asupra organizatiei.

Rolul de negociator ocupa o mare parte a timpului managerului deoarece el este singurul care are autoritatea de a angaja resursele organizatiei precum si informatiile necesare in procesul de negociere.

A doua concluzie care se poate trage ca urmare a prezentarii complexitatii activitatii managerului, este aceea ca se impun masuri care sa-l faca mai eficient.

Altfel, va fi coplesit de multitudinea de decizii pe care trebuie sa le ia singur, din cauza ca nu a transmis subalternilor informatiile necesare. Totodata, nu va putea contracara efectele negative ale intreruperilor din timpul procesului de planificare.

Pentru a evita suprasolicitarea sa in procesul luarii deciziilor, managerul trebuie sa lucreze in echipa. In acest scop, este absolut necesar sa transmita verbal informatiile de care beneficiaza, unui numar restrans de manageri, mai apropiati de el. Mult mai bine este insa, sa faca acest lucru in mod sistematic, in sedinte periodice cu subordonatii cei mai importanti, sau prin memorii saptamanale scrise sau dictate la reportofon. Timpul suplimentar petrecut cu aceste informari va fi recuperat in procesul decizional, iar riscul divulgarii unor informatii secrete poate fi redus prin calitatea subordonatilor si contrabalansat de calitatea deciziilor luate in cunostinta de cauza. In ceea ce priveste intreruperile frecvente care apar in procesul de planificare, managerul isi poate mari eficienta apeland la analistii din organizatie, care au timp, nefiind perturbati de procesul decizional, si care cunosc

bine metodologia. Colaborarea dintre manager si analisti este buna daca managerul le furnizeaza analistilor informatiile de care au nevoie, iar analistii sunt la randul lor flexibili, adaptandu-se cerintelor managerului, care doreste de multe ori viteza in detrimentul formei perfecte.

Nici un post dintr-o organizatie nu este mai important decat acela de manager. In aceste conditii, este absolut necesara pregatirea lor, pentru a deveni mai competenti. Din pacate universitatile pregatesc specialisti - analisti, cercetatori, contabili, specialisti in resurse umane. Foarte putine programe

pregatesc insa manageri. O buna pregatire manageriala presupune, pe langa cunostintele transmise, care sunt de altfel extrem de importante, imbunatatirea aptitudinilor. Acest lucru se realizeaza prin practica si feedback asupra performantei, in situatii reale sau simulate.

Cele mai importante aptitudini manageriale sunt: capacitatea de a dezvolta relatii umane, aptitudinile de comunicare si de negociere, motivarea subordonatilor, rezolvarea conflictelor, luarea de decizii in conditii de incertitudine. Acestea se capata prin training si se dezvolta prin activitatea de zi cu zi.

Dezvoltarea talentelor de lider este la fel de importanta ca si dezvoltarea aptitudinilor manageriale. Cu ani in urma, promovarea in pozitii de lider era legata, in exclusivitate, de ascensiunea pe scara ierarhica a companiei. In prezent sunt repartizate spre rezolvare unor echipe care au durata de viata limitata, tot mai multe proiecte. Acestea trebuie sa fie conduse de persoane care demonstreaza ca au

aptitudini de lider. Pe de alta parte, sa nu uitam ca orice manager valoros trebuie sa fie si lider in organizatia pe care o conduce.

Cu toate ca leadership-ul este atat de important, eforturile care se fac pentru dezvoltarea lui in cadrul organizatiilor sunt inca insuficiente. Recrutarea angajatilor cu potential reprezinta numai primul pas. La fel de importanta este gestiunea carierei. Dar expunerea timpurie (la varste cuprinse intre 20 si 30 de ani) a angajatilor cu potential la situatii care le impun sa conduca, sa-si asume riscuri, sa faca fata unor situatii neprevazute, sa interactioneze cu persoane importante si sa-si creeze relatii, sa invete din succese si din esecuri, s-a dovedit esentiala pentru formarea liderilor de succes de mai tarziu. Acest lucru se realizeaza prin descentralizare si impingerea autoritatii spre nivelurile inferioare ale organizatiei.

Companiile de succes actioneaza in acest sens. Unele dintre ele, cum ar fi 3M, care este prezenta si in Romania, realizeaza acest lucru prin presiunea pe care o exercita asupra angajatilor, dar si prin sprijinirea lor pentru a crea produse sau servicii noi.

Astfel, obiectivul 3M este ca 35% din cifra de afaceri sa provina din vanzarea unor produse realizate in ultimii patru ani. Acest obiectiv conduce la formarea unor echipe mici, in care tinerii au posibilitatea sa-si manifeste si sa-si dezvolte talentele de lideri.

Pregatirea liderilor care vor ocupa pozitii de top in viitor solicita timp si o deosebita atentie din partea conducerii organizatiei. Este necesara identificarea, fie in interiorul, fie in afara organizatiei, a tinerilor cu potential si a modalitatilor prin care acest potential poate fi transformat in calitati reale. De obicei, aceste modalitati constau in planificarea si apoi punerea in practica a unei combinatii intre training, coaching si feedback periodic. Toate acestea trebuie sa fie parte componenta a unui plan de succesiune bine pus la punct. Intrucat eforturile de gestionare a acestui program complex sunt mari, ele trebuie stimulate prin recunoasterea meritelor si promovarea acelora care sunt capabili sa dezvolte lideri.

De asemenea, este necesara promovarea in cadrul organizatiei a unei culturi care sa incurajeze dezvoltarea liderilor.

2.2 Mai multe despre leadership

Leadership reprezinta influenta pe care anumite persoane o exercita asupra altora in vederea atingerii obiectivelor, intr-un context oraganizational.

Orice membru al organizatiei ii poate influenta pe ceilalti. Din pacate insa, uneori, tocmai cei investiti oficial cu putere atunci cand sunt numiti in functii de conducere, nu au capacitatea sa isi influenteze subordonatii. In acest caz, influenta este exercitata de catre liderii informali care, desi nu sunt investiti oficial cu autoritate, se bucura de simpatia sau de aprecierea profesionala.

Asa cum arata John Kotter, managementul se deosebeste de leadership, desi departajarea poate fi considerata intr-o oarecare masura conventionala.

Managerul se ocupa de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea personalului, control, rezolvarea problemelor aparute. La randul lor, liderii  stabilesc directia de dezvoltare a organizatiei - ceea ce presupune dezvoltarea viziunii si elaborarea strategiei, mobilizeaza angajatii - comunicandu-le directiile de actiune si castigandu-le devotamentul, ii motiveaza si ii inspira - ceea ce

presupune, sa le satisfaca valorile, nevoile si emotiile.

Atat managementul, cat si leadership-ul eficient sunt esentiale pentru succesul pe termen lung al organizatiei.

2.2.1 Trasaturile liderilor

Trasaturile sunt caracteristici personale referitoare la particularitati fizice si intelectuale si la personalitate.

Exista cateva trasaturi asociate liderilor. Ei sunt, in general, persoane foarte energice, dornice sa-i influenteze pe altii, dar, in acelasi timp, inteligente si suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor.

Utilizarea trasaturilor pentru a incadra o persoana in categoria lider are limite. Pentru a fi eficienti, liderilor li se cer trasaturi diferite, in functie de situatia in care actioneaza. De exemplu, superioritatea fizica poate fi utila in conducerea unei echipe de taietori de lemne, dar neimportanta in managementul unei echipe de oameni de stiinta.

2.2.2 Functiile liderilor

In functie de rolul determinant pe care trebuie sa-l joace, exista doua tipuri de lideri.

Lider de misiune, preocupat, in principal, de indeplinirea unei misiuni, stabilirea strategiei si diviziunea muncii, prin organizarea celorlalti.

Lider socio-emotional, preocupat, mai ales, de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor si mentinerea unui moral ridicat.

In multe cazuri, o singura persoana trebuie sa indeplineasca ambele roluri.

In alte cazuri, insa, cele doua roluri sunt jucate de doua persoane diferite. Cand se intampla astfel, cei doi se inteleg bine, de obicei, si isi respecta reciproc aptitudinile, care sunt complementare.

Leadeship-ul de misiune si cel socio-emotional sunt doua functiuni importante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie sa fie directionat si organizat spre a-si indeplini misiunea. Pe de alta parte, grupul trebuie sa fie unit si sa functioneze bine ca unitate sociala, altminteri cea mai buna structura sau

organizare devine inutila. Deci, in general, liderii trebuie sa fie preocupati atat de functiunea de indeplinire a misiunii, cat si de cea socio-emotionala. Liderul desemnat, in mod oficial, trebuie sa se preocupe de echilibrarea exigentelor celor doua roluri distincte, care pot avea importanta diferita in imprejurari diferite.

2.2.3 Comportamentul liderilor - stiluri de leadership

Care trebuie sa fie comportamentul liderilor si cum influenteaza el performantele si satisfactia subordonatului?

Comportamentul eficient presupune ca liderul sa isi instruiasca subordonatii, sa le sugereze noi proceduri, sa le furnizeze informatii, sa ii incurajeze si sa ii sprijine.

Ce stil de leadership este mai eficient?

1. Consideratia si directionarea

Consideratia reprezinta masura in care un lider este abordabil si preocupat de soarta subordonatilor.

Un astfel de lider este prietenos, ii asculta pe subordonati, ii antreneaza in luarea deciziilor si in activitatea de planificare, este impartial si lupta pentru binele grupului. Evident, consideratia este legata de functiunea socioemotionala.

Directionarea reprezinta preocuparea pentru atingerea obiectivelor.

Directionarea se refera la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de realizare, corectarea performantelor necorespunzatoare. Este limpede ca directionarea se coreleaza cu functiunea de indeplinire a misiunii.

Consideratia si directionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare in ambele dimensiuni va fi un lider eficient.

Consideratia si directionarea trebuie sa fie preponderente, in functie de situatie.

. Cand subordonatii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar definite sau a amenintarilor externe, directionarea contribuie la cresterea satisfactiei si performantelor.

. Cand misiunea da satisfactii prin ea insasi, nevoia de consideratie si directionare este, in general, redusa.

. Cand obiectivele si metodele de lucru sunt foarte clare si sigure, consideratia este cea care produce satisfactie, in timp ce directionarea aduce nemultumire.

. Cand subordonatii nu stiu cum sa isi desfasoare munca sau sarcina care li s-a trasat este vaga in ceea ce priveste obiectivele si metodele, consideratia aratata devine mai putin importanta, iar directionarea castiga teren.

Liderii desemnati pot face si alte lucruri, in afara de a arata consideratie si de a directiona. De exemplu, un lider trebuie sa fixeze standarde de performanta pentru subordonati, sa reproiecteze posturile pentru a face ca ele sa corespunda nevoilor subordonatilor sau sa le repartizeze subordonatilor acele activitati in care sunt cei mai competenti. Aceste comportamente vor da roade

Referat: Infiintare a unei unitati economice? De ce sa te faci antreprenor? Referat: Societatea in comandita simpla

cand liderii le practica corespunzator si sistematic.

2. Recompensa si pedeapsa

Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele, beneficiile materiale si tratamentul special pe care le merita.

Cand astfel de recompense sunt corelate cu performantele, subordonatii sunt stimulati sa munceasca bine si cunosc satisfactii profesionale. Sub conducerea  unui astfel de lider, subordonatii stiu exact ce se asteapta de la ei si ca vor fi recompensati daca vor confirma asteptarile.

Pedepsirea presupune admonestarea, anularea maririlor de salariu, a promovarilor si a altor recompense.

Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei sunt mult mai putin benefice. In cel mai bun caz, pedeapsa contribuie foarte putin sau deloc la cresterea productivitatii si are o influenta nefasta asupra satisfactiei profesionale.

2.2.4 Situatii in care actioneaza liderii

Mixul de comportamente pe care il adopta liderul, la un moment dat, depinde de conditiile si fortele prezente intr-o anumita situatie.

Situatia inseamna contextul in care se desfasoara tentativa de influentare.

Acest context depinde de natura sarcinilor de indeplinit, a tehnologiei utilizate si de subordonati, de activitatea lor, de caracteristicile organizatiei.

Situatia influenteaza eficienta exercitarii influentei. Situatia cea mai favorabila pentru lider este aceea in care relatiile cu membrii echipei sale sunt bune, misiunea este clara si el are putere.

Cand situatia este favorabila, liderii pot sa se lipseasca in acest caz de orientarea spre misiune. Atunci subordonatii sunt usor de influentat. Reciproc, cand situatia este nefavorabila, pentru a reusi devine necesara orientarea spre misiune. Cand conditiile sunt relativ nefavorabile, sarcinile de realizat imprecise si relatiile dintre subordonati tensionate, o orientare spre relatia sociala ar putea rezolva situatia.

Cele mai importante activitati ale liderilor sunt cele legate de atingerea unor obiective de interes pentru subordonati. Astfel de obiective includ promovari sau un climat placut de munca. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce satisfactia profesionala si disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel, liderul eficient coreleaza obiectivele subordonatului cu obiectivele organizatiei.

Liderul al carui comportament este perceput ca inutil si care nu ii sprijina pe subalterni nu va fi acceptat de acestia. Liderul trebuie sa stabileasca standardele de performanta in functie de care va acorda recompensele si sa se asigure ca subordonatii au inteles ce trebuie sa faca pentru a le capata. De multe ori, este nevoie ca liderul sa ofere sprijin prin dirijare si instruire.

Exista mai multe tipuri de comportament de lideri, care trebuie utilizate in functie de natura subordonatilor si a mediului de lucru:

. Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaza munca, mentin standardele de performanta si ii incunostinteaza pe subordonati despre ceea ce asteapta de la ei. Acest comportament este, in esenta, identic cu directionarea.

. Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenosi, abordabili si preocupati sa stabileasca si sa mentina relatii interpersonale placute. Consideratia este in esenta identica cu acest comportament.

. Comportamentul participativ. Liderii participativi se consulta cu subordonatii in probleme legate de munca si iau in consideratie opiniile acestora.

. Comportamentul orientat spre realizari. Liderii orientati spre realizari ii incurajeaza pe subordonati sa depuna toate eforturile pentru o cat mai buna realizare a obiectivelor. Ei isi exprima increderea in calitatile subordonatilor.

Tipuri diferite de subordonati prefera sau au nevoie de tipuri diferite de leadership:

. Subordonatii animati de dorinta realizarii profesionale vor lucra bine cu un lider orientat spre misiune.

. Subordonatii care prefera sa li se spuna ce au de facut vor aprecia stilul directiv.

. Cand subordonatii simt ca nu stapanesc bine ceea ce au de facut, vor aprecia mult un leadership directiv.

. Cand se simt capabili sa-si faca munca, subordonatii considera inutile si iritante comenzile liderului.

Liderii trebuie sa-si adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile si personalitatea angajatilor.

Eficienta comportamentului liderilor depinde si de mediul de lucru. De exemplu:

. Cand sarcinile asumate sunt clare si de rutina, subordonatii vor percepe leadeship-ul directiv ca fiind inutil, ceea ce reduce satisfactia profesionala si gradul de acceptare a liderului. Leadership-ul participativ nu va fi apreciat nici atunci cand sarcinile sunt clare. Evident, astfel de sarcini bine definite se intalnesc, cel mai des, la nivelurile ierarhice inferioare ale organizatiilor.

. Cand sarcinile asumate sunt interesante dar neclare, subordonatii vor accepta atat leadership-ul directiv, cat si pe cel participativ.

. Activitatile frustrante, lipsite de satisfactii, ii vor face pe subordonati sa prefere comportamentul de sprijin. Intr-o anumita masura, un astfel de comportament va fi o recompensa pentru munca neplacuta, desi, probabil ca, nu va contribui prea mult la cresterea efortului depus de angajati.

Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori:

. Caracteristicile managerului - calitatile personale - sentimente, valori, puncte forte. Are incredere in subordonati? Accepta riscul?

. Caracteristicile subordonatilor - cat de bine cunosc si stapanesc ei situatia? Sunt dornici sa rezolve problemele si sa isi asume responsabilitati? Sunt dornici sa li se acorde independenta in rezolvarea sarcinilor? Le place sa ia decizii impreuna cu colegii sau singuri?

. Caracteristicile situatiei - ce aptitudini presupune confruntarea cu situatia in cauza? Ce constrangeri de timp impune? Cum este influentata situatia de caracteristicile organizatiei?

Leadership-ul participativ: implicarea subordonatilor in luarea deciziilor

Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordonatilor in luarea deciziilor legate de munca.

Participarea minima presupune solicitarea opiniei subordonatilor inainte ca liderul insusi sa ia decizia finala. Participarea maxima presupune a le permite subordonatilor sa ia ei insisi deciziile ce-i privesc, in cadrul unor limite acceptate de comun acord. Participarea ii poate implica pe subordonati fie individual, fie in grup, in functie de situatie. Leadeship-ul participativ nu trebuie confundat cu

abdicarea de la leadeship, care este aproape intotdeauna ineficienta.

Avantajele potentiale ale unui leadership participativ sunt:

Motivatia subordonatilor creste ca urmare a utilizarii leadership-ului participativ. Motivatia este dorinta si vointa unei persoane de a-si mari eforturile in vederea realizarii unui anumit scop sau a obtinerii unui anumit rezultat.

Calitatea activitatii creste si ea atunci cand se utilizeaza leadership-ul participativ. In primul rand, deciziile luate in comun, de mai multi angajati, sunt mai bune decat cele pe care le-ar putea lua liderul singur - indeosebi atunci cand subordonatii au cunostinte speciale. In al doilea rand, participarea poate imbunatati calitatea pentru ca angajatilor le place sa actioneze direct pentru a solutiona problemele fara sa isi consulte mereu seful si atunci au rezultate mai bune.

Acceptarea. Participarea mareste gradul de acceptare a deciziilor de catre subordonati.

Potentialele probleme in leadership-ul participativ sunt:

Timpul si energia pot fi irosite. Cand este nevoie de o decizie rapida, participarea nu este potrivita intrucat cere mult timp.

Pierderea puterii, de care se temeau unii lideri, reprezinta de fapt o problema falsa. Unii lideri considera ca stilul participativ le va reduce puterea si influenta. Dar, de fapt, lipsa de incredere in subordonati si teama ca ei vor gresi sunt de obicei sentimente care ii caracterizeaza pe managerii nesiguri de ei.

Tendintele spre structuri mai plate si spre mai multa munca in echipa fac inevitabila si absolut necesara o astfel de impartire a puterii.

Lipsa de receptivitate sau de cunostinte este un impediment in unele situatii. Este posibil ca subordonatii sa nu fie receptivi la participare. Ei pot sa respinga ideea de "a face munca managerului" atunci cand nu au incredere in el sau cand exista un climat de munca impropriu. Se poate intampla, totodata, ca subordonatilor, chiar daca sunt receptivi, sa le lipseasca cunostintele necesare participarii

la luarea deciziilor.

Exista diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie sa ia o decizie. Eficienta acestor strategii depinde de situatie sau de problema. In general, obiectivul liderului trebuie sa fie de a lua decizii de calitate, care sa ii mobilizeze imediat pe angajati. Implicarea apare daca subordonatii sunt de acord cu alternativa aleasa sau

daca ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.

Exista dovezi solide ca angajatii, care au sansa de a participa la luarea deciziilor, declara ca au mai multe satisfactii profesionale decat ceilalti. Totusi, efectele pozitive ale participarii asupra productivitatii sunt discutabile. Pentru ca participarea sa fie tradusa intr-o productivitate mai mare, trebuie indeplinite mai multe conditii. Mai exact, participarea functioneaza cel mai bine cand subordonatii privesc favorabil aceasta abordare, sunt inteligenti si cunoscatori ai problemei si cand sarcina este destul de complexa pentru ca participarea sa fie utila.

2.2.6 Leadership-ul transformational si carisma

Pana acum am studiat diferitele aspecte a ceea ce putem numi leadership tranzactional. De exemplu, cand subordonatii se poarta bine si liderul ii recompenseaza, sau liderul foloseste un stil participativ si subordonatii vin cu idei bune. Exista, insa, situatii deosebite, cand liderii au o viziune noua si indrazneata pe care o transmit subordonatilor castigandu-le devotamentul si implicarea.

Un astfel de leadership se numeste leadership transformational, pentru ca liderul schimba, in mod decisiv, convingerile si atitudinile subordonatilor pentru a corespunde noii viziuni.

Leadership transformationl inseamna conturarea si transmiterea unei viziuni noi si deosebite care insufla o reala angajare in randurile subordonatilor.

Liderii transformationali se diferentiaza de cei tranzactionali prin trei calitati: capacitatea de stimulare intelectuala, consideratia si carisma.

Stimularea intelectuala. Utilizandu-si creativitatea, liderii stiu cum sa-i stimuleze pe oameni sa rezolve probleme, sa elaboreze strategii la care poate nu se gandisera sau sau pentru care nu fusesera dispusi sa faca efort.

Consideratia individuala inseamna ca liderul ii trateaza pe subordonati diferentiat si cu multa atentie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizata si fiindu-le mentor atunci cand este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei respective in contextul obiectivelor generale.

Carisma este capacitatea de a castiga devotamentul adeptilor, asupra carora exercita o puternica influenta.

Carisma este al treilea si, de departe, cel mai important aspect al leadership-ului transformational. De fapt, multi autori vorbesc pur si simplu de leadership-ul carismatic, desi sunt multe persoane care au carisma fara sa fie lideri.

Carisma este creata de trasaturi, comportamente si capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trasaturile proeminente cuprind increderea in sine, spiritul dominator si fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii actioneaza, adesea, asa incat sa creeze impresia succesului realizarilor personale. Au mari asteptari de la performantele subordonatilor si, in acelasi timp, isi manifesta

incredera in calitatile lor, ceea ce ii face sa se simta mai siguri pe propriile decizii si actiuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tenta morala sau ideologica. In plus, astfel de lideri au rolul de a contura sentimentele celor din jur in vremuri de framantari si neintelegeri.

Stadiile manifestarii carismei sunt urmatoarele:

. In primul stadiu, liderul evalueaza atent status quo-ul pentru a vedea posibilitatile de schimbare. El acorda o atentie deosebita estimarii nevoilor subordonatilor si constrangerilor organizationale. In acelasi timp, liderul cauta deficientele situatiei existente.

. In stadiul al doilea, liderul formuleaza o viziune sau o misiune menita sa imbunatateasca situatia existenta si care corespunde nevoilor si aspiratiilor celor care il urmeaza. Trebuie subliniata capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actuala. In acest stadiu, pentru ca viziunea sa fie impartasita, este important a crea o impresie puternica, cu ajutorul retoricii, increderii in fortele proprii si a exprimarii increderii in cei din jur.

. In al treilea stadiu al manifestarii carismei, liderul ii determina pe subordonati sa actioneze pentru realizarea noii viziuni, castigandu-le increderea prin puterea exemplului personal, care dovedeste sacrificiu de sine, experienta si talent. Liderul lucreaza nenumarate ore peste program, lupta cu acei membrii ai organizatiei care ii ameninta viziunea si da solutii neobisnuite, dar fezabile.

Carisma are si partea sa intunecata care se manifesta prin abuzul de putere pentru scopuri personale. Astfel de oameni ii manipuleaza pe subordonati pentru a-si atinge obiective periculoase.

2.2.7 Rolul liderului in managementul strategic al organizatiei

Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al culturii, de a procura si aloca resurse, de a forma aptitudini si capacitati, de urmarire si coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de mentor, de rezolvare a crizelor, de purtator de cuvant, de negociator, de a obtine consensul, de elaborare si perfectionare a politicilor intreprinderii. Dintre acestea, cateva sunt esentiale:

1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizatiei care presupune stabilirea de relatii, identificarea surselor de informatii, formale si informale, prin discutii cu subordonatii importanti, prezentari si sedinte, analize, discutii cu clientii, urmarirea evolutiei concurentilor. Informatiile si impresiile cele mai corecte se obtin prin contacte directe, in mijlocul evenimentelor.

2. Promovarea unei culturi care sa dea energie organizatiei permitand realizarea strategiei la cote inalte continua perfectionare si adaptare la schimbarile din mediu.

Liderul trebuie sa actioneze in interesul tuturor celor implicati in activitatea organizatiei, sa fie receptiv la ideile noi, sa verifice in permanenta calitatea situatiei existente in organizatie (calitate, costuri, puncte forte, resurse si calitati deosebite), sa incurajeze criticile din partea celor nemultumiti, sa-i incurajeze pe membrii organizatiei sa schimbe directia de actiune cand e necesar, sa explice si sa fie convingator cu privire la necesitatea schimbarii, sa recunoasca si sa recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbarii. Schimbarea este incurajata prin cuvinte mobilizatoare

si prin exemplul personal.

3. Pastrarea adaptabilitatii organizatiei la schimbarea conditiilor mediului si la oportunitatile care apar. Trebuie creat cadrul propice inovativitatii, astfel incat ideile noi sa se poata manifesta si competentele sa se poata dezvolta, mai repede decat la concurenti.

Inovativitatea devine cu atat mai importanta cu cat schimbarile se produc mai rapid in mediu. Este incurajata prin identificarea si stimularea persoanelor capabile din cadrul organizatiei.

4. Obtinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere si a tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implementarii strategiei.

In acest scop, liderul trebuie sa stimuleze propunerile, sa le sprijine pe cele valoroase, sa formeze coalitii, sa-si exercite dreptul de veto in situatii critice, sa manifeste diplomatie in conducerea procesului de realizare a strategiei.

5. Stabilirea codului etic al organizatiei.

Liderul este cel care trebuie sa contureze codul etic, sa-l comunice angajatilor si sa utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui.

6. Incurajarea actiunilor corective in vederea perfectionarii executarii strategiei si a performantelor organizatiei.

2.2.8 Ghidul liderului eficient

Stilul abordat de catre lider difera de la o situatie la alta. In orice caz, singur sau cu ajutorul altora, el trebuie sa indeplineasca urmatoarele functii:

Sa fie expert in domeniul sau de activitate si sa se convinga ca membrii colectivului au calitatile necesare. Sa le acorde atentie si consideratie celor cu care lucreaza, asigurandu-le conditiile pentru a se exprima si a se dezvolta. Sa cunoasca toate stilurile de conducere si situatiile in care trebuie utilizate acestea, pentru a se putea adapta cerintelor si a fi cat mai eficient.

Sa comunice permanent pentru a explica, influenta, dar si a afla, a se perfectiona.

Sa administreze in mod creativ procesele, astfel incat sa se reduca risipa de timp, sa creasca productivitatea, sa se simplifice comunicarea si astfel sa creasca permanent eficienta acestora. Deci rolul liderului il depaseste pe cel al managerului. Managerul trebuie sa vegheze la buna desfasurare a proceselor care i s-au dat in grija.

Sa planifice, stabilind scopuri si obiective clare si realiste, repartizand sarcinile intre membrii echipei si efectuand ajustari atunci cand este necesar.

Sa incurajeze schimbarea, ca factor esential al succesului viitor, comunicand imediat necesitatea ei si incercand sa obtina adeziunea colectivului.

Faptul ca aptitudinile de lider se pot dobandi prin studiu, exercitiu si perseverenta este recunoscut de tot mai multi specialisti. De aceea, este din ce in ce mai important sa stiti cum puteti ajunge lideri eficienti.

Inainte de toate, sa analizam potentialul de care dispuneti de a deveni lideri.

Raspundeti la intrebarile de mai jos, incercuind una dintre cifre.

1 inseamna niciodata, 2 rareori, 3 frecvent, 4 intotdeauna. Calculati punctajul pe care il obtineti.

Toate aptitudinile care va sunt necesare pentru a deveni un bun lider pot fi dezvoltate. Increderea in propriile forte si hotararea, disponibilitatea de a va asuma un risc calculat, impreuna cu capacitatea de a gestiona resurse va vor ajuta sa va atingeti scopurile.

Autoexaminati-va pentru a va descoperi punctele slabe. Numai asa va veti putea perfectiona. Cereti sfatul unui mentor si al celor cu care lucrati. Daca sunt aspecte pe care nu le stapaniti, luati-va un ajutor competent in domeniul respectiv.

Ce face un lider eficient?

1. Stabileste si comunica obiectivele, pentru a-i determina pe altii sa faca toate eforturile in vederea atingerii lor. Aleg obiective care sa trezeasca mandria subalternilor si admiratia celor din afara.

2. Este pretentios in ceea ce priveste calitatea, avand grija sa se autoperfectioneze continuu si sa creeze cadrul necesar cresterii performantelor celorlalti. Foloseste ca metode indrumarea si instruirea. Ii consulta permanent pe membrii colectivului, pentru a gasi impreuna cu ei solutii de perfectionare a

produselor, proceselor, rezultatelor.

3. Creeaza cadrul necesar pentru o activitate eficienta, atat din punctul de vedere al climatului de lucru, cat si al sistemelor existente.

4. Isi formeaza echipa, atat prin promovari interne, cat si prin recrutare externa.

Asigura, in cadrul echipei, un echilibru intre aptitudinile tehnice, de rezolvare a problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dar disciplinat, apt sa vina cu idei noi dar sa si rezolve probleme, suficient de organizat pentru a planifica si pune in practica sarcinile in intervalul dorit.

Echipa trebuie sa aiba in componenta sa persoane care indeplinesc urmatoarele roluri:

􀂾 coordonator - asigura coeziunea activitatii grupului;

􀂾 critic - analizeaza permanent eficacitatea grupului;

􀂾 generator de idei - asigura inovativitatea;

􀂾 organizator - asigura conditiile ca activitatea sa se desfasoare fara probleme;

􀂾 persoana responsabila cu relatiile externe - asigura contactele echipei cu cei din afara ei;

􀂾 inspector - vegheaza la mentinerea standardelor de calitate;

􀂾 factor de coeziune - asigura mentinerea spiritului de echipa.

Pentru a conduce echipa eficient, liderul vegheaza ca toti membrii echipei sa actioneze in scopul atingerii acelorasi obiective. El recompenseaza activitatea corespunzatoare si ii critica constructiv pe aceia care gresesc.

Urmareste activitatea membrilor echipei si le cere parerea cu privire la activitatea pe care o desfasoara. Ii incurajeaza sa vina cu idei noi. Insista asupra calitatii muncii pe care o presteaza. Ii ajuta sa-si dezvolte aptitudinile si cunostintele.

5. Isi exercita autoritatea, asigurandu-se ca membrii colectivului ii inteleg instructiunile si le indeplinesc corespunzator. Pun la punct sisteme de raportare care le dau posibilitatea sa afle la timp ce abateri de la plan au aparut si sa poata lua masuri corective, daca este cazul. Nu isi irosesc timpul cu

lucrurile care merg. Se concentreaza asupra problemelor care apar. Este corect si consecvent in modul in care se poarta cu oamenii, castigandu-le astfel increderea.

6. Deleaga sarcinile de rutina pentru a se putea concentra asupra activitatilor pe care numai el le pot aduce la indeplinire: urmarirea performantelor generale, pastrarea disciplinei, supravegherea calitatii, mentinerea relatiilor cu clientii importanti, recrutarea, intalnirile cu subordonatii.

La sfera celor carora le deleaga responsabilitatile toate explicatiile necesare referitoare la obiectivele pe care trebuie sa le urmareasca, la resursele disponibile, la restrictii si la termene - daca este cazul. Ii lasa apoi sa actioneze asa cum cred de cuviinta, cerand insa sa fie informat permanent asupra a ceea ce se face. Urmareste permanent progresele. Se intalneste cu colaboratorii pentru a-i informa sau a le cere sfatul cu privire la o modificare de plan. Urmareste cat de des solicita cei carora li s-a delegat sarcina, astfel de intalniri. Daca o fac prea frecvent, cauta sa-si dea seama daca sunt nesiguri, sau incapabili. In prima situatie, cauta sa le insufle incredere in ei insisi si le cere ca atunci cand vin la el sa discute o anumita problema si sa ii ceara sfatul, sa aiba cel putin doua solutii proprii de rezolvare.

7. Comunica clar, incurajand feedback-ul de la subordonati. Este o conditie esentiala pentru un leadership eficient.

8. Dinamizeaza grupurile stabilind obiective indraznete, dar realiste. Subliniaza faptul ca i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru ca are incredere in posibilitatea lor de a se completa unii pe altii astfel incat impreuna sa poata sa realizeze obiectivele. Ii trateaza ca pe o echipa, le vorbeste cu entuziasm si

incredere, pe care le insufla si lor.

9. Adopta un stil democratic de conducere, care are avantajul ca intareste unitatea grupului si ii motiveaza pe membrii acestuia. Ii trateaza pe subalterni de la egal la egal. Le castiga astfel respectul prin competenta si experienta.

Daca apar neintelegeri, le rezolva imediat cu calm, avand in minte scopurile pe care si le-au propus si nepartinind pe nimeni. Implica de obicei un coleg competent pentru a analiza si a rezolva diferendul si a hotari cine are dreptate.

Daca cel care nu are dreptate nu-si poate schimba atitudinea, trebuie invitat sa plece.

10. Ia decizii corecte si la timp, evitand astfel crizele. Analizeaza toate alternativele decizionale. Ori de cate ori este cazul ii implica pe colegi in luarea deciziilor, prezentandu-le intreaga situatie si incurajandu-i sa isi spuna deschis parerea.

11. Conduce eficient discutiile, atat pe cele oficiale, cat si pe cele neoficiale, pe cele de grup si pe cele individuale. Le organizeaza regulat, stabilind de fiecare data rezultatul la care doreste sa ajunga in urma discutiilor si durata acestora. Urmareste agenda stabilita si evita digresiunile.

12. Utilizeaza cu pricepere sedintele, evitand sa le organizeze daca nu este neaparat necesar si sa le prelungeasca mai mult decat este nevoie. Pentru aceasta, le pregateste cu atentie, elaborand planul sedintei (ordinea de zi) si comunicandu-l participantilor. Modereaza discutia pentru a nu se indeparta

nimeni de la subiect. Finalizeaza sedinta printr-un rezumat si printr-un plan de actiune.

13. Ii sprijina pe membrii echipei, dovedindu-le ca le este loial. Ii apara in confruntari cu persoane din afara, in masura in care faptele permit acest lucru. Ii critica numai intre patru ochi. Isi tine promisiunile. Ii informeaza asupra tuturor aspectelor care ii afecteaza intr-un fel sau altul. Astfel le capata increderea.

14. Au grija de subordonati. Se preocupa pentru a le asigura conditii de munca placute. Le ofera, pe cat posibil, accesul la toate resursele care le sunt necesare. Le accepta propunerile si cererile de modificare sau imbunatatire a acestor conditii, daca sunt rezonabile.

Ii ajuta pe cei care au probleme, chiar daca acestea sunt personale.

Confesiunile lor sunt un semn de incredere fata de el. Le asculta cu atentie si cauta o rezolvare, evitand astfel alterarea performantelor in activitatea profesionala.

Face in asa fel incat increderea subordonatilor in propriile forte sa creasca.

Pentru ca realizarile personale ii pot ajuta cel mai bine in acest sens, le incurajeaza, recompensandu-le pe masura.

Cazuri supuse spre rezolvare

Povestea unui lider de succes

Dan Grigoriu isi conducea autoturismul dinspre Brasov spre Bucuresti. Se intorcea de la un client si se ducea la birou, sa pregateasca intalnirea de a doua zi. Soseaua era neasteptat de libera si, pe nesimtite, gandurile incepura sa-i zboare. Zambi amintindu-si entuziasmul clientului din Brasov, foarte multumit de rapiditatea cu care-i rezolvase problemele. De fapt, toti clientii lui erau multumiti. De trei ani, de cand devenise presedintele pentru Europa de Est al unei firme internationale de consultanta, avea numai succese. Numarul clientilor si valorile contractelor cresteau vertiginos. Nu inselase increderea ce i se acordase prin promovarea in aceasta functie importanta, la numai doi ani dupa numirea ca vicepresedinte. N-avea nici un motiv de nemultumire. De ce oare cei cinci vicepresedinti subordonati lui pareau abatuti, uneori? Sa fi fost oboseala de vina? Intradevar, lucrau enorm. Voiau sa demonstreze ca meritau si ei sa fie promovati. Din pacate, numai pentru trei exista aceasta posibilitate. Alegerea era grea. Pe care sa-l aleaga? Le intelegea framantarile. Nu uitase inca trairile din anii cat fusese el insusi vicepresedinte: dorinta de a fi cat mai bun, ingrijorarea ca meritele nu-i erau observate. Cu toate acesteada, cu toate acestea Ioana Dragomir, una dintre cei cinci vicepresedinti, promovata chiar de el

anul trecut, exagerase cand, in timpul unei deplasari, i se plansese de tot felul de lucruri. Ca firma nu are o strategie coerenta, ca angajatii, consultanti excelenti, sunt supraincarcati, ca nu li se acorda asistenta si indrumare din partea superiorilor prea ocupati cu clientii, ca vicepresedintii nu stiu daca performantele lor, obtinute in detrimentul vietii personale, vor duce la o ascensiune viitoare. In definitiv, nici el nu avea viata personala. Sotia ii reprosase ca lipsea prea mult de acasa si ca, atunci cand venea, era prea obosit si preocupat pentru a fi atent cu ea si cu cei doi baieti. Cat despre evaluarea performantelor de aceasta se plansese si un alt vicepresedinte, Mircea Vlad. Ii spusese ca salariul si bonusurile excelente nu compensau lipsa de feedback privind progresele sale profesionale si sansele de viitor. Tot el amintise ceva despre o oferta tentanta, de transfer la o firma unde ar fi putut promova rapid. Iar strategiaGrigoriu ajungea deja la birou. Hmde ce-i disparuse zambetul? Pentru ca isi

amintise ca purta in servieta o foaie de hartie pe care schitase cu peste un an si jumatate in urma cateva idei, legate de strategia companiei, fara a fi avut vreodata timp sa continue? Sau fiindca era preocupat de intalnirea de a doua zi?

Intrebari

1. Care sunt problemele firmei de consultanta in care lucreaza Grigoriu si cat de grave vi se par acestea? Explicati care sunt cauzele acestor probleme?

2. Cum evaluati pozitia conducerii de varf, fata de situatia prezentata in caz?

3. Daca ati fi prieten cu Grigoriu si v-ar destainui ingrijorarile prezentate in caz, ce l-ati sfatui sa faca?

Bill Gates si Managementul companiei Microsoft

In ciuda succesului financiar, trebuie sa anticipam permanent evolutia ramurii si sa ramanem lideri in reinnoirea produselor.

Bill Gates, Presedinte si CEO al companiei Microsoft, 1991 Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft se transformase cu succes dintr-o firma mica intr-o corporatie de dimensiuni impresionante. La sfarsitul anilor 80, Microsoft devenise, in mod categoric, liderul pietei de soft (atat soft de sistem, cat

si soft pentru aplicatii) pentru PC-uri, dupa ce depasise concurenti importanti, ca Lotus Development Corporation (principalul concurent in domeniul vanzarilor de software pentru aplicatii). Lansarea in anul 1990 a pachetului Windows 3.0, care permitea ca programele de aplicatii sa functioneze impreuna, intr-un mediu grafic, usor accesibil utilizatorilor, constituise un succes spectaculos. In primul an, se vandusera peste trei milioane de exemplare. Ca urmare, pretul actiunilor Microsoft

crescuse de 20 de ori din momentul in care compania fusese cotata public, in anul 1986, un ritm mult superior mediei pe ramura.

In timp, Microsoft facuse fata cu brio la multe incercari. Se extinsese in noi domenii, inclusiv in crearea de retele si consultanta. Se confruntase cu concurenta puternica si in crestere din partea unui numar, din ce in ce mai mare, de firme. Produsele deveneau tot mai complexe si solicitau o abordare integrata, ceea ce nu facea parte din traditia companiei. In plus, ca urmare a cresterii, compania

avea o serie de probleme organizationale si manageriale. Pe masura ce isi dezvoltau strategia pentru anii '90, Gates si echipa sa intelegeau ca, pentru a avea succes in viitor, se impuneau in continuare transformari.

Microsoft: la inceput

Bill Gates era fiul mijlociu al unei familii importante din Seattle. In copilarie urmase scoala Lakeside, unde avusese pentru prima data ocazia sa se familiarizeze cu calculatoarele. Impreuna cu alti cativa colegi de clasa, printre care Paul Allen, Gates isi petrecuse multe ore si seri libere pentru a invata informatica si programare. Pana la varsta de 14 ani, el si Allen devenisera experti in programare si isi infiintasera propria companie.

In anul 1973, Gates a inceput colegiul la Harvard. In anul urmator, Paul Allen s-a mutat in zona Boston si s-a angajat la firma Honeywell. Amandoi erau convinsi ca industria calculatoarelor avea un viitor si oportunitati marete si cautau o ocazie favorabila pentru a-si valorifica talentele de programatori. Aceasta ocazie a aparut rapid. MITS, o firma mica, a creat un echipament denumit Altair 8080, pe care il vindea la pretul de 397 $. Un prim pas inspre a face Altair-ul utilizabil era dotarea lui cu un limbaj de programare.

Entuziasmati de aceasta ocazie, Gates si Allen si-au concentrat toate eforturile pentru a pune la punct un limbaj pentru Altair. Dupa zile si nopti intregi de programare, ei si-au atins scopul si i-au vandut firmei MITS licenta programului BASIC. Cateva luni mai tarziu, Allen s-a mutat in New Mexico pentru a lucra mai indeaproape cu firma MITS, iar Gates l-a urmat dupa un an, abandonandu-si

studiile de la Harvard.

Gates si Allen si-au dat seama ca Altair era doar inceputul revolutiei din domeniul informaticii, ca la un moment dat, in viitor, calculatoarele vor fi infinit mai puternice si vor costa mult mai putin, aproape nimic. Cand resursa hardware (echipamentul) avea sa fie la indemana oricui, programele software urmau sa devina o resursa deficitara. De aceea, Gates si Allen s-au decis sa se dedice dezvoltarii de software. In anul 1975, au infiintat firma Microsoft sub forma de intreprindere mica. Gates detinea 60%, iar Allen 40%, proportia reflectand contributia mai mare adusa de Gates la dezvoltarea limbajului BASIC.

In urmatorii trei ani, Gates si Allen au implementat si alte limbaje pentru modelul 8080, inclusiv FORTRAN si COBOL. In anul 1979, in timp ce vanzarile continuau sa creasca si compania sa se dezvolte, Microsoft si-a mutat sediul din New Mexico in Bellevue, Washington, in apropiere de Seattle. In anul 1980, firma avea deja 38 de angajati si venituri in valoare de opt milioane de dolari. Pe langa indatoririle de programator, Gates si-a asumat si responsabilitati in domeniul marketingului si negocierilor. Sesizand nevoia de revigorare a managementului companiei, el a contactat un prieten si fost coleg de la Harvard, Steve Ballmer si, oferindu-i 6% din companie, l-a atras in functia de asistent al presedintelui. Cu timpul, Ballmer a devenit de o importanta vitala pentru Gates, in calitate de

consilier, expert in marketing si membru in consiliul de administratie.

In 1980, IBM a inceput sa isi dezvolte productia de calculatoare personale si avea nevoie de un sistem de operare. A contactat un numar de firme de software si deoarece nu dorea sa se bazeze numai pe un singur sistem de operare, a ales trei.

Printre acestea, era si cel propus de Microsoft, numit MS-DOS. MS-DOS a devenit, mai tarziu, cel mai renumit sistem de operare si, prin urmare, standardul ramurii. Curand, orice calculator IBM PC si compatibil IBM PC era vandut cu MS-DOS incorporat, aducand un flux constant de drepturi de autor firmei Microsoft. In anul 1990 existau in lume peste 70 de milioane de utilizatori MSDOS PC.

La inceputul anilor '80, la Microsoft lucra doar o mica echipa de tineri talentati in dezvoltarea de software. Credo-ul principal era "reverenta in fata celui ce creeaza software." Climatul Microsoft reflecta calitatile liderului sau: siguranta de sine, energie, creativitate si pasiune. Atmosfera era informala, dar foarte competitiva, toate eforturile fiind indreptate spre dezvoltarea de software.

Angajatii lucrau ore intregi peste program, deseori chiar si noptile, pentru a crea noi produse. Devotamentul lor se datora dragostei fata de meserie, nu perspectivei ca intr-o zi firma Microsoft ii va transforma in oameni bogati. Salariile erau modeste, de aceea, pe masura ce veniturile cresteau, se impunea necesitatea de a li se permite angajatilor sa detina actiuni in companie. Ca intreprindere mica,

Microsoft nu putea distribui actiuni, de aceea in 1981 a devenit corporatie, avandul pe Bill Gates presedinte si director executiv. Dupa Gates, Paul Allen detinea cea mai mare parte din actiuni. El a continuat sa lucreze efectiv in domeniul programarii, pana in anul 1983, cand s-a retras din motive de boala.

Gates nu s-a indoit niciodata de potentialul pietei de software pentru PC.

El a declarat public in anul 1981 ca Microsoft urma sa aiba venituri de peste 100 milioane de dolari in 1985. Veniturile anului 1985 au fost de 140 milioane de dolari.

Construirea de sisteme manageriale

In anul 1982, Microsoft avea 220 de angajati si venituri de 24 milioane de dolari. Dar firma ajunsese la limita in ce priveste administrarea. Microsoft avea nevoie, pe langa straluciti profesionisti in domeniul dezvoltarii de software, de procese manageriale care sa permita dezvoltarea tot mai rapida din punct de vedere al operatiunilor, financiar si logistic. Avea nevoie de manageri profesionisti.

In luna iulie 1982, Gates l-a angajat pe James F. Towne, un manager cu experienta de la firma Tektronix, Inc., ca director de productie la Microsoft.

Relatia dintre Gates si Towne nu a decurs bine, in parte si din cauza faptului ca Gates era foarte orientat spre produs si, de aceea, i se parea dificil sa comunice cu un director dintr-o industrie diferita. Dupa un an, Gates a decis ca trebuia facuta o schimbare, iar Towne a demisionat. Ca inlocuitor, Gates l-a ales pe Jon Shirley, care lucrase 25 de ani la firma de computere Tandy, ca vice presedinte de

merchandising. Gates il cunostea de mult timp pe Shirley deoarece Tandy fusese clientul Microsoft. Printre colegii sai, Shirley era privit ca fiind "omul de afaceri desavarsit": bun specialist si experimentat in a conduce o afacere. Era specialist in marketing, finante si cunostea bine industria calculatoarelor. Angajarea lui Jon Shirley s-a dovedit a fi o alegere excelenta.

In 1983, cand Shirley s-a alaturat firmei Microsoft, a gasit o infrastructura insuficient dezvoltata pentru managementul unei afaceri care valora 50 de milioane de dolari.

Lasandu-l pe Gates sa se concentreze asupra aspectului tehnic al firmei Microsoft, Shirley s-a dedicat construirii sistemelor financiar, de productie si de resurse umane. Una dintre primele sale decizii a fost angajarea lui Frank Gaudette in functia de director financiar al firmei Microsoft. Gaudette a perfectionat un sistem managerial contabil de urmarire a veniturilor si cheltuielilor pe fiecare produs si pe fiecare canal de distributie, dovedind un talent profesional si decizional deosebit. El a extins responsabilitatea privind profiturile si pierderile la cat mai multi manageri posibil. Gaudette afirma ca "unul dintre cele mai intelepte lucruri facute de Bill a fost cooptarea unor oameni de afaceri valorosi carora le-a permis sa-si faca treaba cum stiau ei mai bine".

In anul 1985, numarul angajatilor de la Microsoft era de peste 1000.

In ciuda cresterii sale spectaculoase, Microsoft a incercat sa pastreze atmosfera caracteristica unei intreprinderi mici. O data pe an, toti angajatii de la Microsoft participau la o prezentare facuta de conducerea de top. De Craciun, se reuneau la o petrecere; vara, se organizau picnicuri. E-mail-ul era un important element al comunicarii directe in interiorul companiei, apreciat si foarte folosit de

angajati, care le trimiteau frecvent mesaje lui Gates si Shirley, cu diverse probleme la care primeau raspunsuri rapide si personale.

Dar maniera informala de abordare de la Microsoft genera de multe ori conflicte si tensiona atmosfera si asa destul de intensa. "Stilul companiei Microsoft este aproape agresiv," remarca un manager. "Oamenii se cearta unii cu altii mai tot timpul - dar nu din motive personale. Este o provocare, un mod de lucru agresiv."

Se tot auzea despre intalniri combative si "meciuri zgomotoase" intre grupuri de programatori, fiecare pledand pentru alte caracteristici ale produselor ce urmau a fi proiectate. E-mail-urile critice, deseori sarcastice sau avand un ton aspru, erau denumite in cadrul companiei "corespondenta in flacari."

Tineri programatori, manageri cu experienta

"Suntem intr-o afacere din domeniul proprietatii intelectuale," afirma Gates. "Succesul nostru depinde de eficienta programatorilor (a celor ce creeaza programe soft)." Datorita necesitatii constante de a dezvolta produse noi si din ce in ce mai performante, angajarea unor talente de marca si punerea lor in valoare, cat mai rapid, este absolut obligatorie.

Steve Ballmer conducea procesul de recrutare, selectare de personal, cautand absolventi eminenti, capabili sa lucreze sub presiune, intr-un mediu tensionat. In pozitiile manageriale cheie insa, se angaja personal cu experienta semnificativa in cadrul industriei. In afara de Shirley si Gaudette, managerii

principali din marketing si cei aflati in pozitii de conducere internationale aveau o experienta substantiala.

Dezvoltarea aplicatiilor software

Pe masura ce compania crestea, Gates continua sa se ocupe direct de dezvoltarea produselor. El se dovedea a fi un manager pretentios, cu idei si convingeri ferme despre viitorul utilizarii computerelor si despre caracteristicile specifice ale noilor produse. Intalnirile cu Gates in scopul revizuirii si analizarii produselor, cunoscute ca "sedintele lui Bill", erau renumite pentru intrebarile dure,

spiritul critic, dus la extrem, si termenele de predare ambitioase. Dar desi avea reputatia unui om aspru, incapatanat si ambitios, Gates era renumit printre angajati ca fiind atent si sensibil la nevoile individuale ale personalului.

In anul 1983, Microsoft a inceput sa se concentreze asupra unui sistem prin care utilizatorii sa poata interactiona, mai usor, cu calculatoarele. In anul 1985, dupa indelungate amanari in proiectare si dezvoltare, Microsoft a lansat sistemul Windows. Windows utiliza meniuri compuse si simboluri vizuale care ofereau utilizatorilor instrumente usor de interpretat si accesibile. Prima varianta

de Windows era, totusi, destul de lenta si avea grafice mai putin elaborate, cu un succes limitat. In anii urmatori, au fost lansate noi versiuni ale sistemelor de operare si produselor reprezentand aplicatii software, avand caracteristici imbunatatite si performanta mai mari.

La mijlocul anilor '80, Microsoft a lansat versiuni modernizate ale MS-DOS si aplicatii software ca Excel, Word si Works. Produsele Microsoft erau vandute prin doua canale de distributie: producatorii de echipamente (OEM) si comerciantii cu amanuntul.

In plus, la inceputul anilor '80, Microsoft si-a infiintat filiale in strainatate, iar in anul 1989 vanzarile acestora erau mai mari ca cele din S.U.A.

Pana in anul 1988, Microsoft si-a intrecut concurentii majori, cum ar fi: Lotus Development Corp., VisiCorp, MicroPro si Ashton-Tate, devenind liderul pietei atat in domeniul aplicatiilor software pentru PC, cat si al software-ului sistemelor de operare. Desi Excel, ramanea pe locul doi, dupa Lotus 1-2-3, iar Word, se clasa tot pe locul doi, dupa WordPerfect, Microsoft se afla, in ansamblu, pe primul loc.

Contabilitate manageriala

Filosofia Microsoft in ceea ce priveste responsabilitatea personala a fost propulsata prin intermediul unui sistem de contabilitate manageriala in cadrul caruia, asa cum sublinia directorul financiar Frank Gaudette, "fiecare are un cont de profit si pierderi." Acest sistem identifica si detalia toate cheltuielile si veniturile pe produs si respectiv pe canal de distributie. Fiecare manager al unei entitati din cadrul companiei, al unui canal de distributie sau al unei filiale din strainatate intocmea un raport de profit si pierderi care ii reflecta contributia la rezultatul final obtinut de compania Microsoft.

Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de marketing. Totusi, si acesta era controlat pe baza unei formule stricte: reprezentau 12% din venituri, exceptii fiind facute numai in cazul lansarii unor produse majore, sau al aparitiei unor posibilitati de a castiga o cota mai mare de piata. Cheltuielile erau strict urmarite, managerii fiind raspunzatori nu numai de a realiza rentabilitatea propusa, dar si de a nu depasi nici unul dintre articolele de cost.

Managementul general in anul 1991

In anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, dupa ce lucrase sapte ani la Microsoft. La varsta de 52 de ani Shirley, care detinea mai mult de un milion de actiuni din pachetul Microsoft, s-a decis sa-si schimbe programul prelungit de lucru de la Microsoft cu un orar mai flexibil si mai putin stresant. El si-a exprimat dorinta de a se retrage din activitate inca din anul 1989, dand astfel posibilitatea consiliului de conducere de a-i gasi un inlocuitor. Dupa o intensa cautare, consiliul de conducere l-a angajat pe Michael R. Hallman, care lucrase 20 de ani la IBM si care era acum director general la firma Boeing Computer.

Hallman a gasit o companie total diferita de cea pe care o intalnise Shirley cu sapte ani in urma. In timp ce Shirley impusese controale manageriale asupra afacerii aflate in crestere, Hallman a inteles ca trebuie sa delege anumite autoritati, sa lase libertate de decizie si la nivelurile inferioare.

Gradul de centralizare in aprobarea unor decizii nu mai era eficient pentru compania care continua sa creasca. Delegarea autoritatii era necesara din doua motive: nu numai pentru ca centralizarea devenise greoaie, dar si din cauza ca trebuia asigurata si formarea altor persoane, care sa devina capabile sa-si asume responsabilitatea."

Gates impreuna cu Hallman au impartit responsabilitatile privind managementul genaral. "Daca te uiti la organigrama," spunea Gates, "vei vedea ca numai directorul de productie imi este subordonat direct. Dar daca este vorba despre o problema legata de strategia unui produs, eu voi fi cel implicat si

responsabil." Gates si Hallman si-au impartit, in mod egal, afacerile externe:

fiecare trebuia sa viziteze jumatate din filialele din lume o data pe an, urmand ca in anul urmator sa viziteze cealalta jumatate a acestora.

In vara anului 1991, Microsoft avea peste 8000 de angajati, marea lor majoritate fiind localizati in "campusul" Microsoft, un teren imens, plin de vegetatie, in Redmond, la 10 mile est de Seattle. Fabricile producatoare erau situate atat in apropiatul Bothel, WA, cat si in Puerto Rico si in Dublin. Service-ul si asistenta clientilor erau asigurate si coordonate de catre trei mari centre, doua aflate in zona Seattle, iar al treilea, infiintat in anul 1990, in Carolina de Nord. Cele 21 de filiale externe ale companiei Microsoft erau raspandite din Italia si pana in India, din Argentina pana in Coreea.

Structura organizationala a companiei Microsoft era impartita in doua mari divizii: dezvoltarea produselor si vanzarea produselor. La randul sau, dezvoltarea produselor se diviza in software de sisteme, sub conducerea lui Steve Ballmer si software pentru aplicatii, sub conducerea lui Mike Maples, care avea o experienta de 23 de ani la IBM si care se angajase la Microsoft in anul 1988. Productia, logistica, finantele si resursele umane erau toate subordonate lui Frank Gaudette, vicepresedinte si director financiar. La urmatorul nivel, dezvoltarea produselor se descompunea in

noua departamente, fiecare axat pe o anumita familie de produse si condus de cate un manager. Departamentele erau organizate functional, avand manageri pentru dezvoltarea produselor, testarea, instruirea utilizatorilor, managementul proiectelor si marketingul produselor. Vanzarile interne erau coordonate de catre Divizia de Vanzari si Marketing S.U.A, iar vanzarile externe se aflau in sarcina celor 21 de filiale din strainatate ale companiei.

Managementul inovatiilor si al dezvoltarii produselor

Bill Gates lucra intr-un birou modern, dar neimpozant, din pavilionul administrativ al companiei. Cinci computere - de obicei deschise si ruland diferite programe - ocupau birouri si mese de lucru, si faceau ca biroul lui Gates sa arate mai mult ca un laborator de informatica decat ca biroul presedintelui unei corporatii de 1,8 miliarde de dolari. O biblioteca mare era plina de la un capat la altul cu

documentatie de software. O alta biblioteca continea biografii ale oamenilor de stiinta sau de afaceri, romane si atlase. Pe biroul lui Gates se afla inramata fotografia cu autograf a altui pionier din industria americana - Henry Ford.

Gates estima ca isi petrecea jumatate din timp mentinand contactul direct cu clientii cei mai importanti, ocupandu-se cu stabilirea si mentinerea de relatii in cadrul industriei, vizitand filialele, conducand sedinte si activand ca ambasador al companiei. Era renumit pentru vasta sa experienta intr-un mare numar de domenii, inclusiv financiar, administrativ si din industria de profil. Continua sa dedice cealalta jumatate a timpului sau managementului dezvoltarii de noi produse. De exemplu,

dezvoltarea Multimediei, care permitea calculatoarelor personale sa integreze informatii sub o varietate de forme, - inclusiv text, sunet, grafica si video - s-a bazat pe o simpla convingere, asa cum declara unul dintre directori: "Ne-am decis acum patru ani sa investim cu orice pret, indiferent de venituri." Perseverenta in dezvoltarea programului Windows s-a datorat si ea increderii nezdruncinate a lui Gates in acest proiect.

Nevoia ca produsele software sa lucreze impreuna, integrat, a impus o schimbare in abordarea companiei Microsoft in domeniul dezvoltarii produselor.

Dupa cum a observat un manager: "Cultura noastra a fost: 'Cu un mic grup de oameni, in ciuda tuturor piedicilor, sa dezvoltam un produs nemaipomenit'. Dar pe masura ce evolueaza produsele Microsoft trebuie corelate intre ele pentru a putea sa lucreze impreuna, dezvoltarea unui produs solicita eforturile simultane ale mai multor echipe". Cel mai important lucru nu mai era excelenta proiectului

individual, ci excelenta in ansamblul arhitecturii sistemului. In consecinta, Gates si-a asumat un rol primordial in coordonarea eforturilor echipelor de dezvoltare.

Tot inainte: Microsoft in anii 1990

In anii 90, anumite forte au determinat schimbarea modelului sau de afaceri. Cele mai importante au fost perfectionarea tehnologiei microprocesorului si cerintele tot mai complexe ale utilizatorilor de calculatoare.

Intr-un memoriu adresat managerilor de top in luna mai 1991, Gates a declarat modificarea pozitiei competitive a companiei si a subliniat provocarile ei strategice. Cateva dintre problemele curente erau o investigatie efectuata de FTC si un proces in desfasurare intentat de Apple Computer, care pretindea ca Microsoft a folosit ilegal mesajul vizual al Macintosh. Mai mult decat atat, compania se confrunta si cu o crestere a competitiei pe cateva planuri. In domeniul software-ului sistemelor de operare, colaborarea dintre Microsoft si IBM se terminase si acum IBM cauta sa-si dezvolte propriul sau succesor pentru MS-DOS. Novell, liderul din domeniul software-ului de retele, avea un avans substantial fata de Microsoft. Firme de software ca Borland, care achizitionase firma Ashton-Tate in iulie 1991, ofereau programe pentru aplicatii de inalta calitate la preturi mai scazute decat cele ale

companiei Microsoft. Efectele combinate ale acestor amenintari concurentiale constituiau un pericol serios. Daca Microsoft nu isi putea mentine pozitia puternica in aceste trei domenii, risca sa isi piarda suprematia.

Raspunsul dat de Microsoft acestor provocari se baza pe Windows.

"Strategia noastra pentru anii 1990 este Windows," declara Gates in memoriul sau adresat managerilor. "Tot ceea ce facem trebuie sa se concentreze asupra modului in care Windows poate deveni un succes din ce in ce mai mare." In ciuda cresterii record inregistrate de Microsoft, Gates recunostea ca succesul continuu nu putea fi obtinut cu usurinta.

Dezvoltarea unor "produse incredibil de performante" depindea, ca intotdeauna, de existenta in cadrul companiei a unor talente de varf in domeniul software-ului.

Modul de utilizare a produselor si asistenta acordata cumparatorilor

Marimea si rata cresterii costurilor legate de asistarea utilizatorilor generau numeroase discutii in biroul executiv al companiei Microsoft. Mike Hallman observa: "Microsoft este renumit pentru produsele sale. Dar asistenta acordata clientilor nu este corespunzatoare. Pana in anul 1995, eu vreau ca Microsoft sa devina renumita si in aceasta directie."

Pentru imbunatatirea calitatii, se punea accentul pe reducerea costurilor cu garantia produselor. Se acorda o atentie tot mai mare calitatii in toate fazele de productie - de la dezvoltarea produsului si pana la asistenta acordata pentru acel produs. Gates recunostea ca nu acordase suficienta atentie modului de utilizare si suportului acordat pentru programele software si insista ca aceasta problema sa

devina o prioritate maxima.

Activitatea comerciala si consultanta la nivelul corporatiei

Pana atunci, Microsoft nu comunicase cu utilizatorii finali. In anul 1991, compania a anuntat o schimbare fundamentala in relatia sa cu clientii. Reputatia Microsoft de a fi un "furnizor de tehnologie strategica" a marit importanta realizarii de contacte directe intre companie si corporatiile cliente si a condus la crearea, in anul 1990, a Serviciilor de Consultanta Microsoft.

Cresterea importantei de a vinde si a asigura consultanta pentru corporatii a modificat major activitatea Microsoft. Multi manageri de top erau convinsi ca succesul viitor depindea de capacitatea de a intelege nevoile clientilor si de a le oferi solutii informatice integrate.

Managementul cresterii: probleme organizationale

Strategia Windows a companiei Microsoft a continuat sa fie un real succes. In anul 1995 cifra de afaceri a fost de cinci miliarde de dolari. Numarul de salariati varia intre 14.000 si 16.000. Aceasta crestere adauga problemelor de strategie si de dezvoltare a produselor o serie de provocari interne.

Pe masura cresterii companiei, entitatile sale organizationale deveneau si ele din ce in ce mai mari dar, pentru ca ele sa poata coopera in scopul dezvoltarii produselor, se impunea acut mentinerea unor unitati mici de productie.

O solutie era stabilirea de mecanisme de legatura intre subunitati. S-au infiintat comitete de decizie pentru rezolvarea unor probleme cheie, cum ar fi marketingul direct, sau marketingul educational. Mai mult, cate un angajat din cadrul fiecarei arii functionale era desemnat "director" si coordona acea functiune de-a lungul diferitelor entitati ale afacerii, generand o matrice. Angajatii au inceput sa lucreze ca directori cu jumatate de norma, pe langa de functia lor de baza; in cateva cazuri, totusi, atunci cand aceste responsabilitati le solicitau integral timpul, functia de director era preluata cu norma intreaga, prin rotatie. In plus, Gates a subliniat importanta ca fiecare entitate de afaceri sa se concentreze asupra problemei competitive cu care se confrunta. Competitia inseamna pentru noi a lansa produse foarte originale, utile si performante.

Fiecare entitate de afaceri se concentreaza asupra concurentei sale. Avem o entitate de afaceri denumita Foaie de lucru tip tabel: ei se trezesc in fiecare dimineata gandindu-se la produsul Lotus. Avem o entitate de afaceri denumita Procesare de texte, ei se trezesc gandindu-se la WordPerfect. Avem o entitate de afaceri cu numele de Lucrul in retea si ei se trezesc gandindu-se la Novell. Acestia

sunt competitori foarte puternici si noi trebuie sa dezvoltam produse mult mai bune pentru a-i rasturna de pe pozitiile pe care le detin. Mai sunt si alti concurenti care pot elabora programe bune, cum ar fi Borland, care ne-ar putea depasi daca nu ne vom stradui la maximum.

Managementul cresterii: angajare, formare si salarizare

Perspectiva de a dubla numarul angajatilor in patru ani a creat probleme si in domeniul managementului. In anul 1991, cresterea rapida a companiei Microsoft a facut sa nu existe suficienti angajati pentru posturile de conducere.

Microsoft a raspuns acestei provocari angajand mai multi oameni cu experienta si cu aptitudini si calificari corespunzatoare. A inceput, de asemeni, sa acorde o mai mare importanta si sa-si concentreze eforturile asupra programelor de dezvoltare si formare a angajatilor.

In acelasi timp, compania urma sa schimbe si politica de recompensare, indreptandu-se catre un mod mai traditional de salarizare, in care sa scada importanta sistemului bazat pe acordarea de actiuni. Desi managerii ramaneau optimisti in privinta potentialului de crestere al pachetului de actiuni Microsoft, ei

isi dadeau seama ca nu era posibil ca el sa continua sa creasca de aproximativ douazeci de ori in cinci ani.

Cresterea numarului de angajati ii determina pe manageri sa se gandeasca si la o extindere a spatiului. Multi se intrebau daca un singur sediu era suficient si practicabil in conditiile in care Microsoft va creste. Unii dintre manageri argumentau ca un al doilea sediu ar ajuta compania sa intre pe o noua piata a fortei de munca, dar altii considerau ca acesta ar ingreuna in mod inevitabil activitatile de coordonare si de dezvoltare a produselor in mod integrat si ca ar putea eroda si mai mult atmosfera de intreprindere mica, pe care Microsoft o mentinuse.

Cresterea continua genera, de asemeni, noi provocari si in domeniul mediului de lucru. E-mail-ul ameninta sa-i sufoce pe managerii de top; in 1991, Gates si Hallman primeau pana la 100 de mesaje e-mail pe zi. Se mai impuneau schimbari si, in ceea ce priveste, imbunatatirea pazei si supravegherii. Managerii de top erau de mai mult timp preocupati de supravegherea neadecvata, dar nu dorisera sa impuna, in mod unilateral masuri mai severe.

In urma multor discutii, a fost instalat un sistem de supraveghere, iar angajatii au primit ecusoane cu poza si banda magnetica, care le permiteau accesul in anumite cladiri. Purtarea ecusonului era optionala in timpul orelor de program, dar era obligatorie in afara orelor de program sau in weekend. "Am devenit mai birocrati," explica Gaudette, "pentru ca angajatii au decis ca acest lucru este

necesar si corect si nu pentru ca asa au dorit directorii."

Unii directori erau ingrijorati de efectele acestor schimbari: "A aparut preocuparea pentru unele schimbari in cadrul culturii companiei. Rolul meu este de a 'pastra cultura' - de a mentine in viata si in conditii bune ceea ce este valoros in cadrul companiei."

Privind inainte (in perspectiva)

In vara anului 1991, Microsoft se putea mandri cu istoria sa de 16 ani, in care realizarile tehnice si financiare fusesera remarcabile. Totusi Gates era constient ca Microsoft se confrunta cu multe probleme si ca trebuia sa raspunda la intrebari legate de modul cum ar trebui condusa compania.

Reflectand asupra acestor dileme, Gates afirma:

In aceasta afacere, daca nu te mentii in prima linie, poti pierde cota de piata foarte rapid. Trebuie sa analizam schimbarile din hardware si modificarea dorintelor utilizatorilor, sa identificam oportunitatile pentru inovatie, si, apoi, sa implementam aceste lucruri foarte rapid.

Intrebari

1. Prin ce argumente poate fi sustinuta afirmatia ca in anul 1991 compania Microsoft avea o pozitie de succes pe piata?

2. Care au fost etapele de dezvoltare ale companiei Microsoft si ce a determinat succesul extraordinar inregistrat?

3. Cum s-a modificat managementul strategic si functional in decursul timpului? Care au fost factorii externi si interni care au impus modificarile?

4. Faceti o evaluare a culturii organizationale si a climatului organizational din compania Microsoft. Cum s-au adaptat acestea la modificarea strategiei?

5. Comentati stilul si aptitudinile de lider ale lui Bill Gates.

6. Care sunt provocarile carora este previzibil ca Bill Gates sa fie necesar sa le faca fata in viitor? Cum credeti ca pot fi depasite cu succes?