Influenta tipului de manager asupra procesului decizional in organizatiile romanesti

Influenta tipului de manager asupra procesului decizional in organizatiile romanesti

Fiecare poarta asupra sa ordinea lumii, daca tu faci ce trebuie, pui in ordine si restul"

"Confundarea raspunderii cu libertatea a catastrofat lumea"

Constantin Noica

"Decizia constituie punctul central al activitatii de management intrucat ea se regeseste in toate functiile acestuia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul ca integrarea

firmei in cadrul mediului depinde de calitatea acesteia. In acelasi timp, calitatea procesului decizional influenteaza reducerea costurilor, eficient utilizarii fondurilor, cresterea profitului etc."

problemele diversitati prezinta un impact in crestere pe masura ce organizatiile se globalizeaza. Expansiunea multinationala , aliantele stategice , companiile joint-venture solicita tot mai mult managerii sa orienteze comportamentul organizatiilor astfel incat aceasta sa beneficieze de sansele considerabile pe care le ofera resursele umane foarte diverse .

In opinia lui H. Miintzberg , rolurile managerului in organizatie pot fi sintetizate astfel :

Contributia majora a lui H.Mintzberg la comportamentul organizational este aceea ca a subliniat complexitatea rolurilor managerilor si diversitatea de abilitati de care acestia au nevoie (de exemplu : leadership, comunicare, negociere).Importanta relativa a acestor roluri este dependenta de :

- Nivelul de management

- Tehnologia organizationala

Managerul de succes este definit printr-o serie de caracteristici specifice:

Dubla profesionalizare, ceea ce implica, pe langa cunostintele si calitatile solicitate de competenta profesionala, si cunostinte actualizate oferite de teoria manageriala;

Creativitate , managerul fiind confruntat in peste 80% din cazuri cu situatii inedite;

Autoritate, cu care managerul este investit din momentul ocuparii functiei de conducere, insotita de responsabilitatea juridica si morala;

Suprasolicitare, determinate de continutul, volumul de munca cerut de realizarea atributiilor ce ii revin in calitate de manager;

Personalitatea unui manager este rezultanta a 4 factori :

1.     constitutia si temperamentul subiectului

2.     mediul fizic

3.     mediul social

4.     obiceiurile si deprinderile obtinute sub efectul influentei factorilor precedenti

Stilul de munca al managerului rezulta din colaborarea a doua atitudini fundamentale ce se pot manifesta diferit:

-angajarea si responsabilizarea managerului fata de obiectivele firmei

-cooperarea cu subalternii

Dintre factorii care influenteaza stilul de management se disting:

-personalitatea managerului;

-calitatea colaboratorilor directi;

-calitatea subalternilor;

Mediul si conditiile in care se desfasoara activitatea manageriala;

In practica s-a conturat o serie de tipuri de manageri carora le corespund anumite stiluri de management.

Prin corelarea acestor tipuri de manageri au rezultat urmatoarele stiluri de management:

• stilul directiv
• stilul persuasiv
• stilul prticipativ
• stilul delegativ

aici introduceti fig.16.1 din materialul scanat.

Modul de a concepe si realiza procesele si relatiile manageriale, actiunile si comportamentul utilizat cu precadere de catre manageri difera intr-o anumita maniera, Consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea in considerare a ansamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gandi si a actiona al cadrului de conducere.

Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, in esenta, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.

In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul, in functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii.

Francezul Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist.

Profesorul american Keith Devis, deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, sportiv, colegial.

Profesorul polonez Storosciak prezinta doua tipuri: autocrat si democrat.

Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii x, y, z, evidentiam cateva portrete robot in care se poate incadra orice tip de manager:

1. manager populist care se caracterizeaza prin:

lipsa unui management strategic;

prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;

tergiverasarea disponibilizarii de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o impune;

apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).

2. manager autoritar care se caracterizeaza prin:

acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;

are o bogata experienta autoritara si o personalitate solida;

da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati;

dezinteres pentru problemele sociale;

urmareste maximizarea profitului;

este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial.

3. manager incompetent se caracterizeaza prin:

nemultumeste pe toata lumea;

absenta unui strategii realiste;

lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri;

neadaptarea la schimbarile de mediu ambient;

usor coruptibil.

4. manager participativ-reformist se caracterizeaza prin:

considera ca poate fi facuta restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor;

spirit inovator, creator,

curaj in asumarea riscurilor;

capacitatea ridicata de antrenare;

disponibilitate prin comunicare;

flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca;

strategii clare;

masuri preventive de evitare a crizelor.

5. managerul conciliator se caracterizeaza prin:

compromis intre cele doua tendinte considerate comentarii;

realizeaza performante medii in ambele situatii;

strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta,

abilitate in situatii conflictuale.

In societatile comerciale din tara noastra si religiile autonome deosebim in perioada actuala trei tipuri de manageri:

manageri de tip participativ, se caracterizeaza printr-o solida pregatire atat in domeniul managementului, cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticiente pentru abordarea in comun cu subordonatii, sefii si colegii a problemelor aparute in general managerii de acest tip au usurinta contactelor umane, impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor.

manager de tip autoritar se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune in pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere in abordarea la modul amical a subordonatilor ce le diminueaza initiativa si creativitatea.

manager de tip participativ-autoritar se formeaza prin combinarea celorlalte doua tipuri de manageri. Din cercetarile facute a rezultat ca in perioada de tranzitie la economia de piata, in societatile comerciale si regiile de stat, acest tip de conducator este cel mai frecvent.

In schimb, in intreprinderile mici si mijlocii private predomina absolut tipul de manager autoritar. Cercetarile mai recente au delimitat si tipul de antimanageri: abraziv, arogant, exploziv, infidel, fricos.

Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care reprezinta manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personale ale managerului in relatia cu subordonatii si colegii sai.

Management vs. Leadership

Referitor la interfata ledership- management,respectiv lider-manager ,opiniile exprimate in literatura de specialitate sunt multe si diferite.

Leadershipul si managementul reprezinta doua sisteme de actiune distincte si complementare.

Ambele sunt necesare intr-un mediu de afaceri dinamic si complex . Leadershipul reprezinta un atribut dorit si cerut de organizatii managerilor lor.

Cum definim leadershipul ?

Sintetizand variate abordari ,prin leadership desemnam capacitatea unui lider , a unui manager , de a determina un grup de persoane sa conlucreze cu acesta in realizarea unui anumit obiectiv , pe baza puternicei lor implicari afective si operationale.

Leadershipul presupune anumite calitati native ,care printr-o pregatire adecvata pot fi sensibil potentate ,aceasta reflectandu-se in amplificarea influentei liderului asupra comportamentului celor din subordine.

Leadershipul are in vedere ,indeosebi , dimensiunea umana a managementului in procesul de implicare sau antrenare a grupului de persoane de xcatre lider .

Fara spirit de echipa leadershipul nu exista.

Leadershipul are un dublu fundanment:

formal - rezida in autoritatea cunostintelor si abilitatilor de specialitate si de management pe care le poseda liderul;

informal - rezid din autoritatea sau competenta managerului, dependent de pozitia sa manageriala;

Continutul, modul de manifestare si eficacitatea leadershipului depind de o serie de factori :

-calitatile native ale liderului ;

-pregatirea liderului,abordata in planul pregatirii generale , a pregatirii de specialitate,a pregatirii manageriale;

-situatia manageriala in care se afla sau se plaseaza liderul.

Continutul si eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturi organizatiei implicate si de capacitatea liderului de a o intelege si a o lua in considerare.

In exercitarea leadershipului, managerii apeleaza la o gama diversa de metode, tehnicii si modalitati pe care le operationalizeaza in maniere diferite, in functie de parametrii situatiei manageriale implicate. Dintre acestea, mai frecvente sunt:

-definirea precisa a obiectivelor de realizat prin leadership;

-transmiterea informatiilor de sensibilizare,cunoastere, atragere, convingere, inspirare, actionare a subordonatilor in cadrul unor sedinte si intalniri individuale;

-programarea sarcinilor liderului si subordonatilor in functie de obiectivele leadershipului

-apelarea frecventa la metoda delegarii sarcinilor, competentelor si autoritatii;

-mentoratul constituie o tehnica specifica, conturata in ultimele decenii in tarile dezvoltate prin care managerii promoveaza leadershipul. Acesta consta in realizarea de intalniri periodice dintre manager si subordonatii sai, in mod individual, in cadrul carora intr-o atmosfera, deschisa si destinsa, discuta despre potentialul si evolutia lor profesionala prin prisma oportunitatilor organizatiei. In cadrul acestor discutii se contureaza pentru subordonat o abordare care sa-i permita o dezvoltare si o avansare cat mai rapida in ierarhia organizatiei. Periodic, se examineaza evolutia subordonatului in corelare cu cea a organizatiei, stabilind modificarile necesare in realizarea dezvoltari sale si a carierei preconizate;

- negocierea cu liderii informali in vederea obtinerii participarii intense la exercitarea leadershipului ;

-apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului, bazate pe relaxare, dieta si exercitii fizice;

-realizarea de coalitii cu anumiti subordonati de natura sa sporeasca puterea liderului , in vederea realizarii scopurilor urmarite.

O categorie speciala de tehnici se reflecta la evaluarea eficacitatii derularii leadershipului.

In ultimul timp, ca urmare a sesizarii importantei si eficacitatii deosebite a ledershipului s-au conceput programe speciale de dezvoltare a leadershipului managerial in cadrul firmelor prin care se stabilesc modalitati concrete de actiune ce se adopta de managementul organizatiei.

Dinamica leadershipului se coreleaza cu dinamica schimbarilor organizationale specifice sfarsitului mileniului al doilea si inceputul mileniului trei.

Astfel,contrapunerea, de o maniera sintetica, a caracteristicilor unui manager de tip "clasic" cu cele ale unui manager "lider" a condus la o serie de diferente , prezentate in sinteza in tabelul de mai jos.

Tabel  

STUDIU DE CAZ

Desi este un economist profesionist, directorul de productie sta destul de prost la capitolul cunostinte de management. Argumentul cel mai convingator il reprezinta punctajul obtinut la testul de cunostiinte, abilitati si aptitudini manageriale unde a obtinut un punctaj final de 32 puncte dintr-un total de 100 puncte, plasandu-l in zona mediocritatii. Comportamentul lui cu subordonatii este un sfidator. Formuleaza critici din orice si la orice, nu-l intereseaza problemele celor condusi. Este investit cu puteri depline, situatie justioficata si de lipsa ori insuficienta unor documente organizatorice precum regulamentul de organizare si functionare si fisele de post (acestea din urma chiar daca exista sunt departe de cerintele managementului stiintific)..

Managerul din acest studiu de caz, in ciuda faptului ca dovedeste profesionalism in domeniul sau, de economist, prin atitudinea fata de angajati, prin rezultatele personale in domeniul managementului, prin lipsa de organizare la nivel de intreprindere, il pot plasa in "rama" managerului incompetent. Este incompetent prin faptul ca nemultumeste pe toata lumea criticand tot timpul, nu este un tip strategic, este ineficient din punct de vedere managerial, nu are initiative, pentru ca daca ar avea, ar fi suficient sa isi ghideze subordonatii in proiectele elaborate si nu sa le critice munca in orice moment.

Cheia succesului, daca ar exista cu exactitate una, in prezent, este marcata mai ales prin munca in echipa. Acest manager, care doreste autoritate, prin caracterul critic exagerat si indiferenta fata de problemele celor condusi-probleme ce inevitabil se vor rasfrange asupra activitatii intreprinse de acestia- contribuie la scaderea consideratiei proprilor angajati fata de persoana lui. Acest economist desavarsit poate fi competent din punct de vedere profesional dar din punct de vedere managerial stilul trebuie revizuit. O decizie luata la nivel de intreprindere trebuie sa aiba in vedere si factorul social, pentru ca in fond acesta prin motivatie personala va fi mai productiv ceea ce implica o crestere a productivitatii societatii si implicit a profitabilitatii.

Criticismul caracteristic ar trebui sa fie putin cate putin inlocuit cu intensificarea comunicarii cu subordonatii care, daca la un moment vor fi prea nemultumiti, vor recurge la revendicari, greve, ceea ce ar atrage probleme serioase din punct de vedere managerial, pentru ca atunci acesta se va vedea obligat sa discute cu salariatii si va fi oarecum constrans sa ia o decizie. Iar un manager care nu poate preveni aceste fenomene care se intampla in intreprinderea pe care o conduce, in sectia pe care o conduce, va fi mai dificil sa isi multumeasca salariatii la o intalnire necesara cu reprezentantii lor. Asa ca, mai sanatos pentru mediul intern si extern al intreprinderii ar fi o transparenta mai mare in relatia director-subalterni. De altfel, lipsa de organizare conduce la haos la nivel de intreprindere, conduce la permiterea unor persoane interesate, speculante chiar sa patrunda in "bucataria" organizatiei. Incompatibilitatea ROF si fiselor de post cu cerintele managementului stiintific ar putea atrage probleme serioase intreprinderii. Sa ne gandim ca atat atitudinea managerului cu subordoantii cat si acesta lipsa de organizare ar putea permite unui salariat sa profite de o situatie de disponibilizare in instanta und ar putea invoca motive care daca nu au acoperire in sarcinile si responsabilitatile din fisele de post care nu sunt realizate corect si complet, ar putea produce intreprinderii nu numai o gaura financiara dar si o pata a imaginii. Iar reclama negativa este cel mai usor de realizat.

In concluzie, alegerea unui manager, trebuie sa aiba in vedere nu numai calitatile profesionale ale individului dar si cele umane, manageriale. Procesul decisional depinde in mod fundamental de tipul de manager ales si trebuie sa aiba in vedere ca in fond managementul se refera la conducerea resurselor umane si ca acestea reprezinta un element cheie in mentinerea intreprinderii pe un trend ascendent pe un termen cat mai lung.

Concluzii

Exista numerosi oameni care atunci cand trebuie sa rezolve o problema si sa ia o decizie se retrag, lasand pe altii sa faca asta in locul lor si asteptand consecintele. Este alegerea lor. Insa atunci cand un astfel de om este manager, situatia nu mai este la fel de simpla.

Pentru ca de de cele mai multe ori, de decizia sa depinde viitorul oamenilor pe care ii conduce si al companiei.

Organizatia moderna isi pune managerii in fata unor provocari din ce in ce mai complexe: controlul costurilor, cresterea gradului de satisfactie al clientilor si a productivitatii, pastrarea avansului fata de competitie, gestionarea schimbarilor si implementarea noilor tehnologii sunt doar cateva dintre ele.

Oameni cu pregatire, experienta si educatie diferita sunt obligati sa rezolve toate provocarile organizatiei sub presiunea timpului si a rezultatelor.

Un manager care foloseste un proces de rezolvare a problemelor si luare a deciziilor va avea o echipa unitara si competitiva, va gestiona fara dificultati timpul lui si al oamenilor cu care lucreaza, se va confrunta cu putine conflicte si va reusi sa le depaseasca usor. Oamenii lui vor fi motivati si isi vor asuma responsabilitati, iar managerul nostru va fi mereu la curent cu stadiul in care se afla "tema" de care se ocupa.

Intr-o organizatie este important ca orice persoana care ocupa o functie de conducere trebuie sa posede un ansamblu de calitati, aptitudini si cunostinte pe baza carora sa poata lua decizii. Dintre aceste calitati amintim: fler, stapanirea de sine, intuitie, sociabilitate, comunicativitate, onestitate, abilitate in conducerea oamenilor, capacitatea de a se face inteles. De stilul conducerii managerului depinde succesul organizatiei in care isi desfasoara activitatea.

NU conteaza cine vine cu o idee buna, conteaza doar ca ea sa mearga si compania sa prospere.

Bibliografie

TATIANA GAVRILA ,, Managemenul organizatiilor "studiu de caz, aplicatii,teste DE CAZ , Ed.economica, Bucuresti 2007

VIOREL LESTER,, Managemenul organizatiilor " Ed.economica, Bucuresti 2007

PETRESCU, ION, "Psihologia conducerii colective a intreprinderilor industriale", Craiova, Scrisul Romanesc, 1977;

VLASCEANU, MIHAELA, "Psihosociologia organizatiilor si a conducerii", Ed. Paideia, Bucuresti, 1993.