Exercitarea functiei de coordonare si cresterea eficacitatii comunicarii in cadrul S.C. Electro S.R.L

I.Introducere si date despre firma S.C. Electro S.R.L.

S.C. Electro S.R.L. cu sediul in Tarnaveni, str. Frumoasa, nr. 23, jud. Mures, tel / fax : 0265-442289, 0265-446111, 0265-444773 a luat fiinta in anul 1992 conform Legii nr. 31 / 90, avand ca obiect de activitate :

* oferte si devize de executie;

* executia instalatiilor electrice de distributie si utilizare a energiei electrice;

* lucrari de exploatare, intretinere, reparatii si modernizari a instalatiilor electrice de distributie/utilizare a energiei electrice, inclusiv partile de comanda, automatizare, protectie, masuri aferente;

* verificari, diverse reglaje si incercari pentru instalatiile energetice, instalatii de protectie impotriva supratensiunilor atmosferice, instalatii de protectie impotriva tensiunilor accidentale.

In iulie 1999, Sistemul Calitatii a fost certificat de SRAC , ca urmare a implementarii si mentinerii unui sistem al calitatii conform conditiilor din standardul ISO 9002 : 1994.

In acelasi an societatea a fost atestata ca furnizor acceptat de catre S.C. Electrica S.A. pentru:

a). Executie si reparatii retele electrice de 0,4 - 20 KV, inclusiv PT 20/0,4 KV si bransamente.

b). Lucrari in instalatii de curenti slabi aferente retelelor electrice de 0,4 - 20 KV.

c). Executie instalatii electrice interioare civile si industriale.

d). Montaj baterii stationare de acumulatori si condensatori.

e). Lucrari de constructii aferente retelelor electrice 0,4 - 20 KV.

Din 2001 societatea desfasoara si lucrari de reparatii motoare electrice si de intretinere si reparatii LEA 110 KV , ca urmare a reatestarii de catre S.C. Electrica S.A.

I.1.Personalul firmei:

Personalul firmei are o vasta experienta in activitati cu specific electroenergetic, provenind in principal de la unitati de profil ca : ELCO, TIAB, RENEL, CARBID-FOX, BICAPA. De la infiintare, societatea a desfasurat cele mai diverse lucrari in sectorul electroenergetic:

- Reparatii capitale LEA JT ; LEA MT;

- Posturi de transformare (PTA ) 20 / 0,4 KV;

- Bransamente electrice si instalatii electrice interioare.

In aceasta perioada, experienta si capabilitatea tehnico-economica a firmei a crescut, im-punand implicit o crestere a calitatii lucrarilor executate.

I.2. Conform statutului S.C. Electro S.R.L., activitatile de baza sunt : (cod CAEN - Denumire)

4531 - Lucrari de instalatii electrice - oferte;

- lucrari in retele electrice aeriene de medie si joasa tensiune;

- PT 20 / 0,4 kV; 20 / 6 kV; 6 / 0,4 kV;

- linii electrice aeriene de medie si joasa tensiune ( 0,4 - 20 kV );

- linii electrice subterane de joasa si medie tensiune;

- lucrari de circuite secundare in retele de distributie (montaj, verificari si reglaje de instalatii de protectie si automatizare);

- instalatii de legare la pamant;

- bransamente electrice;

- instalatii electrice interioare;

- reparatii motoare electrice;

- intretinere si reparatii LEA 110 KV.

4521 - Lucrari de constructii, inclusiv lucrari de arta.

- Lucrari de invelitori, sarpante si terase la constructii.

Din anul 2008, firma a inceput sa desfasoare lucrari si in cadrul instalatiilor de apa.

I.3.Politica firmei in domeniul calitatii

Politica in domeniul calitatii are ca obiective principale satisfacerea cerintelor clientilor si obtinerea increderii lor in capacitatea societatii de a mentine in mod constant si la nivelul cerut aceasta calitate, astfel:

* respectarea normelor si standardelor impuse prin contracte se va realiza prin instruirea periodica a personalului pentru cunoasterea si aplicarea acestor norme, precum si prin interesul continuu pe care conducerea firmei il arata in aplicarea tehnologiilor avansate, asigurand dotarea necesara cu materiale si echipamente de lucru;

* respectarea termenelor de executie stabilite prin contracte se realizeaza prin programarea lucrarilor pe etape bine definite precum si prin urmarirea desfasurarii in timp a tuturor fazelor lucrarii;

* costuri reduse realizate printr-o buna informare privind calitatea materialelor achizitionate precum si printr-o buna documentare tehnica privind modul de realizare a lucrarii;

Politica firmei in domeniul calitatii are in vedere urmatoarele directii :

I. Procurarea de materiale si echipamente numai de la furnizori acceptati.

II. Admiterea ca furnizori acceptati numai a organizatiilor care au implementat un Sistem al calitatii acceptat.

III. Instituirea unui sistem de formare si perfectionare a personalului firmei. Se are in vedere admiterea in serviciu a personalului firmei numai dupa o instruire si testare temeinica , respectiv retragerea din serviciu a personalului care a incalcat instructiunile, in vederea instruirii si retestarii.

IV. Evidenta, analiza si prelucrarea evenimentelor determinate de non-calitate.

Astfel structura sau forma unei organizatii depind de functia sa. Organizatiile evolueaza de la unitati functionale singulare la unitati complexe implicate intr-un mare numar de activitati, motiv pentru care devine esentiala impartirea sarcinilor intre membrii organizatiei. Apar totodata noi functii al caror loc si rol trebuie sa fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activitati dau nastere unei ierarhii care este proiectata in asa fel incat sa le permita managerilor sa detina controlul asupra organizatiilor, sa asigure indeplinirea nevoilor angajatilor si sa ia decizii mai bune. Vom discuta diferitele moduri in care organizatiile incearca sa proiecteze structura pentru a-si atinge obiectivele, precum si despre necesitatea acordarii unei importante deosebite diferentierii activitatilor desfasurate in conditiile integrarii lor intr-un mod care sa permita organizatiei sa isi atinga obiectivele.

O organizatie reprezinta alocarea si utilizarea de resurse (umane, materiale si financiare) in vederea atingerii unor obiective. Rezulta din aceasta definitie ca o organizatie ale caror resurse nu sunt structurate eficace sau ale carei procese nu sunt utilizate potrivit, nu va fi eficace in a-si atinge obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie sa se preocupe de modul in care este structurata sau proiectata organizatia si de modul in care opereaza sau functioneaza. Aceasta abordare duala: organizationala si functionala a fost numita abordarea structura-functie.

Exista pareri diferite ale teoreticientilor despre relatia dintre structura si functie. Unii considera ca trebuie stabilita structura organizationala (forma), si ca apoi structura va genera modul in care organizatia va opera (functia). Altii adopta parerea conform careia forma este generata de functie, adica structura trebuie intocmita pentru a permite usurarea indeplinirii functiei.

II.Structura organizatorica a firmei

Majoritatea organizatiilor care urmaresc obtinerea unui profit apar atunci cand o persoana (intreprinzatorul) are ideea crearii unui produs pe care spera ca il vor dori consumatorii. Principalele sarcini sunt in acest moment obtinerea capitalului necesar finantarii afacerii, obtinerea de materii prime, crearea sau cumpararea echipamentelor care vor fi folosite, angajarea muncitorilor, producerea si apoi valoarea produsului.

Toate sarcinile din organizatia incipienta ii revin fondatorului, ceea ce conduce la forma de organizare. Puterea este detinuta aproape in exclusivitate de o singura persoana, in cazul firmei S.C. Electro S.R.L. de doua persoane. Luarea deciziilor este simpla si eficienta; directorul trebuie sa se implice in toate domeniile, ceea ce face din structura simpla cea mai riscanta structura.

Pentru impartirea unei organizatii in grupuri sau unitati de munca, trebuie sa se tina cont de faptul ca este importanta gruparea oamenilor in asa fel incat sa fie asigurate comunicarea, coordonarea si cooperarea dintre oameni si impartasirea unor obiective si resurse comune.

II.1.Moduri de formare a grupurilor

1. Gruparea dupa cunostinte sau abilitati. Majoritatea universitatilor sunt organizate dupa arii disciplinare. Functiile universitare sunt diferentiate dupa nivelul de cunostinte (de la preparatori; la profesori universitari). Un alt gen de organizatii astfel grupate sunt spitalele.

2. Gruparea dupa procese de munca si functii (Organizarea functionala). Majoritatea organizatiilor care realizeaza productie sunt organizate in acest mod. Un numar de oameni sunt implicati in productie, altii in cercetare si dezvoltare, altii in marketing, altii in finante si contabilitate, si altii in functiile legate de personal.

3. Gruparea in functie de timp. Uneori oamenii sunt grupati dupa perioada in care lucreaza (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit in corelare cu procesele de munca si functiile.

4. Gruparea dupa produs sau rezultat. Astfel sunt formate unitati pe baza produsului sau serviciului rezultat.

5. Gruparea in functie de client. Unele organizatii formeaza grupuri care se orienteaza catre diferite categorii de clienti.

6. Gruparea in functie de loc. Acest lucru ineamna de obicei ca sunt formate unitati in acord cu aria geografica pe care o deservesc sau in care sunt localizate.

In unele cazuri intr-o organizatie pot aparea mai multe tipuri de grupare. Gruparea trebuie sa determine o mai stransa interdependenta intre fluxurile de lucru si procese; oamenii lucreaza mai usor si mai repede daca sunt grupati. Uneori gruparea duce la interactiuni sociale si comunicare mai bune, mai ales atunci cand oamenii trebuie sa lucreze impreuna.

In cazul firmei S.C.Electro S.R.L. modul de formare a grupurilor de muncitor se face dupa procesele de munca si functii.

II.2.Organigrama ierarhic-functionala

Indiferent de tipul gruparilor din cadrul organizatiei, este importanta stabilirea viabilitatii fiecarui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie sa indice sarcinile, obiectivele si responsabilitatile postului, competentele necesare pentru ocuparea postului si relatiile postului cu celelalte posturi din grupul de munca. Odata stabilite posturile, este important sa se determine daca postul trebuie sa fie simplu (cat mai putine sarcini) sau sa fie mai complex. Tendinta actuala in proiectarea posturilor este inercarea de a largi si imbogati postul.

Activitatile legate in mod direct de productie constituie functiunile de baza ale organizatiei, iar cele care creeaza conditii pentru buna desfasurare a acestora (contabilitate, resurse umane, aprovizionare etc.) sunt numite functiunile de sustinere.

O modalitate de reorganizare a afacerii in jurul noilor produse este combinarea acestora cu functiunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridica acest tip de organizare consta in faptul ca fiecare angajat ar avea doi sefi (un sef de productie si un sef functional). Aceasta dubla subordonare prezinta un dezavantaj, pentru ca indivizii pot fi derutati, neintelegand caruia dintre sefi trebuie sa ii fie loial in cazul neintelegerii dintre cei doi. Pentru ca acest tip de organizare sa functioneze, cei doi sefi trebuie sa fie priviti ca egali, sa adopte politici si prioritati manageriale similare si sa acorde recompense si sanctiuni corecte angajatilor.

II.3.Organigrama firmei S.C. Electro S.R.L.

II.4.Functia de coordonare la S.C. Electro S.R.L.

Se realizeaza cu ajutorul organigramei societatii (comform anexei) dupa cum urmeaza in ierarhia prezentata de la Dir. General tehnic si anume.

1.Sefii de echipa - coordoneaza 5-8 muncitori care sunt personalul direct productiei si pun in practica lucrarile de instalatii electrice si cele stabilite in dosarul lucrarii.

2.Maistrii(maistrul) - este coordonatorul de lucrari care indeplineste cerintele in realizarea lucrsrilor din dosarul de executare, are in subordine 1-3 sefi de echipa care raspund de activitatile lor in directa relatie cu maistrul.

3.Inginerul tehnic - este persoana care participa direct la elaborarea strategiei de realizarea documentatiei, conform caietului de sarcini prezentat de catre beneficiar. Inginerul are in subordine 2 maistrii.

4.Directorul tehnic - este specialistul cel mai bine pregatit, cu aptitudini de coordonare si avand cunostinte dintre cele mai inalte standarde care este persoana ce deruleaza , initiaza, conduce activitatea de realizare a productiei. Coordonarea productiei se realizeaza prin prelucrarea documentatiilor de lucrari cu inginerul tehnic si maistrul de productie.

II.5.Aspecte ale planificarii organizationale

Acest aspect se refera la numarul de subordonati pentru care un manager trebuie sa fie direct responsabil. Unii teoreticieni considera ca aria de control optima pentru un manager este de sase la opt oameni, deoarece in conditiile depasirii acestui numar managerul nu ar avea timp sa stabileasca relatii cu fiecare in parte, iar in conditiile conducerii unui numar mai mic de oameni, managerul poate deveni prea autoritar.

Aria de control a unui manager variaza insa de la o situatie la alta; in unele situatii este mai potrivita ingustarea ariei de control, iar in altele, largirea acesteia. In determinarea ariei de control trebuie luati in considerare o serie de factori, printre care:

- Complexitatea sarcinilor. Unele activitati mai complexe pot necesita implicarea directa a managerului intr-o masura mai mare decat activitatile simple de rutina. Aria de control trebuie diminuata in cazul activitatilor mai complexe.

- Experienta si capacitatile celor condusi. Angajatii cu experienta sau capacitati mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul, cel putin pana la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria initiala de control poate fi redusa initial, si apoi extinsa pe parcurs.

- Filozofia conducerii organizatiei. Acest factor poate determina diferite dimensiuni ale ariei de control intr-o organizatie in functie de orientarea spre centralizare (arie de control redusa) sau descentralizare (arie de control extinsa).

- Capacitatile si experienta managerului. Managerul poate fi lipsit de experienta sau de capacitati, motiv pentru care aria sa de control poate fi mai mica. Este important sa nu se considere ca toti managerii de la acelasi nivel ierarhic trebuie sa aiba aceeasi arie de control.

- Cererea pentru produsul sau serviciul oferit. Unele domenii pot avea nevoie de o arie de control mai larga datorita cererii mari pentru produsele sau serviciile oferite. De exemplu, intr-o universitate mare, rectorul poate avea 20 de facultati in subordine, in timp ce in una de dimensiuni reduse numai doua sau trei.

Un alt aspect legat de aria de control il reprezinta dimensiunile ierarhiei (numarul de nivele ierarhice) organizatiei. Unele organizatii sunt relativ plate (au relativ putine nivele ierarhice), in timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizatii puternic ierarhizate). In general, organizatiile cu arii de control mai largi au mai putine nivele si pot fi considerate plate.

Liniile de comunicare sunt mai lungi si posibilitatea aparitiei de blocaje informationale este mai mare in organizatiile puternic ierarhizate. De asemenea, in organizatiile mai plate managerii apeleaza de obicei la delegare si acorda mai multa autonomie subalternilor.

Afacerile moderne au tendinta de a trece la forme de organizare aplatizate pentru a imbunatati comunicarea, pentru a introduce practica delegarii si pentru a creste responsabilitatea fiecarui angajat, in conditiile eliminarii nivelelor manageriale inutile. Printre dezavantajele aplatizarii organizatiilor se numara si nemultumirea managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care, vazandu-si eliminate posibilitatile de avansare, cauta alte locuri de munca. Pentru a functiona eficient, acest tip de organizare are nevoie de manageri talentati.

II.6.Factorii esentiali in proiectarea unei organizatii

Sarcinile individuale. Unitatea de baza in orice organizatie o reprezinta sarcina individuala. Sarcinile sunt determinate in urma analizarii functiilor necesare operarii afacerii. O sarcina este de obicei indeplinita de un individ, dar unele organizatii privesc sarcinile ca responsabilitate a unei echipe. In organizatiile traditionale sarcinile individuale sunt indeplinite de indivizi, care formeaza o echipa, o sectie sau un departament.

Departamentele. Pe masura ce o organizatie se dezvolta, sarcinile individuale sunt grupate in subunitati sau departamente. Stabilirea numarului de departamente reprezinta o decizie organizationala importanta. In unele organizatii exista posibilitatea organizarii departamentelor in jurul unor elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi impartite dupa functie, dupa locatie, dupa produs, dupa consumator sau dupa alte dimensiuni. Departamentele pot fi create de asemenea in functie de o dimensiune centrala (de exemplu, dupa functie) si apoi sa se structureze celelalte unitati dupa o alta dimensiune (produs, locatie sau consumator).

Ideea centrala este aceea ca structura creata trebuie sa repartizeze oamenii si sarcinile in asa fel incat sa fie asigurate comunicarea, cooperarea, indeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor si luarea de decizii in modul cel mai eficace cu putinta. Nu numai companiile care realizeaza produse diferite trebuie sa fie organizate in mod diferit, ci chiar subunitatile sau departamentele din cadrul aceleiasi companii au sarcini, obiective, oameni si termene diferite si trebuie deci sa fie organizate si conduse in moduri diferite. Diferentierea dintr-o organizatie trebuie sa fie planificata. Aceste unitati diferite au insa caracteristici unice, si ar trebui sa fie integrate pentru a coopera in vederea atingerii obiectivelor organizationale.

Este o provocare pentru organizatie sa permita diferentierea necesara in conditiile integrarii. Unele organizatii creeaza comitete responsabile cu asigurarea integrarii departamentelor, care sunt alcatuite din reprezentanti ai fiecarui departament, in timp ce alte organizatii angajeaza o persoana responsabila cu coordonarea, si care trebuie sa contacteze diferitele unitati si sa creeze legaturi intre ele.

Uneori modul in care o organizatie a fost proiectata nu mai este adecvat, adica nu permite rezolvarea unor probleme neprevazute, motiv pentru care sunt create unitati sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini (task force) si comitetul, termeni confundati adesea. Echipele dedicate unei sarcini se refera la un numar de oameni carora li se atribuie indeplinirea unei sarcini pe o anumita perioada de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioada mai lunga de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Unele organizatii au comitete permanente a caror responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar in mod obisnuit.

Exista organizatii in care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regula in structurarea afacerii. Este cazul organizarii pe proiecte. Echipele de proiect sunt constituite si functioneaza doar pe durata realizarii proiectului. Totusi, in multe cazuri, experienta astfel dobandita conduce la utilizarea echipei si in cadrul altor proiecte similare urmatoare. Este cazul activitatii de constructii, proiectare si cercetare, consultanta etc. in care lucrul pe proiecte constituie regula.

Proiectele sunt intreprinderi cu durata de actiune limitata care vizeaza realizarea unui produs sau serviciu cu caracter de unicat, presupun realizarea unor activitati de natura nestandardizata si vizeaza incadrarea intr-un termen de executie, buget si specificatii de calitate stricte si prestabilite.

Exista de asemenea cercul de calitate (initial numit cercul de control al calitatii), care reprezinta un grup de oameni, de obicei din diferite unitati ale aceleiasi organizatii, intrunit pentru examinarea si furnizarea de recomandari cu privire la imbunatatirea muncii in organizatie si care poate functiona chiar si cativa ani.

In anumite conditii poate deveni evident ca unele dintre structurile existente nu reprezinta cel mai bun mod de a proiecta organizatia. Pentru eficientizarea activitatii, este uneori necesara restructurarea sau reproiectarea organizatiei sau a unor parti ale sale.

In cadrul firmei S.C. Electro S.R.L. Sunt echipe de proiecte, ei sunt aceeia care se duc la fata locului unde se va desfasura lucrarea, studieaza terenul si fac proiectele. Sunt intocmite caietele de sarcini. Dupa acestea maistrul este informat de lucrare, se da data finala a incheierii lucrarii. Maistrul dupa acesta apeleaza la sefii de echipa, iar azestia cu muncitorii lor vor desfasura lucrarea.

Imbogatirea postului. Unul dintre modurile de reproiectare a organizatiei il reprezinta restructuarea sarcinilor individuale, astfel incat oamenii sa efectueze sarcini complete, iar nu parti dintr-o sarcina. Aceasta remodelare a proiectarii postului se numeste imbogatirea postului iar importanta sa a fost subliniata de Frederick Herzberg. El a sustinut faptul ca oamenii sunt demotivati atunci cand simt ca munca lor le ofera slabe sanse de autodepasire, putina recunoastere si un slab sentiment ca au o contributie importanta. Modul prin care poate fi determinata o crestere a motivarii il reprezinta restructurarea sarcinilor de baza.

Cresterea motivarii este obtinuta atunci cand sarcinile sunt combinate in asa fel incat oamenii simt ca fac un lucru important si ca aduc o contributie reala la succesul organizatiei. Muncitorii se simt satisfacuti la indeplinirea unei sarcini complete, care le aduce in plus senzatia ca invata lucruri noi. Toate acestea semnifica imbogatirea postului  mai multa autonomie, varietate si sansa cresterii contactelor interpersonale.

Largirea postului. O abordare apropiata de imbogatirea postului o reprezinta largirea postului, care reprezinta cresterea intinderii postului adica marirea cantitatii sarcinii de executat. Un post poate fi largit fara a fi imbogatit. De exemplu, o persoana care se ocupa de intretinerea birourilor, poate beneficia de o largire a postului care consta in responsabilitatea de a se ocupa de 6 birouri in loc de 4. Aceasta il va forta sa isi planifice mai bine timpul si sa realizeze mai multe pentru companie cu acelasi salariu. Acest fapt nu conduce la evolutie personala sau profesionala dar poate fi eficace in conditiile in care persoana respectiva se plictiseste pentru ca nu are suficient de lucru.

Un alt mod de a reproiecta o organizatie il reprezinta descentralizarea sa prin mutarea autoritatii si responsabilitatii catre baza organizatiei, in asa fel incat activitatile desfasurate de ocupantii posturilor de conducere sa fie mai aproape de nivelele operationale.

Pe masura ce o companie creste, anumite functii sau sarcini pot fi in continuare responsabilitatea managerilor sau a fondatorilor, dar trebuie luata o decizie in legatura cu numarul de activitati care trebuie descentralizate si numarul de activitati a caror centralizare trebuie pastrata.

Managementul are de indeplinit un rol critic atunci cand lucrurile nu merg in directia cea buna si trebuie operate schimbari. Acest capitol prezinta modul in care este condus procesul schimbarii planificate.

Pentru ca schimbarea sa fie eficace, este esential ca problemele sa fie corect identificate si ca rezultatele oricarei actiuni de schimbare sa fie evaluate in mod adecvat. Culegerea de informatii si analizarea lor permite reformularea problemei astfel incat aspectele centrale pot fi urmarite in etapele de planificare a actiunii si de desfasurare a actiunii propriu-zise. Alegand criteriul potrivit, actiunile ce vizeaza schimbarea pot fi analizate in termenii rezultatelor lor.

Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul catre care este orientata schimbarea, strategiile de schimbare trebuie sa tina cont de nevoile oamenilor.

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

Schimbarea implica de obicei un nivel ridicat de neliniste/anxietate. Desi un numar de motive pot explica rezistenta la schimbare, nelinistea poate persista chiar in ciuda acordului cu privire la nevoia de schimbare si la actiunea care urmeaza a se desfasura. In acest caz, managementul nelinistii/anxietatii este la fel de important ca managementul schimbarii in sine.

Uneori managerul este constient de nevoia de schimbare, dar ceilalti membri ai organizatiei nu constientizeaza acest fapt. Modelele de disparitate reprezinta un mod de a crea constiinta diferentei dintre conditiile existente si cele ideale. Instrumentele de creare a constiintei acestei disparitati includ filme, prezentari, literatura de specialitate, feedback interpersonal, sondaje si rapoarte.

Pentru initierea schimbarii este nevoie de indeplinirea a doua conditii: (1) nevoia resimtita de schimbare si (2) implicarea celorlalti. Pentru mentinerea schimbarii se impune respectarea a patru conditii: (1) planurile sa fie specifice, (2) o mai mare satisfactie a celor care intreprind actiunea de schimbare, (3) reinarirea schimbarii in sistemul de sprijin social si (4) angajamentul pe plan intern fata de schimbare/implicarea in schimbare.

In momentul selectarii unui plan de actiune este importanta identificarea cauzei problemei, observarea constrangerilor temporale si a celor financiare, si obtinerea sprijinului oamenilor cheie. De asemenea, este importanta constientizarea faptului ca schimbarea planificata poate avea efecte secundare, fiind utila anticiparea efectului de imprastiere/raspandire.

Cele mai multe actiuni de schimbare implica schimbari in sistemele organizatiei. Sistemele includ toate modalitatile prin care organizatia obtine rezultatele sale. Cultura, pe de alta parte, reflecta convingerile fundamentale impartasite de membrii organizatiei. In timp ce schimbarea sistemelor organizatiei este relativ usor de facut, schimbarea culturii implica lucrul cu valorile, fiind un proces mult mai dificil.

Cea mai critica functie a unui manager trebuie exercitata atunci cand obiectivele organizationale nu sunt indeplinite si se impune o schimbare. Uneori, poate sa apara o conditie care impune o modificare sau o imbunatatire a situatiei datorita faptului ca obiectivele organizationale nu sunt atinse. Dezvoltarea organizationala este termenul folosit pentru a descrie actiunea sistematica menita sa elimine aceste conditii care reduc eficacitatea angajatilor dintr-o organizatie.

Schimbarea planificata este termenul folosit pentru descrierea acestui proces sistematic de rezolvare a problemelor organizatiei, fie ca acestea sunt relativ lipsite de importanta, fie ca au o mare importanta. Managerii sunt cei chemati sa conduca si sa directioneze acest efort al schimbarii planificate.

In planificarea schimbarii, trebuie avuta in vedere distinctia existenta intre schimbarea planificata si schimbarea neplanificata. Schimbarile neplanificate survin frecvent, uneori in mod aleator, in toate organizatiile. Cele mai multe accidente, decese, schimbari economice sau razboaie nu pot fi prevazute, asa cum nu poate fi anticipat efectul pe care acestea il pot avea asupra rezultatelor obtinute de organizatie. Schimbarea planificata reprezinta o strategie constienta, predeterminata de actiune in vederea atingerii anumitor obiective dorite. Provocarea careia trebuie sa-i faca fata managerul este conducerea schimbarii planificate.

Schimbarea planificata incepe de obicei cu o problema sau o situatie care trebuie remediata sau imbunatatita. O strategie generala de schimbare sunt cei sapte pasi considerati importanti in procesul de schimbare:

1.Pasul intai: Identificarea problemei

Toate strategiile de schimbare planificata incep cu o situatie/imprejurare a carei imbunatatire este ceruta de cineva. Succesul unui plan de schimbare depinde de gradul in care toti cei implicati constientizeaza existenta problemei, o definesc in acelasi fel si cad de acord ca este necesara imbunatatirea starii de fapt. Programele de schimbare esueaza rapid daca oamenii privesc in mod diferit problema sau nu admit existenta acesteia. Identificarea problemei presupune consensul general cu privire la natura si la cauza acesteia. Strategia incepe cu identificarea problemei intr-un mod cat mai clar posibil; pasul al patrulea al procesului de schimbare permite redefinirea problemei dupa culegerea unor informatii si incheierea analizarii datelor.

2.Pasul al doilea: Culegerea informatiilor

Informatii precise sunt esentiale pentru producerea schimbarii deoarece acestea permit descrierea naturii si cauzei problemei. Desi exista surse de date primare si secundare, informatiile culese din sursele primare tind sa fie mai precise.

Sursele primare de date. Cea mai buna sursa primara de date este observarea directa. Aceasta metoda nu poate fi aplicata tuturor problemelor, si este orientata catre culegerea de informatii directe despre evenimentele curente. Desi nu este foarte sofisticata, observarea directa realizata de o persoana competenta este de obicei suficienta pentru descoperirea cauzei unei probleme.De asemenea, interviurile sau comentariile scrise ale celor direct implicati in situatia examinata constituie o sursa primara de date. Utilizarea interviurilor, chestionarelor si a sondajelor nu reflecta insa intotdeauna in totalitate adevarul. Daca cel care ofera informatiile se simte amenintat de intervievator sau se teme ca datele ar putea fi utilizate gresit, informatiile pot fi imprecise. Uneori, cei situati pe pozitii ierarhice superioare sunt perceputi ca surse de amenintare si nu ar trebui sa culeaga date. In aceste conditii, este de preferat sa se utilizeze o persoana din afara organizatiei (un consultant sau un specialist in resurse umane) pentru realizarea interviului sau a sondajului.

Surse secundare de date. Acestea includ alte surse de date decat observarea directa sau discutia cu cei direct implicati, cum ar fi de exemplu, obtinerea de informatii de la o persoana neimplicata direct, dar care a discutat cu cineva direct implicat in problema. Sursele secundare de date sunt de obicei folosite din motive bine intemeiate, dar nu sunt intotdeauna precise. Inregistrarile si rapoartele reprezinta surse secundare care reflecta realitatea, dar pot fi falsificate, incomplete sau adaptate pentru a oglindi un anumit punct de vedere.

Managerii insa isi planifica adesea actiunile lor pe baza informatiilor furnizate de unele surse secundare inadecvate. Atunci cand la o sedinta este ridicata o problema, de obicei cineva intreaba care este cauza problemei. In acel moment, oamenii furnizeaza date secundare care pot fi total eronate sau imprecise.

3.Pasul al treilea: Analizarea informatiilor

In vederea diagnosticarii unei probleme sunt necesare masurarea frecventei (de cate ori s-a spus ceva sau de cate ori a aparut o situatie) si a intensitatii (cat de puternice sunt sentimentele oamenilor in raport cu ceva). Sondajele si interviurile indica de obicei faptul ca anumite actiuni apar mai rar dar au un impact mai puternic. O cercetare efectuata in cadrul unei organizatii a scos la iveala faptul ca muncitorii erau foarte infricosati de posibilitatea declansarii unei explozii emotionale din partea unui manager executiv. Asemenea izbucniri aveau loc doar o data sau de doua ori pe an, dar efectele lor neplacute erau resimtite pentru mult timp. Aceste incidente au devenit o parte a mitologiei organizatiei, iar noii veniti erau pusi in tema. In identificarea motivelor pentru care respectivul manager nu atingea nivelul dorit de eficacitate, ar fi fost important de masurat nivelul intensitatii sentimentelor subordonatilor cu privire la comportamentul sau, si nu doar frecventa izbucnirilor sale.

Dupa masurarea frecventei si a intensitatii, este utila clasificarea informatiilor in trei categorii: -tipul A ; o situatie care poate fi schimbata sau asupra careia se poate actiona in mod direct;

-tipul B ; o situatie care poate fi rezolvata de cineva care trebuie influentat de cel care cu-lege informatiile

-tipul C ; situatii de neschimbat carora trebuie sa li se faca fata.

4.Pasul al patrulea: Reformularea problemei

Dupa analizarea informatiilor, problema este privita din perspectiva noilor informatii, si este reformulata. Reformularea arata ca planul de actiune trebuie sa tina seama de aspectele tehnologice, de conflictele dintre departamentele organizatiei si trainingul inadecvat.

5.Pasul al cincilea: Planul de actiune pentru rezolvarea problemei

Dupa determinarea motivelor care explica existenta problemei, este posibila crearea unui plan de actiune pentru rezolvarea situatiei problema. De exemplu, daca problema este identificata in cadrul sistemului social la un nivel intergrupuri (conflict interdepartamental), planul de actiune trebuie sa includa unele actiuni care sa conduca la reducerea tensiunilor existente intre departamente.

De obicei, planificarea actiunii reprezinta un mix de procese empirice si creative. Aspectul empiric implica studierea literaturii de specialitate si examinarea tipurilor de actiuni de schimbare care au fost utilizate in trecut pentru rezolvarea unor probleme similare si a gradului lor de succes. Uneori experienta trecuta nu este de folos. Procesul creativ se adreseaza tipului de actiune de schimbare care va trebui desfasurat pentru a asigura cele mai mari sanse de reducere sau eliminare a problemei.

6.Pasul al saselea: Desfasurarea actiunii

Dupa ce un plan a fost dezvoltat cu atentie, acesta trebuie sa fie implementat. Succesul programului de schimbare depinde adesea de suportul asigurat de resursele suficiente, de timp si de angajarea personalului implicat in asigurarea impactului optim. Managerii experimentati considera aceasta faza drept cea mai dificila.

7.Pasul al saptelea: Evaluarea actiunii

Programele de schimbare omit adesea determinarea in avans a modului in care poate fi masurat succesul/esecul. In mod ideal, planul ar trebui sa fie monitorizat cu atentie pentru a evalua impactul real al actiunii asupra celor implicati. Evaluarea poate insemna revizuirea performantelor productive pentru o perioada de timp, urmarirea ratelor renuntarii la munca sau ale absentelor, sau realizarea unui alt sondaj asupra atitudinii sau climatului organizational. Evaluarea poate indica faptul ca problema insa exista datorita faptului ca secventa initiala diagnostic-planificarea actiunii a fost gresita sau ca au aparut noi factori care impun un alt plan.

Oamenii se refera de obicei la pasii al cincilea si al saselea (planificarea actiunii si desfasurarea actiunii) folosind termenul de schimbare planificata, dar schimbarea efectiva implica toti cei sapte pasi. Atunci cand apare o problema, managerii ar trebui sa se intrebe ca de ce apare o asemenea problema si sa gaseasca un raspuns inainte de a se intreba ce actiune trebuie intreprinsa pentru rezolvarea acestei probleme. De asemenea, este important de a lua in considerare tinta schimbarii.

Managerul poate fi interesat de a modifica fie performantele realizate de o anumita persoana, fie nivelul mediu al performantelor inregistrate de un grup de oameni. Daca un individ reprezinta tinta schimbarii, efortul pe care il presupune schimbarea poate fi diferit fata de cel de care este nevoie pentru schimbarea colectiva. In incercarea de a schimba comportamentul unei anumite persoane, este necesar sa se cunoasca anumite lucruri despre individul respectiv, iar planul de schimbare trebuie adaptat in concordanta cu nevoile, valorile, trecutul si interesele sale. Daca tinta schimbarii o reprezinta insa performantele grupului (rezultatele zilnice ale activitatii desfasurate, prezenta, rata absentelor si a renuntarii la munca, veniturile obtinute), strategia se orienteaza spre schimbarea colectiva a unui numar de oameni.

Cu aspectul schimbare colectiva versus schimbare individuala se confrunta un mare numar de oameni si de organizatii.

Strategiile de schimbare, aplicate la nivel individual sau la nivel colectiv, sunt intotdeauna adaptate oamenilor. Atunci cand intervine o schimbare, acest lucru se afla datorita faptului ca nivelul de performante al oamenilor a scazut. Uneori, oamenii vorbesc si scriu ca si cand organizatia este o entitate tangibila diferita de oamenii care o compun. In acest sens, este des intalnita formularea organizatia a suferit o scadere a nivelului vanzarilor sau a productiei. Dar, organizatia este o abstractie organizatiile nu isi schimba comportamentul, desi o schimbare a structurii organizatiei sau a proceselor acesteia pot avea un impact asupra comportamentului organizational. De fapt, ceea ce apare este un colectiv de oameni care impartasesc in mod constient sau inconstient aceleasi orientari comune si hotarasc sa-si schimbe comportamentul. O strategie de producere a schimbarii este intotdeauna orientata spre influentarea comportamentului uman.

In analiza referitoare la comportamentul colectiv, este importanta operarea unei distinctii intre un colectiv de oameni care sunt legati interactiv intr-un sistem denumit grup si un colectiv de oameni care impartasesc anumite valori comune, dar nu au legaturi sau interactiuni specifice grupului (colectivitate). Angajatii care lucreaza impreuna pentru realizarea unui produs, care vorbesc, planifica si iau decizii impreuna, fie ele formale sau informale, formeaza un grup. Strategiile de schimbare aplicabile unui grup pot fi imposibil de aplicat in cazul unei colectivitati generale. De exemplu, membrii unui grup pot discuta o problema si se pot influenta unii pe altii, dar asupra colectivitatii nu se poate obtine un impact decat prin diferite procese de influentare cum ar fi mass media (televiziune, radio, ziare etc.).

O data cu elaborarea studiilor Hawthorne (1930), s-a descoperit ca grupurile pot si de obicei chiar influenteaza judecatile, deciziile si actiunile indivizilor prin modul in care membrii grupului se manifesta ca indivizi. Desi un grup poate reprezenta o forta puternica in producerea schimbarii, nu este intotdeauna posibil ca schimbarea unui anumit membru al grupului sa fie prevazuta, iar presiunea de grup este o metoda care nu poate fi folosita intr-o colectivitate interconectata. De aceea, strategia schimbarii depinde de tinta schimbarii individul, grupul sau o colectivitate generala de oameni.

II.7.Strategii de actiune: modele si cercetare

Studiile Hawthorne nu reprezinta programe de schimbare planificata, ci eforturi ale cercetatorilor de a determina fortele care influenteaza performantele salariatilor. Aceste studii de pionierat au aratat ca schimbarile asupra performantei salariatului nu pot fi prevazute cu precizie prin modificarea stimulilor externi cum ar fi: iluminatul la locul de munca, perioadele de odihna sau recompensa baneasca. Un factor cheie a fost ceea ce simtea grupul de angajati fata de schimbari si deciziile cu a caror implementare erau de acord. Aceste studii au demonstrat ca performantele muncitorilor pot fi imbunatatite daca lor li se acorda libertatea de a-si controla munca, daca sunt tratati cu respect si daca pot institui sprijinul de grup.

In urma efectuarii unei cercetari, profesorul K. Lewin de la Universitatea din Iowa, a descoperit ca diferentele dintre rezultatele sedintelor de grup si rezultatele prelegerilor in care erau implicati subiectii studiului se datorau:

1) gradului de implicare al oamenilor in discutie;

2) motivatiei de a fi parte in adoptarea deciziei;

3) influentei si sprijinului grupului rearirea acestei decizii.

In urma realizarii mai multor studii, Lewin a dezvoltat un model pentru analizarea procesului de schimbare planificata. El a prevazut conditiile existente ca o stare de echilibru (cu anumite fluctuatii) intre urmatoarele doua seturi de forte:

- forte de restrangere, care mentin status quo-ul;

- forte conducatoare, care se orienteaza catre schimbare.

El a denumit acest model de forte opuse analiza campului de forte.

Analiza campului de forte

Modelul campului de forte furnizeaza trei strategii fundamentale de schimbare, dupa cum urmeaza:

1. cresterea fortelor conducatoare;

2. reducerea fortelor de constrangere;

3. cresterea fortelor conducatoare si reducerea fortelor de constrangere.

Dovezi ample ale cercetarii sugereaza ca simpla crestere a fortelor conducatoare conduce la un nivel crescut al rezistentei, iar schimbarea nu poate fi mentinuta decat in cazul in care este aplicata o presiune constanta. Potrivit lui Lewin, schimbrea survine atunci cand situatia existenta este dezghetata, mutata la un alt nivel, si apoi reinghetata in noua pozitie. Simpla crestere a presiunii nu pare a fi potrivita pentru reinghetarea schimbarii la noul nivel.

Mai potrivita este strategia reducerii sau eliminarii constrangerilor sau chiar convertirea fortelor de constrangere in forte conducatoare.

Chiar si cei care sunt entuziasmati de schimbare au nevoie de sansa de a renunta la trecut. Institutiile, ritualurile si traditiile care il ajuta pe angajati sa accepte schimbarea merita cele cateva ore de care este nevoie pentru a-i face pe acestia sa depaseasca pragul schimbarii organizationale. Probabil ca nici o abilitate nu va fi mai importanta pentru manageri in viitor decat aceea de a-i ajuta pe oameni sa se obisnuiasca cu schimbarea.

III.Comunicarea in cadrul firmei

Comunicarea reprezinta unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majoritatii problemelor de comunicare o constituie diferenta dintre continutul mesajului sau impactul pe care managerul intentioneaza sa-l transmita si modul in care ceilalti membri ai organizatiei receptioneaza mesajul. In acest capitol am prezentat cativa dintre modalitatile prin care managerii pot reduce diferenta dintre mesajul transmis de ei si mesajul receptat de angajati.

Una dintre cele mai potrivite cai prin care managerul poate deveni mai eficient este sa afle ce impact au actiunile si cuvintele lor asupra celor din jurul sau. Cheia pentru a cunoaste impactul mesajului asupra celorlalti rezida in provocarea unei reactii din partea lor, feed-back-ul., ceea ce implica un risc. In relatiile personale, oamenii sunt din ce in ce mai deschisi fata de ceilalti pe masura ce capata mai multa inredere unii in altii. In context organizational, lucrurile se schimba datorita, pe de o parte, faptului ca managerul detine puterea, iar pe de alta parte, faptului ca informatiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exista metode de dezvoltare a unei strategii comunicationale eficiente care le faciliteaza managerilor asigurarea receptarii corecte a mesajelor lor, ca si metode de obtinere a feed-back-ului necesar.

De asemenea, exista feed-back nu numai intre manager si subalterni, ci si intre manager si alti manageri. Atunci cand discuta cu superiorii lor ierarhici, managerii se confrunta cu multe dintre problemele cu care se confrunta subalternii lor atunci cand li se acorda posibilitatea feed-back-ului. Atunci cand discuta cu subalternii lor, managerii trebuie sa cunoasca standardele pe care subalternii trebuie sa le atinga, gradul in care un angajat trebuie sa isi imbunatateasca performantele si consecintele unui eventual esec. Comunicarea avand drept subiect asteptarile managerului cu privire la performante ar trebui sa inceapa inainte de angajarea subalternului.

Comunicarea se afla, fara indoiala, in topul primelor cinci probleme cu care se confrunta orice manager, deoarece comunicarea reprezinta unul din principalele sale motive de ingrijorare.

Oamenii comunica verbal unii cu altii (fata in fata sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimica) sau prin intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot aparea o serie de obstacole incercarea unei persoane de a-si expune ideile in cuvinte in fata celorlalti.

Oamenii declara adesea ca nu comunica unii cu altii. Motivul este ca ei nu au facut apel la un proces colaborativ, de cooperare , ei nu au cazut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat impreuna decizii, au dat vina unii pe altii in cazul esecurilor si s-au evitat unii pe altii cat au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilitatile de comunicare nu numai ca sunt importante, dar nevoia pentru ele este universala. Oricine are nevoie sa comunice in mod eficient cu ceilalti.

III.1.Obiectivul comunicarii

Comunicarea isi propune sa conduca la inplinirea intentiilor unui individ prin interactiune cu altii. In general, se considera ca un manager este un comunicator de succes daca:

1. oamenii simt ca au primit suficiente informatii de la el. Acest lucru inseamna de obicei ca subalternii inteleg ce se intampla in organizatie si in echipa/unitatea in care lucreaza, mai ales aspectele legate de locurile lor de munca;

2. oamenii simt ca mesajele si informatiile pe care le primesc sunt clare si precise;

3. oamenii simt ca managerul ii asculta si ii intelege ce vor sa spuna.

In contrast, se poate spune despre un manager ca nu comunica inmod adecvat, in situatia in care urmatoarele conditii sunt indeplinite:

1. nu sunt transmise suficiente informatii. Oamenii sunt confuzi, se simt in ceata, apar schimbari sau trebuie adoptate decizii/indeplinite activitati despre care nu sunt informati sau nu le inteleg;

2. mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cand sunt repartizate sarcini, oamenii simt ca nu ii inteleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt ca nu au posibilitatea de asi intelege continutul mesajului;

3. fluxul comunicational nu este repartizat in mod egal. Unii oameni afla despre intamplari, evenimente sau schimbari, iar altii nu;

4. actiunile/activitatile efectuate nu reflecta continutul mesajului comunicat. Neincrederea apare atunci cand oamenilor li se spune un lucru, dar observa ca actiunile lor sunt in contradictie cu mesajul transmis;

5. comunicarea este blocata. Frustrarile apar atunci cand oamenii solicita informatii si nu primesc nici un raspuns, datorita faptului ca cererea lor a fost blocata, pierduta sau deviata;

6. nimeni nu asculta. Datorita faptului ca procesul de comunicare implica doua parti (un emitator si un receptor), fluxul comunicational este intrerupt in situatia in care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoana dispusa sa petreaca timp ascultandu-i pe ceilalti.

Comunicarea poate urma o serie de directii , de sus in jos, de jos in sus si din/pe lateral. Comunicarea de sus in jos este folosita pentru transmiterea mesajului superiorilor si poate imbraca o varietate de forme, precum ar fi memo-urile, manualele de politici ale organizatiei, buletine, ordinele directe si declaratiile cu privire la misiune. Acest tip de comunicare este esential pentru buna functionare a unei organizatii, putand fi daunator pentru supravietuirea acesteia in situatia in care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informatiilor. Acest tip de comunicare unilaterala poate inradi inovatia si poate determina cresterea insatisfactiei salariatilor in cadrul organizatiei.

Trebuie stabilit un echilibru intre comunicarea de sus in jos si comunicarea de jos in sus. Angajatii sunt familiarizati cu diferitele aspecte ale mediului organizatiei si au nevoie de un canal comunicational prin care cunostintele lor sa fie impartasite superiorilor. Practica recenta a demonstrat faptul ca managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficienti indeplinirea sarcinilor lor decat ceilalti.

Intr-o organizatie mai pot fi indeplinite comunicarea in plan orizontal si cea in diagonala/in plan oblic, ca modalitati de intarire a coordonarii intre diferitele sale departamente. Se poate ca, cei din productie sa isi coordoneze activitatile si sa faca schimb de informatii cu inginerii, ceea ce creeaza nevoia de comunicare in plan orizontal (comunicarea intre persoane cu functii egale in ierarhia organizatiei). Comunicarea oblica reprezinta cea mai putin folosita modalitate de comunicare, datorita faptului ca traverseaza liniile ierarhice traditionale de autoritate. Angajatii situati pe pozitii ierarhice inegale in diferite departamente pot simti totusi nevoia de a comunica direct intre ei , mai ales atunci cand acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblica, datorita faptului ca il pune in legatura directa pe emitator si pe receptor, se poate dovedi mai eficienta si mai precisa, in unele situatii, decat modalitatile traditionale de comunicare.

Exista o serie de conditii care pot determina nereusita procesului de comunicare. De obicei managerii comunica personal prin contact direct, interpersonal, dar si intr-un mod mai formal, prin memo-uri, directive, discursuri sau alte metode.

III.2.Comunicarea organizationala

La nivelul organizatiilor, comunicarea este mai ampla, de obicei mai formala si mai structurata. Pe langa canalele formale de obtinere a informatiilor (in sus, in jos si pe/din lateral), in organizatii exista si o retea informala.

Ca si in comunicarea interpersonala, managerul trebuie sa se gaseasca la impactul dorit si la strategie atunci cand comunica prin canalele organizationale. Intentiile unui manager pot sa nu fie comunicate in memo-ul sau in mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la randul sau, poate fi distorsionat sau gresit inteles chiar daca este clar prezentat. In elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficienta la nivel organizational trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

a)Comunicarea intr-un sens versus comunicarea in ambele sensuri

Nu de putine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicationale, sa dea oamenilor posibilitatea de a pune intrebari si de a clarifica informatiile formale. Este de la sine inteles ca un manager ocupat, in dorinta de a transmite instructiuni/informatii unui mare numar de oameni, poate trimite un memo fara a se gandi ca acesta ar putea fi inteles sau interpretat gresit si ca oamenii nu ar sti cum sa-si clarifice nelamuririle.

b)Falsitatea politicii usa deschisa

O strategie aleasa uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezinta asa-numita politica a usii deschise. Un manager anunta sau trimite o notificare scrisa conform careia a fost stabilita o noua politica de acum inainte usa managerului va fi deschisa pentru oricine are de discutat o problema. Odata ce a anuntat implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune in mod gresit ca au fost rezolvate toate problemele de comunicare.

O politica a usii deschise trebuie sa se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va rezolva problemele comunicationale, mai ales in urmatoarele conditii:

-lipsa de inredere. Daca subalternii nu au incredere in seful lor, vor ezita sa treaca prin usa deschisa. Oamenii trebuie sa simta ca managerul doreste cu adevarat sa ii asculte, sa le acorde timp si sa le dea raspunsuri la intrebari. Daca angajatii nu au incredere in intentiile managerului de a elabora o politica a usii deschise sau nu au incredere in implicarea managerului in implementarea acestei politici, atunci aceasta politica nu va conduce la imbunatatirea comunicarii;

-inaccesibilitatea. Daca oamenii simt ca managerul nu este niciodata liber/disponibil sa ii asculte sau este tot timpul prea ocupat, atunci aceasta politica nu are nici un impact real asupra activitatilor. Un manager trebuie sa-si programeze timpul astfel incat sa isi indeplineasca sarcinile si sa poata discuta si cu subalternii sai;

-subminarea lantului de comanda. Politica usii deschise poate distruge lantul de comanda. Daca oamenii de pe orice nivel dintr-o organizatie simt ca politica usii deschise le da dreptul de a trece peste pozitia sefilor lor directi, managerii pot fi supraaglomerati cu solicitari, fiind subminata, in acelasi timp, autoritatea sefilor directi.

Lantul de comanda reprezinta un aspect real atunci cand este folosita o politica a usii deschise. Daca oamenii simt ca nu sunt tratati corect de catre seful lor direct, atunci trebuie sa existe posibilitatea de a fi primiti in audienta de catre o persoana situata mai sus in ierarhia organizatiei. O politica des utilizata in cadrul marilor corporatii este aceea de a permite ca un angajat sa poata discuta cu cineva situat mai sus in ierarhie in situatia in care isi exprima din timp aceasta dorinta. Uneori este necesar ca seful direct sa fie instiintat .

c) Comunicarea verbala versus comunicarea scrisa

Un alt aspect al strategiei comunicationale il reprezinta adoptarea deciziei de a comunica oral, in scris sau in ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fata in fata/unu la unu sau intr-un grup mai larg. De exemplu, este posibila transmiterea unui mesaj personal, in scris fiecarei persoane cu care se doreste a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa este trimiterea aceluiasi mesaj scris tuturor persoanelor. Cu echipamentele de procesare actuale, aceasta din urma procedura necesita putin timp, dar are drept efect pierderea impactului personal pe care il produce un mesaj fata in fata/unu la unu.

Pe de alta parte, este posibil daca se alege o strategie comunicationala orala ca managerul sa vorbeasca cu fiecare subaltern in parte. De asemenea, managerul ar putea decide sa ii adune pe oameni laolalta si sa le furnizeze informatiile in cadrul unei sedinte.

Daca exista o procedura deschisa, orala de discutare cu grupul, avantajul evident al comunicarii in ambele sensuri este insa pierdut daca nu este permis angajatilor sa puna intrebari pentru clarificare. Managerul ar trebui sa tina cont de urmatorii factori in luarea unei decizii cu privire la aceasta strategie:

- timpul disponibil;

- importanta mesajului;

-gradul de receptivitate/deschidere a receptorului;

- abilitatea managerului de a prezenta in scris sau verbal.

Uneori este recomandabila transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor inaintea unei intalniri deschise. Acest lucru le permite oamenilor sa citeasca mesajul si sa se pregateasca pentru intalnire. O astfel de procedura ar putea fi folosita si in cazul intasnirilor fata in fata/unu la unu. O alta procedura des utilizata o reprezinta purtarea unei discutii deschise asupra unui aspect, clarificarea nelamuririlor si incheierea unei intelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei intrelegeri.

d) Utilizarea retelei informale

Elementele reale sunt adesea prezente intr-un mesaj informal. Cineva aude o conversatie, citeste un memo confidential sau vede un document si apoi transmite atat fapte, cat si semnificatii. Uneori fluxul informational in sine creeaza probleme. De exemplu, intr-o organizatie, directorul general se intalneste in fiecare luni cu membrii conducerii. Informatiile sunt impartasite tuturor si nu s-au pus restrictii in legatura cu aceste informatii referitor la modul care pot fi transmise mai departe. Unii dintre participantii la intalnire au transmis aceste informatii subalternilor lor, in timp ce altii nu au facut acest lucru. Cei care au auzit informatiile le-au transmis celor care nu le-au auzit. Prin transmitere, informatiile s-au scurtat si au fost distorsionate. In scurt timp, cei care le primeau au devenit nemultumiti de transmiterea prin canale informale deoarece informatiile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul directorului general a avut un impact neasteptat. Transmiterea informatiilor de sus in jos nu a oferit date clare si precise membrilor organizatiei. Problema a fost depasita prin trimiterea de rezumate scrise ale sedintei personalului de conducere la toate departamentele organizatiei putand fi citite de orice angajat.

Reteaua informala poate fi folosita prin furnizarea regulata de informatii reale si corecte. In cazul metodei denumita sedinta de informare/impartasire de informatii, managerul invita un grup de 6-12 angajati pentru o sedinta cu o durata de doua ore. Fiecarei persoane i se cere sa spuna ceea ce se petrece in aria sa de activitate , ce fac oamenii, ce intrebari pun, cu ce probleme se confrunta. Acest lucru ii permite managerului atat sa afle ceea ce se petrece in cadrul organizatiei prin inregistrarea discutiei, cat si sa ofere informatii precise care pot fi transmise celor care participa la sedinta.

In marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitatile de vorbire si nu pe cele de ascultare. In societatea actuala, eficienta comunicarii este echivalata cu eficienta vorbirii, dar comunicarea reprezinta o moneda cu doua fete. Aproape toti oamenii esueaza in a folosi latura ascultarii in avantajul lor. Motivele sunt variate, incluzand multi factori disturbatori:

-externi (de pilda, sunetul telefonului);

-interni (de exemplu, presiuni psihice familiale).

In plus, ascultarea este o activitate dificila, care solicita mai mult efort decat vorbirea, fiind un proces activ si nu unul pasiv.

Printre metodele prin care pot fi depasite obiceiurile ascultarii pasive se numara urmatoarele:

1. Urmarirea sensului, a intregului sens al mesajului. A auzi ceea ce spune cineva nu este acelasi lucru cu a intelege ce vrea sa spuna acea persoana. Ascultatorul trebuie sa fie activ;

2. Retinerea de la evaluari. Un ascultator eficient nu comenteaza de o maniera critica ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie facuta dupa exprimarea unei idei complete, altfel se rupe sirul ideilor vorbitorului;

3. Colaborarea cu vorbitorul. Rabdarea in ascultare si ajutorul dat vorbitorului in exprimarea ideilor sunt esentiale. Discursul este un proces inexact de comunicare, intelesul cuvintelor/frazelor iesind mai bine la iveala in urma unei conversatii dintre vorbitor- ascultator;

4. Verificarea perceperii intelesului mesajului. Acest lucru permite verificarea acuratetii ascultarii. Un vorbitor poate reformula unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente in comunicare.

III.3.Comunicarea in cadrul firmei S.C. Electro S.R.L.

Atat comunicarea cat si coordonarea are eficienta si rezultatele asteptate prin faptul ca fiecare responsabil al locului de munca de la sefi de echipa la Director tehnic se ghideaza si urmareste indeplinirea atributiilor de sarcini primite de la seful lui ierarhic si problemele ivite le clasifica la sedintele operative zilnice ce au loc in fiecare dimineata intre orele 7,00-7,30.

Complexitatea si diversitatea activitatii al S.C. Electro S.R.L. presupun intalnirea frecventa a conducatorilor compartimentelor , serviciul proiectare cu directia tehnica, serviciul aprovizionare , serviciul mecanic, ocazii in care se lamuresc problemele ivite, se traseaza sarcini pentru realizarea acestora, se stabilesc termenii de realizare a lucrarilor viitoare si se numesc personae care raspund de indeplinirea lor.

Coducerea efectiva ar semana cu o conducere militara din prima impresie dar prin cunoasterea mai buna a procedurilor de conducere se observa ca sunt luate in considerare toate observatiile de la muncitor si pana la cel mai inalt nivel prin faptul concret ca fiecare persoana din cadrul societatii are in inventarul personal telefon mobil cu care poate lua legatura cu persoana pe care il considera mai competent de a da relatii in vederea punerii in practica in cele mai bune conditii al cerintelor in vederea realizarii lucrarilor.

Coordonarea generala se realizeaza prin directorul general care primeste date prin informari saptamanale de la toate compartimentele si desfasurari. Coordonarea generala prin sedintele saptamanale , ocazia in care se dezbat toate problemele societatii din toate sectoarele , tehnic-administrativ, transport, mecanic.

Coordonarea este urmarita si realizata la fiecare participare la discutii, presenta la fata lucrarilor, prin toate ocaziile in care se discuta realizarea lucrarilor prin ordine date, scrise, prin telefonie si toate sarcinile trasate de conducatorii compartimentelor.

IV. Managementul resurselor umane in cadrul firmei

Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor.

Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat in acord cu planul strategic al organizatiei. Pe masura ce organizatia identifica oportunitatile de dezvoltare disponibile, este necesara corelarea lor cu abilitatile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea si programele de recompensare sunt create in vederea atragerii, dezvoltarii si pastrarii oamenilor cu abilitatile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a indeplini sarcinile de care este nevoie in organizatie. Problema consta in recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii. Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un program de instruire sa fie eficient.

In evaluarea performantelor este importanta atat evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cat si a celor neadecvate, precum si acordarea echitabila a recompenselor. Pentru asigurarea unor relatii benefice intre conducere si angajati se desfasoara o serie de activitati cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu sindicatele sau reprezentantii angajatilor si consilierea angajatilor. Pe masura ce isi dezvolta dimensiunile, orice organizatie se confrunta cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

Daca organizatia este in crestere, trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor umane. Analizandu-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezinta succesiunea manageriala, adica determinarea numarului de manageri care se vor pensiona si a masurii in care organizatia dispune de oameni talentati care sa-i inlocuiasca.

Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati un numar de pasi necesari implementarii planului. Prima parte esentiala a implementarii este determinarea numarului de oameni cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit moment. Urmatorul pas il constituie recrutarea, o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa candideze pentru posturile libere din cadrul organizatiei. Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor indeplini efectiv sarcinile in organizatie si care vor fi angajati.

Oamenii nou angajati trebuie sa fie invatati care sunt regulile si standardele organizatiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost integrati in sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa isi actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducandu-le la nivelul considerat potrivit in organizatie prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au inceput sa functioneze in cadrul organizatiei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii.

Pe masura ce oamenii se stabilesc in organizatie, devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii medicale si de odihna, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajatii pot sa-si aleaga reprezentanti sau sa se afilieze la un sindicat pentru a-si proteja drepturile si a-si promova interesele si prin urmare apare necesitatea angajarii unei colaborari cu aceste structuri. Atunci cand apar conflicte sunt necesare interventii calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajatilor servicii de consiliere in diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialisti. Toate aceste activitati constituie substanta relatiilor angajati-conducere.

IV.1.Functiile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un proces care consta in exercitarea a patru functii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane.

In centrul schemei se afla influentele externe: cadrul legislativ, piata fortei de munca, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia si practicile manageriale), conjunctura economica, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezinta fluxul principalelor activitati incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

IV.2.Asigurarea resurselor umane in cadrul firmei

Functia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:

1.Planificarea resurselor umane , are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizatiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piata muncii. Intrebarea cheie pentru aceasta activitate este: De cati oameni si cu ce caracteristici avem nevoie, atat in prezent cat si in viitor?

2. Recrutarea si selectia sunt activitati complementare in procesul angajarii de personal.

a)Recrutarea - se refera la procesul confirmarii nevoii de a angaja personal nou, localizarii si atragerii celor interesati in a candida pentru posturile oferite;

b)Selectia - este stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare, ea represent in ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activitati sunt urmatoarele:

a. Definirea postului , care se concretizeaza inr-o descriere de post in care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie pentru indeplinirea acestor cerinte si a profilului candidatului ideal.

b. Atragerea candidatilor. Recrutarea poate fi interna sau externa organizatiei. Recrutarea externa se realizeaza in institutii de educatie, prin intermediul firmelor de consultanta si recrutare a personalului , birouri de plasare a fortei de munca, anunturi in  mass media, pe baza recomandarilor facute de angajati ai firmei.

c. Selectia. Candidatilor li se poate cere sa trimita un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intentie) si scrisori de recomandare. CV-ul poate fi in format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisa de mana in mod obligatoriu, nu de putine ori aceasta fiind supusa unei expertize grafologice.

3. Integrarea angajatilor , are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea, personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

IV.3.Dezvoltarea resurselor umane in cadrul firmei

Functia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:

1.Formarea si perfectionarea angajatilor , are drept scop identificarea, aprecierea, si prin instruire planificata , facilitarea dezvoltarii competentelor cheie care permit indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Dupa ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cativa tipuri de instruire prin care i se permite sa isi actualizeze abilitatile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnica (persoana este ajutata sa isi imbunatateasca abilitatile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru altii, instruirea implica abilitati interpersonale (abilitatea de a munci cu altii) sau cognitive (abilitatea de a gandi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, desi sunt de fapt programe educative, al caror scop este extinderea viziunii unei persoane sau intelegerea aspectelor si problemelor care sunt adesea esentiale pentru dezvoltarea oamenilor in domeniul managerial sau in anumite pozitii din cadrul companiei.

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmari munca sportivului, de a-i evalua performantele in timpul competitiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurca, de a le oferi instructiuni si de a-i reintroduce in joc. Performanta este revizuita la sfarsitul competitiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce in ce mai folosit in cadrul organizatiilor, o dovada in acest sens fiind aparitia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O forma a sa este relatia mentor-discipol in cadrul careia un manager cu putina experienta este dat in grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. In unele situatii se apeleaza si la furnizori externi ai unor astfel de servicii.

O forma de instruire este rotatia posturilor, in care o persoana petrece timp intr-o serie de posturi pentru a capata experienta specifica de prima mana, de obicei sub indrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au inceput sa imbrace formatul modelarii. Practica uzuala este aceea a inregistrarii video a performantelor reale sau punerea in scena a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiti practica prin roluri comportamentul observat.

2. Administrarea carierelor , are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung intre nevoile de evolutie in cariera ale angajatilor si posturile si parcursurile de cariera disponibile in cadrul organizatiei. Presupunerea pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca oamenii doresc sa avanseze in cadrul organizatiei.

3. Dezvoltarea organizationala , are drept scop asigurarea unor relatii sanatoase intra si intergrupuri si ajutorarea grupurilor in a anticipa, initia si conduce schimbarea. Dezvoltarea organizationala presupune existenta unei strategii normative, reeducationala, susceptibila de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implica si reorganizarea formala a organizatiei, cu scopul de a face fata ritmului accelerat al schimbarilor.

IV.4.Mentinerea resurselor umane

Functia de mentinere consta in asigurarea acelor conditii de munca considerate de angajati ca necesare pentru a-i determina sa ramana in cadrul organizatiei. Cuprinde urmatoarele activitati:

1.Disciplina, securitate, sanatate , constau in asigurarea unor conditii optime de igiena, protectie a muncii si in respectarea stricta a disciplinei muncii ca si in desfasurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplina in munca (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordantei intre scopurile angajatilor si cele ale organizatiei etc.)

2.Consilierea angajatilor si managementul stresului consta in prestarea unor servicii pentru angajati, consilierea lor in diferite domenii , inclusiv rezolvarea unor probleme personale.

In organizatii exista numerosi factori de stres care pot afecta eficienta muncii angajatilor, indiferent de nivelul ierarhic la care acestia activeaza. Stresul este raspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, raspuns generat de actiuni sau evenimente externe ce solicita individului un efort psihic si/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atat pozitiv (eustres) cat si negativ (distres). Nu ceea ce ni se intampla este important, ci felul in care reactionam. Filozoful grec Epictet spunea ca oamenii nu se inspaimanta de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea.

IV.5.Sistem de management in cadrul firmei S.C. Electro S.R.L.

In Societatea Comerciala ELECTRO S.R.L.este implementat un sistem de management al calitatii planificat si documentat in conformitate cu cerintele formulate in standardul SR EN ISO 9001: 2001.

Sistemul de management al calitatii cuprinde:

* identificarea proceselor necesare sistemului de management al calitatii (procesele de management al activitatilor, de asigurare a resurselor, de realizare a produsului, de masurare, analiza si imbunatatire);

* determinarea succesiunii si interactiunii acestor procese;

* determinarea criteriilor si a metodelor necesare prin care se asigura ca atat executia cat si controlul acestor procese sunt eficace;

* asigurarea disponibilitatii resurselor si informatiilor nescesare in vederea executiei si monitorizarii acestor procese;

* monitorizarea, masurarea si analiza acestor procese;

* implementarea de actiuni necesare in vederea realizarii rezultatelor planificate si imbunatatirea continua a acestor procese.

Sistemul de management al calitatii existent in S.C ELECTRO S.R.L. include procesele activitatilor de management , de asigurare a resurselor , de realizare a produsului si de masurare , analiza si imbunatatire;acestea la randul lor se detaliaza intr-o serie de alte procese individuale pentru care se prezinta si procedurile prin care acestea sunt tinute sub control. Un proces este conceput astfel incat intrarile sunt utilizate pentru a genera iesiri si ca iesirea unui proces reprezinta intrarea altui proces; in acest mod in S.C. ELECTRO S.R.L sunt identificate urmatoarele tipuri de intrari-iesiri: produse/servicii; documente; date; inregistrari; rapoarte; analize; decizii interne; procese verbale; buletine de incercari (inspectii); cerinte; specificatii ; legi; documente cu caracter normativ (standarde, normative, prescriptii, etc.); certificate,autorizari.

Standardul de referinta ales ca model pentru managementul calitatii in societatea noastra este SR EN ISO 9001: 2001.

S.C. ELECTRO S.R.L. se angajeaza prin conducerea la cel mai inalt nivel, sa mentina gradul ridicat al calitatii produselor si serviciilor prestate.

Obiectivele pe care ne-am impus sa le atingem in cadrul firmei sunt:

- Respectarea obligatiilor contractuale;

- Reducerea totala a reclamatiilor;

- Asigurarea protectiei mediului inconjurator prin adoptarea unor solutii corespunzatoare la lucrarile executate;

- Reducerea cu 5% a costurilor noncalitatii.

Acestea constituie garantia ca cerintele clientilor sunt satisfacute si ca ne vom pastra increderea lor.

Prevederile prezentei declaratii sunt obligatorii pentru toti salariatii societatii.

V. Planificarea

Planificarea este un proces prin care organizatiile incearca sa anticipeze schimbarile si sa se adapteze in asa fel incat sa asigure atingerea obiectivelor organizationale. Multi teoreticieni ai managementului considera ca planificarea reprezinta cea mai importanta sarcina a managerilor.

Planificarea pe termen lung se refera la aspectele competitionale, tehnologice si strategice ale conducerii unei organizatii si implica in general un orizont temporal de cel putin cinci ani. Planificarea strategica reprezinta un tip specializat de planificare pe termen lung care se refera la aspecte cum ar fi misiunea organizatiei sau stabilirea de obiective organizationale finale. Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice dintr-o organizatie, toate celelalte planuri derivand din ele.

Planificarea pe termen mediu se refera de obicei la arii functionale ale managementului (finante, marketing si productie) si are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezinta incercarea transpunerii planurilor strategice in pasi si obiective concrete si sunt intocmite de managerii de pe nivele ierarhice medii care au si responsabilitatea aplicarii lor.

Planurile pe termen scurt implica urmarea unor etape prin care se asigura atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organizatiei si sunt create si puse in aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare.

Managementul prin obiective (MPO) reprezinta unul dintre sistemele de planificare si control cu cea mai larga utilizare in organizatii. MPO consta din stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol si un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performantelor. Daca angajatii sunt implicati activ in stabilirea obiectivelor si daca exista un sistem de acordare de feedback, performantele se inbunatatesc in mod evident.

Henri Fayol considera ca planificarea reprezinta cea mai importanta functie pe care o indeplinesc managerii. Orice organizatie se schimba odata cu trecerea timpului, aceste schimbari fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic si competitional aflat intr-o permanenta transformare.

Planificarea este o activitate orientata spre viitor si reprezinta procesul de stabilire a obiectivelor si a ceea ce trebuie facut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie facut, cand trebuie facut, cum trebuie facut si cine trebuie sa o faca. (George A. Steiner).

Provocarea in procesul planificarii consta in a lua decizii care sa asigure cu succes viitorul organizatiei. Planificarea este un proces care nu se incheie odata cu crearea unui plan, ci continua cu implementarea acestuia, tinandu-se cont de faptul ca, in etapa de implementare si control, planul poate necesita in unatatiri sau modificari menite sa il faca mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezinta baza procesului de management si care in ajuta pe manageri sa organizeze, conduca si controleze oferind organizatiei o tinta si o directie. Relatia dintre planificare si celelalte functii ale managementului este ilustrata in figura urmatoare:

V.1.Importanta unei planificari eficiente

Planificarea ar trebui sa existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de productie care trebuie sa stabileasca fluxurile de munca in mod eficient si pana la managerii de marketing care trebuie sa stabileasca in mod eficient canalele de distributie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie sa stabileasca tipurile de documente si fluxurile informationale. Planificarea eficienta este esentiala pentru succes. Fiecare manager stabileste obiective si descrie ce trebuie facut pentru ca acestea sa fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de functia exacta pe care managerul o ocupa si de caracterul si obiectivele organizatiei in care acesta lucreaza. Insa indiferent de dimensiunile sau scopurile organizatiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abilitati manageriale, cresterea posibilitatii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale si pregatirea pentru schimbare.

Prin insasi natura sa, planificarea ii instruieste pe manageri sa se gandeasca la viitorul organizatiei, la cum sa imbunatateasca, si la rolul lor in schimbare. Planificarea presupune ca managerii sa fie proactivi , de aceea, procesul planificarii ii invata pe manageri sa analizeze si sa se gandeasca la viitor cu atentie si sa intleaga mai bine rolul esential pe care il are o schimbare necesara.

Planificarea este legata de succesul organizatiei, motiv pentru care organizatiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar.

Planurile ajuta la definirea standardelor de performanta datorita faptului ca asigura clarificarea obiectivelor si atributiilor (ce trebuie sa faca fiecare si cand trebuie sa o faca). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performantelor intr-un mod mai obiectiv si mai rational.

Daca o organizatie nu are planuri, va fi obligata sa faca fata evenimentelor zilnice pe masura ce acestea apar. Pe de alta parte, in conditiile existentei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmarite si asupra actiunilor ce trebuie facute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmarirea unor obiective planificate, munca indivizilor si a grupurilor din cadrul unei organizatii poate fi coordonata in mod eficient.

Schimbarea rapida este o caracteristica a societatii actuale. Schimbarile survin din ce in ce mai frecvent, mai ales in domeniul tehnologic: computerele si robotii revolutioneaza metodele de productie in industria zilelor noastre. Schimbari sunt resimtite insa si in economie, in legislatie, precum si in normele si asteptarile sociale. Managerul care planifica in mod eficient si anticipeaza schimbarea va avea mai mult control decat  cel care nu anticipeaza evenimentele viitoare.

V.2.Procesul de planificare

Planurile de actiune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:

- Ce trebuie facut?

-Cand trebuie facut?

-Unde trebuie facut?

-De catre cine trebuie facut?

-Cum trebuie facut?

-Cu ce resurse trebuie facut?

In mediul competitiv si in permanenta schimbare al zilelor noastre, o organizatie nu poate avea succes decat daca managerii sai stiu cum sa raspunda acestor intrebari in procesul de planificare. Fiecare persoana din organizatie trebuie sa stie ce trebuie sa realizeze, dar si cum, unde, cu ajutorul cui trebuie sa faca acest lucru si de ce resurse dispune in acest sens.

La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privita ca un numar de pasi care pot fi adaptati la toate activitatile de planificare de pe toate nivelele organizationale:

Pasul 1: Stabilirea scopurilor si obiectivelor. Functia de planificare incepe prin stabilirea scopurilor si a obiectivelor, fara a caror declarare organizatia poate esua incercarea de a-si stabili prioritatile si de a aloca resurse.

De-a lungul timpului au existat numeroase incercari de a identifica domeniile pentru care o organizatie trebuie sa stabileasca obiective; cea mai cunoscuta lista de domenii-cheie a fost intocmita de Peter Drucker (The Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974, p.44):

1. Pozitionarea pe piata , trebuie stabilite obiective care sa masoare rezultatele in raport cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi cresterea cotei de piata cu 12% in urmatorii doi ani.

2. Inovatia , calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite obiective de imbunatatire a produselor si serviciilor actuale si de dezvoltare de noi produse. Un exemplu in acest sens poate fi crearea unor autovehicule care sa nu necesite intretinere.

3. Productivitatea , pentru toate ariile operationale trebuie determinate standarde de productivitate. Un exemplu poate fi cresterea cu 5% a productiei in conditiile mentinerii constante a costurilor.

4. Resursele fizice si financiare , trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea resurselor fizice si materiale si a capitalului. Obiective in acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei in urmatorii doi ani pentru obtinerea unor capacitati de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung sau identificarea unor surse mai favorabile de materii prime si materiale.

5. Profitabilitatea , trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performante financiare. De exemplu, o companie poate sa isi propuna cresterea cu 10% a ratei profitului in urmatorii doi ani.

6. Performantele si dezvoltarea manageriala , trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea talentului managerial prezent si viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a performantelor si a unui plan de formare si perfectionare.

7. Performantele si atitudinea muncitorilor , trebuie stabilite obiective referitoare la performantele si atitudinea angajatilor care nu au functii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privind nivelul fluctuatiei personalului si absenteismului.

8. Responsabilitatea publica (sociala) , organizatiile trebuie sa determine gradul in care vor sa se implice in activitati care presupun servirea intereselor comunitatii in cadrul careia actioneaza. Aici se pot include obiective referitoare la activitati de protectie a mediului, de sponsorizare a unor programe in folosul comunitatii etc.

Pasul al 2-lea: Definirea situatiei prezente. Abia dupa ce conducerea a stabilit pozitia competitiva a firmei in raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la directia viitoare. In aceasta analiza este importanta identificarea punctelor slabe si forte ale organizatiei si a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.

Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la conditiile viitoare. In  aceasta etapa managerii evalueaza mediul intern si pe cel extern incercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme in inercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevad tendinte viitoare in functie de acesti factori, deoarece, desi dificila, anticiparea problemelor si a ocaziilor este o parte esentiala a procesului de planificare. Fiecare alternativa trebuie sa fie evaluata cu atentie din punctul de vedere al ipotezelor luate in calcul pentru ca acea alternativa sa fie eficace.

Pasul al 4-lea: Crearea de alternative si stabilirea directiei. In timpul acestei etape managerii dezvolta alternative si aleg acea varianta care pare cea mai potrivita. Evaluarea include si o critica a premiselor pe care se bazeaza alternativa respectiva, fiind eliminate acele alternative care se bazeaza pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la actiunile viitoare.

Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor si evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre functiile elementare ale managementului si sta la baza celorlalte functii. Aceasta etapa a procesului de planificare subliniaza relatia dintre planificare si control: planurile de actiune reprezinta baza procesului de control.

Planurile de actiune identifica pasii specifici care trebuie urmati in vederea atingerii scopurilor si obiectivelor stabilite in procesul de planificare; sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezinta primul pas al procesului de control; al doilea pas il reprezinta masurarea rezultatelor reale si compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al procesului de control il reprezinta evaluarea cauzelor aparitiei eventualelor discrepante dintre rezultatele planificate si cele obtinute. Aceasta evaluare este trimisa apoi la individul care a indeplinit sarcina. (Aceste discrepante pot fi atat pozitive, cat si negative, si trebuie incluse in procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua masuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce il repozitioneaza pe manager la inceputul procesului de planificare.

Devierea de la rezultatele prevazute poate fi explicata de mai multe motive: presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvata. Accentul in functia de control ar trebui sa cada pe evaluarea cauzelor deviatiei, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor si corectarea problemelor si nu pe cautarea unui vinovat.

Planificarea si controlul se afla in permanenta legatura in procesul de management. Fara control, planificarea nu ar putea fi implementata cu succes, in timp ce fara planificare, activitatile de control ar fi lipsite de directie: controlul furnizeaza informatii in legatura cu eficienta planurilor de actiune si asigura date de intrare in procesul de planificare.

Tinand cont de numarul mare de studii publicate si de discutii care subliniaza importanta planificarii, este surprinzatoare rezistenta ridicata a managerilor in fata efortului de a planifica. Printre cauzele aparitiei acestei rezistente se numara ezitarea managerilor in fata responsabilitatii de a face previziuni legate de viitor, in conditiile in care nesiguranta poate scadea valoarea planificarii. Alti manageri sunt preocupati de o posibila diminuare a creativitatii stilului lor managerial.

V.3.Planificarea strategica

Strategia reprezinta cadrul care orienteaza alegerile ce determina natura si directia organizatiei si reprezinta viziunea asupra imaginii viitoare a organizatiei. Planificarea operationala furnizeaza o structura a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale organizatiei.

Declararea misiunii este o parte esentiala in procesul de planificare strategica; eficacitatea strategiei depinde de atasamentul fata de punctele forte ce izvorasc din identitatea organizatiei. O declaratie de misiune eficace este realizabila, instructiva, specifica si reflecta valorile organizatiei.

Dupa declararea misiunii, organizatia isi indreapta atentia spre formularea obiectivelor si analizarea industriei, a concurentilor si a resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu oportunitatile existente si sunt luate decizii strategice. Urmeaza apoi implementarea strategiei. Performantele sunt evaluate prin procesul de control si sunt operate ajustarile necesare.

Multe organizatii infrunta schimbarile pe care le poate aduce viitorul nepregatite. Intr-un mediu economic si competitional aflat in permanenta schimbare, cheia succesului o reprezinta nu atat calitatea planificarii operationale, cat claritatea gandirii strategice a unei organizatii. Este esential pentru o firma sa inteleaga tipul afacerilor pe care le desfasoara si locul pe care vrea sa il ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategica), dar si modul in care poate atinge aceste scopuri, si care reprezinta responsabilitatea planificarii operationale si a luarii de decizii.

Strategia este menita sa descrie imaginea pe care o organizatie doreste sa o aiba in viitor si este orientata catre ceea ce vrea sa faca organizatia, iar nu catre cum vrea sa actioneze.

Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de piata sau strategie financiara atunci candfde fapt se refera la un plan de pozitionare a produselor lor pe o anumita piata sau la un plan de alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri operationale destinate realizarii strategiei organizatiei.

Strategia este definita drept cadrul ce orienteaza alegerile care determina natura si directia unei organizatii. Strategia ajuta la stabilirea unei directii unitare pentru organizatie in termenii obiectivelor sale operationale si furnizeaza baza alocarii resurselor necesare pentru orientarea organizatiei catre atingerea acestor obiective.

Planificarea strategica stabileste directia si obiectivele, in timp ce planificarea operationala se refera la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizatiei. Planificarea strategica se orienteaza spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operationala, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficienta).

VI.Concluzii

In concluzie se poate spune despre firma S.C. Electro S.R.L. ca este o firma foarte bine organizata, care mentine gradul ridicat al calitatii produselor si serviciilor prestate. Firma avand un director tehnic, care conduce tot. El coordoneaza alti ingineri, care la randul lor coordoneaza maistrii despre obiectivul lucrarii. Firma are un numar mare de angajati, avand un numar mare de electricieni. Cariera profesionala in cadrul firmei se poate perfectiona, ultima perfectionare a avut loc in anul 2007. Prin perfectionrea carierei intelegem in cadrul firmei , ca au avut loc cursuri pentru electricieni, asfel ei obtinand grade mai mari in domeniul lor de activitate. Totodata prin perfectionare , muncitorii au avut parte de mariri de salariu. Acest lucru este foarte bun pentru ca asfel muncitorii isi creeaza o imagine buna despre firma iar firma poate avea incredere in ei. Firma are planificata toate obiectivele de dinainte, acest mod este foarte buna pentru ca daca intervine o schimbare ,firma poate face fata acestui eveniment de dinainte , fara sa-si creeze probleme.

Astfel spus coordonarea generala se realizeaza prin directorul general care primeste date prin informari saptamanale de la toate compartimentele si desfasurari. Coordonarea generala prin sedintele saptamanale , ocazia in care se dezbat toate problemele societatii din toate sectoarele , tehnic-administrativ, transport, mecanic.

Coordonarea este urmarita si realizata la fiecare participare la discutii, presenta la fata lu-crarilor, prin toate ocaziile in care se discuta realizarea lucrarilor prin ordine date, scrise, prin telefonie si toate sarcinile trasate de conducatorii compartimentelor.

Coducerea efectiva ar semana cu o conducere militara din prima impresie dar prin cunoasterea mai buna a procedurilor de conducere se observa ca sunt luate in considerare toate observatiile de la muncitor si pana la cel mai inalt nivel prin faptul concret ca fiecare persoana din cadrul societatii are in inventarul personal telefon mobil cu care poate lua legatura cu persoana pe care il considera mai competent de a da relatii in vederea punerii in practica in cele mai bune conditii al cerintelor in vederea realizarii lucrarilor.

Complexitatea si diversitatea activitatii al S.C. Electro S.R.L. presupun intalnirea frecventa a conducatorilor compartimentelor , serviciul proiectare cu directia tehnica, serviciul aprovizionare , serviciul mecanic, ocazii in care se lamuresc problemele ivite, se traseaza sarcini pentru realizarea acestora, se stabilesc termenii de realizare a lucrarilor viitoare si se numesc personae care raspund de indeplinirea lor.

Comunicarea reprezinta unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii. In relatiile personale, oamenii sunt din ce in ce mai deschisi fata de ceilalti pe masura ce capata mai multa inredere unii in altii. Oamenii comunica verbal unii cu altii , fata in fata sau telefonic, prin mesaje scrise sau prin intermediul unei a treia persoane. In cadrul firmei fiecare sef de echipa are propriul telefon mobil, cu ajutorul careia poate lua legatura cu superiorii si sa rezolve problema. Totodata seful de echipa pote sa comunice cu muncitorii fata in fata ajungand la o decizie, la care este de acord toata lumea. Firma mai are in dotare masini si utilaje, astfel comunicarea cu oamenii de legatura la acestea trebuie sa fie foarte bine organizata , fara sa avem parte de neintelegeri. Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spiritului de echipa, de crestere a cunostintei si responsabilitatii lucratorilor.

Decizia poate sa porneasca de la nivelul cel mai superior, de la directorul technic. Dupa adoptarea deciziei, urmeaza in mod necesar o etapa de control a tuturor elementelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezinta o analiza care supune unei examinari de ansamblu factorii, imprejurarile si ratiunile care au condus la decizia luata. Analiza si incheie cu stabilirea de detaliu a planului de aplicare, identificarea, cu multa atentie a tuturor dificultatilor posibile precum si a cailor de rezolvare. Aceasta analiza finala este deosebit de importanta si nu se recomanda a fi neglijata. Daca consecintele deciziei nu sunt in concordanta cu cele asteptate sau daca dificultatile de aplicare sunt importante, se impune o reconsiderare totala; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la inceput, respectiv initierea unui nou proces de analiza a deciziei. Astfel spus decizia sau procesul decizional este un act caracteristic speciei umane, reprezentand elementul cel mai important, elementul esential al activitatii manageriale fara de care intreprinderile si celelalte societati comerciale nu s-ar putea integra in circuitul economic, si practic ele nu ar exista. De asemenea, decizia, pentru a putea fi profitabila trebuie sa fie colectiva, bine gandita, analizata si reanalizata inainte de a fi pusa in practica, deoarece de ea va depinde viitorul intregii firme.

Firma repartizeaza oamenii si sarcinile in asa fel incat sa fie asigurate comunicarea, cooperarea, indeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor si luarea de decizii in modul cel mai eficace cu putinta.

Bibliografie

-Bontas D.-'Bazele Managementului firmei'Editura Moldavia Bacau 2000

-Nicolescu, O. - Subsistemul organizatoric al firmei, ed. Economica, Bucuresti, 2003

-Verboncu I.-'Management'editura ECONOMICA ,Bucuresti 1995,1997