Afaceri Agricultura Comunicare Constructii Contabilitate Contracte Economie Finante Management Marketing Transporturi Management Qdidactic » bani & cariera » management Cultura organizationala - modele de culturi organizationale, cultura ca rezultat al 'negocierii', schimbarea culturii organizationale Cultura organizationala - modele de culturi organizationale, cultura ca rezultat al 'negocierii', schimbarea culturii organizationale Cultura organizationala Cuprins 1 Introducere 3 Modele de culturi organizationale 4 Cultura ca rezultat al 'negocierii' 5 Schimbarea culturii organizationale 6 Rezumat Obiective Obiectivele acestei sectiunii sunt: sa va prezinte conceptul de cultura organizationala; sa va explice modul in care se formeaza o cultura organizationala; sa analizeze procesul schimbarii culturale. Dupa studierea acestei sectiuni, trebuie sa puteti identifica cultura organizatiei dumneavoastra si sa intelegeti cum va afecteaza ea munca de manager. Rezumat In aceasta sectiune am analizat conceptul de cultura organizationala. Am aratat ca o cultura este un ansamblu de comportamente, valori, atitudini, rutine si relatii specifice fiecarei organizatii, reprezentand 'personalitatea' organizatiei respective. Am discutat modul in care cultura se manifesta prin simboluri de profunzime si de suprafata si cum poate fi identificata in aspectele activitatii organizationale. De asemenea, am mai prezentat un punct de vedere alternativ, care sugereaza ca, de fapt, cultura apare ca rezultat al interactiunilor si negocierilor dintre oamenii si grupurile unei organizatii. In sfarsit, am analizat modul in care poate fi schimbata cultura si am identificat problemele cu care se intalnesc in mod frecvent managerii cand incearca sa introduca schimbarea culturala. La sfarsitul acestei sectiuni ar trebui sa puteti intelege mai bine cultura propriei dumneavoastra organizatii si sa apreciati modul in care ea va afecteaza si influenteaza comportamentul ca manager. De asemenea, ar trebui sa fiti constient de dificultatile inerente cu care va puteti confrunta in incercarea de a schimba o cultura organizationala. Puncte cheie Culturile organizationale exista peste tot, dar sunt destul de greu de definit. Cultura este un factor determinant pentru performanta organizationala. Cultura include reguli si comportamente formale si informale: 'modul in care se procedeaza pe-aici'. In descrierea ideii de cultura se pot utiliza diverse analogii: liant, aisberg, ceapa, umbrela. Cultura organizationala se manifesta prin doua tipuri de simboluri: 'de suprafata' si 'de profunzime' Trice si Beyer au identificat patru categorii de simboluri de profunzime care indica tipul culturii organizationale: - practicile; - formele de comunicare; - manifestarile materiale; - limbajul. Handy a analizat cultura din punctul de vedere al regulilor comune de comportare si a definit patru tipuri de culturi: - cultura de tip Putere (club); - cultura de tip Sarcina; - cultura de tip Persoana; - cultura de tip Rol. Este important sa intelegem si cultura altor organizatii. Culturile negociate reflecta diversitatea valorilor si practicilor din cadrul organizatiilor, cu avantajele si dezavantajele lor. Programele de schimbare culturala au adesea patru etape: se analizeaza cat de bine mai corespunde cultura curenta mediului; se dezvolta unui model de cultura adecvat; se implementeaza programul de schimbare culturala. se consolideaza noua cultura organizationala Hendry si Hope au identificat patru obstacole in calea schimbarii culturale: - rezistenta si persistenta culturii curente; - complexitatea schimbarii culturii; - contradictii in cultura dorita; - nepotriviri intre valorile individuale si cele organizationale. CONCEPTE EXPLICATE Ce este cultura organizationala? Ce este? Cultura organizationala este intangibila; culturile exista peste tot, dar sunt destul de greu de definit.. Cultura include reguli si comportamente formale si neformale: 'modul in care se procedeaza pe-aici'. Cultura organizationala nu reprezinta regulile oficiale despre cum trebuie sa se faca lucrurile, cu toate ca acestea pot reflecta si forma o parte din cultura. In majoritatea organizatiilor, exista si sisteme neoficiale pentru desfasurarea activitatii In descrierea ideii de cultura se pot utiliza diverse analogii. Morgan compara cultura cu: 'liantului social',aisbergul ,ceapa,umbrela Cultura unei organizatii este " personalitatea" sau identitatea acesteia. McLean si Marshall (1993) ne ofera o definitie mai detaliata a culturii:"Cultura organizationala reprezinta un ansamblu de traditii, valori, proceduri , convingeri si atitudini care creeaza contextul activitatii intr-o organizatie. Cum se manifesta Wilson si Rosenfeld (1990)ne arata cum se manifesta cultura, in sine:"valorile, ideologiile si premisele de baza. care indruma si modeleaza comportamentul individual si in afaceri. Aceste valori sunt evidente in factorii mai tangibili, cum ar fi povestirile, ritualurile, limbajul  (jargonul), decorarea si aranjarea birourilor, precum si stilurile predominante in care se imbraca salariatii." Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate Importanta Cultura este un factor determinant pentru performanta organizationala. Cultura organizationala poate fi o bariera ,asa cum se arata in articolul lui Gill (1999)-Incompatibilitatea culturilor organizationale este motivul esecului multor fuziuni. Cand au loc intre organizatii provenind din culturi nationale diferite, problemele se multiplica, in special cele legate de conducerea unor echipe multiculturale. Pentru a avea succes in situatiile in care sunt implicate mai multe culturi, companiile trebuie sa munceasca din greu pentru a dobori barierele si pentru a-i intelege mai bine pe oameni si a le raspunde corespunzator Intelegerea culturii organizatiei dvs. va poate ajuta sa vedeti cum ii afecteaza pe cei care lucreaza acolo, inclusiv pe dvs., ca manager. Identificare Printre modalitatile de identificare a culturii organizationale ,sunt: exercitiul noului venit ; consecintele ce apar cand cineva incearca "sa sparga tiparele"; povestirile, glumele,eroii si personajele negative ; reactia organizatiei in fata unui eveniment neobisnuit sau nefamiliar ; comparatiile intre organizatii ; ceea ce izbutiti sa intelegeti cand ceea ce va era familiar devine strain. Modele ale  unei culturi impartasite Folosirea simbolurilor Cultura organizationala se manifesta prin doua tipuri de simboluri : simboluri "de suprafata" si simboluri "de profunzime" Simbolurile vizibile ,"de suprafata",sunt cele folosite deliberat ca sa creeze pentru a crea o imagine a organizatiei Simbolurile discrete ,sau "de profunzime",sunt manifestarile concrete ale modului in care se realizeaza activitatea in organizatie si sunt mai putin spectaculoase Trice si Beyer (1984)au identificat patru categorii de simboluri de profunzime care indica tipul culturii organizationale: Practicile-ritualurile, ceremoniile si obiceiurile cu diferite forme de manifestare formele de comunicare- istorisiri, mituri, 'epopei', 'legende', snoave, simboluri si sloganuri manifestarile materiale- amplasarea, birourile comune sau individuale, bufetul sau bonurile de cantina, tinuta vestimentara acceptata, afisele, retelele de calculatoare, mobilierul ,etc limbajul. Orice organizatie are un jargon, care reprezinta mai mult decat o forma prescurtata si convenabila de comunicare, pentru ca afecteaza, totodata, comportamentul oamenilor Cultura ca 'reguli comune' Handy (1988) a analizat cultura din punctul de vedere al regulilor comune de comportare si a definit patru tipuri de culturi: cultura de tip Putere (club

cultura de tip Sarcina

Caracteristica dominanta a culturii de tip Sarcina este orientarea sa catre activitate, catre proiecte; de aici decurge reprezentarea sa grafica sub forma unei retele, in care grupurile pot fi asamblate in diferite moduri, in functie de necesitati. Insoteste adesea structurile matriciale ,puterea fiind localizata mai ales in nodurile retelei.. Preocuparea centrala vizeaza indeplinirea lucrurilor necesare Pentru a spori eficacitatea individului si pentru a-l identifica cu obiectivele organizatiei,acest tip de cultura se bazeaza pe forta unificatoare a grupului. Probabil ca o caracteristica majora a culturii de tip Sarcina este faptul ca munca este privita ca rezolvarea unei probleme. Fiecare grup trebuie sa detina puterea de decizie necesara. O organizatie care poseda o astfel de cultura este extrem de adaptabila,grupurile fiind constituite special ca sa realizeze sarcini precise,dupa care pot fi reorganizate sau desfiintate. Asigurarea unei bune flexibilitati si a capacitatii de a reactiona la controlul exercitat de piata poate constitui o problema,in special daca o astfel de organizatie este mare.De asemenea, exista tendinta de a se trece la o cultura de tip Rol sau Putere ,atunci cand resursele devin deficitare.

cultura de tip Persoana

Culturile de tip Putere si Sarcina presupun ca scopurile unei organizatii sunt de importanta capitala.  Spre deosebire de ele, o cultura de tip Persoana plaseaza indivizii si interesele lor pe primul loc si vede organizatia ca un mijloc de indeplinire a scopurilor acestora.Influenta este impartita intre membrii organizatiei, iar puterea care se manifesta adesea este cea de expert. Cultura de tip Persoana este reprezentata ca o constelatie de 'stele' raspandite aleator Tipice pentru aceasta cultura sunt firmele mici sau asociatiile profesionale ,ca de exemplu :o grupare artistica, un cerc academic,un birou de avocatura sau un parteneriat de consultanta, in care oamenii sunt condusi in primul rand de propriile lor valori personale si profesionale. Membrii acestor culturi sunt destul de greu de condus,fiindca nu recunosc puterea pozitiei si,de obicei,isi pot permite sa recurga la amenintarea cu parasirea organizatiei,in cazul in care nu le sunt satisfacute pretentiile.Conducerea intereselor colective poate fi uneori exercitata prin rotatie. Pozitia de conducator este perceputa mai curand ca o sarcina neplacuta, dar necesara, nu ca un semn de distinctie, statut sau putere. De fapt, continuitatea unei asemenea culturi este total dependenta de cat de multa atentie accepta membrii ei sa-i acorde

cultura de tip Rol.

In practica, organizatiile pot contine caracteristici din toate cele patru categorii sau din nici una. Dar acest model permite analiza si critica de tip constructiv a modului de functionare a unei organizatii

Aceasta abordare se concentreaza in special asupra rolului de includere al culturii unei organizatii si exista pericolul ca cele patru culturi ale lui Handy sa fie considerate niste stiluri fixe sau 'determinate'. O organizatie este perceputa ca dezvoltand un anume etos, pe care managerii trebuie sa-l accepte si sa-l mentina.Cultura tinde sa fie considerata mai curand ca ceva ,ce organizatia are, decat ceva ce este creat, negociat si impartasit de toti cei implicati in organizatie si care poate evolua in timp. Culturile inseamna si conflict, nu numai consens, ori ca ele pot perpetua excluderile si inegalitatile, in aceeasi masura cu sentimentul de apartenenta si identitate.

Este important sa intelegem si cultura altor organizatii.

Culturi negociate

Culturile negociate reflecta diversitatea valorilor si practicilor din cadrul organizatiilor, cu avantajele si dezavantajele lor.

Prin contributia lor, oamenii construiesc si creeaza un sens individual si unul comun al identitatii organizationale.

In nici o organizatie nu exista o cultura unica si ca, probabil, exista tensiuni intre culturile dominante si cele subordonate.

Subcultura este orice forma de cultura locala, care se manifesta in cadrul uneia dominante. Grupurile dintr-o organizatie tind sa dezvolte sau sa-si negocieze propriile culturi - presupune ca notiunea de cultura a unei organizatii nu este ceea ce 'are' organizatia. Este ceva mult mai fluid, care este influentat, modelat si creat de fiecare persoana implicata in organizatie. Desi au subculturi complet diferite ,ele coexista in cadrul unei culturi dominante,cultura organizationala . Aceste sub-culturi profesionale pot intersecta alte culturi organizationale.

Aspecte pozitive ale unei culturi negociate

o      daca managerii si alte persoane trebuie sa-si petreaca timp cu negocierea culturii organizationale, ei pot lucra mai bine in grup si pot recunoaste ca alte grupuri au valori si practici diferite.

Printre aspectele negative identificate s-ar putea numara:

o      Responsabilitatea managerului este aceea de arbitru sau este doar de a permite, pur si simplu, grupurilor sa-si dezvolte propriile culturi, in loc de a incerca sa defineasca sau sa impuna un anumit stil sau etos cultural?

o      Exista riscul unor lupte interminabile intre diferitele grupari profesionale sau interese la nivel departamental.

o      Obiectivele organizationale pot fi greu de atins daca, pentru asta, se cere o unire a eforturilor, angajament colectiv si practici comune de lucru,mai ales in conditiile unei diversitati de valori, atitudini fata de consumatori si practici de lucru.

o      Oamenii - inclusiv managerii - pot aduce la locul de munca o serie de prejudecati culturale sau comportamente opresive , deoarece si ei privesc lumea prin sistemele lor proprii de referinta,au propriile perceptii si prejudecati. Ei trebuie sa se straduiasca sa faca in asa fel incat aceste atitudini sa nu fie o piedica in calea indeplinirii telurilor si respectarii valorilor organizatiei.

Schimbarea culturii organizationale

Programele de schimbare culturala au adesea patru etape:

1. se analizeaza cat de bine mai corespunde cultura organizationala curenta mediului extern;

Se refera la trecerea in revista a mediului extern al organizatiei si a culturii curente, pentru a vedea daca exista vreo nepotrivire.

2 . se dezvolta unui model de cultura adecvat;

Se dezvolta un model de cultura care se crede ca ar fi adecvat cerintelor mediului extern. Astfel de culturi dorite , au adesea titluri sau teme care tind sa exprime semnificatia lor atat pentru personal, cat si pentru mediul extern: 'calitate totala', 'orientare catre client', concentrare asupra utilizatorului' si 'spirit inovativ'

se instaleaza noua cultura.

Se stabileste un program de actiune ce cuprinde diferite initiative pentru dezvoltarea culturii dorite. El include, de cele mai multe ori, cursuri de instruire si management, o revizuire radicala a sistemelor operationale existente sau a fiselor posturilor, precum si initiative privind imbunatatirea comunicarii.Unele din aceste actiuni pot fi practice,tangibile - schimbarea aranjamentului birourilor - in timp ce altele sunt intangibile ,cum ar fi schimbari in comportamentul angajatilor.

se consolideaza noua cultura organizationala

Reprezinta fixarea noii culturi, care poate implica continuarea instruirii, noi proceduri de instalare si evaluare, intarirea constanta a mesajelor si celebrarea succeselor organizationale atribuite noii culturi.

Hendry si Hope au identificat patru probleme inrudite cu care se confrunta managerii  angajati intr-o schimbare a culturii organizationale:

Rezistenta si persistenta culturii organizationale existente

In timp ce din afara se poate simti nevoia de schimbare, organizatiile si angajatii acestora pot sa nu o considere necesara. A convinge o organizatie ca trebuie sa-si schimbe cultura este ca si cum ai incerca sa convingi pe cineva ca trebuie sa-si schimbe caracterul. Personalitatea si culturile sunt date; orice critica are sanse sa fie interpretata ca o greseala a celui care critica!

Conform parerii lui Hendry si Hope, culturile organizationale dominante reprezinta cunostintele acumulate adesea inconstient despre ceea ce a functionat pana in momentul respectiv. Prin urmare, indivizii tind sa vada propunerile de schimbare a culturii unei organizatii prin prisma culturii dominante.

Complexitatea schimbarii culturii

Culturile organizationale, afirma ei, constau dintr-o retea complexa de factori interdependenti, care variaza chiar de la un compartiment la altul al unei organizatii. Procesele, ritualurile, structurile puterii si comportamentele neformale nu pot fi schimbate prin dictat sau separat unele fata de altele.

Contradictiile din cultura dorita

Hendry si Hope sustin ca incercarile de a schimba o cultura de sus in jos sunt motivate de dorinta de a submina forta culturii dominante . Schimbarea culturii reprezinta incercarea managerilor din esalonul superior de a controla organizatia lor; cu toate acestea, cultura pe care o doresc ei proclama de obicei autonomia, creativitatea si inovatia. Puteti recunoaste aceste tensiuni din propria dvs. experienta.

Nepotriviri intre valorile individuale si cele la nivel de organizatie

Cei doi se intreaba cat de fezabila este impacarea tendintei spre individualitate in societatea moderna cu tendinta organizatiilor care doresc 'sa uneasca oamenii in jurul unor valori organizationale'. Ei sustin ca, daca indivizii accepta un sens al comunitatii la locul lor de munca, trebuie sa aiba cu adevarat incredere, sa respecte si sa sprijine comportamentul organizatiei lor.

Contact |- ia legatura cu noi -|
Adauga document |- pune-ti documente online -|
Termeni & conditii de utilizare |- politica de cookies si de confidentialitate -|
Copyright © |- 2024 - Toate drepturile rezervate -|

Management

Administratie Asistenta sociala Resurse umane

Analize pe aceeasi tema Managementul serviciilor publice - grile Motivatia si satisfctia in munca -premisele reusitei si succesului profesional Locul si rolul inginerilor in sistemele de management Plan de afaceri - s.c. kiu s.a. Schimbarea si dezvoltarea organizatiilor Metode de masurare a inteligentei emotionale Crearea avantajului concurential - federal Express (Fed Ex) Independenta profesionala - piatra de incercare Importanta si rolul managementului riscului in audit Modalitatile de finantare a activitatii institutiei publice

Ramai informat Informatia de care ai nevoie Acces nelimitat la mii de documente. Online e mai simplu. Contribuie si tu! Adauga online documentul tau.